Que ESPERA tu líder de ti y que deberías ESPERAR tu de él

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1 Que ESPERA tu líder de ti y que deberías ESPERAR tu de él Por Larry Bossidy 1 Todo el mundo entiende que las relaciones entre un jefe y las personas que reportan directamente a el son importantes y que de ellas depende grandemente el éxito del equipo. Pero mientras que mucho se ha escrito acerca de los rasgos de carácter y temas relacionados con la franqueza y la confianza del líder, la literatura dice poquísimo acerca de lo que un líder debería esperar de su gente. A lo largo de los años vengo observado que ciertos comportamientos por parte de ambos - subordinado y jefe - conducen a relaciones productivas y gratificantes. De hecho, yo prefiero a alguien que se comporte como yo espero que lo haga que alguien que no lo haga, aunque los números del ultimo sean ligeramente mejores, porque me consta que el primero tiene el potencial de contribuir mas a la organización a lo largo del tiempo. Compartiendo los hechos que enumero a continuación, espero que pueda ayudar a otros lideres y equipos a mejorar sus relaciones y, consecuentemente, su rendimiento. Que espero de las personas que dependen directamente de mi Los siguientes comportamientos son poderosos por si mismos, pero tomados conjuntamente influyen en el rendimiento y el crecimiento, de manera que tienen un efecto significativo en los resultados a largo plazo. 1 Ha sido máximo ejecutivo de AlliedSignal, Honeywell y GE Capital. 1

2 Que se comprometan. Los buenos ejecutivos saben como delegar. Pero aun mas importante, saben cuando una situación requiere que se involucren inmediatamente, ya sea debido a una reasignación de recursos para un producto que esta despegando en el mercado, a ayudar a resolver una perdida de calidad o a visitar una planta para descubrir porqué su productividad ha bajado. No hay excusa para no asumir la responsabilidad cuando un problema se esta agravando. Cuento con que la gente que depende de mi asuman la culpa cuando las cosas vayan mal y que den crédito a sus empleados por las cosas que salgan bien. Y espero que tengan el coraje de dar las malas noticias ellos mismos. Si has de cerrar una planta, entonces vete a la planta y cuéntalo tu mismo. Mientras que no existen reglas puras y duras de cuando tu implicación directa tendrá el mayor impacto en el negocio (esto es a juicio propio puramente...), he encontrado que los buenos directivos generalmente toman el mando ante tres tipos de circunstancias: cuando alguien se esta retrasando en sus obligaciones; cuando surgen asuntos personales importantes y particularmente si hay un conflicto; y en una crisis. El que seas director general no significa que ya no tienes que trabajar... Que generen ideas. Una frustración común en la América corporativa es la falta de ideas. Una persona que sea innovadora y creativa es una perla a ser atesorada. Desgraciadamente, las personas con ideas no son aplaudidas en las organizaciones por lo general. Frecuentemente están en la periferia, porque la gente piensa que desvarían. Pero yo quiero oír lo que tengan que decir; mi trabajo es examinar cuidadosamente las ideas y decidir cuales tienen valor. Lo normal es que las mejores ideas suenen al principio a locuras. Por ejemplo, cuando yo llegué a AlliedSignal, la gente estaba muy desanimada por la falta de rendimiento de la compañía y yo me puse a buscar un modo de elevar la moral. Alguien sugirió contratar una banda de música, traer hamburguesas y perritos calientes al mediodía y hacer un montón de ruido, de manera que los empleados notasen que había razones para el optimismo. Bastantes personas dijeron que eso estaba muy visto y que no iba a funcionar. Pero lo hizo y se convirtió en un evento anual. Otro ejemplo: cuando las ventas de un determinado liquido que ofrecíamos comenzaron a declinar, un directivo sugirió que pintásemos los bidones en colores llamativos en vez de en el gris industrial que habíamos estado usando. La idea fue recibida con burlas, pero la llevamos a cabo y su influencia fue significativa. Las ventas se recuperaron. 2

3 La mayoría de los principales ejecutivos tienen también buenas ideas, pero a menudo no se atreven a exponerlas. Yo estoy dispuesto a darles un pequeño empujón. Si estamos en una reunión y las personas no salen voluntariamente a hablar sobre un tema controvertido, entonces yo les digo que vamos a estar allí mas tiempo... El posterior silencio se vuelve incomodo. Finalmente lo suficiente para hacer que la gente comience a hablar. En cierto caso, fui a una reunión para discutir un problema de gerencia 2 que descubrimos en la organización de un cliente. Yo hice una lista con tres o cuatro razones por las que seria importante para mi hablar con el máximo ejecutivo del cliente acerca de ello. La gente se resistió, pero no estaban sugiriendo ninguna alternativa. Esperamos un buen rato y finalmente alguien comenzó a hablar. Después de un breve dialogo, decidimos que una persona de menor nivel de nuestra organización hablaría con otra persona del cliente de un nivel similar, en vez de arriesgar montar el lío que muy posiblemente ocurriría si eleváramos el tema al máximo nivel. Que estén deseando colaborar. Me sorprende la cantidad de personas que todavía se resisten a colaborar o a compartir el reconocimiento, a pesar de que se es consciente de lo mucho más que podemos lograr si conseguimos sentar a todo el mundo en la mesa al mismo tiempo. Pueden existir razones muy practicas para ello; por ejemplo, puede que a alguien no le interese colaborar por razones financieras. Pero yo espero de la gente que confíen en que yo me voy a dar cuenta cuando lleven a cabo una acción que, digamos, cuesta a su unidad 2 millones de dólares a corto plazo, pero que servirá de ayuda a la compañía a largo plazo. Esto es un asunto que me tomo muy en serio. Hace algunos años estaba dirigiendo un gran negocio que estaba estructurado funcionalmente. La persona que dirigía la producción y la que dirigía el marketing y ventas no se llevaban bien; sencillamente, no se comunicaban. Y porque los dos no trabajaban bien juntos, tampoco lo hacían sus respectivas organizaciones. Como consecuencia de esto, nuestros inventarios estaban siempre desequilibrados. Nos reunimos los tres y les dije que no me importaba si se caían bien o no, que eso era asunto de ellos, pero que su manera de trabajar juntos había de variar. Se fueron de la reunión con instrucciones de cómo superar sus diferencias, pero tres meses después no había cambiado nada... Entonces los volví a llamar a mi oficina y les entregué a los dos su finiquito, diciéndoles que a pesar de que consideraba que los dos eran individualmente unos buenos directivos, su falta de 2 Management problem. 3

4 colaboración estaba dañando de manera sustancial a la empresa. Imponentes guardias de seguridad estaban esperándoles en la puerta para ayudarles a recoger sus cosas y acompañarles fuera de la planta. Hacia las tres de la tarde sonó mi teléfono. Eran ellos dos pidiendo entrar en la planta de nuevo. La primera cosa que me dijeron al llegar fue Lo vamos a conseguir. Volvieron al trabajo, y no se si han aprendido a caerse bien, pero aprendieron a trabajar bien juntos, a colaborar. Y, mas importante todavía, igualmente lo hicieron sus organizaciones. De resumidas cuentas, nuestro rendimiento global mejoro considerablemente. Que estén preparados a liderar iniciativas. No hay manera de saber como un proyecto nuevo y desafiante va a salir, por lo que a menudo las personas se resisten a ser asociadas con una idea no probada, particularmente si trasciende fronteras funcionales o de la unidad. Se esconden de la pantalla de radar antes que arriesgarse a arder en llamas... Pero yo quiero a gente conmigo que levante las manos! Cuando comenzamos con Six Sigma en AlliedSignal, a algunas personas no les gustaba o no estaban seguros de este programa; pero nunca olvidaré a las personas que se arriesgaron, que asumieron sus puestos de liderazgo a pesar de que no sabían mucho sobre el programa. Este es un atributo que valoro en mis empleados. A aquellos que dirigieron sus esfuerzos a liderar la implementación del Six Sigma se les dijo que sus carreras se acelerarían si tenían éxito y de hecho así ocurrió. Que desarrollen lideres según se desarrollan ellos mismos. Demasiada gente son unos egoístas con su propio desarrollo. Yo quiero que las personas que reporten directamente a mi demuestren tanto interés en el desarrollo de sus subordinados como en el propio sino mas. En los comienzos de mi carrera, cuando estaba en GE, tenia un jefe, un directivo medio, que obtenía buenos resultados, pero era consciente de que había llegado en la empresa todo lo lejos que podía llegar. Me llamó un día y me dijo que sentía que yo tenia una probabilidad mucho mayor de hacerlo mucho mejor que el y que iba a hacer todo lo posible para que yo alcanzase todo mi potencial. Desde ese momento, estuvo mas pendiente de mi desarrollo que del de el mismo. Aprovechaba momentos para criticarme o alabarme según lo necesitase. Nunca le olvidaré; ha jugado un papel muy importante en mi carrera 3. Una señal significativa de que los directivos se han comprometido a desarrollar a los que reportan a ellos es que se involucren en las 3 Yo también he tenido la suerte de tener al principio un jefe así. Y no lo olvido! Nota del Traductor. 4

5 evaluaciones del rendimiento. Yo espero de mi gente que se involucre personalmente en las revisiones - que no se lo pase a alguien de Recursos Humanos y que dé a sus empleados retroalimentación 4 especifica y útil. Cuando estaba en GE y en Allied, revisaba regularmente los objetivos que la gente que dependía de mi habían establecido para los que a su vez dependían de ellos. Si los objetivos eran vagos, les pedía continuar trabajando en ello hasta que alcanzasen un grado de especificación apropiado. Los objetivos han de ser lo suficientemente específicos para que la gente sepa como abordar los asuntos y saber si han progresado en ellos. Mejorar las habilidades interpersonales no le dice a un empleado que es lo que tiene que hacer. En cambio si se lo dice estar mas dispuesto a colaborar. Que estén al corriente de lo que sucede. No hay nada mas deprimente que estar sentado en una reunión de negocios con gente que no esta enterada de lo que esta sucediendo en el mundo. Yo espero que las personas lean, que oigan las noticias; y no porque les haga parecer mas interesantes sino porque lo que ocurre en el mundo nos afecta, afecta a nuestro mercado y afecta a nuestra competencia. Tomamos decisiones en el contexto de lo que sucede en el mundo, así que la gente necesita saber de ello. También espero que los empleados sepan lo que esta sucediendo con los clientes: como están cambiando, como su competencia esta cambiando, como la nueva tecnología y los sucesos mundiales están afectando a sus estrategias. Las relaciones con los clientes son un activo; la gente debería ponerlas sobre la mesa. Que se anticipen. Una consecuencia de la falta de estar al corriente es que te arriesgas a sufrir un revés que deberías haber anticipado; por lo cual te recuperas mas despacio de lo que deberías o nunca te recuperas del todo. Los sucesos políticos a menudo llevan consigo amenazas estratégicas. Soy miembro del Consejo de Merck. Con los Demócratas controlando el Congreso 5, Merck esta pensando en como abordar el antiguo problema de los precios de los productos farmacéuticos. Seria tonto esperar a nuevas regulaciones; mejor tratarlo ahora. Un ejecutivo de mucho talento que trabajaba antes para mi le cogían siempre con la guardia bajada cuando tenían lugar sucesos desfavorables como la aparición de un nuevo competidor, la emisión de una regulación desfavorable o un problema imprevisto con algún cliente. Trabajaba muy 4 Feedback. 5 Congress. 5

6 duro y era listo, pero se ponía frenético y era reactivo, no levantando nunca la vista para ver el iceberg que se levantaba delante de el. Llego incluso a contratar a un consultor para que le ayudase a pensar donde estaría el negocio dentro de dos años, que culminó con un bonito libro que fue subiendo en su estantería, mientras que el volvió a encerrase en su caja... Al final comencé a emplear los primeros 20 minutos de cada una de las reuniones con el preguntándole que pensaba que era lo que iba a ocurrir. Hablábamos de la competencia, de los clientes, de las regulaciones vigentes en fin, de cualquier cosa que pudiese tener un impacto en el negocio. Mejoró y se fue a otra compañía donde se convirtió en su máximo ejecutivo, pero anticiparse a los cambios ha permanecido siendo su asignatura pendiente. El hecho es que si no esta en tu DNA el saber anticiparse, no te anticipas (!). Puedes encontrar maneras de compensarlo algo, pero no puedes cambiar tu naturaleza. Las personas que están continuamente mirando detrás de las esquinas son las mas apropiadas para asumir posiciones de liderazgo. Que dirijan su propio crecimiento. Yo espero de la gente que busquen perpetuamente su educación y desarrollo; no necesariamente volviendo a la escuela, pero exponiéndose a nueva gente y a nuevas ideas. Pide a tu jefe retroalimentación. Y si no te la quiere dar, búscala entre tus compañeros y tus subordinados o encuentra un mentor. Acepta tareas exigentes; aprenderás mucho mas con ellas, que lo harás con proyectos chollo. Esto lleva consigo cierto coraje, porque los resultados pueden no ser tan buenos, pero demuestra que estas interesado en tu propio desarrollo. A la vez te preparara para asumir desafíos difíciles en el futuro. Yo promocionare a alguien que haya agrandado sus limites aceptando trabajos duros, obteniendo a veces resultados no tan brillantes, antes que a alguien que haya cumplido sus objetivos aceptando trabajos menos exigentes. Que sean jugadores para todos los momentos. Una cosa es comportarse como yo estoy describiendo en los momentos favorables. Es fácil colaborar, levantar la mano y dar ideas cuando las ventas y los beneficios están creciendo a un ritmo anual del 20%. Pero como te comportas cuando se están deteriorando? Yo espero comportamientos positivos sea cual sea el momento y aquellas personas que sean capaces de mantenerlos son las que yo prefiero. Puedo pensar en varias personas que lideraban negocios, que superaban sus previsiones y que eran capaces de atraer gente de calidad mientras que las condiciones de mercado eran buenas. Cuando las condiciones se deterioraban, perdían su habilidad para motivar e inspirar a la gente, su autoconfianza comenzaba a desvanecerse y los tenia que retirar del trabajo. 6

7 Además existen otras personas que están bien capacitadas para contener costes y mantener los negocios a flote cuando las oportunidades de crecimiento son mínimas, pero están perennemente tan paranoicos que son incapaces de sacar provecho de una mejora significativa. Yo siempre busco a gente que sea capaz de prosperar en ambas circunstancias y estoy sorprendido del gran número de personas que no son capaces. Lo que pueden esperar de mi los que dependen directamente de mi El pacto con el máximo ejecutivo tiene dos partes, por supuesto, y me consta que mis subordinados cumplirán con sus tareas mas eficientemente si también pueden esperar recibir ciertas cosas de mi. Que provea de claridad en la dirección. Si yo soy el líder, es mi función comunicar claramente donde esta yendo el negocio, porqué y cuales serán los beneficios si alcanzamos lo que tenemos intención de lograr. Cada trimestre, el jefe debería ponerse ante su equipo y explicar los resultados financieros así como el progreso de cualquier iniciativa operacional o estratégica. Este hecho proveerá de un contexto crucial para el trabajo. Si simplemente le digo a alguien, por ejemplo, que necesita mejorar su flujo de caja 6, no es de lo mas motivante... En cambio, si le enseño como van los números, tiene cierta perspectiva del porqué y en que grado el flujo de caja es importante y tiene un mejor sentido de cómo su trabajo contribuye a la actividad empresarial a escala global. Que fije metas y objetivos. Un directivo puede suponer que esta llevando a cabo un buen trabajo, pero no puede estar seguro de que su jefe esté de acuerdo con ello, si no tiene metas y objetivos específicos que conseguir. En adición a las metas del equipo, cada persona debería saber exactamente las metas de carácter individual por las que va a ser medido y donde ha de invertir su precioso tiempo. Cuando las metas y los objetivos están claros, las promociones y las bonificaciones se pueden basar en los meritos logrados. La moral sufre si las personas creen que hay algún misterio en el proceso; alguna explicación entre bambalinas. Están mucho mas contentos y se encuentran mucho mas cómodos cuando saben que están trabajando en una meritocracia. Cuando he sido máximo ejecutivo, nunca me he encontrado incomodo cuando 6 Cash flow 7

8 alguien me ha venido a preguntar porque había asignado determinada persona a cierto puesto en vez de otra persona. Si no hubiese podido explicar mi decisión, me hubiese avergonzado. Que dé retroalimentación 7 frecuente, especifica e inmediata. Cuando doy retroalimentación, estoy indicando a la gente que estoy interesado en su desarrollo y que veo una carrera en su futuro. Los empleados no deberían esperar a una revisión anual para saber como lo están haciendo y si la retroalimentación va a ayudar a impulsar su desarrollo, entonces necesita ser tan especifica como sea factible. Odio cuando un jefe dice simplemente Buen trabajo, José. José puede haber realizado un buen trabajo, pero posiblemente pueda hacerlo incluso mejor la próxima vez si le indico como debería haberlo hecho. Si José hace una presentación en público, yo le debo dar retroalimentación allí mismo. Puedo decirle: Viniste preparado; aparentas conocer bien el tema, pero oí cinco veces Eh... veamos... en los primeros dos minutos y eso distrae a tu audiencia. Si lo ha hecho particularmente bien, es muy útil indicarle por qué, de manera que pueda repetir el comportamiento: Gran trabajo, José, porque hiciste los deberes y explicaste claramente el tema fundamental a tratar en tu conferencia en menos de cinco minutos. Cuando toque la evaluación anual, deberías hacerla lo mas simple posible. Olvídate de la jerga de Recursos Humanos, que intenta disimular la realidad (...). En una entrevista efectiva de evaluación del rendimiento se le dice al empleado lo que hace bien, lo que podría hacer mejor y como su jefe y el pueden trabajar juntos a fin de llenar los huecos. Y abstenerse de utilizar formas ambiguas en el lenguaje! Que sea firme y oportuno. La firmeza no es útil si no es oportuna. Las personas deben esperar que yo tome las decisiones en cuanto tenga la información que necesito, no siendo negligente ni impetuoso, y que les dé contestaciones claras e inequívocas. Cuando se pueda tratar de un contrato importante, el tiempo de que el jefe eche una mano no es el del último minuto, sino mucho antes. En Allied, un vendedor que estaba trabajando en un trato con Boeing, me pidió que yo hiciese una llamada de teléfono a esta compañía; no porque yo pudiese vender mejor que el, sino porque yo representaba a la organización. La llamada la hice al comenzar los tratos; no antes de cerrar el trato. 7 Feedback. 8

9 El problema es que la gente a veces es remisa a involucrar al jefe por miedo a que pedir ayuda sea considerado como un signo de debilidad. Terminan pidiendo su ayuda solo cuando piensan que pueden perder el negocio. Yo considero que pedir ayuda al jefe no es un signo de debilidad, sino un signo de autoconfianza. Que sea accesible. Si espero que la gente me mantenga informado, entonces necesito estar disponible cuando necesiten verme. Debo tener claro que es en mi interés. Es muy frecuente que un jefe no se entere de que un empleado importante esta yéndose de la empresa hasta que éste esta a punto de salir por la puerta. Si hubiese sabido antes que esa persona estaba considerando irse, hubiera podido, por ejemplo, llevarla a comer, le habría hablado de sus oportunidades en la empresa y a lo mejor le hubiese cambiado la forma de pensar. Y la gente debería saber que yo no voy a castigarles por traerme malas noticias. De hecho, soy plenamente consciente de que si vienen a mi, es mucho mas normal que me traigan malas noticias que no lo hagan. La mayoría de las personas saben manejarse con las buenas noticias; solo van en busca del jefe cuando necesitan ayuda. Que demuestre honestidad y sinceridad. La gente gasta demasiado tiempo tratando de imaginarse como debe decirle a los otros algo desagradable; es decir, como dar noticias de manera diplomática. Cuando visito a compañías en las que trabajo de consultor, lo primero que pido a sus lideres es por copias de sus evaluaciones de rendimiento de los subordinados y continuamente me asombro de las expresiones tan vagas que utilizan. Mira la diferencia entre características vagas y especificas: Vaga Trabajador duro Atento Orientado a los detalles Buen oyente Vigila a su gente Amigable Especifica Orientado a resultados Se anticipa Resuelve problemas analizando Gran comunicador Considera a la gente responsable Jugador de equipo Lo que pone en la columna de la izquierda no significa nada. Enmascarando la verdad no ayudamos a desarrollarse a las personas. Si yo puedo decir algo de manera sensible y diplomática, tanto mejor. Pero si no puedo, se lo debo decir a mi empleado de todas formas. 9

10 Que ofrezca un plan de compensación equitativo. Las personas desean que se las compense justamente, de manera que refleje su contribución. Es mas, desean comprender como funciona el plan de compensación. Los empleados deberían de ser capaces de estimar la cuantía de sus primas a finales de año, porque si su jefe había establecido una metas y objetivos claros, sabrán si los han cumplido y tendrán una buena idea de cómo lo ha hecho la compañía en líneas generales. El proceso no debería estar envuelto en nebulosas, ni ser demasiado complicado Mucho de lo que he sugerido aquí esta relacionado con mantener la burocracia a raya. La burocracia se auto perpetúa y recortarla es una batalla constante. Ya que es un hecho en las organizaciones, no puedes nunca realmente terminar con ella. Puedes decir que esta aumentando cuando la toma de decisiones disminuye a paso de tortuga o cuando la batería de impresos que es necesario rellenar para la evaluación del rendimiento comienzan a anular toda retroalimentación significativa. Mantener estos comportamientos indica cuando el papeleo esta restando productividad. Lo mejor es establecer un pacto con tus subordinados directos y demostrar con el ejemplo. Estos comportamientos te harán un mejor empleado y puede que ayuden a que seas promocionado. Después de todo, el propósito es incrementar el rendimiento tanto del equipo como de la compañía, lo que debería acelerar tu propio desarrollo. (Articulo original en inglés titulado What your Leader expects of You and what You should expect in Return de Larry Bossidy, publicado en el número de Abril de 2007 de la revista Harvard Business Review. Ha sido traducido y adaptado por Miguel Márquez Osorio.) 10

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