PROCOOLER: CHANGE MANAGEMENT. Proyecto Técnico

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1 PROCOOLER: CHANGE MANAGEMENT Proyecto Técnico Pedro Ascoz Agustín Germán E. López Sánchez Francesc Penalba García Marc Prósper i Serra 15/07/2009

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3 TABLA DE CONTENIDOS 1 DOCUMENTO IDENTIFICACIÓN INTRODUCCIÓN PRINCE 2 (2009) CHANGE MANAGEMENT: PROCESOS CAPTACIÓN DE PROPUESTAS DE CAMBIO O NUEVOS RIESGOS FREEZING MILESTONES (HITOS DE CONGELACIÓN) CHANGE MANAGEMENT: PASOS A SEGUIR... 8

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5 PROCOOLER: CHANGE MANAGEMENT jul-09 1 Documento Identificación Nombre del proyecto: Código de documento: Proyecto Técnico DC02_Entregable_PRINCE2r Versión: Fecha: 22/02/2009 Nombre Firma Fecha Autor principal: Francesc Penalba 15/06/2009 Autor 1: Marc Prósper 17/06/2009 Autor 2: Revisado por: Francesc Penalba 15/07/2009 Contacto del cliente: Jaume Mussons Tabla 1 Documento de identificación LISTADO DE VERSIONES Historial de versiones del documento Revisión Fecha Status Motivo DC25_Change_Management /06/2009 ED Creación - fp DC25_Change_Management /06/2009 ED Añadido - fp DC25_Change_Management /06/2009 ED Añadido - pa DC25_Change_Management /02/2009 CI PRINCE 2 (2009) Tabla 2 Listado de versiones 1

6 2 Introducción 2009 Este documento pretende servir como base para conducir todas las iniciativas de cambio que se produzcan en el seno del proyecto PROCOOLER.. Para ello, se ha implementado un sistema basado en los procesos de Prince 2 que focaliza la atención en el análisis del impacto de los cambios o propuestas y evalúa los efectos en términos de calidad, coste, alcance y tiempo. 3 Prince 2 (2009) El proyecto PROCOOLER ha sido desarrollado con la versión de Prince 2 lanzada en Recientement, ha salido a la luz la actualización de Prince 2 correspondiente a 2009, realizada por la OGC (Office of Goverment for Commerce). En ella se han incluido actualizaciones y modificaciones provenientes de más 150 entidades y personas colaboradoras, entras las que se encuentran: consultores, académicos, ingenieros y directivos. A grandes rasgos, podrían resumirse los cambios implementados en PRINCE 2 en la siguiente tabla: Las principales características de la metodología siguen intactas. Básicamente se puede reducir a una idea: PRINCE 2 es una metodología genérica de gestión de proyectos y, por tanto, es independiente de la magnitud, tipo, organización, emplazamiento o cultura en el que se desarrolle. Sin embargo, sí que encontramos cambios en lo que se refiere a la operativa práctica del método, de modo que algunos conceptos de su utilización se ven profundamente alterados. Así, la nueva edición de Prince2 aporta: mayor guía a través de los procesos que conforman el desarrollo del proyecto, menor número de instrucciones, integración con otros productos/programas de la OGC, como gestión de productos exitosos o Gestión general del riesgo. adaptación del PRINCE 2, sobre todo en lo referente a pequeños proyectos. simplicidad en la Gestión del Cambio 2

7 jul-09 PROCOOLER: CHANGE MANAGEMENT nuevas técnicas para afrontar la gestión de los recursos humanos. Otro nuevo ítem que introduce la versión 2009 de PRINCE 2, son los principios centrales de la metodología (ver figura). Dichos principios pueden resumirse en 7 puntos que, si bien algunos estaban considerados implícitamente en la metodología correspondiente a PRINCE 2 versión 2005, siempre es preferible que los conceptos queden fijados mediante una vía formal de comunicación. En la nueva versión, se hace especial hincapié en el aprendizaje de la experiencia previa. De hecho, esto y el hecho de aumentar la adaptabilidad de PRINCE 2 a los entornos de los proyectos, convierten a la metodología en un estándar de alta calidad seguido y tomado en consideración por las principales entidades y organizaciones con ámbito y representación en el panorama internacional. A nivel funcional, la versión 2009 de PRINCE 2 introduce un cambio de enorme importancia: elimina los componentes y las técnicas y los refunda bajo un único concepto conocido como los temas. De este modo, multitud de redundancias han sido eliminadas simplificando el uso de la metodología y facilitando el entendimiento y la cohesión de la operativa. De este modo, los procesos son el flujo de trabajo diario que se lleva a cabo por los integrantes del proyecto y los temas son herramientas y conceptos a los que se acude de forma permanente para efectuar la gestión dinámica de un proyecto. 3

8 2009 Cómo puede observarse en la figura, existen 7 temas, a saber: Business case Organización Calidad Planificación Riesgos Gestión del cambio Progreso Así puede verse como, en el caso de la gestión del cambio, se han suprimido 2 redundancias, y de este modo se contribuye a la mejor integración del método étodo (ver figura). Este documento, pretende, precisamente, incorporar en la medida de lo posible esta mayor simplicidad de la nueva versión a la gestión del Proyecto PROCOOLER en el ámbito del Change Management. 4

9 jul-09 4 Change Management: Procesos PROCOOLER: CHANGE MANAGEMENT Dada la importancia que tiene la incorporación de cambios en un proyecto, ello debe llevarse a cabo de forma coordenada por todos los integrantes del equipo y es por ello que el mecanismo se extiende transversalmente a lo largo de varios procesos. De forma general, podemos observar el flujo de datos y eventos en referencia a la gestión del cambio: El mejor enfoque es la aproximación cronológica en la medida en que se suceden los distintos eventos. Así: 1. El proceso CS3 Capturing Project Issues se encarga de recopilar las nuevas propuestas o recopilaciones generadas durante la ejecución del proyecto. Como se ve en el diagrama de flujo, dichas propuestas pueden venir tanto del interior del proyecto ( Managing Product Delivery ) en forma de propuestas o nuevos riesgos, o del exterior del proyecto ( Directing a Project ) en forma de nuevos requerimientos o propuestas del cliente. 5

10 El proceso CS4 Examining Project issues se encarga de la evaluación de las propuestas generadas. Más adelante entraremos en mayor detalle en este subproceso. 3. Una vez se han examinado y evaluado las project issues, el subproceso CS7 Taking corrective actions emprende las acciones correctivas en caso de que los cambios estén dentro de las tolerancias del proyecto (en calidad, coste, tiempo y alcance) y siempre y cuando realmente exista una necesidad de incorporar esos cambios. 4. En el caso que los cambios no estén dentro de las tolerancias del proyecto y ello suponga una desviación superior a la aceptada, se eleva un exception report al Project Board. 5. Desde e ese momento se pone en funcionamiento automáticamente el mecanismo estándar de gestión de excepciones.. Así, el Project Board emite una petición de exception plan y éste se elabora en el marco del proceso Managing Stage Boundaries. Toda vez se ha elaborado, se pide la aprobación a la dirección (Project Board, Authorise a Stage or Exception plan ) y si la contingencia se adecúa correctamente a la situación, el Project Board emite un aprobado de modo que se actualiza el Project plan y los distintos Stage Plans afectados. 6

11 jul-09 5 Captación de propuestas de cambio o nuevos riesgos PROCOOLER: CHANGE MANAGEMENT Los cambios a considerar en un proyecto pueden deberse a distintas razones: Cambios requeridos por el usuario. Cambios en la legislación del Gobierno y que obligan a revisar las especificaciones del producto. El usuario o cliente quiere cambiar o añadir un criterio de aceptación. Durante el desarrollo, se sugiere añadir nuevas características. Cambios organizativos o financieros que hacen variar los objetivos del proyecto. El proveedor no puede realizar las entregas dentro del tiempo y coste acordados. Se cuestiona si el proveedor podrá asumir una determinada características o criterio de aceptación. Varía la disponibilidad de los recursos. 6 Freezing Milestones (hitos de congelación) En este proyecto se han considerado varios hitos de congelación de cambios. Se entiendo como punto de congelación, aquel momento a partir del cual las nuevas propuestas sobre un determinado entregable no serán incorporadas en la ejecución inmediata sino que serán almacenadas como propuestas futuras de mejora o revisión. Para el proyecto PROCOOLER, los hitos de congelación son: Congelación del Alcance del estudio de mercado. Toda vez se haya alcanzado la actividad de Confección del contrato, nuevos cambios o propuestas sobre el estudio de mercado no serán incorporados al producto en su estado actual. Sí serán considerados en futuras revisiones del mismo. Congelación del Concepto de la Guía de desarrollo. Para ejecutar el estudio de viabilidad técnica deberá congelarse el concepto a implementar. Sin embargo, el diseño todavía no se ha congelado. Congelación del Diseño a implementar. Toda vez se haya alcanzado la etapa técnica de de desarrollo de la guía de construcción, se desestimaran nuevos cambios en el diseño, siendo éstos almacenados en las follow-on actions. Congelación de las Necesidades de compra. Al alcanzar la actividad de redacción de contratos dentro de la etapa técnica del Plan de Adquisiciones, no serán incorporadas al actual régimen de compras nuevas necesidades. Sí serán consideradas en futuras mejoras/ampliaciones. 7

12 7 Change Management: Pasos a seguir 2009 En la figura adjunta se muestra el algoritmo general de tratamiento de cambios a lo largo del proyecto. De hecho, se trata de plasmar en forma de flujo de actividades las propias del tratamiento de los cambios. Las distintas actividades que se realizan son: Registrar: : se trata de almacenar en el Issue Register y, si procede, en el Risk Register las propuestas de cambio o amenazas sobre el proyecto. Durante esta fase es necesario incluir una descripción de la propuesta y adjuntar toda la información disponible, como persona que propone el cambio, motivos, beneficios esperados, etc. Análisis de impacto: : Este análisis es realizado por los distintos managers de cada área (calidad, tiempo, coste y alcance). Cada uno emite un informe en el que se aporta una valoración cuantificada del impacto que ese cambio pueda tener sobre el proyecto. Quality Manager: : Deberá chequear si el cambio tiene algún efecto en los productos entregables. Básicamente, se trata de revisar todos los criterios de aceptación y ver en qué medida de ven afectados. Si ello ocurre, deberá utilizarse la tabla de valoración 8

13 jul-09 PROCOOLER: CHANGE MANAGEMENT de criterios de aceptación y la tabla de valoración de entregables para, conjuntamente, calcular qué valor de impacto tiene sobre la gravedad total del proyecto. Time & Cost Manager: : Su misión en este punto será la de analizar el impacto sobre la planificación del proyecto. Así, el Time Manager se encargará de simular los cambios y ver qué efectos tiene sobre el desarrollo de las actividades y, básicamente, focalizar en los hitos de control. El Cost Manager hará lo propio en cuanto al presupuesto del proyecto. Scope Manager: : su función será la de valorar si el estado de riesgo por factores de incertidumbre aumenta o disminuye y si lo hace por encima de las tolerancias admisibles. Establecer Prioridad (o necesidad): : Esta tarea es importante que sea desarrollada por los jefes técnicos y coordinada por el Project manager. Así, se trata de establecer una valoración de las propuestas y riesgos dentro de las escala siguiente: Valoración Calificación Descripción 5 Obligatoria El producto final no cumplirá las especificaciones sin este cambio 4 Cambio Importante El producto podría funcionar durante un tiempo, sin embargo los problemas serían muy importantes. 3 Cambio Deseado No se trata de un cambio vital, aunque puede que sea muy aconsejable a nivel de valor añadido. 2 Cambio de Apariencia No tiene importancia se trata de un cambio en el layout. 1 No cambio No involucra cambio alguno 9

14 2009 Acciones Correctivas: Si en el análisis de impacto del cambio se ha obtenido que éste entra dentro de las tolerancias el Project manager puede tomar la decisión de aplicar los cambios según el resultado de la tabla de valoración de necesidad. Lanzamiento de excepción: en el caso de que los cambios impliquen situar al proyecto fuera de sus tolerancias, la decisión deberá ser tomada por el Project board. De hecho, se activa el protocolo de tratamiento de excepciones (explicado en este mismo documento más arriba). 1 0

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