Tema 2: Recursos humanos y rendimiento empresarial

Transcripción

1 Tema 2: Recursos humanos y rendimiento empresarial Contenido del Tema: 2.1. Introducción El enfoque universalista o de mejores prácticas 2.3. El enfoque contingente 2.4. Las practicas de recursos humanos según el tipo empleado Bonache y Cabrera (2002) capitulo 2 Máster en Dirección y Gerstión Socio-Laboral Asignatura: Recursos Humanos

2 OBJETIVOS Proporcionar respuesta a las siguientes preguntas: Existe un conjunto de mejores prácticas para la gestión de personas? Cuáles son las claves de una buena gestión del personal? Qué elementos de la organización se han de tener en cuenta a la hora de diseñar un sistema de recursos humanos? Podemos analizar cada práctica de forma aislada e independiente o conviene analizarla conjuntamente? Debemos dirigir de la misma manera a todos los empleados? Organización y administración de empresas

3 Introducción Los RRHH son recursos valiosos y que permiten generar VENTAJAS COMPETITIVAS y por lo tanto beneficios para la empresa, es decir, son una fuente de creación de valor (Dirección estratégica de RRHH) Políticas de RRHH y rendimiento empresarial: Dos perspectivas 1) Enfoque universalista :Hay un conjunto de mejores prácticas que en todos los países, sectores es y tipos de organización ac produce buenos resultados 2) E f i l fi i i d l á i d RRHH 2) Enfoque contingente: la eficiencia de las prácticas de RRHH está en función de su ajuste externo a las circunstancias y de su nivel de ajuste interno

4 El enfoque universalista o de las mejores prácticas Afirmación esencial: existe un conjunto de mejores prácticas para dirigir a los empleados (cf. con el benchmarking) Existe una gran cantidad de evidencia empírica que muestra el impacto positivo de ciertas prácticas de RRHH en los resultados empresariales Prácticas: trabajo en equipo, uso de incentivos, reclutamiento selectivo, salarios altos en relación con el mercado, participación de los empleados en la toma de decisiones.. Efectos sinérgicos de las prácticas: el efecto conjunto de esas prácticas tiene mayor influencia que el de cada una de ellas por separado

5 Criticas al enfoque universalista 1. No hay acuerdo sobre cuáles son las mejores prácticas Distintos autores utilizan distintas clasificaciones. Es más, algunas prácticas son contrapuestas (por ej. Diferenciación de estatus e igualitarismo) 2. Existe un posible problema de causalidad inversa No podría ser que los buenos resultados conduzcan a la implantación de buenas prácticas? 3. Las recomendaciones son demasiado genéricas La gestión de RRHH se puede analizar siguiendo un criterio de mayor a menor generalidad, según los principios, políticas o procesos de implantación

6 Enfoque contingente 1. Origen en la Teoría de contingencia estructural 2. El EC sostiene que en materia de gestión de personal siempre existen políticas y procesos alternativos 3. No existe opciones superiores. Cualquiera puede ser eficiente en la medida en que se ajuste a los factores críticos de contingencia (alineamiento o ajuste externo) y se complemente con las otras (consistencia o ajuste interno). Por lo tanto, de acuerdo con el EC para que las prácticas de RRHH produzcan buenos resultados tienen que verificase las condiciones de ALINEAMIENTO Y CONSISTENCIA EJEMPLOS DE ALTERNATIVAS EN GESTIÓN DE RRHH* Cubrir una Motivar y Valorar rendimiento Organizar un grupo Período de prueba a vacante conseguir un mayor esfuerzo de los individuos empleados de trabajo empleados antes de darles responsabilidad reclutamiento interno reclutamiento externo incentivos de grupo evaluación absoluta agrupación por la empresa incentivos evaluación relativa agrupación por los individuales individuos período largo de prueba período breve de prueba * Para un listado más completo de alternativas, véase Gomez-Mejía, Balkin, y Cardy (2001): Gestión de Recursos Humanos, Prentice Hall

7 Alineamiento: El modelo de las cinco fuerzas Cómo se ajusta la estrategia de recursos humanos al contexto organizativo? La mayor parte de la literatura académica ha enfatizado la estrategia empresarial como elemento esencial del contexto organizativo. Sin embargo, Baron y Kreps han señalado que existen otros cuatro factores críticos de contexto organizativo o contingencia: La tecnología y organización del trabajo; el entorno; la cultura y la demografía de la fuerza de trabajo Tipo de Estrategia Estrategia de costes Prácticas de Recursos Humanos Planificación detallada del trabajo; Formación específica en el puesto; evaluación del rendimiento como mecanismo de control Estrategia de Innovación y flexibilidad; planificar el trabajo de diferenciación manera más difusa; reclutar personal muy cualificado; (calidad superior) trabajar en equipo yutilizar informes de evaluación como herramienta de mejora de rendimiento

8 Las cinco fuerzas La Tecnología y organización ió del trabajo El entorno ALINEAMIENTO La cultura organizativa La estrategia La fuerza de trabajo

9 1. La tecnología y la organización del trabajo CONSIDERACIONES BÁSICAS Interdependencia de tareas: En qué grado el producto del esfuerzo de los empleados se ve influido por el de otros? Habilidades requeridas: Se adquieren en el mercado o en el puesto? Control del output: En qué medida factores externos, fuera del control de los empleados, influye en su rendimiento laboral? Tipo de puesto: Es importante el éxito o el fracaso? Fuente: Basado en James Baron y David Kreps (1999): Strategic Human Resources. Frameworks for General Managers, John Wiley and Sons

10 2. La estrategia CONSIDERACIONES BÁSICAS Cuáles son las competencias distintivas de la organización? Cómo desea conseguir su ventaja competitiva (por ejemplo, por la innovación; un mejor servicio; menores costes? Cómo espera mantenera? Fuente: Basado en James Baron y David Kreps (1999): Strategic Human Resources. Frameworks for General Managers, John Wiley and Sons

11 3. El entorno CONSIDERACIONES BÁSICAS Social: Cuál es la actitud ante la jerarquía? Cuál es la responsabilidad social de la empresa? En función de qué se valora a la gente? Político y legal: Qué aspectos de la relación de empleo están regulados? Qué nivel de apoyo cabe esperar del sistema político? Económico: Cómo es la movilidad geográfica? Cuál es la situación de empleo? Fuente: Basado en James Baron y David Kreps (1999): Strategic Human Resources. Frameworks for General Managers, John Wiley and Sons

12 4. La fuerza de trabajo CONSIDERACIONES BÁSICAS Cuál es la edad media de la plantilla? Cuál es su nivel de educación? Es muy homogénea? Fuente: Basado en James Baron y David Kreps (1999): Strategic Human Resources. Frameworks for General Managers, John Wiley and Sons

13 5. La cultura organizativa CONSIDERACIONES BÁSICAS Es la cultura igualitaria o jerárquica? Se incentiva la competencia o la cooperación? En qué medida es importante la motivación intrínseca? Se ofrecen puestos o carreras? Se atiende a los medios o a los fines? Fuente: Basado en James Baron y David Kreps (1999): Strategic Human Resources. Frameworks for General Managers, John Wiley and Sons

14 La tecnología y el entorno de la organización Consideraciones básicas Interdependencia de tareas Habilidades requeridas Prácticas de Recursos Humanos Incentivos individuales (vendedor de enciclopedias) Incentivos de grupo (ingeniero en equipo multidisciplinar de desarrollo de productos) Reclutamiento externo (Se adquieren en el mercado - programador informático-) Reclutamiento t interno (se adquieren dentro de la empresa -conocer las normas y valores de la compañía, quién hace qué dentro de la organización-) Tipo de puesto (estrella, guardianes o soldados de a pie) Control del output Muchas pruebas (guardíanes-pilotos de aviación-) Ponerlos enseguida a funcionar y ver si se encuentra el mirlo blanco (estrella -científico o creativo-) Evaluaciones absolutas (clara conexión entre esfuerzo y productividad -traductor-) Evaluaciones relativas (existen factores externos fuera del control del empleado que influyen en su rendimiento)

15 Los factores analizados pueden afectar a más de una opción Hemos visto que el tipo de puesto influye en la selección, pero también puede hacerlo, por ejemplo, en quien debe decidir la composición del grupo de trabajo: que sea la empresa o los propios empleados Ejemplo: Absorción de Galerías Preciados por el Corte Inglés Debía distribuir los empleados entre el conjunto de centros de El Corte Inglés o mantenerlos en los viejos centros de Galerías? La empresa optó por distribuirlos Ejemplo: Equipo investigador creador de patentes Si se conceden incentivos ligados al éxito del equipo, Sería bueno dejar la agrupación en manos de los individuos?, Cómo se agruparían? Y si se tratara de un equipo de control de calidad de un producto peligroso o contaminante

16 La consistencia interna entre las prácticas Qué consistencia tienen las distintas prácticas de RRHH de la organización? La consistencia es importante por dos razones: 1) Para enviar un mensaje claro a los empleados del comportamiento que se espera de ellos 2) Para que unas prácticas refuercen otras No hay un único conjunto de prácticas consistentes Ej Sistema No hay un único conjunto de prácticas consistentes. Ej. Sistema de mercado y el de alto compromiso

17 Sistemas consistentes de recursos humanos Sistema de mercado Sistema de alto compromiso Objetivo básico Maximizar el rendimiento individual Conseguir un mayor esfuerzo de los empleados Carrera profesional Sistema no fijo de entrada y salida A largo plazo con frecuentes movimientos laterales y énfasis en el trabajo en equipo Selección Habilidades probadas Adaptabilidad Formación Escasa Técnica, cultural e interfuncional Compensación Retribución individual según el valor del Por habilidades. Incentivos de grupo y negocio mercado Evaluación En doble dirección Orientada al control y al desarrollo. 360º Participación Se puede dar mucha autoridad y Difusión amplia de la información. Igualitarismo responsabilidad simbólico y salarial. Mucha participación Visión del empleado Contratado Asociado

18 Sistema de alto compromiso: Dificultades en la implantación Empleados: sistema exigente y a lo mejor no todos lo desean Los mandos intermedios: pérdida de autoridad, de estatus y posibilidades de promoción Los sindicatos: El sistema quiebra la distinción entre directivos y trabajadores La alta dirección: Problema con los directivos controladores

19 Las prácticas de RRHH según el tipo de empleado No hay un único conjunto de mejores prácticas para todos los empleados dentro de una misma empresa Los empleados difieren en su valor para la empresa, es decir, en la importancia que tienen para la organización las tareas que realizan (tareas nucleares - críticas para la obtención de ventajas competitivas-versus tareas periféricas) y en la escasez (empleados cuyas habilidades abundan en el mercado versus empleados cuyas habilidades d son escasas, caso de aquellas que solo se pueden adquirir en la organización y son por lo tanto específicas)

20 Modo de empleo y prácticas de RRHH según el tipo de empleado* Subcontratar Internalizar ESCASEZ Alta Alianza Prácticas colaborativas Contratación Desarrollo interno Prácticas de alto compromiso Adquisición Baja Prácticas de cumplimiento Prácticas de mercado Bajo VALOR Alto * Fuente: Basado en Lepak, D. Y Snell, S.(1999): The Human Resources Architecture: Toward a theory of human capital allocation and development, Academy of Management Review, Vol 24(1): 31-48

21 En resumen.. 1. De la misma forma que no existen unas mejores prácticas para todas las empresas, no hay un único sistema para todos los empleados dentro de una misma compañía. 2. En función del valor y la escasez de las habilidades de los empleados, tenemos distintos modos de empleo y diferentes sistemas de recursos humanos adecuados para cada uno de ellos 3. Para el empresa tiene perfecto sentido esta diferenciación interna en los sistemas de empleo, sin embargo, les conviene a los individuos tal diferenciación?