Change Management Cómo configurar el cambio en las empresas

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1 Klaus Doppler Christoph Lauterburg Change Management Cómo configurar el cambio en las empresas flriel SociedadEconómica

2 Change Management Ariel

3 Klaus Doppler Christoph Lauterburg Change Management Cómo configurar el cambio en las empresas Prólogo de MERCÉ SALA Edición española a cargo de MANUEL DOMÍNGUEZ EditoriaL4riel, S.A. Barcelona

4 Diseño cubierta: Nacho Soriano Título original: Change Management Den Unternehmenswandel gestalten 2.Auflage 1994 Traducción de ANGELA COTS EGERT 1. edición: enero : Campus Verlag GmbH, Frankfurt/Main Derechos exclusivos de edición en español reservados para todo el mundo y propiedad de la traducción: 1998: Editorial Ariel, S. A. Córcega, Barcelona ISBN: Depósito legal: B Impreso en España Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño de la cubierta, puede ser reproducida, almacenada o transmitida en manera alguna ni por ningún medio, ya sea eléctrico, químico, mecánico, óptico, de grabación o de fotocopia, sin permiso previo del editor.

5 PRÓLOGO A LA EDICIÓN ESPAÑOLA por MERCÉ SALA SCHNORKOWSKI Nunca la sociedad había estado tan interesada por el cambio como actualmente y es que, como decía Bob Dylan en un poema canción, «los tiempos están cambiando». Su intención era no sólo evidenciar esa obviedad, sino impulsar un cambio en la línea de progreso que él y sus seguidores deseaban. La verdad es que el cambio es algo inherente a la persona y, por ende, a la sociedad; cambiamos constantemente porque la vida misma es un sistema cambiante. Sin embargo, también es cierto que, al parecer, no nos gusta demasiado el cambio y por eso acostumbramos a ser bastante reticentes, sobre todo cuando lo vemos como algo ajeno a nosotros mismos y lo sentimos como una realidad que se nos impone, que nos impone la vida misma. Esta resistencia nace del miedo a la novedad y al punto de vista distinto al nuestro; unos reaccionan positivamente ante ello y otros con un cierto espíritu catastrofista. Por eso, probablemente, esté tan en boga reflexionar sobre el cambio y sus efectos en nuestras vidas, tanto desde la óptica individual como desde la óptica social. La empresa es, entre otras cosas, una organización social que, como todas, se encuentra inmersa en un proceso de cambio. El primer paso es reconocerlo y admitirlo y el segundo es dirigirlo, conducirlo, para conseguir que se convierta en progreso, tal como nos proponen los autores de este libro, que han elegido el camino de ofrecernos un conjunto de ideas o recetas que, como dicen ellos mismos, nos permitan utilizarlo «como un libro de cocina», de acuerdo con nuestras necesidades y apetencias. Actualmente, las nuevas tecnologías y la globalización de los mercados ha introducido modificaciones significativas sobre las bases en que se desarrollaba la actividad empresarial, lo que obliga sin duda a procesos de adaptación de las unidades productivas. Procesos que, generalmente, no pueden quedar a medio camino, sino que deben llegar hasta el final, ya que, en buena parte, la supervivencia de las empresas depende de la capacidad de culminar con éxito el proceso de cambio emprendido. El cambio existe y para conducirlo hay que reconocer los desarrollos necesarios, fomentarlos conscientemente y configu-

6 VIII PRÓLOGO A LA EDICIÓN ESPAÑOLA rarlos de forma socialmente tolerable, es decir, compartida por todo el conjunto empresarial. Este proceso de cambio, o de adaptación a una realidad rápida y permanentemente cambiante, se caracteriza además por una gran complejidad debido a la gran cantidad de elementos que la condicionan y, en la práctica, supone también que los directivos deben aceptar escenarios que comportan una cierta inseguridad con respecto a la visión y los objetivos propuestos para la empresa. Esta inseguridad, que va acompañada de ambigüedad, exige aceptar niveles de riesgo cada vez más elevados y sensiblemente diferentes de los del pasado más reciente, cuando los acontecimientos cambiaban más lentamente y la estabilidad era una pauta más frecuente. Todo ello comporta cambios en la mentalidad actual de los cuadros dirigentes y afecta de manera básica a la estructura organizativa de las empresas. Por lo que respecta a los nuevos roles y cometidos de los manager, en el libro se analiza con detalle su nuevo perfil. Es especialmente interesante detenerse a leer y reflexionar sobre lo que ambos autores denominan «Carta del management de los cambios», en la que, de forma clara, gráfica y descriptiva, se señalan los requisitos óptimos para la puesta en práctica del proceso de cambio. Entre estos nuevos roles, merece la pena destacar la capacidad para aunar y dirigir equipos, tarea no siempre fácil y aún más compleja hoy en día debido al elevado nivel de información y a la dificultad para poder manejar individualmente y saber dar prioridades a todos los posibles criterios y estrategias empresariales. Esta capacidad para dirigir equipos complejos, unida a la evidencia de que no hay cambio sin oposición, aporta una nueva cualidad necesaria en los directivos: la de saber «gestionar los conflictos» entre las diferentes opciones que puedan surgir entre las diversas áreas de la empresa o en el sino de los propios equipos. Esta función deberá realizarse con especial habilidad dando una mayor relevancia al convencimiento que a la autoridad. Otra característica, que será fundamental en el futuro, según la opinión de los autores, es la llamada «gestión del caos», entendida como la capacidad de dar respuesta adecuada y rápida para reorientar una situación totalmente imprevista. En esa capacidad reside, precisamente, el nuevo estilo de autoridad moral del leader. Esta será la fundamental habilidad del futuro, como dice el economista Juan Molina, que junto conmigo ha tenido la ocasión de leer y comentar las ideas de este libro. También las organizaciones, en su conjunto, necesitan aprender y representar nuevos papeles en la obra de construcción del cambio. Deben tener una gran flexibilidad y una extraordinaria capacidad de adaptación a los rápidos cambios del entorno. Su rapidez en reaccionar ante un nuevo marco será determinante en el futuro. Ello obligará a las empresas a un «retorno a sus competencias esenciales», fortaleciéndose en lo que se ha dado en denominar su core business, abandonando actividades que no están en el núcleo del negocio

7 PRÓLOGO A LA EDICIÓN ESPAÑOLA IX y en las que la capacidad de adaptación es más difícil porque requiere una gran dispersión de esfuerzos y una gran cantidad de recursos, y en las que se obtiene un menor valor añadido. Todo esto supone, en palabras de los autores, saber eliminar «la "grasa" que con el tiempo se deposita en toda organización». Es particularmente clara la descripción que realizan de ese proceso de acumulación de actividades superfluas que «se componen con frecuencia de funciones de directivos que sólo mueven cifras de un lado a otro, redescriben estados, roban el tiempo a otros departamentos con sus peticiones de datos e informes, confeccionan modelos teóricos, sin colaborar de forma concreta con una responsabilidad imputable en la solución de los problemas». Para conseguir esta capacidad de concentrarse en el negocio principal resulta imprescindible fomentar una cultura de empresa definida, clara y precisa que sea capaz de delimitar objetivos y lanzar unos «pocos mensajes centrales» que impregnen a toda la organización, porque «no es el número lo que genera calidad y lleva al éxito, sino las prioridades correctas», que deben materializarse en «pocas ideas y principios sencillos, comprensibles y comunicables a la base, apoyados en medidas prácticas de dirección, que sean creíbles como ideales que hagan pausible a cada colaborador la utilidad del rendimiento de la empresa de cara al cliente, así como el significado de su contribución individual de cara al éxito del conjunto». Todo ello debe ir acompañado de un mínimo formalismo y con una producción de «papel» dentro de unos límites estrictos. En definitiva, se necesita una organización capaz de aprender por sí misma, con un alto grado de reflexión sobre todo lo que la rodea, en la que sus directivos se impliquen de verdad, que sepa reciclarse permanentemente y aprender de sí misma a través de lo que se ha dado en denominar el coaching y que sepa «fomentar y exigir» al mismo tiempo, fomentar el entusiasmo y la motivación y exigir a cada uno de sus miembros lo mejor de sí mismo. Para ello, la palabra clave es la participación y la comunicación; participación en la configuración del futuro de la empresa del mayor número posible de sus integrantes y lograr un nivel de entendimiento y comunicación en ambas direcciones (de arriba abajo y de abajo arriba) que fomente el feedback, es decir, que sea suficientemente fluido como para permitir al mismo tiempo un enriquecimiento profesional de todo el conjunto humano y de la organización. Esto exige desarrollar con mucha intensidad la cooperación entre los distintos estamentos y personas de la empresa en aras de un objetivo común, por todos asumido. Al propio tiempo debe establecerse el grado necesario de delegación de funciones para que cada persona conozca y tenga una parcela personificada de responsabilidad, es decir, cooperar y delegar bajo el prisma de la confianza. Sólo si esta confianza está sólidamente establecida, la cooperación, la participación y la comunicación funcionarán de forma armónica y actuarán como elementos integradores de la organización. No debe olvidarse que la empresa tiene sentido por la existencia de clientes y que el proceso de comuni-

8 X PRÓLOGO A LA EDICIÓN ESPAÑOLA cación debe asegurar que las informaciones sobre las necesidades de ellos lleguen a los puestos técnicos internos y sean convertidas en soluciones. El libro se completa con un análisis pormenorizado y con todo detalle de las «recetas» concretas para ir aplicando cada uno de los pasos a seguir en las empresas, señalando en cada momento las características, ventajas y los posibles inconvenientes que pueden encontrarse a lo largo de todo el camino estratégico seguido para culminar un proceso de cambio. En definitiva, éste es un libro a tener en cuenta al abordar un cambio empresarial de grandes dimensiones y a la vez nos indica una adecuada metodología y nos muestra un conjunto de medidas basadas en las experiencias habidas hasta el momento. Como señalan los propios autores, también puede ser de ayuda para los que deseen concentrarse únicamente en algunas de las medidas descritas o incluso puede ser leído cambiando el orden preestablecido. En este sentido es un libro de consulta que recomiendo vivamente sobre todo por su sentido común y el realismo de las ideas expuestas. En mi opinión, todas las recetas son aplicables en la medida en que la mayoría de las empresas disponen de los ingredientes especificados y tienen los instrumentos necesarios. Como en la cocina, hay que completarlo con la habilidad para dirigir y coordinar el proceso. Quizás a todos nos merezca la pena completar nuestra lectura respondiendo el cuestionario para la autovaloración con que termina la obra, que es una buena forma de practicar el autoaprendizaje y familiarizarnos con la realidad de ese cambio permanente, que, por una parte, nos supera y, por otra, nos ayuda a mejorar. 30 de noviembre de 1997

9 PREFACIO Todo aquel que quiere escribir un libro debería plantearse siempre tres preguntas. Primera: qué tipo de libro debe ser? Segunda: para deleite de quién se va a escribir? Tercera: no se ha escrito ya, tal vez, varias veces e incluso mucho mejor? Éstas son las respuestas que podemos dar, tanto al lector como a nosotros mismos: - Primera. La presente obra pretende ser un «libro de cocina» para el management de los cambios en las empresas e instituciones. Un libro que anime a afrontar los cambios necesarios, que muestre las líneas de actuación más importantes y que dé instrucciones metodológicas para la forma de proceder práctica en proyectos concretos. En otras palabras, un manual do-it-yourself para el desarrollo de la empresa y la organización. - Segunda. Se puede utilizar -así lo esperamos- por aquellas personas que dirigen o hacen el seguimiento de los procesos de cambio y desarrollo en organizaciones: empresarios y ejecutivos, especialistas en organización y en personal, formadores y asesores, así como aquellas personas que han tenido experiencias problemáticas en su entorno laboral, a raíz de cambios organizativos, y tienen curiosidad por saber si existen procedimientos más razonables que los que ellas han conocido. - Tercera. Por desgracia, el libro ya se ha escrito varias veces, al menos en lo que se refiere al tema. Sería sencillamente imposible encontrar un tema del que se pudiese afirmar con toda seguridad que no se había publicado ya algo en algún momento en algún sitio. Pero la mayoría de los libros sobre el tema change management que conocemos se dedican, sobre todo, a cuestiones de importancia general y perspectivas del cambio. Nosotros querríamos escribir desde la práctica para la práctica: algo concreto, para tocar y modificar. En la Primera parte nos preguntamos por qué es necesario el cambio, de qué forma tiene lugar y adónde nos lleva. En la Segunda parte describimos las regularidades de los procesos de

10 XII PREFACIO cambio, así como los principios que se deben tener en cuenta para realizar los cambios de forma eficiente y para configurarlos de manera socialmente tolerable. En la Tercera parte se trata el instrumental metodológico: la forma de proceder en proyectos concretos, así como en situaciones especiales que pueden darse en el transcurso de los procesos de desarrollo y de cambio. Se encontrará aquí lo más importante sobre cada uno de los métodos y procedimientos, comprimido siempre en pocas páginas. Aunque se den «recetas», ocurre lo mismo que al cocinar: por sí solas no son ninguna garantía de éxito. Si queremos que la velada resulte agradable, hay que conocer a los invitados que se pretende agasajar, disponer de un paladar fino, añadir ideas propias y, sobre todo, hay que crear un buen ambiente! Puede hojear este libro igual que un libro de cocina, leerlo de principio a fin o ir directo a lo que necesita en ese momento. Si algún día alguien nos dice: «Su libro me ha ayudado a configurar con éxito un proceso de cambio en mi esfera de responsabilidad», pensaremos: «Hemos alcanzado nuestro objetivo!»

11 PREFACIO A LA 4.a EDICIÓN ORIGINAL REVISADA Hemos completado la Tercera parte («Visita al taller») con los capítulos «Coaching», «Feedback personal», «Moderación» y «Dirección mediante acuerdos de objetivos», y hemos añadido un cuestionario para valorar la «Cualificación para el change management». Los temas «Jerarquía y poder» y «Cambios de la cultura empresarial» han sido reelaborados en parte. Por lo demás, hemos realizado pequeñas modificaciones en la redacción a partir de indicaciones personales de amigos y colegas. Numerosas observaciones sobre este libro nos muestran que la Tercera parte, «Visita al taller», es la que se considera más útil para la práctica. Pero unos buenos instrumentos no garantizan un change management con éxito. Lo decisivo es el espíritu con el que se utilizan. Quien no tiene un planteamiento básico de verdadera colaboración y orientado hacia las personas aplicará los métodos descritos igual que un programa informático, y, con ello, al final sólo generará oposición. Y quien, por otra parte, confunda un pensamiento y una actuación cooperativa y adaptada al proceso con una democracia de base despertará falsas esperanzas, causará fuertes miedos y desencadenará procesos caóticos que después ya no podrá controlar. Finalmente, quien crea poder disponer, organizar y administrar los cambios desde arriba no llegará ni a cruzar la línea de salida. El verdadero cambio empieza siempre por uno mismo, por el compromiso personal propio.

12 PRIMERA PARTE ESCENARIO 2000

13 CAPÍTULO 1 SITUACIÓN ACTUAL Y PERSPECTIVAS Señales Actualmente, en todos los sectores de la economía, y en parte también en las instituciones y administraciones públicas, los ejecutivos de todos los niveles están sometidos a crecientes exigencias y esfuerzos, a menudo hasta el límite de lo exigible. En muchos sitios doce horas de trabajo se consideran un buen promedio. Durante todo el día las reuniones se suceden. Al mediodía, entrevistas. Por la noche, cena con clientes. El fin de semana, estudiar actas y documentos. Conversar con los colaboradores, raras veces. Reflexionar con tranquilidad, durante las vacaciones o nunca. Las fusiones, las quiebras y los despidos en masa están a la orden del día. En todas partes se reorganiza. Los planes ya están anticuados antes de que se hayan llevado a la práctica. Y si en algún sitio un manager cumple con su presupuesto, se inicia un procedimiento de control porque todos piensan que hay gato encerrado. El miedo al futuro está en alza entre los ejecutivos. Si hablamos con un médico, nos dirá en cuántas personas con responsabilidades económicas las sobrecargas de trabajo repercuten sobre su salud. A uno le afectan a la circulación; a otro, al aparato digestivo; a otro, al nivel de alcohol en la sangre. Los trastornos del sueño, los dolores de cabeza, los tranquilizantes y los antidepresivos están en boga. Qué está pasando? El mundo ha cambiado de forma radical. La gestión y el management empresariales se realizan hoy en día en condiciones totalmente diferentes a las de hace todavía pocos años. Hay tres nuevas condiciones marco que deciden en gran medida sobre el éxito o el fracaso: la escasez del recurso tiempo, la escasez del recurso dinero y el aumento drástico de la complejidad.

14 4 CHANGE MANAGEMENT Condición marco n." 1: escasez del recurso tiempo Toda la economía se encuentra bajo una intensa presión de rendimiento y de cambio. Ello tiene que ver, ante todo, con el desarrollo tecnológico, principalmente en los sectores de la microelectrónica, la informática y las telecomunicaciones. En esencia han sido el ordenador y la televisión los que han provocado la transformación. Hacen posible canalizar la información a discreción y transportarla prácticamente sin pérdida de tiempo. Ello ha llevado a una inaudita aceleración de todas las operaciones comerciales. Antes, una tienda de venta al detalle sabía a lo sumo una vez al año, después de un meticuloso inventario, cuántos productos y de qué tipo habían pasado en total por encima del mostrador. Hoy en día, los top-manager de cadenas de venta al detalle con cientos de filiales empiezan su jornada laboral normal con el estudio de las cifras exactas de las ventas nacionales del día anterior; si se desea, desglosadas en los cientos o miles de productos disponibles, así como en cada punto de venta en concreto, equipado con todos los datos comparativos interesantes, y, si es necesario, incluso el mismo día se aplican las medidas de corrección pertinentes en el frente de ventas. Qué tiempos aquellos en que se llevaba a Correos un informe de cinco o diez páginas, y uno tranquilamente podía esperar que pasarían semanas antes de tener la respuesta o el texto revisado sobre la mesa del despacho! Hoy en día, en la época de la transmisión de datos a distancia, se puede hablar de suerte si se dispone de uno o dos días de tranquilidad porque coincide que el destinatario está ausente o no ha tenido tiempo para estudiar el texto de inmediato. Y, con un poco de mala suerte, al cabo de una hora el texto revisado se encuentra en el buzón electrónico o sale por el fax, y vuelta a empezar! Al mismo tiempo, los planteamientos y los comportamientos de las personas cambian prácticamente en todos los ámbitos de la vida. Todo lo que pasa en el mundo se le suministra live, con imagen y sonido, a cada ciudadano y consumidor directamente al salón de su casa: cómo asesinaron a tiros al presidente Kennedy, cómo aterrizaron los primeros astronautas en la Luna, cómo mueren de hambre las personas en Bangla Desh, los daños causados por el Exxon Valdez a la naturaleza en Alaska, cómo se ven desde la cabina de un bombardero americano los modernos misiles aire-tierra llegando a su objetivo en Iraq, y cómo en el desierto el día se convirtió en noche durante meses cuando Saddam Hussein hizo incendiar todos los pozos petrolíferos. Además, junto a la imagen y el sonido, se recibe en casa todo tipo de comentarios técnicos, y, al final, más pronto o más tarde, cada uno acaba por hacerse sus propios planteamientos. A ello se añade que todo el mundo es móvil: el radio de acción físico de cada individuo se ha incrementado mucho en comparación con el de años atrás. Vivir en el campo, trabajar en la ciudad, desplazarse rápidamente algunos miles de kilómetros para un viaje de negocios de un día, practicar heli-esquí en las Montañas Rocosas o submarinismo en las Maldivas o delante de la Gran

15 ESCENARIO Barrera de Coral, pasear sobre la Muralla China o por la legendaria ciudad inca de Machu Picchu en los Andes: el desarrollo de los medios electrónicos y los modernos transportes lo hacen posible. La influencia de los medios de comunicación de masas y las consecuencias de la movilidad son enormes. Ahora se cuestionan valores que habían permanecido estables durante décadas o incluso siglos. En la sociedad se desarrollan constantemente nuevas formas de vida y costumbres. Los deseos de los consumidores y las necesidades de los clientes cambian de un día para otro. Quiebran mercados enteros, desaparecen unas profesiones y aparecen otras. Al mismo tiempo saltan por los aires todas las fronteras. Los espacios económicos internacionales se abren. También para las empresas más pequeñas la actividad comercial a escala mundial se convierte, de repente, en algo natural. Y, según las condiciones políticas y económicas, de la noche a la mañana un país gana o pierde atractivo como mercado de exportación o como emplazamiento de producción. En otras palabras, el entorno económico, político y social se ha vuelto inestable en grado sumo. Si bien se abren nuevas oportunidades, también hay nuevos riesgos. Una empresa que quiera sobrevivir en este turbulento entorno debe reaccionar rápidamente, debe poder adaptarse a corto plazo al cambio de condiciones. Ello significa una rápida innovación de los productos, unos ciclos vitales de dichos productos cada vez más cortos, así como las correspondientes reorganizaciones empresariales anteriores y posteriores. La presión de la innovación es enorme, el ritmo con el que se introducen los cambios en la estructura organizativa y personal es impresionante. La rapidez se ha convertido en un factor estratégico de éxito. Un conocedor sagaz de este terreno ha deducido de ello la nueva fórmula mundial para el éxito económico: E= Cc' (éxito es igual a calidad por velocidad de la luz al cuadrado) Una nueva fórmula de éxito se llama time-based management: el intento consecuente de reducir los tiempos de recorrido. Un sustituto del total quality management? En absoluto. La calidad sigue siendo hoy en día igual de importante que antes; pero ya no es suficiente. A la cabeza del mercado sólo irá aquel que, al mismo tiempo, también sea rápido. Condición marco n. 2: escasez del recurso dinero Que en los últimos tiempos el dinero se ha vuelto escaso en todas partes es algo que ya ha notado todo el mundo. Pero ni siquiera entre los llamados expertos reina el acuerdo sobre las razones. Se aportan las teorías más sorprendentes sobre los ciclos económicos. El resultado es que todavía muchos siguen

16 E) CHANGE MANAGEMENT creyendo que nos enfrentamos a una veleidad momentánea de la economía mundial, es decir, a una oscilación coyuntural pasajera, como ha ocurrido siempre de vez en cuando. Esta convicción es sorprendente, porque al leer los periódicos cada día llaman la atención algunos hechos fundamentales: - Los recursos naturales se agotan. Antes las riquezas se extraían del suelo y del mar. Pero estas épocas han pasado. La madera es escasa. Los mares se han quedado sin peces. El agua potable se ha convertido en una exquisitez. La despensa americana de grano corre el riesgo de convertirse en un desierto a causa del menor nivel de la capa freática resultado de una irrigación excesiva. En resumen: las materias primas son cada vez más caras. - Enormes consecuencias de los desarrollos sociales erróneos. El envejecimiento excesivo de la población, el progresivo empeoramiento del sistema inmunológico humano, el galopante aumento de enfermedades físicas y psíquicas de la civilización, llevan a un incremento exponencial de la necesidad de asistencia médica; al mismo tiempo, la tecnificación de la medicina, las orientaciones erróneas en el sistema sanitario y la gestión equivocada en los hospitales hacen que se disparen los costes. El consumo de drogas destruye a un creciente número de jóvenes, provoca un sufrimiento incalculable a numerosas familias y conlleva una criminalidad que los órganos de seguridad de ningún país de nuestro mundo son capaces de hacer frente. Y el crimen organizado, que desintegra las economías nacionales desde dentro, se ha convertido, mientras tanto, en el sector económico más importante a escala mundial. - Creciente multiplicidad de las funciones estatales. Hoy en día las fuerzas de seguridad están desbordadas, los tribunales actúan con un retraso desesperante, las prisiones están saturadas, los hospitales, residencias de la tercera edad, escuelas y universidades están sobrecargados. El mantenimiento de las calles y la eliminación de las basuras ya no se pueden garantizar de forma regular. Al mismo tiempo, a causa de la evolución tecnológica y social, constantemente hay que dictar nuevas leyes y crear nuevas instancias que controlen el respeto hacia estas leyes. A pesar de una continua reducción de las prestaciones en muchos campos, las funciones estatales sólo pueden mantenerse, en cierto modo, mediante impuestos cada vez más elevados. Y, a menudo, los mismos que por un lado se lamentan de que hay «demasiado Estado», por otro reclaman a voz en grito una mayor intervención estatal. Y siempre se trata única y exclusivamente de la propia cartera. - Alarmante colapso ecológico. No se pretende afirmar aquí que la protección del medio ambiente no sea de por sí rentable. Al contrario, aquí se abren nuevos y lucrativos mercados. Pero la producción, en la actualidad obligatoriamente ecológica, conlleva enormes inversiones para la industria. Pero, sobre todo, la eliminación de las antiguas cargas, de los pecados mortales del pasado, absorbe sumas inimaginables. Y sólo tenemos la elección de pagarlas o irnos a pique.

17 ESCENARIO Vivir de prestado. Masas de consumidores viven hoy en día de prestado. La mayoría de los vehículos que circulan por nuestras calles no están pagados. La mayoría de las empresas viven de prestado, y no pocas de ellas han financiado todas sus actividades con capital externo. Su existencia peligra al menor problema de liquidez, y cada vez quiebran con mayor frecuencia. La gran mayoría de ayuntamientos, regiones y naciones están altamente endeudados, y muchos ni siquiera se hallan en condiciones de pagar los intereses. Sea a pequeña o a gran escala, en algún momento llega la «hora de la verdad». Entonces se tienen que cancelar «créditos» que nunca más podrán ser devueltos. Se crean fondos de amortización, y éstos, en un mundo que vive en general de prestado, pueden desencadenar reacciones en cadena que persiguen la quiebra de grupos industriales, imperios bancarios o presupuestos estatales. El fenómeno crash, a pequeña y gran escala, se convierte en una rutina diaria. - Equilibrio entre rico y pobre. Entre este y oeste, o entre norte y sur: se aproxima una redistribución de nuestra riqueza. De hecho ya ha empezado: en Europa, masas de refugiados económicos se convierten en una grave carga social y política. Y, también aquí, sólo podemos elegir entre dos costosas alternativas: o bien ayudamos a los países en vías de desarrollo y a los países umbrales en la organización de una economía propia eficiente, o bien los nuestros se verán irremediablemente inundados de pobres. - Ruinosa competencia de expulsión. Éste es un problema de nuestras sociedades. En los últimos años toda la industria ha construido increíbles sobrecapacidades. Todos han planificado según el lema «el mundo es grande y me pertenece a mí solo». Únicamente con que se fabricase la mitad de todos los automóviles que pueden ser construidos hoy en día por los diferentes fabricantes, ya no podría circular ningún coche porque todas las calles estarían colapsadas. Cientos de aviones están ya guardados a prueba de polillas y no tienen ninguna posibilidad de volver a despegar, pues la sobresaturación de los espacios aéreos y la limitada capacidad de las pistas y aeropuertos no lo permiten. Lo mismo puede decirse del sector gráfico, del sector de la construcción, de la industria informática y de muchos otros campos. Demasiados oferentes con capacidades demasiado grandes se enfrentan en mercados claramente limitados. Resultado: caída de los precios y márgenes que desaparecen. Ello quiere decir que cada uno recibe cada vez menos dinero por prestaciones cada vez mayores. Sólo los que tienen mayor capacidad de rendimiento sobrevivirán en esta lucha de expulsión. Y cuando una empresa quiebra, cientos o miles de trabajadores se quedan parados. - Número continuamente decreciente de puestos de trabajo. Con toda probabilidad, el problema más grave a largo plazo es que el desempleo en masa, en unas dimensiones inimaginables hasta la fecha, está casi asegurado. Hoy en día se habla de «saneamiento de estructuras» y de «contracción por motivos de salud» en economía. La observación se alimenta del hecho de que el problema principal es la readaptación profesional de los parados. Pero

18 8 CHANGE MANAGEMENT prácticamente en todos los mercados se mueven todavía muchas empresas que no tienen posibilidades de sobrevivir a largo plazo. Una masa brutal de puestos de trabajo se perderá en los próximos años por culpa de las quiebras. Pero incluso después de esta limpieza al por mayor y de las curas de adelgazamiento más estrictas de los supervivientes, seguirá la reducción sucesiva de puestos de trabajo, y no se podrá compensar ni de lejos por la creación de otros nuevos. Ello, por dos razones. En primer lugar, cada vez más actividades (y, en concreto, no sólo en la producción de bienes, sino también en el sector servicios) pueden ser desempeñadas actualmente sin intervención humana de forma más rápida, precisa y con menores costes. Quien quiera sobrevivir está obligado a utilizar de forma consecuente las posibilidades de la racionalización y de la automatización. En segundo lugar, también los puestos de trabajo que no se pueden automatizar desaparecen de la escena. Son exportados. Cada vez se cierran más empresas en Europa y se vuelven a montar en algún país de salarios bajos como, por ejemplo, en el Lejano Oriente. Y mientras siga habiendo países con un nivel de vida y de salarios considerablemente más bajo que el occidental, las empresas europeas estarán obligadas a exportar puestos de trabajo. En general se puede partir de la base de que, a medio plazo, un % de los puestos de trabajo existentes en la actualidad se verán amenazados por cierres, racionalización y exportación de trabajo. Pero con cada nuevo parado se dan tres procesos en el circuito económico: primero, al Estado se le ocasionan enormes costes; segundo, el Estado pierde un contribuyente; tercero -y esto es algo que pasa inadvertido-, el mercado pierde un consumidor con poder adquisitivo. Pero sin consumo no hay coyuntura. En el momento en que se escribe este libro, en la política no hay una auténtica conciencia de este problema ni escenarios realistas, y ya no digamos soluciones. Al contrario, está operando un mecanismo de expulsión colectivo, totalmente sorprendente. Cada uno de los elementos citados es un factor limitador del crecimiento económico, que hay que tomar en serio. Pero en la combinación de los factores se da una gran explosividad (véase figura 1.1). Ahí hay que preguntar: quién tiene que pagarlo?, de dónde tiene que venir esa gran cantidad de dinero que se necesita y se consume? La respuesta es sencilla, pero incómoda: de todos nosotros. De cada ciudadano y de cada una de las empresas. Por las mismas prestaciones recibiremos cada vez menos dinero y, al mismo tiempo, tendremos que pagar más impuestos. Por esta razón, el dinero no sólo es escaso temporalmente: el dinero seguirá siendo escaso, y se volverá cada vez más escaso. Dicho sin ambages, los citados profundos desplazamientos en la estructura de la economía mundial sólo podrán ser asimilados mediante una marcada reducción de nuestro nivel de vida. Ello no significa forzosamente que en el futuro vayamos a vivir de forma

19 ESCENARIO Se pasa factura de cuentas antiguas... Equilibrio norte/sur Apertura hacia la Europa del este Endeudamiento excesivo de los Estados, países, comunidades Guerras y destrucción regionales Endeudamiento excesivo de las empresas Encarecimiento de las materias primas Drogas, criminalidad Eliminación de antiguas cargas ecológicas Coste del sistema sanitario Estructuras ineficaces Endeudamiento excesivo de los consumidores Brutales sobrecapacidades Inversiones en la protección del medio ambiente Escasez de dinero en el Estado Impuestos y contribuciones cada vez más altos Creciente carga de la red social Ruinosa competencia de expulsión, Decrecientes ingresos por impuestos Decreciente poder adquisitivo de los consumidores Demanda decreciente Fusiones Quiebras Racionalización Automatización Exportación del trabajo Reestructuración Redimensionamiento Paro de las inversiones Reducción de personal Creciente desempleo FIG Anatomía de la crisis económica

20 10 CHANGE MANAGEMENT menos sana o menos satisfactoria. Porque es sabido que el dinero no hace la felicidad. Pero la época del bienestar ha pasado definitivamente. La optimización de rendimientos y de costes se convertirá en el factor determinante del pensamiento y de la actuación empresarial. Condición marco n. 3: aumento dramático de la complejidad Una conclusión generalizada es que hoy en día siempre pasan demasiadas cosas al mismo tiempo. Como político, manager o funcionario jefe, ya no se controla todo lo que pasa en el momento. Ya no se entiende por qué pasa cuando pasa. Ya no se tiene todo sencillamente «bajo control». No siempre se puede controlar cuando se considera que se tendría que controlar. Y, muy a menudo, se está expuesto a acontecimientos cuyo curso uno ya ni se atreve a pronosticar. Pero, en especial, todo está cada vez más «encadenado» entre sí. Lo que se hace en un sitio puede producir imprevisibles consecuencias en otro diferente. Los procesos técnicos, económicos, políticos y sociales se influyen recíprocamente y desarrollan su propia dinámica. Se producen «efectos de vuelco», y, de hoy para mañana, un escenario hasta entonces realista se transforma en su contrario. Es decir, no sólo nos enfrentamos con recursos escasos, sino también con una creciente complejidad. La actividad de la dirección se ha vuelto, en general, más difícil. Ello está relacionado, en primer lugar, con el vertiginoso cambio estructural y social. Hoy en día prácticamente nada es como era antes, y, si hay algo que se puede predecir con toda seguridad, es lo siguiente: nunca más volverá a ser como antes. Pero para muchas personas -y no sólo en la economía- el cambio se ha operado de forma demasiado rápida. Los managers y ejecutivos se han visto enfrentados de repente, y en cierto modo de forma absolutamente inesperada, a una serie de funciones totalmente nuevas, y estas funciones requieren en parte conocimientos y capacidades totalmente nuevos. En virtud de algunas tendencias importantes, reconocibles hoy en día, a continuación se muestra hasta qué punto cambiarán la función y los cometidos de los ejecutivos en la rutina empresarial, qué complejidad se introducirá así en su vida laboral y qué cualidades directivas estarán especialmente solicitadas en el futuro (véase figura 1.2). Los nuevos retos REALIZACIÓN DE CAMBIOS ORGANIZATIVOS En los próximos años las decisiones estratégicas y de política empresarial que aseguren el futuro provocarán, cada vez más, el desplazamiento de funcio-

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