Qué es el Change Management?

Tamaño: px
Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "Qué es el Change Management?"

Transcripción

1 Qué es el Change Management? Por Sergio Slipczuk Las estrategias de Change Management 1 o gerenciamiento de cambios se relacionan con la necesidad de organizar y monitorear cualquier cambio organizacional que suponga una variación importante en los sistemas de trabajo, en las tecnologías operativas o en la orientación del negocio. Porqué el gerenciamiento de cambios? En la década pasada, cualquier cambio operativo importante en un sector podía ser decidido por los responsables, que establecían su propio plan de trabajo y administraban la implementación como otra parte más de sus responsabilidades operativas. Hoy esa independencia de criterios es cada vez menos viable, porque la creciente integración de los procesos y sistemas provoca que cada cambio importante en un sector genere ondas expansivas muy intensas en los otros sectores ligados a los mismos ciclos de negocios. Cuando Ventas implementa un nuevo sistema de administración comercial, es probable que la onda expansiva del cambio sacuda a Expedición, a Cuentas a Cobrar, a Marketing y a Recursos Humanos. Como habitualmente cada Gerente tiene mejor control sobre su propio sector que sobre sectores ajenos, es natural que concentre sus energías en su propio campo de influencia, colocando en un segundo plano a los restantes sectores. Los resultados pueden volverse en contra de Ventas rápidamente como un efecto colateral del cambio en sus sistemas, cuando ciertos parámetros comunes a varios sectores pierdan consistencia, o ciertos procesos de otros sectores que toman como insumos a las ventas extravíen sus fuentes de referencia. Es cierto que la gente de Ventas no puede atender todos los frentes de la empresa, pero también es cierto que cada sector tiene sus propios objetivos y sus propias urgencias. Esta distancia entre intereses sectoriales e intereses comunes es la madre de todas las diferencias. El gerenciamiento de cambios aporta una mirada global imprescindible para evaluar los diversos impactos posibles de la transformación y establecer estrategias integradoras a fin de administrar con eficiencia el proyecto. Un problema cultural Copyright de Sergio Slipczuk. Derechos reservados. Prohibida su reproducción sin autorización del autor. 1 En los ambientes empresariales el término Change Management ha adquirido entidad propia, por lo que preferimos mantener su nominación en inglés, por lo menos en la introducción. 1

2 En realidad, el problema del gerenciamiento de cambios tiene dos aristas: Una es técnica y la otra es cultural. La primera se resuelve con relativa facilidad a partir de un relevamiento prolijo y un análisis profesional de las variables implicadas. La segunda exige mayor cuidado, porque incluye aspectos de percepción, posicionamiento y comunicación que afectan no sólo a los cuadros directivos, si no también a todo el personal del área que protagoniza el cambio, y también al resto del personal en contacto con ellos y con la información que ellos generan o consumen. Imaginemos la situación del encargado del turno noche de Expedición, el Sr. López, frente a un cambio en Ventas. Este señor probablemente carga con un desajuste del 20% entre los objetivos que debe cumplir y los recursos con que cuenta para cumplirlos. Sobre este estándar de presión, se acumulan la administración de urgencias, y se agrega seguramente el foco de atención colocado sobre algún parámetro de desempeño impuesto por su propio Jefe. Supongamos que para el nuevo sistema de Ventas la medición de los tiempos de entrega ha pasado a ser un parámetro clave, y por lo tanto se ha incluido en la nueva pantalla o el nuevo documento de Orden de Entrega. El Sr. López, que trabaja en un galpón muy alejado de las oficinas comerciales, y que en el mejor de los casos recibió una comunicación escueta sobre el cambio en el sistema de Ventas, intentará mantener su propia rutina y resolver sus propios problemas, que son aquellos por los cuales su Jefe lo mide habitualmente. Para la percepción de López, el indicador de tiempos de entrega o de cumplimiento de plazos es uno más de los 200 problemas que debe resolver cotidianamente. Pueden pasar semanas o meses hasta que la gente de Ventas descubra que el Sr. López resuelve el dato de los tiempos de entrega del modo más fácil para él, que no siempre resulta el modo más eficiente para Ventas. (Podría ignorarlo, olvidarlo, falsearlo, atenderlo aleatoriamente, etc.) López no está jugando una deuda o una venganza personal en la cuestión. Hace lo que puede, de acuerdo a su propia evaluación de prioridades y a lo que probablemente le indique su instinto de sobrevivencia en la Empresa. A esto nos referimos como un problema cultural. Si la cuestión de los tiempos de entrega no se hace un lugar prioritario en la percepción de López, el tema será resuelto luego de bastante tiempo, al costo de sucesivos errores, reprocesos y aclaraciones reiteradas. Dimensiones en el gerenciamiento de cambios 2

3 Buena parte de cualquier tablero de comando en el gerenciamiento de cambios obedece al más estricto sentido común. Aciertan los técnicos cuando imaginan que su propia experiencia y su inteligencia les alcanza para planificar un cambio que involucre la transformación de hábitos de trabajo en diferentes sectores. Pero según nuestra experiencia, el problema no consiste en qué hacer si no en cómo. Existen tres dimensiones en la administración de cambios: La técnica, la gestional y la relacional. La primera se refiere a los aspectos tecnológicos del cambio (redefinición de parámetros, incorporación de variables nuevas, desarrollo de mecanismos, etc.); la segunda apunta a los criterios de administración del trabajo en el nuevo escenario (toma de decisiones, manejo de recursos, negociación de prioridades, etc.); y la tercera incluye las nuevas condiciones de las relaciones que deben consolidarse para sostener a las dos anteriores en el tiempo. Figura 1 En las organizaciones de cultura sajona las dimensiones técnica y gestional son las más valoradas. En las organizaciones japonesas las dimensiones técnica y relacional son en ese orden las más valoradas, mientras que en las organizaciones de cultura latina la dimensión relacional es priorizada habitualmente tanto o más que la técnica. Qué significa esto en la práctica? Que en las culturas latinas la eficiente implementación de un cambio será directamente proporcional al grado de consenso que adquiera entre los grupos de poder de la Organización. Figura 2 Es claro el peso de poder que tienen el board, los accionistas, los clientes, el sindicato, los proveedores y el Gobierno. Lo que no siempre se considera es que el propio equipo de implementación, desde el momento de su designación, comienza a ocupar una posición de poder y a sufrir las vicisitudes de los juegos de poder en la Organización, y con frecuencia se olvida que los líderes informales y el personal que operará el nuevo sistema o método de trabajo también tienen una cuota de poder nada despreciable. 3

4 Las visiones románticas de las organizaciones suelen asociar el poder con la jerarquía, y esa perspectiva puede resultar fatal en el momento de las implementaciones. Si nos referimos al poder como la capacidad de afectar un plan de trabajo de manera intencional o inadvertida, para impulsarlo o frenarlo, existe mucha gente en la Organización con posibilidades de provocar efectos en la implementación de un cambio. Cuanto más integrado sea el nuevo sistema de trabajo o la nueva tecnología, mayor será el poder relativo de los operadores de baja jerarquía para afectar el proyecto. El impacto de las intervenciones individuales puede generarse por una acción a destiempo, por un error sistemático al cargar o recibir datos, por el desconocimiento de la nueva operatoria, por la incapacidad de resolver contingencias del modo adecuado para la lógica del proyecto, por la repetición de hábitos históricos en el nuevo contexto. Por otra parte, ningún cambio significativo se introduce en entornos neutros. Todos los ambientes de trabajo generan situaciones históricas que configuran verdaderas novelas de alianzas y enemistades, amores y rencores, que determinan la capacidad de respuesta y la plasticidad de los sectores internos para procesar un cambio. Si el cambio es efectivamente significativo no sólo afectará hábitos de trabajo individuales; también modificará relaciones horizontales y verticales dentro de cada sector involucrado y también entre sectores. Algunos sistemas de control de gestión fracasan por las dificultades de relación entre un jefe y sus colaboradores, cuando el personal no quiere ofrecerle información transparente a ese jefe. No se oponen a generar información de gestión; se oponen a entregársela a la persona con la que tienen diferencias históricas que ellos perciben como irreconciliables. Surgirán entonces las excusas más variadas y creativas para torpedear la recuperación de información, demorarla o descalificarla. De ese modo, un pequeño gran drama sectorial, desconocido por los estrategas del cambio, afectará la consistencia global del proyecto durante un tiempo valiosísimo, como es el comienzo de las operaciones, cuando debe demostrarse que el sistema efectivamente funciona y que sus beneficios son realmente atractivos. Finalmente, cada empleado desarrolla sus tareas sobre la base de una combinación variables de intereses personales e intereses organizacionales. En otros términos, las personas tienden a combinar sus propios intereses con los intereses de la Organización (objetivos, funciones, etc.) de un modo tal que sea posible desarrollar las tareas con cierto grado de ajuste entre lo que se debe hacer, lo que se quiere hacer y lo que se puede hacer. Ciertas personas desarrollan la habilidad de organizar su trabajo de tal modo que nunca se adviertan las fallas de sus competencias laborales para ese puesto. Algunos enfocan 4

5 sus tareas a la creación de rutinas fácilmente administrables, mientras que otros necesitan moverse en escenarios creativos, donde todo es percibido como urgente y nada queda documentado. Cualquier cambio masivo impactará de una u otra manera en las competencias estabilizadas por el personal para desarrollar sus tareas. Para la mayoría de la gente, un estímulo que cambie las competencias requeridas para desempeñar sus funciones resulta una amenaza. La resistencia pasiva es el mejor recurso de los que no tienen jerarquía adecuada para desarrollar una oposición abierta a un cambio. El método es tan fácil como efectivo: Se dice que sí pero se actúa como si fuera no. Cuando alguien intenta pedir explicaciones puntuales siempre aparece alguna excusa que valida el no, mientras se declaman los aparentes compromisos por el sí. La única manera de que una persona o un sector se involucren proactivamente en un cambio, la única manera de que aporten iniciativa además de obediencia, es lograr una transacción adecuada entre los intereses particulares y los intereses organizacionales que impulsan el proyecto de cambio. Esa transacción debe parecer justa a los implementadores del cambio y a los que deben operarlo o protagonizarlo en el día a día, considerando que los criterios de justicia varían en cada entorno y con cada interlocutor. Si un sector deberá invertir tiempo y recursos para un proyecto que no es propio, probablemente demande a cambio algún tipo de protagonismo público en la difusión de los avances del proyecto, o tal vez requiera algún beneficio propio como el acceso a información que hasta ahora no disponía o quizás la mejora de algún procedimiento interno que le permitiría un adecuado retorno de inversión. Estas transacciones nunca son demasiado explícitas. Nadie se arriesgaría a plantear abiertamente condiciones para colaborar en una implementación que viene con la firma de la Dirección o la Gerencia General. Sin embargo, especialmente en las culturas latinas, la especulación sobre el beneficio obtenido por la colaboración en un proyecto organizacional que es impulsado por otro sector, siempre forma parte de las reglas informales del juego interno. Tampoco la Gerencia General arriesgará todo su poder de convocatoria en un único proyecto, simplemente porque su negocio es sostener una adecuada influencia sobre todos los sectores internos, mantener a todas las áreas comprometidas con la marcha general de la Organización. Cuando los implementadores del proyecto no logran resolver autónomamente las dificultades de relación con todas las áreas involucradas, tienden a exagerar la búsqueda de apoyo de las máximas autoridades de la Organización. 5

6 Para la Gerencia General, el apoyo exagerado a un proyecto de cambio supone el riesgo de distanciarse de las otras áreas a las que también necesita comprometidas con otros temas y otros proyectos. Por ese motivo, y por la probabilidad de que el proyecto resulte mal implementado y fracase, la Gerencia General tiende habitualmente a impulsar limitadamente un proyecto de cambio, sin arriesgar todo su prestigio en ese único tema, sin apostar todas las fichas de su imagen interna en un único juego. La pericia de un equipo de implementación para jugar los juegos de poder propios de un proyecto de cambio, consiste en no abusar del apoyo político que la Gerencia General puede aportarle al proyecto. En varias oportunidades los Directivos nos han señalado las dificultades que les ocasionan los implementadores que intentan resolver cualquier diferencia aplicando la doctrina de la imposición unilateral, cargando el costo político a la cuenta de los máximos responsables de la Organización. No es un tema sencillo. Cómo se le explica a un Gerente de Marketing, a un Director de Prestaciones Médicas o a un Secretario Académico, que su proyecto es muy importante para la Organización, pero no más importante que la Organización? La sutil diferencia entre entusiasmo y soberbia puede resultar vital en ambientes laborales donde todos manejan temas prioritarios, donde a nadie le sobran recursos y donde los equilibrios suelen ser muy inestables. Herramientas del gerenciamiento de cambios: El relevamiento. Las herramientas de la administración de cambios no son novedosas. La mayor dificultad que observamos en este tema es que habitualmente se las considera como parámetros racionales independientes de la cultura de la empresa. Nuevamente, la clave no es tanto el qué si no el cómo. Décadas de privilegio absoluto en la consideración de parámetros cuantitativos, nos han enseñado que los indicadores duros de una implementación no siempre representan con exactitud la totalidad de los movimientos sociológicos involucrados en el proyecto. Se puede llegar a tiempo, pero con procesos tan improvisados que a poco de andar comenzarán a derrumbarse. Es posible alcanzar la cifra esperada, pero al costo de provocar tantos enemigos que la implementación será torpedeada sistemáticamente hasta lograr su desinstalación. Sabemos que muchas ventajas grandilocuentes difundidas con cifras impactantes pueden esconder bajo la alfombra costos ocultos iguales o mayores a los beneficios declamados. La clave de los proyectos de cambio no está en lograr los objetivos prometidos de cualquier manera, si no en obtener un proyecto sustentable a mediano o largo plazo. 6

7 En tanto la implementación de cambios en una cultura laboral supone la administración de intangibles, los parámetros a considerar exceden las relaciones matemáticas o los indicadores objetivos de tiempo. Es decir, resultarán tan importantes los parámetros cualitativos como las variables cuantitativas. El relevamiento previo al diseño del proyecto de cambio sigue siendo un tema básico. Pero es conveniente no limitar el relevamiento a las cuestiones técnicas, y avanzar también sobre indicadores de gestión y de relaciones. Es decir, el manejo de las órdenes de pago de una empresa, de los expedientes de un juzgado, de las historias clínicas de un hospital o de las evaluaciones de una institución educativa, tiene además de las implicancias tecnológicas una serie de efectos en la gestión y en las relaciones entre personas y sectores. Ese tipo de cambos probablemente exigirá implementar nuevas modalidades de administración del tiempo o de resolución de prioridades, y seguramente reclamará nuevas formas de interacción entre el personal de los sectores afectados por el cambio. Sin un adecuado mapa de poder que considere los intereses explícitos e implícitos de los protagonistas, difícilmente puedan anticiparse los focos de conflicto, y seguramente resultará más complejo formular una hipótesis de fracaso. El implementador que no formule una adecuada hipótesis de fracaso puede creer que cualquier cosa que suceda en el proceso es parte del camino al éxito. El olvido de esta regla obvia es, en nuestra experiencia, un Talón de Aquiles en muchos proyectos de cambio. Obviamente nadie quiere concluir un proyecto en un fracaso. Pero lo cierto es que muchos proyectos de implementación terminan construyendo en la cultura de la Organización un consenso de decepción, aún cuando no sean formalmente desactivados. Se trata de un riesgo que debe ser calculado. El relevamiento debe incluir además las competencias disponibles y las requeridas por el nuevo proyecto. Pero en las culturas latinas relevar conocimientos y habilidades es una cuestión sumamente espinosa. La magnitud de la carga emocional relacionada a las cuestiones de desempeño en los ambientes latinos, impide utilizar los clásicos formularios de relevamiento y exige desarrollar estrategias más sutiles y creativas para lograr información relevante, precisa y operacionalizable. Un recurso diagnóstico que hemos utilizado frecuentemente es la construcción de un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Amenazas y Debilidades) del proyecto, considerando a las fortalezas y debilidades inherentes al cambio y a las amenazas y oportunidades que ofrece la cultura de la Organización para su implementación. El diseño del proyecto 7

8 En lo relativo al diseño del proyecto de cambio, es importante considerar la fórmula empírica según la cual el grado de sustentabilidad del proyecto será directamente proporcional al grado de participación de los sectores involucrados en el diseño. 2 Es en este aspecto en el que se pone en evidencia la cintura política de los implementadores. Un diseño exageradamente deliberativo demandará siglos hasta comenzar la implementación, mientras que un diseño excesivamente autónomo demandará siglos para finalizar la implementación. La fórmula más eficiente consiste en fijar la estructura de diseño (con criterios que respondan a los objetivos del proyecto, pero sobre la base de los modelos tolerables por la cultura) y abrir los detalles finos a la participación de cada sector involucrado. La principal dificultad para definir un diseño eficiente (máximos logros con mínimos recursos) no es técnica, es cultural. Los responsables de definir el diseño de un proyecto de cambio tienden naturalmente a plantearse el modo más conveniente de operar los procesos de cambio, considerando todas las variables que pueden imaginar, en un contexto de laboratorio, aislado en algún grado de la dinámica organizacional. Pero para las personas que operan los procesos, las urgencias y los imprevistos cotidianos configuran otra percepción muy diferente de la realidad. Analizar una operación quirúrgica, con sentido prospectivo o retrospectivo, no es lo mismo que estar operando en el quirófano. El gran desafío de los diseñadores es acortar todo lo posible la distancia entre sus propios criterios sobre lo correcto y los criterios existentes en las áreas operativas, considerando los patrones culturales del entorno además de sus propios valores sobre lo adecuado y lo inconveniente. Cuanto menos se considere los valores reales de la cultura organizacional, mayor será la distancia entre la teoría y la práctica, y mayor será el impacto entre el diseño teórico y la capacidad real de operar los cambios. El campo de investigación de los diseñadores en este especto debería orientarse a dos puntas: Hacia sí mismos, hacia sus propios pre-juicios; y hacia el entorno, hacia los valores, intereses y prácticas cotidianas instaladas entre la gente que opera diariamente los procesos y toma decisiones basadas en el peso de la tradición. La estrategia de comunicación 2 Existe una profusa bibliografía que demuestra las ventajas en eficiencia que producen las implementaciones participativas de proyectos complejos. Ver Capital Social y cultura: Claves estratégicas para el desarrollo de Bernardo Kliksberg y Luciano Tomassini. Fondo de Cultura Económica. Buenos Aires. 8

9 Sin duda la comunicación es la vedette de cualquier proyecto de cambio, no sólo por su visibilidad si no también porque constituye un prerrequisito básico de cualquier implementación. Antes de llegar al punto de la comunicación es necesario decidir cuál será el posicionamiento 3 público del proyecto. Los implementadores tienden por lo general a posicionar técnicamente al proyecto de cambio porque ese es el aspecto que mejor dominan, pero no es por lo general el aspecto que más le interesa al personal de la Organización. Que la nueva central automática de comunicaciones telefónicas (Call Center) tenga tecnología digital, se conecte con la base de datos de clientes, sea de fácil mantenimiento, registre todo el flujo de comunicaciones y opere automáticamente con mensajes preprogramados, puede resultar muy estimulante para los especialistas en telecomunicaciones y sistemas. Sin embargo, para el personal de los distintos sectores internos que antes tenían acceso telefónico directo al exterior, la introducción de esa tecnología puede ser percibida como una complicación a las rutinas de trabajo habituales, por lo que el proceso de adaptación probablemente sea administrado a desgano, sin seguir las instrucciones de operación y culpando al nuevo sistema de casi cualquier problema operativo. Un posicionamiento incorrecto del proyecto puede alentar las reacciones persecutorias del personal, generar quejas de los usuarios intensivos de llamadas telefónicas, provocar reclamos por las funciones mal utilizadas y terminar transformándose en una molestia cotidiana cuando en realidad debería facilitar y potenciar el trabajo de todos. En grandes organizaciones resulta prudente establecer un tipo particular de posicionamiento para cada sector involucrado. Esto es posible, porque de un mismo proyecto se pueden acentuar ciertos aspectos para un sector o nivel y enfatizar otros aspectos para públicos diferentes, sin que los diversos posicionamientos resulten contradictorios entre si. Cualquier estrategia de comunicación debe considerar los diferentes tipos de públicos a los que se orienta. No a todos se llega con el mismo mensaje ni por los mismos canales. La ventaja de segmentar los diferentes públicos del proyecto, consiste en asegurarse una llegada más efectiva a cada uno, considerando los parámetros culturales de cada nivel o especialidad considerada. Cuál segmentación es más adecuada? En algunas organizaciones con distancias jerárquicas muy marcadas, tal vez resulte más productivo segmentar por niveles 3 Entendemos por posicionamiento a la construcción intencional del enfoque, la perspectiva o el concepto central por el cual se espera que los destinatarios identifiquen al proyecto, incluyendo las ventajas del proyecto, tanto para la Organización como para el personal. 9

10 jerárquicos, mientras que en las organizaciones muy departamentalizadas, la segmentación por especialidad es con frecuencia preferible. De manera proporcional a la complejidad de la Organización, una estrategia comunicacional debe plantear técnicas sofisticadas para introducir estímulos múltiples, convergentes y sostenidos en el tiempo. En entornos organizacionales sometidos a la presión del exceso de objetivos y la carencia de recursos, se verifica habitualmente una fuerte saturación de estímulos comunicacionales. Cualquier estrategia comunicacional deberá sortear el enjambre cotidiano de mensajes para sobresalir y llegar efectivamente a la percepción de los destinatarios. No son los mails o la cartelera de eventos sociales los vehículos adecuados para lograr ese objetivo. La creatividad de los mensajes, la originalidad de los medios utilizados y la capacidad de llegar al corazón más que a la cabeza de la gente, son los aspectos críticos que marcan la diferencia entre generar información y crear consenso. Una estrategia de comunicación eficiente, debe apuntar a crear consensos, no a disparar datos. En ese sentido, el efecto de la estrategia comunicacional debe ser medido no por el presupuesto ni por la estética de los mensajes, si no por su capacidad de modificar la percepción de los destinatarios. Si se quiere medir la efectividad comunicacional, debe consultarse a los destinatarios de la comunicación. Un mensaje no es únicamente una pieza publicitaria. La difusión pública del cronograma del proyecto -con sus atrasos y adelantos-, la visita del Director al sector donde se implementan los cambios, el rumor sobre un informe crítico, o la carencia de información pública sobre el avance del proyecto, son también mensajes de alto impacto en la Organización. Por lo general en las organizaciones, como en la sociedad, los vacíos de información no permanecen huecos mucho tiempo: Alguien los llena, con lo que tiene a mano o lo que más le molesta. No es raro que los implementadores, absorbidos por el proyecto, saturen su tiempo en el frente interno del proyecto y cuando por fin salen al escenario público, se encuentren con una platea hostil por los efectos de rumores o informaciones caprichosas que nadie acierta a saber de dónde salieron. Si en los comienzos de la operación del cambio ya implementado, no se comunican evidencias perceptibles sobre sus ventajas, la enorme cantidad de personal expectante sobre el cambio, volcará sus opiniones hacia el bando de los detractores. Un cambio que en sus comienzos encuentra los pulgares hacia abajo en los consensos internos, difícilmente logre remontar esa pendiente. La gente obedecerá lo mínimo imprescindible para evitar castigos, pero retaceará iniciativa, concentrará su esfuerzo en 10

11 otros temas, evitará involucrarse en un tema que carga con el sambenito de no funcionó. Desde la percepción de los integrantes de la Organización, la comunicación sobre el cambio no es un aspecto del proyecto, es el proyecto. La gente percibe los proyectos de cambio desde su propia interpretación de la información que recibe. 4 En la Figura 3 se señala uno de los circuitos típicos de traslado de información top down por niveles, donde cada nivel jerárquico convoca a sus colaboradores para transmitirles un mensaje oficial, usualmente con el apoyo de videos, gráficas o documentos de soporte. Figura 3 Figura 4 En la Figura 4, se señala una estrategia diferente, basada en el concepto de la creación de Internet, donde unos pocos nodos distribuyen la información bajo el criterio de multiplicación de redes de comunicación. Como puede observarse, la primera figura resulta más ordenada y metódica, mientras que la segunda parece más caótica y dispersa. El esquema de la Figura 4, bien puede representar los circuitos de distribución de rumores que, como es sabido, resultan habitualmente mucho más eficientes que cualquier estrategia formal de comunicación. Los consensos organizacionales se construyen siguiendo el modelo de redes, no cubren a toda la estructura pero avanzan por los canales más permeables para multiplicar el mensaje con mayor intensidad, alcances más amplios y en mucho menos tiempo que las estrategias formales de la Figura 3. El motivo de la eficacia del sistema de redes pueden encontrarse en que respeta las configuraciones espontáneas construidas por la cultura organizacional. No fuerza nada, avanza por donde hay menos resistencia. La estrategia de capacitación 4 Hace tiempo los investigadores en comunicación social determinaron que la gente percibe no mucho más que el 7% del total del texto de un mensaje, y que ese porcentaje lo interpreta bajo la lupa de sus propias expectativas e intereses. Ese porcentaje aumenta significativamente en el caso de las imágenes. 11

12 La mayoría de los proyectos de cambio incluyen necesidades de capacitación, y uno de los obstáculos que deben sortear los implementadores es que las estructuras formales de capacitación no siempre ajustan su lógica operativa a las necesidades de los proyectos. Un área de capacitación demasiado impregnada en las modalidades clásicas de entrenamiento (docente, aula, slides de Power Point) generará propuestas rígidas que implican altos costos en entrenamiento y en horas de trabajo caídas. Movilizar a un porcentaje importante del personal fuera del lugar de trabajo, en el momento en que carga con el exceso de tareas propio de la implementación del cambio, resulta una situación difícil de manejar. Existen múltiples posibilidades de entrenamiento que reducen los problemas logísticos y generan soluciones interesantes, si se le asigna al tema la prioridad adecuada. Antes que el e-learnig, que demanda una infraestructura tecnológica sofisticada y que no resuelve todas las necesidades de capacitación, existen opciones de capacitación a distancia, alternativas de actividades de sensibilización 5, posibilidades de acciones de comunicación con contenidos didácticos. El repertorio es tan amplio como la creatividad y el entusiasmo de los implementadores y los especialistas de la Organización. Es importante en este punto recordar que la administración de cambios es un proceso con vida propia, que crece, se reduce, se adormece y explota de acuerdo a las dinámicas simultáneas que se generan espontáneamente en la Organización, con autonomía de los plazos y las etapas programadas. Del mismo modo que la estrategia comunicacional debe seguir los ritmos del proceso de cambio, la estrategia formativa debe adaptarse a las transformaciones en el interior del propio proceso de implementación. La mente humana intenta ordenar los procesos sociales para comprenderlos y controlarlos. Pero la lógica mecánica tiene pocos puntos de contacto con la lógica organizacional. Los procesos sociales siguen movimientos difíciles de fijar en un mapa. La sensación de caos que produce un proceso de implementación en plena ejecución, no es diferente al vértigo que cualquier persona percibiría si pudiera ingresar en el torrente sanguíneo de un animal vivo. La expectativa de estabilidad, congruencia y previsibilidad obedece más a la ansiedad que provoca la incertidumbre que a la posibilidad efectiva de administrar los cambios reales como cuando fueron imaginados en los borradores del diseño. 5 La capacitación apunta al desarrollo de conocimientos, mientras que la sensibilización enfoca el desarrollo de actitudes favorables al cambio, ubicándose a mitad de camino entre la venta y la formación. 12

13 El seguimiento El último aspecto central del gerenciamiento de cambios considerado en este artículo es el seguimiento, que habitualmente es relegado a un espacio menor dentro de los recursos asignados a los proyectos, por diferentes motivos. El seguimiento de un proceso de implementación de cambios se aplica al monitoreo de cada una de las actividades previstas, y a la revisión de los indicadores claves del cambio luego de finalizada su implementación. En ocasiones, los indicadores de la evolución del proyecto de implementación son desactivados para evitar mostrar lo que es evidente: El atraso del proyecto. Se pierde de este modo una buena herramienta para movilizar a todos los implicados en el proyecto, lo que termina cronificando las demoras. Esta evidente paradoja (cronificar las demoras al no mostrar los desvíos en el tiempo) se relaciona con aspectos culturales más que con los criterios técnicos del proyecto. En ciertas organizaciones el monitoreo de los temas es conducido por las urgencias, y la percepción de prioridades se reenfoca constantemente hacia los últimos temas que aparecen en la agenda política, provocando que el cierre de muchos proyectos ingrese en una tierra de nadie. El desajuste crónico entre el exceso de objetivos y la carencia de recursos para administrarlos, debilita los mecanismos de seguimiento e instala la gestión en el corto plazo, tanto en relación al futuro como al pasado. Muchos directivos prefieren no pagar el costo de meterse a fondo en los procesos de seguimiento. Cuando la integración de los grupos de trabajo no es adecuadamente consistente, el seguimiento es delegado implícitamente a los niveles jerárquicos inferiores y desaparece gradualmente de los planes de trabajo...hasta que alguna explosión indica que nadie se encargó de recoger la pólvora dispersa por el piso. En los ambientes organizacionales con culturas de gestión desarrolladas, el monitoreo de los proyectos se opera por lo general definiendo indicadores claves (a veces numéricos y a veces gráficos) que en una rápida lectura permiten advertir el estado de cada proyecto. La creación de esos indicadores claves (o tablero de comando), no sigue ninguna regla universal y está sujeta a los consensos internos y a los códigos que se manejan en cada Organización. Pero un buen 6 tablero de comando es como un bisturí: dependiendo del uso que se le otorgue puede servir para curar o para hacer daño. 6 Bueno significa en este contexto: simple, ejecutivo, actualizable automáticamente. 13

14 Es el compromiso cultural sobre el seguimiento, más que las herramientas utilizadas, lo que determinará la capacidad organizacional de llevar la implementación a buen puerto. Conclusiones El problema central es garantizar una adecuada vinculación entre el cambio y el entorno, donde ambos deberán ajustarse mutuamente, pero sin perder sus características básicas. Cuando el peso del ajuste se recarga más allá de cierto límite sobre la cultura organizacional, cuando se excede la flexibilidad del sistema organizacional, comenzarán a surgir reacciones defensivas bajo la forma de falsas adaptaciones o ajustes superficiales que gradualmente impulsarán un retorno a la dinámica tolerable por los diversos grupos de poder. En este caso, aunque el proyecto de cambio ha mantenido sus rasgos característicos (lo que podría ser considerado un éxito por los implementadores), la presión del entorno tenderá desde múltiples instancias a neutralizar su impacto, a desnaturalizar sus objetivos, aumentando los costos y reduciendo los beneficios de la implementación en el mediano plazo. Cuando por el contrario, el peso del ajuste recae sobre el cambio, los factores centrales que justificaron el proyecto se desdibujan, los objetivos pierden su especificidad y los desvíos se transforman en crónicos hasta el punto en que pocos reconocen el sentido original que motivó el esfuerzo. En ese caso, los parámetros culturales tradicionales parecerían haber triunfado, pero como la existencia del proyecto no puede ser negada, la situación se transforma en un híbrido molesto donde todos sufren los costos y nadie reconoce los beneficios de una experiencia que, por la propia dinámica de la implementación, nunca puede retrotraerse hasta el tiempo anterior al proyecto. Entre esos extremos, la definición de éxito de un proyecto de cambio supone la capacidad de establecer una interacción creativa entre los implementadores y el resto de la Organización, desde una perspectiva amplia que permita abordar los problemas como eventos necesarios para garantizar el mutuo aprendizaje. Si todo sale más o menos bien, ni la Organización será la misma que era antes del proyecto, ni el proyecto será exactamente el mismo que fuera diseñado teóricamente. En los detalles aparentemente menores de esa interacción se juega la verdadera capacidad de cambio de todos los involucrados. 14

La Dinámica Digital y su Evolución

La Dinámica Digital y su Evolución La Dinámica Digital y su Evolución POR: DIANE NOBOA www.mediapressconsulting.com LA DINÁMICA DIGITAL Y SU EVOLUCIÓN La dinámica digital en las empresas aumenta en importancia, pero pocas implementan modelos

Más detalles

EL BALANCED SCORECARD: MEDICIONES QUE IMPULSAN EL DESEMPEÑO

EL BALANCED SCORECARD: MEDICIONES QUE IMPULSAN EL DESEMPEÑO EL BALANCED SCORECARD: MEDICIONES QUE IMPULSAN EL DESEMPEÑO El Balanced Scorecard monitorea todos los elementos importantes en la estrategia de una empresa, desde la mejora continua y las alianzas hasta

Más detalles

Guía Práctica para el Diseño de Proyectos Sociales

Guía Práctica para el Diseño de Proyectos Sociales Guía Práctica para el Diseño de Proyectos Sociales Marcela Román C. CIDE INTRODUCCION Las Políticas de focalización de la acción social del Estado y, en particular la educativa, están fundamentalmente

Más detalles

Guía para implementar mejores prácticas ambientales en organizaciones

Guía para implementar mejores prácticas ambientales en organizaciones Guía para implementar en organizaciones Contenido Presentación... 2 Qué son las Mejores Prácticas Ambientales... 3 Características principales de las MPA... 4 Dimensiones de las Mejores Prácticas Ambientales...

Más detalles

Marco de Competencias Maestros de Maestros

Marco de Competencias Maestros de Maestros Marco de Competencias Maestros de Maestros 1 PRESENTACIÓN El programa nacional de apoyo a la docencia denominado Red Maestros de Maestros, tiene el propósito de fortalecer la profesión docente, mediante

Más detalles

Autoevaluación Institucional con fines de Acreditación. Guía para la elaboración del Plan de Mejoramiento

Autoevaluación Institucional con fines de Acreditación. Guía para la elaboración del Plan de Mejoramiento Autoevaluación Institucional con fines de Acreditación Guía para la elaboración del Plan de Mejoramiento Contenido 1. Introducción... 4 2. Objetivo de la guía... 4 3. Aspectos a considerar... 4 3.1 Autoevaluación...5

Más detalles

LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD

LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD Por Jack Fleitman Actualmente los retos son muy diferentes a los que han enfrentado los profesionistas de la administración en épocas anteriores.

Más detalles

Planificación y Control de Proyectos

Planificación y Control de Proyectos Planificación y Control de Proyectos Planificando y controlando un proyecto Los proyectistas y los equipos de proyecto varían mucho en cuanto a como desarrollan sus proyectos, en la universidad y en los

Más detalles

Implementando un ERP La Gestión del Cambio

Implementando un ERP La Gestión del Cambio Artículos> Implementando un ERP - La Gestión del Cambio Artículo Implementando un ERP La Gestión del Cambio 1 Contenido Sumario Ejecutivo 3 Los sistemas ERP flexibilizan la gestión de la empresa y su cadena

Más detalles

Diseño de un Proyecto IV

Diseño de un Proyecto IV Diseño de un Proyecto IV El diseño del proyecto es el proceso de elaboración de la propuesta de trabajo de acuerdo a pautas y procedimientos sistemáticos como ya se mencionó, un buen diseño debe identificar

Más detalles

Mejores prácticas para el éxito de un sistema de información. Uno de los problemas de información dentro de las empresas es contar con datos

Mejores prácticas para el éxito de un sistema de información. Uno de los problemas de información dentro de las empresas es contar con datos ANEXO VI. Mejores prácticas para el éxito de un sistema de información Uno de los problemas de información dentro de las empresas es contar con datos importantes del negocio y que éstos estén aislados

Más detalles

La experiencia con los programas de

La experiencia con los programas de EL MODELO CIF DE ISMI COMUNICACIÓN PROACTIVA CON LOS CLIENTES No hay que esperar a que el cliente se queje, solicite más información o se interese por las últimas ofertas de la compañía, sino que ésta

Más detalles

Curso Planificación en Salud, Estrategias y Proyectos

Curso Planificación en Salud, Estrategias y Proyectos Curso Planificación en Salud, Estrategias y Proyectos Duración del curso 2 meses Dirección del curso Directora: Lic. Cecilia Spadafora Fundamentación Existe una necesidad creciente en las organizaciones

Más detalles

Calidad. Calidad en procesos y productos

Calidad. Calidad en procesos y productos Calidad Calidad en procesos y productos La calidad es el conjunto de características de un elemento, producto o servicio, que le confieren la aptitud de satisfacer una necesidad implícita y explícita.

Más detalles

Objeto del trabajo. Introducción

Objeto del trabajo. Introducción Título del trabajo: Gestión de programas y proyectos de mejora continua Autor: Kanterewicz, Pablo Mario Dirección de correo electrónico: pkant@pka-consult.com.ar Objeto del trabajo Este artículo tiene

Más detalles

NORMANDIA: Coaching para Ejecutivos

NORMANDIA: Coaching para Ejecutivos NORMANDIA: Coaching para Ejecutivos Herramienta de desarrollo profesional para enfrentar con éxito los nuevos desafíos laborales de la Nueva Economía Rubén Alzola Henzi KNOWLEDGE MANAGEMENT SERVICES SpA

Más detalles

CAPITULO III POR QUE NECESITA LA EMPRESA UN BALANCED

CAPITULO III POR QUE NECESITA LA EMPRESA UN BALANCED CAPITULO III POR QUE NECESITA LA EMPRESA UN BALANCED SCORECARD? Los empresarios se preguntaran por que necesitan mas indicadores, si con los financieros es suficiente, lo que no se dan cuenta es que así

Más detalles

1 2 Qué Hace Que Un Equipo De Trabajo Trabaje En Equipo?

1 2 Qué Hace Que Un Equipo De Trabajo Trabaje En Equipo? 1 2 Qué Hace Que Un Equipo De Trabajo Trabaje En Equipo? GERARDO LACOUTURE Probablemente, la frase trabajo en equipo sea una de las más utilizadas al momento de pensar en cuáles son los factores que nos

Más detalles

DIMENSIONES DE LA GESTIÓN EDUCATIVA

DIMENSIONES DE LA GESTIÓN EDUCATIVA DIMENSIONES DE LA GESTIÓN EDUCATIVA Equipo de diseño del diplomado Gestión Educativa para directivos de educación básica.. Documento de trabajo. UPN. 2003. Para el análisis y fundamentación de la práctica

Más detalles

MANUAL DE REFERENCIA

MANUAL DE REFERENCIA GOBIERNO DE CHILE MINISTERIO DE HACIENDA Dirección de Presupuestos MANUAL DE REFERENCIA GUÍA PARA IMPLEMENTACIÓN ISO 9001:2000 SISTEMA INTEGRAL DE ATENCIÓN A CLIENTE(A)S, USUARIO(A)S Y BENEFICIARIO(A)S

Más detalles

INFORMACIÓN RELACIONADA

INFORMACIÓN RELACIONADA INFORMACIÓN RELACIONADA Solucionar problemas para empresas de la industria del gas y el petróleo Soluciones de gestión de cartera de proyectos Primavera ORACLE ES LA COMPAÑÍA DE INFORMACIÓN Lograr objetivos

Más detalles

Capítulo VII. Administración de Cambios

Capítulo VII. Administración de Cambios Administración de Cambios Administración de cambios Tabla de contenido 1.- En qué consiste la administración de cambios?...97 1.1.- Ventajas...98 1.2.- Barreras...98 2.- Elementos...99 3.- Roles...99 4.-

Más detalles

Introducción al curso

Introducción al curso Introducción al curso El desarrollo económico actual y la necesidad de las empresas de ser competitivas están generando constantemente innovaciones en los mercados nacionales e internacionales en todos

Más detalles

Gestión de Proyectos A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Pmbok Guide) Profesor Guillermo E. Badillo Astudillo

Gestión de Proyectos A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Pmbok Guide) Profesor Guillermo E. Badillo Astudillo Gestión de Proyectos A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Pmbok Guide) Profesor Guillermo E. Badillo Astudillo Todas las slides siguientes están tomadas de la guía de los fundamentos para

Más detalles

Lo dijo Sam Walton: Existe. Cinco desafíos clave del CRM

Lo dijo Sam Walton: Existe. Cinco desafíos clave del CRM Cinco desafíos clave del CRM Michael Gorsage Su empresa tiene mejores productos, precios más reducidos y una tecnología más avanzada que sus competidores, pero éstos le llevan ventaja. Qué es lo que tienen

Más detalles

Estrategia de Apoyo a la Elaboración del Plan de Mejoramiento Educativo Manual estratégico

Estrategia de Apoyo a la Elaboración del Plan de Mejoramiento Educativo Manual estratégico Estrategia de Apoyo a la Elaboración del Plan de Mejoramiento Educativo Manual estratégico Estrategia de apoyo en la elaboración del Plan de Mejoramiento Educativo Manual Estratégico División de Educación

Más detalles

Evaluaciones Psicométricas

Evaluaciones Psicométricas Evaluaciones Psicométricas Candidato: DEMOSTRATIVO ILUSTRATIVO PRUEBAS APLICADAS: TERMAN GORDON CLEAVER LIFO COMPETENCIAS 1 Inteligencia Terman Nombre: Demostrativo Eficiencia: 86.49 Ilustrativo Edad:

Más detalles

MODELOS Y SISTEMAS DE CALIDAD EN LA EDUCACIÓN

MODELOS Y SISTEMAS DE CALIDAD EN LA EDUCACIÓN MODELOS Y SISTEMAS DE CALIDAD EN LA EDUCACIÓN OBJETIVO GENERAL El alumno analizará, la importancia de brindar productos y servicios con calidad; así como estudiar los fundamentos, autores y corrientes

Más detalles

El equipo de gestión y el Marco para la buena dirección

El equipo de gestión y el Marco para la buena dirección El equipo de gestión y el Marco para la buena dirección El material que se presenta a continuación fue elaborado para apoyar el análisis y la reflexión sobre el desafiante rol que cumplen el director y

Más detalles

LA SUSTENTABILIDAD COMO EJE TRANSVERSAL DE FORMACIÓN EN LA UNIVERSIDAD DE PAMPLONA

LA SUSTENTABILIDAD COMO EJE TRANSVERSAL DE FORMACIÓN EN LA UNIVERSIDAD DE PAMPLONA LA SUSTENTABILIDAD COMO EJE TRANSVERSAL DE FORMACIÓN EN LA UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Desde que en el año 1987 el informe Nuestro Futuro Común o informe Brundtland acuñó el concepto de Desarrollo Sostenible

Más detalles

Sistema Nacional de Evaluación y Certificación de Estudios

Sistema Nacional de Evaluación y Certificación de Estudios 13 Fotografía: Ariel da Silva. Sistema Nacional de Evaluación y Certificación de Estudios De personas jóvenes y adultas en Chile María Eugenia Letelier Gálvez Sistema de Evaluación y Certificación de Estudios,

Más detalles

Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración

Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración Tópico especial para gestión del mantenimiento La necesidad de un sistema de medición de la efectividad Mediante el uso de una o

Más detalles

Mejora Continua y Calidad Total

Mejora Continua y Calidad Total Universidad de Buenos Aires -Facultad de Ciencias Económicas Cátedras de Sistemas Administrativos y Calidad y Productividad Universidad de Belgrano Cátedra de Administración n I y II Instituto Universitario

Más detalles

Sin embargo el proceso de gestión de riesgos aplicado a cualquier actividad consta de las siguientes etapas:

Sin embargo el proceso de gestión de riesgos aplicado a cualquier actividad consta de las siguientes etapas: EL PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGO La gestión de riesgo se puede definir como el proceso de toma de decisiones en un ambiente de incertidumbre sobre un acción que va a suceder y sobre las consecuencias que

Más detalles

CATÁLOGO CURSOS INSTITUTO DE GESTIÓN EMPRESARIAL

CATÁLOGO CURSOS INSTITUTO DE GESTIÓN EMPRESARIAL CATÁLOGO CURSOS INSTITUTO DE GESTIÓN EMPRESARIAL 2014 www.ige.com.mx CURSOS Y CONSULTORÍA EN: Costos (ABC) Balanced Scorecard Adminsitración de Riesgos Administración de Clientes (CRM) La capacitación

Más detalles

El ABC del ERP. (Christopher Koch)

El ABC del ERP. (Christopher Koch) El ABC del ERP. (Christopher Koch) La aparición de los sistemas de gestión ERP (Planificación de recursos empresariales) parece ir lógicamente unida a la idea de la empresa sin divisiones en departamentos

Más detalles

IMPLEMENTACIÓN DE PRÁCTICAS PARA LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL

IMPLEMENTACIÓN DE PRÁCTICAS PARA LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL IMPLEMENTACIÓN DE PRÁCTICAS PARA LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL UNA MIRADA AL PROCESO Y SUS RESULTADOS Nombre Oscar Fernando Conferencista Rodriguez Bernal, I.C., M. Sc., PMP ECOPETROL Empresa 1

Más detalles

MODELO DE ASESORÍA A DISTANCIA PARA EL DISEÑO DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA EMPRESAS DEL SECTOR DE SERVICIOS ÁREA TEMÁTICA

MODELO DE ASESORÍA A DISTANCIA PARA EL DISEÑO DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA EMPRESAS DEL SECTOR DE SERVICIOS ÁREA TEMÁTICA MODELO DE ASESORÍA A DISTANCIA PARA EL DISEÑO DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA EMPRESAS DEL SECTOR DE SERVICIOS ÁREA TEMÁTICA: Diseño de contenidos educativos y formativos en línea. Isolina del

Más detalles

Diseño Organizacional. Lectura No. 8 Estructura y Diseño Organizacional

Diseño Organizacional. Lectura No. 8 Estructura y Diseño Organizacional Diseño Organizacional Lectura No. 8 Estructura y Diseño Organizacional Contextualización 1. Concepto 9. Características de las estructuras efectivas 2. Elementos de la estructura organizacional 8. Tendencias

Más detalles

Sinopsis de la gestión de programas de acuerdo con el estándar del Project Management Institute 1

Sinopsis de la gestión de programas de acuerdo con el estándar del Project Management Institute 1 Sinopsis de la gestión de s de acuerdo con el estándar del Project Management Institute Conceptos básicos Qué es un? Es un grupo de proyectos gestionados de modo coordinado para obtener beneficios y el

Más detalles

CRM SOLUTION KIT. Prodytec S.A. Año 2012

CRM SOLUTION KIT. Prodytec S.A. Año 2012 CRM SOLUTION KIT Este documento está orientado a proveer de un kit de colaboración para la correcta puesta en marcha de un sistema CRM. Está orientado a empresas con la iniciativa de incorporar o mejorar

Más detalles

MANUAL DE REFERENCIA

MANUAL DE REFERENCIA GOBIERNO DE CHILE MINISTERIO DE HACIENDA Dirección de Presupuestos MANUAL DE REFERENCIA GUÍA PARA IMPLEMENTACIÓN ISO 9001:2000 SISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Versión 05 Diciembre 2008 INDICE 1 Definición

Más detalles

GUÍA PARA LA FORMULACIÓN DE UN PLAN DE TRABAJO JUNTAS ADMINISTRATIVAS DE CENTROS DE EDUCACIÓN ESPECIAL

GUÍA PARA LA FORMULACIÓN DE UN PLAN DE TRABAJO JUNTAS ADMINISTRATIVAS DE CENTROS DE EDUCACIÓN ESPECIAL GUÍA PARA LA FORMULACIÓN DE UN PLAN DE TRABAJO JUNTAS ADMINISTRATIVAS DE CENTROS DE EDUCACIÓN ESPECIAL 1) IDENTIFICACIÓN A. Objetivo del Plan de Trabajo: Reflejar la programación organizacional y presupuestaria

Más detalles

MANUAL DE REFERENCIA

MANUAL DE REFERENCIA GOBIERNO DE CHILE MINISTERIO DE HACIENDA Dirección de Presupuestos MANUAL DE REFERENCIA GUÍA PARA IMPLEMENTACIÓN ISO 9001:2000 SISTEMA DE CAPACITACIÓN Versión 05 Diciembre 2008 INDICE Introducción... 3

Más detalles

Curso. Introducción a la Administracion de Proyectos

Curso. Introducción a la Administracion de Proyectos Curso Introducción a la Administracion de Proyectos Tema 5 Procesos del área de Integración INICIAR PLANEAR EJECUTAR CONTROL CERRAR Desarrollar el Acta de Proyecto Desarrollar el Plan de Proyecto Dirigir

Más detalles

e-commerce, es hacer comercio utilizando la red. Es el acto de comprar y vender en y por medio de la red.

e-commerce, es hacer comercio utilizando la red. Es el acto de comprar y vender en y por medio de la red. Comercio electrónico. (e-commerce) Las empresas que ya están utilizando la red para hacer comercio ven como están cambiando las relaciones de la empresa con sus clientes, sus empleados, sus colaboradores

Más detalles

APUNTES SOBRE ESTABLECIMIENTO Y DESPLIEGUE DE VALORES

APUNTES SOBRE ESTABLECIMIENTO Y DESPLIEGUE DE VALORES APUNTES SOBRE ESTABLECIMIENTO Y DESPLIEGUE DE VALORES Por: José Antonio Villagra Por qué Gestionar los Valores en la Organización? Los valores son un elemento esencial en el comportamiento de las personas

Más detalles

S. T. P. S. IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO CAPACITADOR.

S. T. P. S. IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO CAPACITADOR. S. T. P. S. IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO CAPACITADOR. DELEGACIÓN FEDERAL DEL TRABAJO EN EL ESTADO DE GUANAJUATO. DOM: FRACC. BUROCRÁTICO LOTE 16 MARFIL, GTO. CARR. GTO-JUVENTINO ROSAS KM. 3.5 1 LA FUNCIÓN

Más detalles

MONITOREO Y EVALUACIÓN

MONITOREO Y EVALUACIÓN Monitoreo y Evaluación de Proyectos Sociales Profesor: Héctor Fuentes C. El monitoreo y evaluación de proyectos es una herramienta de gestión usada para mejorar el desempeño de los proyectos, proveyéndole

Más detalles

MÉTRICAS DE SEGURIDAD DE LA INFORMACION Y GESTION DEL DESEMPEÑO CON EL BALANCED SCORECARD Ing. Carlos Ormella Meyer

MÉTRICAS DE SEGURIDAD DE LA INFORMACION Y GESTION DEL DESEMPEÑO CON EL BALANCED SCORECARD Ing. Carlos Ormella Meyer MÉTRICAS DE SEGURIDAD DE LA INFORMACION Y GESTION DEL DESEMPEÑO CON EL BALANCED SCORECARD Ing. Carlos Ormella Meyer Hay dos temas en seguridad de la información que pese a su limitada difusión se proyectan

Más detalles

La delegación significa responsabilidad y autoridad para funcionar y obliga a un proceso de rendición de cuentas y de control.

La delegación significa responsabilidad y autoridad para funcionar y obliga a un proceso de rendición de cuentas y de control. Una vez que se ha desarrollado el ejercicio de la planificación estratégica y la empresa ya tiene claro el camino a seguir y las metas a alcanzar, se prosigue a organizarse y a poner en marcha un desarrollo

Más detalles

capacitación de consultores conocimientos SAP habilidades proyectos de consultoría. desarrol o profesional ///

capacitación de consultores conocimientos SAP habilidades proyectos de consultoría. desarrol o profesional /// Inteleqtua es una empresa orientada a la capacitación de consultores que ofrece una formación integral que permite desenvolverse de manera exitosa en el ámbito laboral. Los cursos de Inteleqtua brindan

Más detalles

Metodología de la Intervención Comunitaria. Técnicas de Atención Comunitaria 2010

Metodología de la Intervención Comunitaria. Técnicas de Atención Comunitaria 2010 Metodología de la Intervención Comunitaria Técnicas de Atención Comunitaria 2010 Metodología de la intervención comunitaria "La metodología de gestión social planificada de Proyectos", Robirosa, Caldarelli,

Más detalles

Cómo Seleccionar y Desarrollar Líderes de Alto Potencial. La ciencia detrás de la selección y aceleración de la próxima generación del talento.

Cómo Seleccionar y Desarrollar Líderes de Alto Potencial. La ciencia detrás de la selección y aceleración de la próxima generación del talento. Cómo Seleccionar y Desarrollar Líderes de Alto Potencial La ciencia detrás de la selección y aceleración de la próxima generación del talento. Tabla de contenidos Quiénes son los Altos Potenciales?...

Más detalles

Muchos de los cambios que han tenido. Competencias TIC para el desarrollo profesional docente: una oportunidad para innovar.

Muchos de los cambios que han tenido. Competencias TIC para el desarrollo profesional docente: una oportunidad para innovar. Competencias TIC para el desarrollo profesional docente: una oportunidad para innovar APLICACIÓN PARA EL ÁREA Arleth Saurith Muchos de los cambios que han tenido lugar en los sistemas educativos como resultado

Más detalles

Plan operativo anual 2010

Plan operativo anual 2010 Plan operativo anual 2010 Objetivos estratégicos/operativos y de calidad del Servicio de Personal y Organización Docente [1] 15 de enero de 2010 0. INTRODUCCIÓN Los Estatutos de la Universidad de Jaén

Más detalles

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Apuntes N 2 2011 Administración de Empresas 1 Capitulo 6: PLANEACIÓN La toma de Decisiones: La Esencia del Trabajo del Gerente Administración de Empresas 2 Objetivos de Aprendizaje

Más detalles

TITULO: LA APLICACIÓN DE LAS TECNOLOGIAS INFORMATICAS Y CIBERNETICAS, UN NUEVO ESCENARIO PARA EL DESARROLLO DE LAS COMUNIDADES RURALES DE LA

TITULO: LA APLICACIÓN DE LAS TECNOLOGIAS INFORMATICAS Y CIBERNETICAS, UN NUEVO ESCENARIO PARA EL DESARROLLO DE LAS COMUNIDADES RURALES DE LA TITULO: LA APLICACIÓN DE LAS TECNOLOGIAS INFORMATICAS Y CIBERNETICAS, UN NUEVO ESCENARIO PARA EL DESARROLLO DE LAS COMUNIDADES RURALES DE LA REGION DE LA COSTA SUR. Autor: Leopoldo Ramon Garcia Larios

Más detalles

Ricoveri Marketing Ciclo de vida de un producto

Ricoveri Marketing Ciclo de vida de un producto Ricoveri Marketing Ciclo de vida de un producto El análisis del ciclo de vida del producto o servicio supone que estos tienen una vida finita; esto es parecido a lo que nos sucede a los seres vivos. Los

Más detalles

Procedimiento para la Evaluación de Competencias y Capacitación

Procedimiento para la Evaluación de Competencias y Capacitación Procedimiento para la Evaluación de Competencias y Capacitación Objetivo: Establecer los lineamientos para evaluar las competencias, diagnosticar las necesidades de capacitación y formular el Plan de Capacitación

Más detalles

LOS INDICADORES DE GESTIÓN

LOS INDICADORES DE GESTIÓN LOS INDICADORES DE GESTIÓN Autor: Carlos Mario Pérez Jaramillo Todas las actividades pueden medirse con parámetros que enfocados a la toma de decisiones son señales para monitorear la gestión, así se asegura

Más detalles

POLÍTICAS DE CALIDAD, SEGURIDAD, MEDIO AMBIENTE Y SALUD DE PETROBRAS CHILE

POLÍTICAS DE CALIDAD, SEGURIDAD, MEDIO AMBIENTE Y SALUD DE PETROBRAS CHILE POLÍTICAS DE CALIDAD, SEGURIDAD, MEDIO AMBIENTE Y SALUD DE PETROBRAS CHILE POLÍTICA DE CALIDAD Petrobras Chile asume el compromiso de suministrar productos y servicios de calidad, con un estilo innovador

Más detalles

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Definición de un sistema de gestión. Un sistema de gestión es un esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para garantizar que la organización realiza

Más detalles

Documento técnico ISO 9001

Documento técnico ISO 9001 Revisiones ISO Documento técnico ISO 9001 La importancia del riesgo en la gestión de la calidad El cambio se acerca Antecedentes y visión general de la revisión ISO 9001:2015 Como Norma Internacional,

Más detalles

B.2.2. Principios para la gestión de proyectos

B.2.2. Principios para la gestión de proyectos B.2.2. Principios para la gestión de proyectos La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, conocimiento técnico, herramientas y técnicas para planificar actividades a fin de satisfacer o

Más detalles

Qué es ser competente?... 3. Las áreas clave en la formación de un recaudador de fondos... 5. Comunicar la necesidad de apoyo...5

Qué es ser competente?... 3. Las áreas clave en la formación de un recaudador de fondos... 5. Comunicar la necesidad de apoyo...5 Contenidos Qué es ser competente?... 3 Las áreas clave en la formación de un recaudador de fondos... 5 Comunicar la necesidad de apoyo...5 La gestión de los recursos para la captación...5 El desarrollo

Más detalles

En el desarrollo tecnológico se distinguen cuatro fases: planificación, innovación y adaptación, asimilación y optimización.

En el desarrollo tecnológico se distinguen cuatro fases: planificación, innovación y adaptación, asimilación y optimización. TEMA 5: ASIMILACIÓN DE LA TECNOLOGÍA 5.1 Definición de la asimilación de la tecnología La asimilación tecnológica es un proceso de aprovechamiento racional y sistemático del conocimiento por medio del

Más detalles

Perfiles de Emprendedores

Perfiles de Emprendedores Perfiles de Emprendedores Diagnóstico de Habilidades Emprendedoras DIRECCIÓN GENERAL DE PROGRAMAS DE DESARROLLO EMPRESARIAL Taxonomía del Emprendedor La taxonomía para la segmentación de emprendedores

Más detalles

MARKETING. Clase 15. CONCEPTO DE PRECIO

MARKETING. Clase 15. CONCEPTO DE PRECIO Clase 15. CONCEPTO DE PRECIO Todas las organizaciones lucrativas y muchas no lucrativas deben establecer precios para sus productos o servicios. El precio es la cantidad de dinero que se cobra por producto

Más detalles

FUNDACIÓN HOSPITAL INFANTIL UNIVERSITARIO DE SAN JOSÉ

FUNDACIÓN HOSPITAL INFANTIL UNIVERSITARIO DE SAN JOSÉ PÁGINA 1 de 6 1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO Nombre del Cargo Nivel del Cargo Área o Dependencia Cargo superior inmediato Cargos subordinados Web Master Operativo - Profesional Comunicaciones Comunicadora

Más detalles

CAPÍTULO V. IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

CAPÍTULO V. IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD CAPÍTULO V. IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD 221 A continuación se describen las etapas que una empresa del sector metal mecánica, debe seguir y cumplir para implementar el sistema de gestión

Más detalles

CAPITULO V DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CAPITULO V DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL CAPITULO V DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Al hablar del balance scorecard, no deberíamos referirnos al mismo como Proyecto, sino más bien como Programa. Esto solamente para dar al balanced scorecard

Más detalles

dmnet Arquitectura Empresarial de Procesos

dmnet Arquitectura Empresarial de Procesos dmnet Arquitectura Empresarial de Procesos 23 de mayo 2010 Que los sistemas productivos sean técnica y operacionalmente capaces de generar el valor económico proyectado es sólo una condición necesaria.

Más detalles

Call Center Management. Preparado por CCtrainning

Call Center Management. Preparado por CCtrainning Call Center Management Preparado por CCtrainning CCTraining,Centro de Formación Profesional en Contact Center, entidad especializada en la capacitación del sector, realiza el Programa de formación Call

Más detalles

REPORTE REGIONAL ARGENTINA Tendencias en Argentina Tercerización del Project Management Por: Ana María Rodríguez, Corresponsal Internacional PMWT

REPORTE REGIONAL ARGENTINA Tendencias en Argentina Tercerización del Project Management Por: Ana María Rodríguez, Corresponsal Internacional PMWT REPORTE REGIONAL ARGENTINA Tendencias en Argentina Tercerización del Project Management Por: Ana María Rodríguez, Corresponsal Internacional PMWT Siguiendo el crecimiento de la economía en Argentina, el

Más detalles

Q-flow 3.1: Introducción a Q-flow

Q-flow 3.1: Introducción a Q-flow Q-flow 3.1: Introducción a Q-flow Código del manual: Qf310001ESP Versión: 1.1 Se aplica a: Q-flow 3.1 Última revisión: 13/12/2010 i Q f 3 1 0 0 0 1 E S P v 1. 1 Q - f l o w 3.1 Introducción a Q-flow Urudata

Más detalles

Guía de Reparación de Equipamiento

Guía de Reparación de Equipamiento Dirigida al Sostenedor y al Establecimiento Educacional Estimado Sostenedor y Director, El Ministerio de Educación se encuentra implementando el plan Tecnologías para una Educación de Calidad (TEC), que

Más detalles

Tecnología de la Información. Administración de Recursos Informáticos

Tecnología de la Información. Administración de Recursos Informáticos Tecnología de la Información Administración de Recursos Informáticos 1. Recursos informáticos: Roles y Responsabilidades 2. Áreas dentro del Departamento de Sistemas 3. Conceptos asociados a proyectos

Más detalles

Demanda y Oferta de Capacitación: Un Problema por Resolver. Región de Magallanes

Demanda y Oferta de Capacitación: Un Problema por Resolver. Región de Magallanes SERVICIO NACIONAL DE CAPACITACION Y EMPLEO SUBDEPARTAMENTO DE ESTUDIOS Demanda y Oferta de Capacitación: Un Problema por Resolver. Región de Magallanes Resumen Ejecutivo INSTITUCION EJECUTORA: Departamento

Más detalles

DIPLOMATURA CIENCIA DE LA GERENCIA

DIPLOMATURA CIENCIA DE LA GERENCIA DIPLOMATURA CIENCIA DE LA GERENCIA Teoría de restricciones - TOC Basados en los trabajos e investigaciones del reconocido autor y gurú de los negocios, el Dr. Eliyahu M. Goldratt, la UPB y AUGE, en asocio

Más detalles

DISEÑO CURRICULAR EN COLOMBIA. EL CASO DE LAS MATEMÁTICAS

DISEÑO CURRICULAR EN COLOMBIA. EL CASO DE LAS MATEMÁTICAS DISEÑO CURRICULAR EN COLOMBIA. EL CASO DE LAS MATEMÁTICAS Pedro Gómez 100514DisenoCurricularColombiav2 Este documento pretende describir las condiciones que regulan el proceso de diseño curricular en los

Más detalles

Pero que es el Data Mining? Como esta tecnología puede resolver los problemas diarios de las organizaciones? Cuál es el ciclo de vida de un DM?

Pero que es el Data Mining? Como esta tecnología puede resolver los problemas diarios de las organizaciones? Cuál es el ciclo de vida de un DM? Introducción En vista de los comentarios y sugerencias que nos hicieron, via mail y por chat, sobre la posibilidad de la creación de nuevo conocimiento, he creido conveniente introducir el tema Data Mining

Más detalles

CERTIFICADO EN MARKETING 360 Educación Empresarial

CERTIFICADO EN MARKETING 360 Educación Empresarial ESCUELA DE EMPRESAS Universidad San Francisco de Quito CERTIFICADO EN MARKETING 360 Educación Empresarial Antecedentes: La Escuela de Empresas es el centro de Educación Empresarial de la Universidad San

Más detalles

02 Qué debo saber del entorno de mi empresa

02 Qué debo saber del entorno de mi empresa El balance social 1. Qué es el balance social? Se concibe como un instrumento para contribuir a mejorar las condiciones de las organizaciones, tales como la calidad de vida del personal, optimización de

Más detalles

Conceptos de Metodología y Modelo. Relaciones

Conceptos de Metodología y Modelo. Relaciones Conceptos de Metodología y Modelo. Relaciones CRITERIOS orientan Se compone PRODUCTOS ASPECTOS DEL SISTEMA DE INFORMACION describe MODELO soportan HERRAMIENTAS Se compone METODOLOGIA De Complejidad del

Más detalles

ANEXO 2 Programa de Trabajo. Fecha:

ANEXO 2 Programa de Trabajo. Fecha: ANEXO 2 Programa de Trabajo DEL CONVENIO DE CONCERTACIÓN PARA LA REALIZACIÓN DE LAS ACCIONES DERIVADAS DEL PROGRAMA LIDERAZGO AMBIENTAL PARA LA COMPETITIVIDAD, QUE CELEBRAN POR UNA PARTE EL EJECUTIVO FEDERAL

Más detalles

Taller de Creatividad

Taller de Creatividad Taller de Creatividad Taller de Creatividad Febrero 2013 Documentación asociada al taller de Creatividad e Innovación Objetivos Conocer cómo desarrollar la creatividad individual y grupal de los y las

Más detalles

Planificación Estratégica

Planificación Estratégica Universidad de la República Unidad de Capacitación Programa de Gestión Universitaria Universidad de la República Unidad de Capacitación José Jorge (Tito) Martínez Fontana Programa de Gestión Universitaria

Más detalles

MENTOR, UNA ESTRATEGIA DE LARGO ALCANCE

MENTOR, UNA ESTRATEGIA DE LARGO ALCANCE MENTOR, UNA ESTRATEGIA DE LARGO ALCANCE Equipo base: Martha Patricia Ortiz Camacho Nancy Huertas Peña Equipo de Apoyo: Cristian Mauricio Amaya Martínez Víctor Gabriel Grosso Gómez Lina Fernanda Garrido

Más detalles

Términos definiciones

Términos definiciones Términos y definiciones 3Claves para la ISO 9001-2015 Términos y definiciones: ISO9001 utiliza una serie de definiciones ligadas a la gestión de la calidad, que también deben ser comprendidas por la organización

Más detalles

Liderazgo efectivo y ejemplar Los líderes de una organización, deben establecer directrices y crear la visión de centrarse en los clientes con

Liderazgo efectivo y ejemplar Los líderes de una organización, deben establecer directrices y crear la visión de centrarse en los clientes con Liderazgo efectivo y ejemplar Los líderes de una organización, deben establecer directrices y crear la visión de centrarse en los clientes con valores claros y visibles, de manera estratégica, balanceando

Más detalles

La Solución más eficaz para mejorar la gestión con sus Clientes

La Solución más eficaz para mejorar la gestión con sus Clientes La Solución más eficaz para mejorar la gestión con sus Clientes Distribuido por: 1 La. estrategia CRM le permitirá mejorar las relaciones con sus clientes actuales y potenciales, aportando una clara ventaja

Más detalles

MESA DE AYUDA ACI-395 IVAN ESCALONA (iescalonab@ripley.cl)

MESA DE AYUDA ACI-395 IVAN ESCALONA (iescalonab@ripley.cl) MESA DE AYUDA ACI-395 IVAN ESCALONA (iescalonab@ripley.cl) LOS ANALISTAS HELP-DESK A continuación se detallará las habilidades, conocimientos y capacidades deseables para un cargo de Analista de una mesa

Más detalles

ISO 9001:2015 Principales cambios

ISO 9001:2015 Principales cambios ISO 9001:2015 Principales cambios ISO 9001: 2015 se basa en el Anexo SL - la nueva estructura de alto nivel. Se trata de un marco común para todos los sistemas de gestión ISO. Esto ayuda a mantener la

Más detalles

Comunicación Institucional: un campo laboral para explorar

Comunicación Institucional: un campo laboral para explorar Comunicación Institucional: Virginia Bombardelli Resumen: La comunicación institucional es un campo de la comunicación aún no que aún falta explorar desde el ámbito académico. El periodista debe estar

Más detalles

INFORME RESUMEN TALLER PDE 2015-2025 FACULTAD DE MEDICINA Y ODONTOLOGÍA

INFORME RESUMEN TALLER PDE 2015-2025 FACULTAD DE MEDICINA Y ODONTOLOGÍA DIRECCIÓN DE GESTIÓN Y ANÁLISIS INSTITUCIONAL ÁREA PLANIFICACION INSTITUCIONAL INFORME RESUMEN TALLER PDE 2015-2025 FACULTAD DE MEDICINA Y ODONTOLOGÍA ÍNDICE I. INTRODUCCIÓN... 3 II. DESARROLLO... 4 2

Más detalles

ESCUELA DE EMPRESAS Universidad San Francisco de Quito. CERTIFICADO EN MARKETING 360 Educación Empresarial

ESCUELA DE EMPRESAS Universidad San Francisco de Quito. CERTIFICADO EN MARKETING 360 Educación Empresarial ESCUELA DE EMPRESAS Universidad San Francisco de Quito CERTIFICADO EN MARKETING 360 Educación Empresarial Antecedentes: Basados en la filosofía de Artes Liberales, la Escuela de Empresas de la Universidad

Más detalles

Evaluación de Gestión, Resultados e Impactos de Programas Públicos

Evaluación de Gestión, Resultados e Impactos de Programas Públicos Curso internacional PLANIFICACION ESTRATÉGICA Y POLÍTICAS PÚBLICAS La Antigua, Guatemala, mayo 2010 Evaluación de Gestión, Resultados e Impactos de Programas Públicos Eduardo Aldunate Experto ILPES/CEPAL

Más detalles

3.1. Concepto de Diseño y Planificación y Concepto de Estrategia Corporativa

3.1. Concepto de Diseño y Planificación y Concepto de Estrategia Corporativa Unidad III Diseño y Planificación de la Estrategia 3.1. Concepto de Diseño y Planificación y Concepto de Estrategia Corporativa Diseño El Diseño Estratégico es una actividad de proyectación, cuyo objeto

Más detalles

Colegio Colsubsidio Torquigua IED

Colegio Colsubsidio Torquigua IED PLAN DE MEJORAMIENTO - ÁREA: DESARROLLO EMPRESARIAL GRADO: TERCERO - SEGUNDO TRIMESTRE El plan de mejoramiento es una de las acciones propuestas para el mejoramiento del desempeño de los estudiantes, de

Más detalles