TOMA DE DECISIONES EJECUCIÓN Después de Haber Implementado Indicadores de Desempeño

Transcripción

1 20 Junio 2008

2 ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN N DEL DESEMPEÑO Métodos o herramientas moda, como ISO, Just in Time, ERP s, BI, ABC Costing, etc. Desarrollo de competencias Couching Acreditaciones Certificación Calidad Mejora Continua Etc.

3 INDICADORES: ÁREAS DE OPORTUNIDAD POST IMPLEMENTACIÓN Sale a luz oportunidades de mejora Modifica la cultura laboral Da información para evaluar una decisión tomada Crea un nuevo esquema para desarrollo de los directivos Posibilidades de medir eventos que antes estaban ocultos

4 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO REMUNERACIÓN VARIABLE

5 QUÉ ES UN PROBLEMA? Es una pregunta que se hace sobre una discrepancia entre lo esperado (o deseado) y la realidad. El hombre deseó volar Nacimiento de la astronomía Los problemas puedes ser teóricos o prácticos El complemento de un problema es cómo resolver el problema, las decisiones y acciones reducen la discrepancia Ejercicio: Reunión con un compañero, pensar en un problema resuelto y contestar las siguientes preguntas: Cuál era la discrepancia? Cuáles fueron las preguntas que se hicieron en torno a esa discrepancia? Qué decisiones y acciones se emprendieron para resolverlas?

6 Condiciones del Problema Todo problema plantea restricciones Las acciones deben ajustarse a las restricciones y posibilidades que se encuentran a nuestro alcance. Cuidar generar otro problema con la solución del primero

7 Filtros Mentales Ejercicio. LA TAREA Filtros negativos Pensamiento impulsivo. Enemigo No. 1 de la Inteligencia Pensamiento egocéntrico. Pensar que todo gira alrededor de la persona, aplicar experiencia previa aunque no aplique, falta de objetividad, habla de si misma y sus logros. Pensamiento arrogante. Nace de una actitud de superioridad, tienden a ser déspotas y a no apreciar las opiniones de los demás, imponen sus puntos de vista, critican a otros y por lo general, fingen que lo saben todo Pensamiento sujeto a prejuicio. Actúa por una idea exagerada. Pensamiento apático. Indiferencia e insensibilidad, salir del paso con el mínimo esfuerzo, no se trabaja en equipo, encuentran escusas para no trabajar.

8 Influencia del medio social y los valores en la toma de decisiones Mensajes negativos que se presentan antes de tomar una decisión Sé realista. Nada se puede hacer para cambiar las cosas Mientras vayamos sobreviviendo, está bien. Ahí la voy pasando Para qué hacer las cosas, si luego nadie te agradece

9 Habilidades Sociales Actitud de escuchar Actitud de ayuda Trabajo en equipo Reconocimiento Habilidad para negociar Comunicación

10 Factores positivos en la toma de decisiones Visión Calidad Conocimiento Creatividad Oportunidad

11 Visión Ver mentalmente hacia el futuro y tener un ideal de cómo queremos ser. Lo contrario de vivir con visión es vivir con inmediatez. No confundir lo urgente con lo importante. No desanimarse rápidamente por limitaciones y fracaso No conformarse con logros inmediatos sin prever loes riesgos futuros. Conocimiento y calidad Conocimiento de su propia experiencia Conocimiento de los demás Conocimiento de la especialidad Conocimiento y aprecio a la cultura Lo que vale la pena hacer, vale la pena que se haga bien Creatividad Eliminar el no se puede No confundir creatividad con fantasía Oportunidad La mejor utilización de los recursos para abrir áreas de acción en la realidad que nos conduzcan a nuestros objetivos.

12 TOMA DE DECISIONES El pensamiento estratégico en la toma de decisiones Dos tipos de planeación, la del día a día y La que implica el crecimiento y planteamiento de situaciones novedosas, Planeación Estratégica El proceso para resolver problemas 1. Determinar el problema y sus asociados 2. Conocimientos de las causas del problema 3. Redefinición del problema 4. Proponer soluciones 5. Evaluar y seleccionar soluciones 6. Planeación operativa y puesta en marcha 7. Evaluación de resultados

13 Siempre puede caerse en la siguiente conclusión: Eso quiere decir que no tiene sentido preocuparse del futuro a largo plazo porque es imposible de conocer. Es mejor gestionar el corto plazo para estar preparados para reaccionar con flexibilidad a cualquier cosa que ocurra. Las decisiones: La toma de decisiones y la calidad de la misma se revela como uno de los aspectos más importantes del trabajo de un gestor. De hecho, se mide la eficiencia de un gestor por la calidad de las decisiones que adopta. Existen 2 tipos de decisiones Las programadas. Métodos previamente adoptados relacionados a problemas rutinarios, como reglamentos, políticas, procedimientos, etc. Las no programadas. Se presentar irregularmente, se asocian a nuevos problemas para los que no existe un método previamente establecido. Representan más el reflejo de las intensiones, las habilidades y personalidad de quien decide.

14 EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES Métodos Racional Racionalidad limitada La aproximación política Cubo de basura

15 EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES El Proceso del Método Racional de Decisión Definición Del Problema Análisis de los Hechos Búsqueda de Soluciones Evaluación de Soluciones Elección de una Solución Evaluación de la Decisión Implantación de la Solución

16 EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES El Proceso del Método Racional de Decisión Dos principales dimensiones influyen en la toma de decisiones 1. Vínculo Causa Efecto entre el problema y sus consecuencias 2. Preferencias a los eventuales resultados Thompson (1967)

17 Certidumbre Preferencia por ciertos resultados Incertidumbre Problemas muy bien estructurados (Ej. Procedimientos repetitivos, utilización de la tecnología) ESTRATEGIA: CÁLCULO Problemas moderadamente estructurados (Ej. Mejora de un producto) ESTRATEGIA: COMPROMISO Certidumbre Problemas moderadamente estructurados (Ej. Decisiones de reclutamiento, promoción) ESTRATEGIA: DISCERNIMIENTO Problemas muy poco estructurados (Ej. Decisiones estratégicas en un entorno cambiante) ESTRATEGIA: DISCERNIMIENTO Incertidumbre Thompson (1967)

18 LA TOMA DE DECISIONES Y EL LIDERAZGO El estilo de liderazgo según el grado de participación en las decisiones AI AII CI CII GII Autocrático Participativo Vroom y Yetton (1973)

19 LA TOMA DE DECISIONES Y EL LIDERAZGO El árbol de decisión de Vroom y Yetton AI AII Enunciado del Problema AI CI AI GII CII AII AII CI CII GII CII CI Vroom y Yetton (1973)

20 MÉTODOS CUANTITATIVOS PÁRA LA TOMA DE DECISIONES Programación lineal: Formulación de Problemas Programación lineal: Métodos de Resolución Programación lineal entera Programación multiobjetivo Gestión de colas

21 EL CONSENSO El consenso es un proceso vital dentro de cada una de las etapas del método de solución de problemas, ya que la decisión a que se arribe no puede tener personas que se sientan que han perdido en el resultado final. El consenso es una aceptación de las conclusiones a que se arribó y, por lo tanto, parte del principio de que el grupo acepte que las ideas están despersonalizadas y forman parte del grupo como un todo y no como elementos independientes. El consenso forma parte de un esfuerzo unido por encontrar una solución que es válida y aceptable para cualquiera. No es una lucha competitiva, sino un esfuerzo cooperativo Interacción: El que el grupo acepte esta forma de trabajo conocida como Método de Interacción, donde existe una redefinición de roles y personas que asumen roles diferentes, unos que se ocupan del proceso (el Facilitador y el Registrador) y otros que se ocupan del contenido (los Miembros y el Director.) Brain storming Grupos Normativos. Este método parte de captar las ideas de manera anónima. Principio de Pareto o del 20/80,

22 MODELOS DE TOMA DE DECISIONES MODELO RACIONAL O CLÁSICO DE OPTIMIZACIÓN Considera que el comportamiento humano se construye con la idea que las personas llevan a cabo cálculos o adaptaciones consistentes que maximizan el valor bajo ciertas restricciones; o sea buscan la optimización. Una persona tiene metas u objetivos y una función de utilidad o preferencia que le permite clasificar todas las posibles acciones de acuerdo a con la contribución de estas a sus metas. Finalmente la persona selecciona la alternativa de valor más alto en términos de las funciones de retribución. Supone información perfecta, metas claras y alta capacidad cognitiva. MODELO DE SATISFACCIÓN Propone una realidad restringida, existe limitación cognitiva, muchas opciones inciertas. Afirma que las personas se satisfacen, es decir, seleccionan la primera alternativa disponible que se mueve hacia sus metas. Considera que las personas evitan alternativas nuevas e inciertas y en vez de esto, confían en reglas ciertas y probadas. Suponen información incompleta y metas claras. MODELO DE SELECCIÓN También llamado "comparaciones sucesivas limitadas" de Charles Lindblom (1959), afirma que las personas y las instituciones tienen metas conflictivas, inciertas y difíciles de discernir lo que las lleva a decidir entre las alternativas que contienen varias mezclas en conflicto, la selección se hace con pequeños cambios incrementales y comparar las consecuencias. La única prueba de haber hecho una buena elección es si las personas están de acuerdo con ella. Por lo tanto, no existe análisis exhaustivo ni criterios predeterminados. Suponen información incompleta y metas tentativas.

23 MODELOS DE TOMA DE DECISIONES MODELO POLÍTICO En este modelo las decisiones son el resultado de la competencia y la negociación entre los grupos de interés de la institución y los líderes claves de ésta. Las acciones no son necesariamente racionales y el resultado no es lo que una persona necesariamente quiera. Las instituciones generalmente generan compromisos que reflejan los conflictos, los principales detentadores del poder, los distintos intereses, el poder desigual y la confusión que constituye la política. MODELO DEL BOTE DE BASURA Considera que la mayoría de las instituciones no se adaptan, son temporales y desaparecen con el tiempo. La toma de decisiones es en gran medida accidental y es el producto de un flujo de soluciones a problemas y situaciones que se asocian aleatoriamente. "Las personas necesitan actuar antes que pensar" (Etzioni, 1989). Las soluciones quedan ligadas a los problemas a causa de razones accidentales. Las instituciones están llenas de soluciones que están esperando a los problemas y quienes toman las decisiones se pongan a trabajar (March, 1982).

24 Componentes del Proceso INFORMACIÓN: Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo, si la información no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de información general. CONOCIMIENTOS: Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados EXPERIENCIA: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución de un próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. La experiencia además es una forma de adquirir conocimiento aludiendo al método inductivo. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar. JUICIO: El juicio o criterio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio, es propio del individuo y lo hace distintivo

25 Componentes del Proceso ANÁLISIS: Es la forma de aunar los componentes anteriores. No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición.

26 ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES El proceso de toma de decisiones no ocurre de manera continua, sino que está formado por diversas actividades que ocurren en momentos diferentes y en forma cíclica. Simon en 1960 estableció cuatro etapas en la toma de decisiones: 1. INTELIGENCIA Los administradores identifican qué problema está ocurriendo en la organización (discrepancia de una situación real y una deseada), se efectúa un diagnóstico de la naturaleza del problema causas y consecuencias. 2. DISEÑO En esta etapa la persona define los objetivos y criterios, diseña las posibles alternativas de solución para un problema. En esta etapa resultan de gran colaboración los DSS, ya que operan sobre la base de modelos sencillos, pueden desarrollarse rápidamente y ser operados con información limitada. 3. SELECCIÓN Consiste en elegir una de las alternativas propuestas, para esto el administrador puede apoyarse en herramientas de información que calculen y hagan un seguimiento de las consecuencias, costos y oportunidades proporcionadas por cada una de las alternativas. 4. IMPLANTACIÓN En esta etapa el administrador lleva la decisión a la acción y da su informe sobre el progreso y la de la solución. Se debe monitorear la implementación de las alternativas.

27 ETAPA DE LA TOMA DE DECISIONES Inteligencia REQUERIMIENTO DE INFORMACIÓN Reporte de excepción Diseño Prototipo de simulación Selección Simulación tipo "Qué pasa si..." Implantación Gráficas, diagramas

28 Información = Dato + Contexto (Añadir valor) + Utilidad (Disminuir la Incertidumbre) Para la toma de decisiones la información estima, notifica, estimula y reduce la incertidumbre, puede revelar otras alternativas en una decisión y eliminar pobres alternativas. Estimula la acción y anticipa sus consecuencias. La calidad de la información depende de la calidad de los datos.

29 ENTORNO DE LOS MODELOS DE TOMA DE DECISIONES Las decisiones gerenciales están basadas en los aspectos administrativos de una organización. Las organizaciones son sistemas abiertos complejos y dinámicos que se adaptan constantemente al entorno. Por lo tanto, para manejarlos debemos ocupar modelos que se ajusten a la realidad y simplifiquen la realidad de tal forma que permita rescatar las características relevantes para apoyar a la toma de decisiones. En campo de la teoría de decisiones, los modelos se pueden clasificar en 4 distintas categorías dependiendo de la habilidad de predecir las consecuencias: Bajo Certidumbre Se predice con certeza las consecuencias de cada alternativa Relación causa efecto (Ejemplo: Programación lineal, Asignación y transporte) Es más común en las decisiones operacionales. Bajo Riesgo. Las consecuencias dependen de algún evento probabilista. Común en las decisiones estratégicas de alto nivel como la planificación. Bajo incertidumbre No existe conocimiento de las probabilidades de los eventos futuros. Bajo competición Hay incertidumbre y existe un oponente. (Ejemplo: Ajedrez)

30 Clasificación de sistemas de información: Sistemas transaccionales u operacionales (TPS Transaction Processing System) Se centran en nivel básico operacional o transaccional, automatizan las operaciones repetitivas. Ejemplo: Entrada de facturas, pago a proveedores, etc. Sistemas de información administrativos SIA (MIS Management Information System) Se centran en operaciones transaccionales y no transaccionales integrados. La información está más estructurada y tienen la capacidad de apoyar a la gestión resolviendo muchas necesidades de las empresas como informes resumidos, acceso a la base de datos para recuperar información, etc. Sistemas de apoyo a la toma de decisiones SSD (DSS Decision Support System) Son menos estructurado que un MIS, utilizan modelos para reflejar la relación entre variables que representan la realidad de un problema a resolver. Son generalmente interactivos donde se utilizan los datos para efectuar análisis de sensibilidad, simulaciones, etc. Un DSS debería contar con los componentes mencionados el proceso de toma de decisiones: Información, herramientas de análisis y juicios del decidor. Ejemplo: Planeación estratégica, modelo integrados de administración e investigación de operaciones.

31 Sistemas de información estratégica o ejecutiva SIE (EIS Executive Information System) Son sistemas menos estructurados y más estratégicos, apoyan a la alta dirección utilizando información interna y del entorno. Su enfoque es más bien de seguimiento y control teniendo una visión general de la organización. El EIS tiene seis subsistemas interrelacionados: (1) escritura de informes, (2) gráficas, (3) aplicaciones financieras, (4) pronósticos y estadísticas, (5) simulación y modelado (que pasa si), (6) administración de bases de datos.

32 ERP: Enterprise Resource Planning, se compone de una serie de módulos compatibles e integrables unos con otros, cada uno especializado en una función de la organización: ventas, producción, contabilidad, logística, etc. El nuevo concepto actual que engloba lo anterior es el de Administración del desempeño Corporativo CPM Corporate Performance Management que se refiere a un sistema global de tecnología para la integración total de las actividades operativas y estratégicas alineados a los objetivos o desempeño corporativo; o sea la solución de negocios a través de herramientas informáticas debe abarcar más allá de lo operativo y específico, sino que además debe incluir aspectos más estratégicos y globales como lo es la planificación, dirección estratégica, presupuestos, análisis y reporte de datos, monitoreo y cuadros de control por ejemplo. El desafío actual es poner la estrategia en acción en toda la organización.

33 BPM Business Performance Management, Administración del Desempeño de la Empresa EPM Enterprise Performance Management y Administración del Desempeño de la Estrategia SPM Strategy Performance Management. Todos tienen en común el término desempeño o rendimiento lo que confirma el cambio gradual hacia la necesidad de analizar, evaluar, monitorear las actividades claves en la organización para el fiel cumplimiento de los objetivos globales y de interés de los accionistas. La actual cultura organizacional necesaria para la implementación de la estrategia debe ir hacia una cultura medida por resultados. Un CPM integra lo operativo y estratégico, combina un conjunto de herramientas de administración tales como el CMI y SixSigma, apoyados con herramientas sofisticadas de análisis y reportes basados en web. Todos integrados, automatizados y escalables. Un CPM puede ser visto desde el punto de vista operativo a través de un sistema ERP y desde un punto de vista analítico para el nivel gerencial con herramientas para lo toma decisiones (EIS y DSS), esto último engloba a un conjunto de herramientas que utilizan datos en especial de un ERP para el análisis, actualmente el análisis de datos está basado en lo que se denomina soluciones de inteligencia de negocios (BI Business Intelligence).

34 DEPENDE DE UNA CALIFICACIÓN CUANTITATIVA BASADA EN INDICADORES DE LA ORGANIZACIÓN ESTA PARTE DEPENDE DE UNA CALIFICACIÓN CUALITATIVA BASADA EN INDICADORES DE FINANCIERO TOTALIZADO.- HACE QUE SE PUEDA CALCULAR LA PARTE VARIABLE DE LA REMUNERACIÓN ESQUEMAS DE REMUNERACIÓN

35 INDICADORES CUANTITATIVOS (70%) No. NOMBRE INDICADOR UBICACIÓN INDICADOR RES. META CALIFICACION 1.12 Margen Financiero BSC-Margen Financiero % 2.08 Activo no Productivo / Activo Productivo BSC-calidad del Activo % 2.09 Activos No Productivos / Total Activo BSC-calidad del Activo % 4.05 Desequilibrio Estructural BSC-Brecha estruct. $1,491, $169, % 6.08 ROE BSC- ROE % 6.1 ROA BSC- ROA % 6 EFICIENCIA (UN. DE NEG) Pendiente % 7.01 Factor de Capitalización Pendiente % Promedio Total Cuantitativos 60% 42%

36 INDICADORES CUALITATIVOS (30%) No. NOMBRE INDICADOR UBICACIÓN INDICADOR RESULTADO META CALIFICACION 8 Entrega de Informes financieros confiables en tiempo oportuno. Indicadores de Financiero 98% 100% 98% 9 Cumplimiento de proyectos financieros asignados. Indicadores de Financiero 90% 100% 90% Entrega de Informes para control eficiente del presupuesto e informes para el CGG Desarrollo e implementacion de proyectos informaticos para mejora de procesos e informes Administracion Eficiente de paquetes productos y Tasas. Entrega de Informe de gestion de agencias e indicadores de tiempo oportuno Indicadores de Financiero 75% 100% 75% Indicadores de Financiero 99% 100% 99% Indicadores de Financiero 98% 100% 98% Indicadores de Financiero 60% 100% 60% Promedio Total Cualitativos 87% 26%

37 Total Cualitativos 42% Total Cuantitativos 26% Total Evaluación 68% Sueldo Variable Base Trimestral $40, Total Remuneración $27,200.00

38 Los métodos de consenso en la toma de decisiones grupales. Dr. Carlos Díaz Llorca. Centro de Estudios de Técnicas de Dirección (CETED). Facultad de Contabilidad y Finanzas. Universidad de La Habana. Parfit, Derek Reason and Persons, Oxford, Clarendon. Simon, Herbert A. Administrative Behavior, 2ª edición (New York:macmillan,1957) Drucker, Peter F "Managing Knowledge Means Managing Oneself" Leader to Leader. 16: Ver página 23 Pensamiento deductivo Saaty, Thomas Decision making with dependence and FeedBack. Pittsburgh Raiffa, H Decision Making: Descriptive, Normative, and Prescriptive interactions. Cambridge, Cambridge University Press. Knowledge Management Emerging Perspectives Taylor, Rober S "Value Added Processes in Information System" New Jersey: Ablex Publishing Corporation,257p. Ponjuán Dante, Gloria "Gestión de Información en las organizaciones: Principios, conceptos y aplicaciones", Impresos Universitaria, Chile. Popper, K The Logic of Scientific Discovery, Harper and Row, Nueva York. Anthony, Robert Planning and Control Systems A Framework for Analysis. Cambridge. Universidad de Harvard. Cyert, Richard y March, James A behavioral Theory of the firm. Prentice Hall Englewood cliffs. NY. Gallagher, Charles y Watson, Hugo Métodos cuantitativos para la toma de decisiones en administración. México mcgraw Hill. Von Neumann, John y Morgenstern, Oskar Theory of Games and Economic Behavior. Princeton, N.J, Princeton University. Gorry y Scott Morton/Keen Nash, D Building E.I.S A utility decision", Data Base. Pp

39 Decisiones en ambientes de incertidumbre. Eduardo Soto, Shimón Dolan, Oscar Johansen. Edit,. DEUSTO Métodos Cuantitativos para la toma de decisiones. Daniel Serra de la Figuera. Edit., Gestión 200 Análisis de problemas y toma de decisiones. José Luis Espíndola Castro. Edit., Pearson

40 GRACIAS..!! Bernardo Quintero Director General Pegaso No Int. 1 Residencial La Calma, Zapopan, Jalisco Tel. (33) Nextel. (33) bquintero@balancedprocess.com CONTACTO