La organización de Compras: alineamiento del área con la estrategia del negocio

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2 La organización de Compras: alineamiento del área con la estrategia del negocio Rita Blanco Rodriguez. Supply Chain and Operations Senior Manager. Philips Argentina Claudio López. Gerente de Abastecimiento Estratégico. AES Corporation. Claudio Piscicelli. Gerente de Abastecimiento. Skanska Argentina 2

3 Agenda Resultados de Encuesta IDEA 2012 Referencias de KPIs Estrategia en Abastecimiento en función del tipo Negocio/Industria Relación entre las acciones de Abastecimiento y los Resultados del Negocio Referencias Philips Referencias Skanska Conclusiones Debate/Preguntas 3

4 En qué posición en la escala jerárquica de su organización se ubica la función del máximo referente de Abastecimiento? 4

5 A que función reporta el máximo referente de Abastecimiento? Resultado Encuesta IDEA 5

6 A que función reporta el máximo referente de Abastecimientos? Referencia Internacional: Aberdeen Group; Agosto

7 Su función tiene relación de tipo corporativa? 7

8 Qué alcance tiene la función del referente de Abastecimientos? 8

9 Cuál es su principal cliente interno? 9

10 Cuál es nivel de interacción que tiene con el cliente externo? 10

11 Temas recientes en la agenda del CPO Fuente: CPO Agenda

12 Temas recientes en la agenda del CPO Fuente: CPO Agenda

13 Temas recientes en la agenda del CPO TOP 10 Skills 2010/2015 TOP & 2015 TOP 10 YR 2015 Year 2015 Year 2010 Listening Category Study Market Knowledge Integrity TOP 10: YR 2010 Negotiation Cost management Category expertise Conceptual Thinking Skills Problem solving skills Analytical Thinking Strategic Thinking Ability to work in teams Supply Market Analysis Total Cost of Ownership Influencing persuasion Change Management Year 2010 Year 2015 Source: European Institute of Purchasing Management and CPO Agenda 13

14 Enfoques de organización para el Abastecimiento Porcentaje de los encuestados, n=121 Fuente: Aberdeen Group, Agosto

15 Compras y Contrataciones como % de las Ventas Año Fuente de Benchmarking % 2010 CAPS 46, CAPS 46, CAPS 47,14 Fuente: 2012 Institute for Supply Management and W.P. Carey School of Business at Arizona State University 15

16 Compras y Contrataciones como % de las Ventas según el tipo de Industria Fuente, Estudio de Benchmarking, CAPS Reseach, 2012, Institute for Supply Management 16

17 Perfil de su empresa Consumo masivo, distribución, retail (supermercados, alimenticias, tabaco, bebidas, automotrices, indumentaria, etc.) Consumidor Consultoría, personal, proyectos, construcción, servicios bancarios, financieros, seguros, software, telcos,.com, ingeniería, transporte, turismo, salud, publicidad, etc. Industria pesada, manufacturera (energía, gas, petróleo, papel, acero, mineras, etc.) Servicios Capital Intensivo Su Cadena de Suministros debe alinearse y responder a los cambiantes desafíos según el perfil y ambiente de negocios de su empresa Adaptadode The Operational Performance Triangles, Supply Management Review, Nov Larry Lapide(MIT) 17

18 Servicios En algunas empresas el área no es core para el negocio Generalmente con bajo nivel de compras estratégicas salvo que sean parte importante de la reventa de servicios La geografía de las operaciones puede presentar importantes desafíos logísticos Coordinar Servicios compras dispersas (oficinas, sucursales) Participar, involucrarse en los presupuestos Desafíos clave de Supply Chain por perfil (*) Consumidor Velocidad de respuesta acorde al perfil de demanda, estacionalidad. Logística reversa. Consumidor Foco en confiabilidad y bajos costos de compra y logísticos. Evaluar stocks en proveedor, consignación Asegurar bajo costo de lo comprado (en especial COGS ) y del proceso en si Bajos niveles y alta rotación de inventarios pueden tener alto impacto en la rentabilidad Capturar antes la innovación de proveedores Percepción de calidad. El costo de la no calidad o confiabilidad puede resultar desastroso (rentabilidad, imagen) Atención al ciclo de vida del producto o servicio Capital Intensivo Asegurar continuidad operacional, confiabilidad, performance de activos calidad mas que precio Prevenir, mitigar riesgos, fallas, atención con Assetsaging, ciclo de vida del activo Optimizar ROA, racionalizar capital de trabajo con foco en lo anterior Permanentemente revise/actualice planes, alinee prioridades con clientes internos clave (fábrica, planta) (*) Desafíos combinables en función del mercado, tipo de negocio, perfil y madurez de su empresa 18

19 Fuente: The McKinsey Quarterly

20 3 Tendencias en Supply Chain Manejo de riesgos y resiliencia: creciente preocupación en asegurar la continuidad del negocio, evitar, mitigar riesgos de falla operacional o naturales. Implica rediseño de redes logísticas, proveedores alternativos, reducir tiempos de respuesta. Simplificación: de productos y de su logística Re-evaluar operación local: puede implicar migrar de un modelo centralizado a uno local o regional pero de arquitectura global. Fuente: Raising the bar, Gardner Sept-Oct

21 Agenda Resultados de Encuesta IDEA 2012 Referencias de KPIs Estrategia en Abastecimiento en función del tipo Negocio/Industria Relación entre las acciones de Abastecimiento y los Resultados del Negocio Referencias Philips Referencias Skanska Conclusiones Debate/Preguntas 21

22 Relación entre las acciones de Abastecimiento y los Resultados del Negocio Como responsables de Supply Chain tomamos decisiones y utilizamos los recursos de la organización impactando en los resultados de la compañía. Para hacerlo efectivamente, necesitamos hacer un link entre nuestros decisiones de gestión a los objetivos de la organización cumplimentando las métricas financieras. Creando un set de links con 22

23 Mínimas acciones que generan gran impacto Accionando un 5% en Gestión de Compras genera un Beneficio para el inversor de un 37% 23

24 Donde podemos visualizar nuestra gestion diaria Capacidad de producción Capacidad utilizada Capacidad disponible -Dinero -Equipo -Personal -Materiales -Información Inventario Desperdicios, Transferencias a Otras divisiones. Salida demanda 24

25 Philips: Nuestro Negocio Philips Healthcare Philips Lighting Philips Consumer Lifestyle Estructura Organizacional de Abastecimiento - 3 Posiciones Gerenciales reportando al Director de cada división. - Dentro de las función de Supply Chain & Operations. - Gestión de compras productivas. - 1 Posición Gerencial de Compras No Productivas centralizada en Un departmanento corporativo.

26 El desafio de Supply Chain Somos el UNICO PLAYER de la industria de Iluminación que atendemos todas las necesidades del mercado. Philips Lighting Customer Segments Homes Offices Outdoor Industry Retail Hospitality Entertainmen t Healthcare Automotiv e 23% 17% 15% 9% 15% 5% 3% 4% 9% Gestión de abastecimiento => Productos Importados + Producción Local Propia y con Terceros Sales& Operation Planning - Mejora del nivel de servicio - Cambio tecnológico - Estrategia de inventarios 26

27 Referencia Grupo Skanska Puente Cooper River EEUU Autopista E39 Noruega Herron Tower Reino Unido Aeropuerto de Praga República Checa Una de las mayores compañías del mundo en servicios de construcción y desarrollo de proyectos. Fundada en Suecia en ,000 clientes Ventas netas 2011: USD 18,800 millones. 10,000 proyectos en ejecución constante. 27

28 2 Unidades de Negocios Referencia Skanska Argentina Ingeniería y Construcciones Servicios Petroleros de Operación y Mantenimiento OC emitidas anualmente MMUSD160,- Adquiridos anualmente (Aproximadamente 40% respecto a la facturación) 42 empleados en Abastecimiento MMUSD4.- Aproximadamente administrado por cada Comprador 28

29 Referencia Skanska Country Manager Gerente de Operaciones E&C Gerente de Operaciones O&G Gerente de Abastecimientos E&C Gerente Abastecimientos O&G 29

30 Referencia Skanska Gestión y Formulación de Políticas de Abastecimiento Centralizada con Ejecución Descentralizada Proveedores locales para demandas diarias, soportados por la estructura central de Abastecimiento Sistema de Evaluación de Proveedores en tres instancias (Precalificación, Evaluación de Ofertas y Desempeño) Acuerdos Estratégicos para ítems no productivos MRO (Mantenimiento, Reparaciones, Operaciones). Esquemas estratégicos de procura para segmentos críticos (Equipamiento, rubros críticos en proyectos o servicios) 30

31 Conclusiones La estrategia y el diseño de Supply Chain deben ser congruentes y adaptables a la madurez y al cambiante ambiente del negocio, el perfil y la estrategia de la empresa. El tipo de servicio, foco y naturaleza del valor agregado varía con lo anterior. Traducir la estrategia de la empresa en resultados y prácticas tangibles. Los KPIs de la función deben concentrarse en su impacto en el negocio y lo que requiera mejorarse a tal efecto (revisar desalineamientos en la estrategia, roles y soporte). Focalícese en los riesgos inherentes al tipo de Supply Chain y en las compras estratégicas, donde la cadena debe ser fuerte, resiliente, no se puede fallar. La cadena de suministros (*) debe vibrar al ritmo que requiera el negocio, ser una ventaja competitiva. (*) la organización, la gente, los procesos, los sistemas, la tecnología 31

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