Club de Investigación Tecnológica. Administración del Riesgo en Proyectos Informáticos

Tamaño: px
Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "Club de Investigación Tecnológica. Administración del Riesgo en Proyectos Informáticos"

Transcripción

1 Administración del Riesgo en Proyectos Informáticos

2 Ing. Carlos E. Vargas, CSQE Noviembre 2007

3 Informes publicados Informe Autor Fecha 1. Redes de Computadores Dr. Roberto Sasso Agosto Sistemas Expertos Dr. Claudio Gutiérrez Enero Planificación de Sistemas Dr. René-Pierre Bondu Abril Proyectos de Sistemas Ing. Ignacio Trejos Setiembre Bases de Datos Dr. Carlos González Diciembre Escapando de los Sistemas del Ayer Lic. Pablo Rojas, M.Sc. Marzo Aplicaciones Creativas Dr. Roberto Sasso Mayo Calidad de Sistemas Dr. Ulises Agüero Octubre Personal y Organización de Sistemas KPMG Consultores Marzo Sistemas Abiertos Ing. José Rubinstein, MBA Octubre Análisis de la Industria de la TI. Lic. Roberto Venegas, MBA Enero Nuevas Tecnologías de Información Dr. Roberto Sasso (Editor) Marzo Ambientes de Proveedores Múltiples Lic. Alexis Rodríguez U. Julio Planificación y Recuperación de Desastres Sr. Gerardo Ortuño Agosto Diseño de Redes Novell Ing. David Baruch Agosto Minis Vs LANs Ing. Marvin Campos Octubre Intercambio Electrónico de Datos (EDI) KPMG Consultores Enero Sistemas Abiertos de Software Ing. José Ardón Abril Outsourcing de Tecnología de Información Roxana Murillo, M.Sc. Julio Redes Empresariales de Banda Ancha Ing. Aníbal Mayorga, M.Sc. Febrero Comercio Electrónico Dr. Roberto Sasso Rojas Abril Estudio de Opinión Informática Dr. Freddy Abarca Julio Desarrollo de Sistemas Cliente/Servidor Lic. Édgar Hernández Diciembre 1997 Ing. Luis Martínez

4 24. Enfrentando el año Guía Práctica Ing. Carlos Gallegos, M.Sc. Mayo 1998 Dr. Roberto Sasso Ing. Ignacio Trejos, M.Sc. 25. Depósitos de Datos Beatriz Jiménez, M.Sc. Noviembre 1998 Rafael Avalos, M.Sc. 26 El modelo de objetos: Análisis y Diseño Ing. Ignacio Trejos, M.Sc. Setiembre 1999 Ing. Antonio Luna 27. Silicon Valley, 1999 Ing. Mauricio Monge Enero 2000 Dr. Roberto Sasso Ing. Ignacio Trejos, M.Sc. 28. Calidad de los datos: Un enfoque conceptual Ing. Lilia Muñoz, M.Sc. Febrero El modelo de objetos: Lenguaje de modelaje Unificado (UML) Ing. Antonio Luna Ing. Ignacio Trejos, M.Sc. Marzo Medición de calidad de datos: Un enfoque Ing. Franco Quirós Marzo 2000 práctico 31. Seguridad de la información en la era de los negocios digitales Lic. Édgar Hernández Lic. Marco V. Gámez Julio Transformación de aplicaciones legacy Ing. Declan Good Agosto Legacy transformation Ing. Declan Good August Calidad en la especificación de requerimientos Ing. Javier Rivas Febrero Inteligencia de negocios Lic. José Mayorga Setiembre Sistemas colaborativos Ing. Xinia Robles Octubre 2004 Lic. Lizette Ramírez, M.Sc. 36. XML: Tecnología y aplicaciones Dr. José Enrique Araya Enero 2005 Ing. Emilia Zeledón 37. Procesos de software Ing. Priscilla Garbanzo, MIS Setiembre Patrones de software Lic. Alan Calderón, M.Sc. Agosto Administración del Riesgo en Proyectos Informáticos Ing. Carlos E. Vargas, CSQE Noviembre 2007 Editado y publicado por Rho-Sigma, S.A., a nombre del Club de Investigación Tecnológica.

5 Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción total o parcial. San José, Costa Rica. Noviembre 2007 Resumen Ejecutivo La conciencia mundial sobre el riesgo se ha agudizado en la presente década, mayormente impulsada por eventos lamentables que han tenido un impacto global en la aceptación y cumplimiento de reglas y procedimientos asociados con la prevención de acciones contrarias al interés y bienestar común de la sociedad y los servicios vitales que marcan la interacción globalizada de los países. Esta conciencia, aunada a una cada vez más atendida insatisfacción con los resultados de los proyectos informáticos, y la preocupación que genera en los involucrados en su planteamiento, administración y ejecución, ha generado una actitud ante el riesgo que debería promover la inversión oportuna del esfuerzo y la atención focalizada que se requiere para efectuar los procesos de la administración del riesgo presentados y explicados en este informe. Con base en los lineamientos y recomendaciones de las instituciones de influencia internacional más relevantes en el desarrollo de la administración de proyectos, particularmente en el campo de los proyectos informáticos y atendiendo la actual focalización sobre la administración efectiva del riesgo, se desarrollan en este informe los procesos recomendados en el ciclo de vida de esta administración, buscando una interiorización de su importancia y un conocimiento práctico de los procedimientos por seguir para mejorar las probabilidades de éxito de los proyectos con la mitigación oportuna de los riesgos que todo proyecto enfrenta durante su ejecución. Esperamos que el estudio del material presentado sea de amplia utilidad para los profesionales involucrados en la ejecución de proyectos informáticos. El Club de Investigación Tecnológica y el autor se declaran en disposición de apoyar al lector en la clarificación del tema y el acceso a los materiales referenciados, en aras de lograr una mejor ejecución de los procesos de administración del riesgo, y, consecuentemente, de la mejora en los índices de éxito de los proyectos informáticos. Del autor Carlos E. Vargas Mora es Ingeniero Industrial, con una trayectoria de trabajo profesional en la industria informática que se inició en Profesor en programas de control del proceso y administración de proyectos, ha desarrollado labores docentes con el Instituto Tecnológico de Costa Rica, la Universidad Nacional, Cenfotec y la Universidad Latina, y desempeñado funciones gerenciales en dirección de proyectos en múltiples firmas de prestación de servicios informáticos en el país e internacionalmente.

6 Agradecimiento Profundo y sincero a Ignacio Trejos Zelaya y al Club de Investigación Tecnológica por la oportunidad enriquecedora de desarrollar este informe tras una investigación esclarecedora sobre el tema de administración del riesgo y sus implicaciones para una administración de proyectos efectiva y eficaz. Nota editorial Este informe fue revisado por Roberto Sasso e Ignacio Trejos. La edición final estuvo a cargo de Ignacio Trejos. Rho-Sigma S.A. ii

7 Administración del riesgo en proyectos informáticos Tabla de Contenidos 1 - Introducción... 1 Propósito de la investigación Los proyectos informáticos y su realidad de desempeño Qué es riesgo? Administración del riesgo en proyectos Planeación de la administración del riesgo Identificación de riesgos Análisis del riesgo Análisis cualitativo del riesgo Análisis cuantitativo del riesgo Tolerancia Ruido e incertidumbre Planeación de la respuesta al riesgo Monitoreo y control de riesgos Conclusiones y recomendaciones Anexo Anexo Rho-Sigma S.A. iii

8 Tabla de Figuras Figura 1 - Resolución de proyectos de aplicaciones de software Figura 2 - Resolución de proyectos de aplicaciones de software Figura 3 - Ciclo de vida de la administración del riesgo 10 Figura 4 - Ciclo de la administración del riesgo [SEI 1997] 10 Figura 5 - Modelo de riesgos de proyectos de Boehm [Boehm 1989] 11 Figura 6 Construcción de una matriz de valoración de riesgos (Paso 1) 17 Figura 7 Construcción de una matriz de valoración de riesgos (Paso 2) 18 Figura 8 Construcción de una matriz de valoración de riesgos (Paso 3) 18 Figura 9 Construcción de una matriz de valoración de riesgos (Ejemplo 1) 19 Figura 10 Construcción de una matriz de valoración de riesgos (Ejemplo 2) 21 Figura 11 Análisis de Árbol de Decisiones (Ejemplo 3) 23 Figura 12 Variaciones en la Tolerancia al Riesgo [Futrell 2002] 24 Figura 13 Estrategias aplicables al tratamiento y manejo de cada riesgo 26 Figura 14 Matriz de valoración de riesgos (Ejemplo 4) 28 Figura A1.1. Ciclo de administración del riesgo con participación del equipo de trabajo del proyecto 35 Tabla A1.1. Principios de la administración del riesgo en el equipo de trabajo 36 Tabla A2.1. Riesgos potenciales de cronogramación [McConnell 1996] 37 Rho-Sigma S.A. iv

9 Administración del riesgo en proyectos informáticos 1 - Introducción Con el nuevo milenio, tras la tragedia de los atentados terroristas que afectaron el territorio estadounidense el 11 de setiembre de 2001, los habitantes de este planeta hemos redescubierto la realidad y peligrosidad de los riesgos que enfrentamos en el devenir de nuestras acciones de todos los días. Siete años después, podemos valorar cuánto se ha modificado el comportamiento social como consecuencia de esta toma de conciencia del riesgo en el comportamiento de las organizaciones y de los individuos. Tenemos nuevas reglas, procedimientos y exigencias para abordar el medio de transporte emblemático del siglo XX: la aviación. Qué se puede transportar en un vuelo comercial, en la mano o en el equipaje, las revisiones físicas o por medio de escaneo electrónico de los pasajeros, los chequeos incisivos y minuciosos de la documentación de cada uno, matizados por la influencia de las sospechas posibles según la etnia, procedencia o religión, son sólo una muestra de un cambio de actitud hacia la mitigación del riesgo que cada pasajero representa para sus compañeros de vuelo al abordar una cápsula metálica que de sufrir algún percance en vuelo sellaría la suerte final de todos los ocupantes de la aeronave. Sobre la misma línea en el mismo ejemplo podemos indagar sobre los nuevos procedimientos de revisión de antecedentes en los empleados de los aeropuertos, las tripulaciones, los proveedores que suplen al aeropuerto de la infinidad de insumos básicos para su funcionamiento, así como las revisiones de ingreso a las personas y a los artículos que llevan consigo o en el vehículo en que hacen su ingreso a las instalaciones aeroportuarias. Tras un vistazo al ejemplo dado, si tomamos conciencia del por qué de las nuevas acciones, reglamentaciones y cuidados, podemos ver claramente que ante la forma en que fue imprevisto el esquema de abordaje y utilización del transporte aéreo en los atentados de la emblemática fecha del 11/9, necesariamente concluiremos que algo distinto debe hacerse, para prever los riesgos asociados a una repetición de los nefastos hechos. Pero si analizamos en más detalle, podemos encontrar que muchas de las nuevas reglamentaciones ya estaban en esencia definidas, escritas y vigentes cuando se dieron los lamentables ataques, simplemente no se tomaban tan en serio o al pie de la letra, pues al ignorarlas no se había valorado lo que en la realidad podría suceder al ejercer controles laxos sobre la seguridad de la operación de la industria aeronáutica. A dónde llegamos tras esta reflexión? Qué fue lo que cambió tras los hechos dolorosos? Por qué ahora estamos dispuestos a sacrificar agilidad, tiempo y comodidad individual y colectiva para ajustarnos a un riguroso acatamiento de las reglas de prevención aplicadas? Lo que cambió fue que individual y colectivamente tomamos conciencia del impacto que los riesgos que enfrentamos en esta operación de transporte tendrían sobre vidas y propiedades, si los dejamos al azar y no actuamos efectiva y eficientemente en su mitigación. Individual y colectivamente, en cada país, ciudad y aeropuerto, los habitantes del planeta han tomado conciencia de los riesgos involucrados y se han mostrado dispuestos a acatar rigurosamente las reglas que les ayuden a reducir su probabilidad de ocurrencia. Rho-Sigma S.A. 1

10 En un principio, consternados, la reacción individual, que al sumar es masiva, fue la de evitar el riesgo: no vuelo. Alternativamente utilizaríamos el tren, el automóvil, la moto...; pero en el mundo de presión por la velocidad de entrega de servicios y presencias, en su mayoría los habitantes del planeta han vuelto a utilizar el medio más ágil, sometiéndose ahora más rigurosamente a las reglas, antiguas y nuevas, que les den la tranquilidad de que lo están haciendo en condiciones aceptables, bajo niveles de riesgo razonables. Ahí tenemos una lección ilustrativa de la teoría básica del riesgo, y de los mecanismos requeridos para ubicar su manejo, o intención de manejo, en niveles aceptables. Lo señalado ilustra el tema central de esta investigación para darnos una comprensión básica del por qué y el para qué de cada uno de los elementos centrales que se señalan en los lineamientos esenciales de la Administración del Riesgo. Veamos. Propósito de la investigación Dada la motivación a la Administración del Riesgo presentada, pretendemos ahora hacer un recorrido de las necesidades, causas y efectos de los riesgos que se enfrentan en el desarrollo de proyectos informáticos, dado que es ya usual, temido y hasta esperado, que los proyectos en esta área presenten un comportamiento sumamente incierto, en el que son frecuentes los atrasos en el cumplimiento de metas en el tiempo, los costos sobrepasados y la insatisfacción de los requerimientos que el proyecto debe obtener, o hay carencias en la calidad y consistencia de los productos logrados. Estos elementos marcan con frecuencia la realidad del desempeño de los proyectos. La administración de proyectos en general, y de proyectos informáticos en particular, es un ejercicio complejo e incierto que exige una disciplina de atención a las áreas señaladas en los lineamientos del PMI [PMI 2004], lineamientos orientados a mejorar las probabilidades de éxito de los proyectos, que se define como la obtención de los resultados buscados en el tiempo planeado, con la calidad esperada, al costo presupuestado y satisfaciendo cabalmente los requerimientos y expectativas de todos los interesados directa o indirectamente en los resultados del proyecto. El objetivo de esta investigación es brindar un panorama que responda a las siguientes preguntas, en el marco de los proyectos informáticos: Cuál es la concepción básica de riesgo? De qué trata la Administración del Riesgo? Qué modelos de Administración de Riesgo son aplicables? Qué actividades o procesos deben considerarse para una Administración efectiva del Riesgo? Cómo lo anterior puede contribuir a mejorar el desempeño de los proyectos informáticos? Rho-Sigma S.A. 2

11 Los resultados de la investigación deberán servir como un instrumento de revaloración de la necesidad de efectuar una Administración de Riesgo eficaz en los proyectos informáticos, tanto por parte de los Gerentes de Proyecto como por su equipo de trabajo, dado que la administración proactiva necesaria durante el desarrollo del proyecto requiere la constante atención, detección y respuesta del equipo de trabajo sobre los factores de riesgo que enfrenta el proyecto. Para la conformación de este informe, se consideran las fuentes definidas en la sección de Referencias, que son mayormente obras de renombre orientadas a explicar y habilitar el esfuerzo gerencial en la Administración de Proyectos Informáticos, dentro de la cual la Administración de Riesgos es un elemento central. El investigador aplica asimismo su experiencia en la dirección de proyectos para enfatizar aquellos elementos que generalmente provocan fallas en los proyectos por la falta de atención rigurosa a los mecanismos y procesos aquí descritos. Rho-Sigma S.A. 3

12 2 - Los proyectos informáticos y su realidad de desempeño Según el Project Management Institute [PMI 2004], un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio o resultado único. Ampliando esta definición, citamos a Kerzner [Kerzner 2001]: Un proyecto es un esfuerzo que tiene un objetivo definible, consume recursos, y opera bajo restricciones de tiempo, costo y calidad. Adicionalmente, los proyectos son generalmente considerados como actividades que son únicas para la organización. De estas definiciones podemos establecer que los proyectos, cada uno en su momento para la organización que lo requiere, presenta un reto de desarrollo de actividades que no se han ejecutado previamente y pueden no ser repetidas a futuro. Además, se parte de que el proyecto se plantea en un contexto de limitaciones preestablecidas en relación con el tiempo en que debe completarse, el presupuesto asignado, y la calidad esperada en el producto, servicio o resultado que debe producir. En proyectos informáticos, este producto será usualmente una aplicación o artefacto de software con una funcionalidad definida, que satisface los requerimientos establecidos al inicio del proyecto, por lo que su calidad estará directamente relacionada con el cumplimiento funcional del resultado. En 1995, tras estudios, encuestas y análisis efectuados hasta 1994, un grupo consultor, el Standish Group International, Inc., presentó los resultados de su recopilación exhaustiva de información sobre el comportamiento de lo proyectos informáticos, en su Chaos Report [SGI 1995]. Desde entonces, periódicamente se actualiza el estudio, lo que permite tener una visión panorámica del comportamiento de los proyectos informáticos en el tiempo. En la actualización del Chaos Report al 2001 [SGI 2001], el desempeño histórico de los proyectos lucía según la siguiente gráfica: Standish Group Chaos Report 2001 Resolución de Proyectos de Aplicaciones de Software 2000 AÑO % 20% 40% 60% 80% 100% PORCENTAJE Fallaron Cuestionados Exitosos Figura 1 - Resolución de proyectos de aplicaciones de software 2001 Rho-Sigma S.A. 4

13 Esta gráfica presenta la resolución acumulada de más de treinta mil proyectos de aplicaciones de software en empresas estadounidenses, pequeñas, medianas y grandes en las industrias de los sectores de clasificación general (aeronáutica, banca y finanzas, gobierno, farmacia, etc.), presentados en las actualizaciones bianuales del Chaos Report de 1994 al Como se puede apreciar, en ese período la mejora en el porcentaje de proyectos exitosos pasa apenas de un 16% al 28%, en tanto que los proyectos fracasados se redujeron de un 31% a un 23%. Los proyectos cuestionados son aquellos que no cumplieron plenamente sus objetivos de tiempo (oportunidad), costo (presupuesto) y/ó calidad (funcionalidad y satisfacción de requerimientos). Estos representaron el 52% en 1994, bajando ligeramente al 49% en el estudio del Según la actualización al año 2004 [SGI 2004], la tasa de éxito mejoró hasta el 34%, mejorando los resultados de 1994 en más de un 100%, en tanto que la tasa de fracasos se redujo al 15%. Los proyectos cuestionados representaron un 51% del total. La gráfica comparativa luce entonces como sigue: Standish Group Chaos Report 2004 Resolución de Proyectos de Aplicaciones de Software 2004 AÑO % 20% 40% 60% 80% 100% PORCENTAJE Fallaron Cuestionados Exitosos Figura 2 - Resolución de proyectos de aplicaciones de software 2004 Como razones para la mejora en la tasa de proyectos exitosos, el Standish Group señala: La razón principal es que los proyectos se han reducido en tamaño. La utilización de desarrollo iterativo, en oposición al método de cascada, que obligaba a la definición inicial de todos los requerimientos del proyecto, ha permitido este importante avance. La mayoría de los proyectos cuestionados en la encuesta del 2004 tuvieron excesos de costo del orden del 20%, una mejora de tres veces sobre los resultados de Los excesos de costo totales, incluyendo proyectos fracasados, se estableció en el 43% en el 2004, versus un exceso del 180% en 1994 (notar que el 43% mencionado incluye el exceso de costo incurrido por proyectos que al final fueron un fracaso, no solamente cuestionados ). En el Chaos Report del 2004 se estimó en $55 mil millones las pérdidas en proyectos, contra un gasto total de $255 mil millones. En 1994, la estimación fue de $140 mil millones en pérdidas, Rho-Sigma S.A. 5

14 $80 mil millones de ellos en proyectos fracasados, de un gasto total en proyectos de $250 mil millones. Siendo optimistas en el análisis de lo presentado, el Standish Group enfatiza la mejora en proyectos exitosos que pasaron en una década del 16% al 34%. Hay reducción de pérdidas, pero, para considerar estos resultados consistentes con la preocupación, mayor conocimiento y esfuerzo por mejorar la administración de los proyectos, los avances son escasos: excederse en 180% sobre el 82% de los proyectos (1994), con $140 mil millones en el 31% de los proyectos clasificados como fracaso, versus un 20% sobre el 15% (2004), es difícilmente un indicador de mejora sustancial para un tema así estudiado y señalado. Es de notar que el porcentaje de proyectos cuestionados se redujo en esta década del 53% al 51%, lo que difícilmente es motivo de celebración. Los resultados observados sólo pueden transmitir al observador una inquietud de incertidumbre si está considerando iniciar un proyecto específico de este tipo. Pero los resultados son consecuencia de la falta de cumplimiento en los proyectos de lo que se denomina factores críticos de éxito (FCEs), que el Standish Group determina para cada período de análisis. En 2001, los 10 FCEs principales fueron: 1. Apoyo y compromiso ejecutivo 2. Disponibilidad, participación y compromiso del usuario 3. Experiencia del Gerente de Proyecto 4. Objetivos de Negocio bien definidos 5. Alcance racionalizado 6. Infraestructura de software estandarizada 7. Requerimientos básicos firmes 8. Metodología Formal 9. Estimaciones realistas 10. Otros (puntos de control frecuentes, planeación adecuada, equipo de trabajo competente, sentido de propiedad del proyecto) Si consideramos los factores señalados, vemos que su cumplimiento, crítico como es para el éxito del proyecto, nos señala que en los proyectos en que no se contó con estos factores, se concretaron riesgos específicos en estos elementos que el equipo de proyecto no logró resolver, enfrentándose a sus consecuencias. Rho-Sigma S.A. 6

15 3 - Qué es riesgo? Antes de considerar los enfoques recomendados para una administración de riesgo efectiva, revisemos los conceptos base del riesgo propiamente. De acuerdo con el Project Management Institute [PMI 2004], riesgo es: un evento o condición incierta que, si ocurre, tiene un efecto positivo o negativo en al menos uno de los objetivos del proyecto, tales como tiempo, costo, alcance o calidad, y La administración del riesgo del proyecto incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planeación de la administración de riesgos, su identificación, análisis, respuesta, monitoreo y control en un proyecto. La mayoría de estos procesos se ejecutan durante el desarrollo del proyecto. Los objetivos de la administración de riesgos son maximizar la probabilidad y consecuencias de eventos positivos, y minimizar la probabilidad e impacto de eventos adversos al proyecto Todo proyecto, en su carácter de esfuerzo único que enfrenta la organización, tiene elementos de incertidumbre que dan origen a los riesgos particulares del proyecto. Se tienen riesgos conocidos que son aquellos que han sido identificados y analizados, para los que se puede planificar una respuesta según los procesos de la Administración del Riesgo descritos más adelante. Los riesgos desconocidos no se pueden manejar en forma proactiva, por lo que su mitigación adecuada se limitará a una planeación contingente, al igual que sucede con los riesgos conocidos cuya mitigación, por razones de costo o efectividad, no es recomendable desarrollar un plan de respuesta. Las organizaciones generalmente perciben el riesgo como una amenaza al éxito del proyecto, pero la incertidumbre puede estar asociada a una oportunidad que aumente las probabilidades de éxito. Estas oportunidades, al identificarse, deben asimismo ser atendidas generando un plan de respuesta para aprovecharlas si se presentan. Tanto las organizaciones como los individuos tienen distintas actitudes ante el riesgo. Al iniciarse un proyecto, deben revisarse estas actitudes, de manera que se defina un ambiente de identificación y valoración del riesgo consistente con los objetivos de la organización ante el proyecto por desarrollar. El entusiasmo y la percepción de logro o éxito anticipado que se puede tener al inicio de un proyecto puede llevar a los involucrados a fallar en la identificación y valoración de los riesgos que enfrentarán, lo que aumenta la amenaza de aquellos riesgos que son menospreciados o ignorados. La actitud general ante el riesgo debe ser explícita y comunicada en forma abierta y honesta, estableciendo el balance deseado entre aceptación de riesgos y los niveles de inaceptabilidad que determinan qué riesgos no se deben enfrentar, o no se está dispuesto a hacerlo. A partir de esta actitud, la administración del riesgo será asumida con compromiso, proactividad y consistencia durante el desarrollo del proyecto. Para ilustrar lo anterior, tomemos el caso de un proyecto de desarrollo de un sistema transaccional en Internet, recientemente desarrollado para una organización local. Al inicio del proyecto, sin mayor evaluación, y tras haber concluido el proceso licitatorio necesario para la contratación, el cliente pidió que la aplicación fuese construida con la última versión disponible de la herramienta de desarrollo. Ni el cliente ni la empresa desarrolladora efectuaron un análisis Rho-Sigma S.A. 7

16 de los riesgos involucrados: esta última versión estaba recientemente liberada, su proveedor aún no iniciaba los cursos necesarios de familiarización con las diferencias entre esta versión y la anterior, la que estaba siendo estudiada por su personal técnico. El proyecto se inició en este contexto sin mayor consideración al tema, según la planificación de desarrollo inicialmente planteada. Transcurridas las etapas de Definición de Requerimientos y aún de Diseño, se empezó la construcción del sistema con la versión mencionada, para encontrar, como era de temerse, que el equipo de trabajo no tenía el dominio adecuado de las diferencias, que resultaron ser extensas e importantes, tanto que el ambiente de producción requerido exigía la actualización de las otras aplicaciones que poseía el cliente para poder implementar el nuevo sistema. Peor aún, los equipos de producción de que se disponía no eran adecuados para manejar las exigencias de recursos (memoria, distribución de procesos) de la versión escogida. La falta de experiencia con estos requerimientos fue obvia tanto en el equipo de desarrollo como en la contraparte técnica del cliente, que entraron en la usual devolución de culpas hasta que el proyecto fue cancelado por el cliente, alegando incumplimiento de contrato. Un caso claro de una Administración de Riesgos deficiente, por no decir inexistente... Contrastemos lo expuesto con la siguiente recomendación del Software Technology Support Center [STSC 1995]: El desarrollo de software es uno de los desafíos de administración más expuestos al riesgo de esta década. Factores de riesgo están frecuentemente presentes, los que pueden impactar negativamente el proceso de desarrollo y, si se ignoran, pueden llevar a la falla total del proyecto. Para contrarrestar estos factores, los riesgos del software deben ser activamente valorados, controlados y mitigados en forma rutinaria. Posterior a la conclusión anotada, el STSC, unidad de la Fuerza Aérea estadounidense creada para apoyar los procesos de adquisición y compra de aplicaciones de software para esta rama militar y asesor del Departamento de Defensa, ha continuado trabajando de cerca con el Software Engineering Institute (SEI), de la Universidad de Carnegie Mellon, una de las instituciones más prestigiadas en el apoyo a la conceptualización y soporte constante al desarrollo de la Ingeniería de Software. Procedamos ahora a analizar cómo enfrentar la problemática descrita mediante una aplicación efectiva del objetivo de este informe. Rho-Sigma S.A. 8

17 4 - Administración del riesgo en proyectos Una pobre Administración del Riesgo incide en un resultado insuficiente en el proyecto total, que lo coloca en alguna situación comprometida como las descritas anteriormente. Aunque las distintas disciplinas en las que se aplica la Administración del Riesgo presentan sus facetas, objetivos, herramientas y valoración en forma particular según los elementos que definen su éxito o fracaso, en la Administración de Proyectos, de acuerdo con los lineamientos presentados en el Cuerpo de Conocimiento de Administración de Proyectos (Project Management Body of Knowledge, PMBOK [PMI 2004]), recopilado y difundido por el Project Management Institute (PMI), se establecen los procesos básicos que se deben ejecutar para lograr una Administración de Riesgo efectiva, dentro del proceso de administración y ejecución de un proyecto dado. Partimos del enfoque genérico del PMI para estructurar los procesos básicos de la Administración del Riesgo. El PMI es una organización multidisciplinaria cuyas publicaciones involucran la participación de profesionales de la mayoría de las industrias representativas del quehacer humano aeronáutica, defensa, automotriz, e-business, servicios financieros, gobierno, recursos humanos, tecnologías de información, telecomunicaciones, manufactura, energía, farmacia, distribución nombrando sólo algunos de los más de 30 Grupos de Interés Específico ó SIGs por sus siglas en inglés (Specific Interest Group). Afortunadamente, la conceptualización de estos procesos es adecuadamente aplicable al área de sistemas de información, foco de este informe. De acuerdo con el PMBOK, estos procesos básicos son: 1. Planeación de la administración del riesgo 2. Identificación de riesgos 3. Análisis cualitativo del riesgo 4. Análisis cuantitativo del riesgo 5. Planeación de la respuesta al riesgo 6. Monitoreo y control del riesgo En nuestra exposición posterior, presentamos los apartados descriptivos de estos procesos agrupando los procesos de Análisis, incluyendo los análisis Cualitativo y Cuantitativo, así como las consideraciones reflejadas en los apartados sobre tolerancia al riesgo y toma de decisiones en condiciones de incertidumbre. Así, nuestro esquema, que continúa estando apegado a los lineamientos del PMI en contenido y consistencia, se presenta como: Rho-Sigma S.A. 9

18 Figura 3 - Ciclo de vida de la administración del riesgo Adicionalmente, las características de necesidad de un proceso continuo y permanente para la administración del riesgo por toda la duración del proyecto, ha llevado a formular este proceso como un ciclo continuo que se ilustra en la siguiente gráfica: Figura 4 - Ciclo de la administración del riesgo [SEI 1997] Rho-Sigma S.A. 10

19 En la literatura disponible sobre el tema se presentan formas variadas de presentar este ciclo, entre ellas la consideración de elementos que se consideran ayudas valiosas para una administración más efectiva, como lo hace el SEI [SEI 1995], al incorporar en esta administración una participación más explícita del equipo de trabajo del proyecto. En el Anexo 1 se incluye la gráfica que ilustra los elementos adicionales por considerar y su descripción. Podemos encontrar, a manera de corroboración de la validez de los conceptos, enfoques de estructuración de la Administración del Riesgo en publicaciones más específicas en este campo (i.e. [McConnell 1996]), en que los procesos recomendados para esta administración son esencialmente los mismos, al partir del trabajo pionero en ingeniería de software realizado por Barry Boehm [Boehm 1989]. Seguidamente presentamos gráficamente los tres primeros niveles de su modelo de riesgos de proyecto: Figura 5 - Modelo de riesgos de proyectos de Boehm [Boehm 1989] Seguidamente analizamos los procesos propuestos según este esquema: Planeación de la administración del riesgo El proceso de administración del riesgo se basa en la definición formal y anticipada al inicio del proyecto de cuáles son los enfoques, estrategias, responsabilidades y actividades que formalmente se llevarán a cabo durante el desarrollo del proyecto para minimizar el impacto de los riesgos identificados. Qué elementos se deben analizar, con qué frecuencia se valorará su evolución, cómo y dónde se decide la aplicación de las medidas definidas en el plan de respuesta de cada riesgo identificado, así como qué indicadores se considerarán en el monitoreo de riesgos, los criterios para determinar Rho-Sigma S.A. 11

20 si un riesgo ha sido superado (cuando la situación, acción o evento posible deja de ser un riesgo para el proyecto), y los mecanismos de constante vigilancia para detección de riesgos emergentes. Esta definición estructural para llevar a cabo una administración de riesgo efectiva conlleva definir claramente, según la situación y envergadura del proyecto en cuestión, quién será el responsable de ejecutar esta administración y cuáles serán sus pautas de acción. Según las características del proyecto y el nivel de experiencia del equipo de trabajo en el desarrollo de proyectos similares, esta responsabilidad puede requerir la designación de un miembro del equipo con un nivel de dedicación significativo a este monitoreo, o puede ser asumida por el líder del proyecto, quien debe establecer claramente en qué momento se pone el sombrero de administrador de riesgos para verificar la situación general en este tema. De experiencias analizadas recientemente (en al ámbito nacional, en una empresa de desarrollo de software), cabe ilustrar el punto con lo sucedido en un proyecto específico que llegó a una situación de fracaso por rechazo del cliente en sus etapas finales. Se detectó que, pese a haberse efectuado una identificación inicial de riesgos (por ejemplo, la posibilidad de carencia, pérdida ó cambio del patrocinador del proyecto), al no haberse definido claramente quién era el responsable de esta administración, se provocó que el equipo entero de proyecto, al enfrentar primero los rumores y luego la materialización de la pérdida del patrocinador del proyecto en el cliente, no reaccionara del todo, esto es, no administrara ni ejecutara plan alguno de mitigación, lo cual llevó al proyecto a una situación de orfandad evidente cuando se presentaron problemas sobre los criterios de aceptación del producto de software desarrollado. No sólo necesitamos conocer los procesos de administración del riesgo, sino que la definición de quién es responsable de la efectividad de esta administración es tan crítica como la definición de otras responsabilidades específicas en el equipo de trabajo del proyecto, tanto por parte del grupo desarrollador, como por la contraparte del cliente del proyecto. En resumen, el proceso de planeación de la administración del riesgo consiste en la definición de responsabilidades, pautas de monitoreo y control, y procedimientos de acción ante la variación en las situaciones de riesgo identificadas, además de la definición de los mecanismos de comunicación de la evolución de los riesgos considerados Identificación de riesgos Como mencionáramos en la introducción de este informe, lo que más claramente podemos identificar como elemento cambiante sobre la actitud individual y social ante el riesgo en el nuevo siglo, ha sido la toma de conciencia de las consecuencias y costos relacionados con los riesgos que se enfrentan en la mayoría de las actividades humanas. Por definición, un proyecto es el emprendimiento de un esfuerzo que no se ha llevado a cabo anteriormente y no se repetirá en las mismas condiciones a futuro. El hecho de que las personas, las necesidades, la tecnología, las condiciones sociales y ambientales cambien de un proyecto a otro, lo convierten en un esfuerzo particular y único, y consecuentemente tendremos nuevos riesgos asociados con todas las variables cambiantes, lo que nos llevará a la necesidad de analizar en cada instancia, en el proceso de conceptualización y definición de cada proyecto, qué riesgos particulares enfrentamos. Rho-Sigma S.A. 12

Seamos parte de la solución!

Seamos parte de la solución! Seamos parte de la solución! María Carolina Vacas, PMP carolinavacas@outlook.com Septiembre 2012 Objetivo del Taller Difundir las buenas prácticas en Gestión de Riesgos que propone el PMI. Invitar a las

Más detalles

Gestión de Proyectos A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Pmbok Guide) Profesor Guillermo E. Badillo Astudillo

Gestión de Proyectos A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Pmbok Guide) Profesor Guillermo E. Badillo Astudillo Gestión de Proyectos A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Pmbok Guide) Profesor Guillermo E. Badillo Astudillo Todas las slides siguientes están tomadas de la guía de los fundamentos para

Más detalles

Sinopsis de la gestión de programas de acuerdo con el estándar del Project Management Institute 1

Sinopsis de la gestión de programas de acuerdo con el estándar del Project Management Institute 1 Sinopsis de la gestión de s de acuerdo con el estándar del Project Management Institute Conceptos básicos Qué es un? Es un grupo de proyectos gestionados de modo coordinado para obtener beneficios y el

Más detalles

Importancia de la administración de riesgos

Importancia de la administración de riesgos Importancia de la administración de riesgos Una de las definiciones más interesantes acerca de esta teoría es la presentada por McConnell (1997), quien se refiere a la administración de riesgos de la siguiente

Más detalles

Gestión de Riesgos en Proyectos

Gestión de Riesgos en Proyectos GRUPO VISIÓN PROSPECTIVA MÉXICO 2030 Gestión de Riesgos en Proyectos Mauricio Jessurun Solomou mjess@unisolmexico.com Luis Miguel Arroyo lmarroyoi@emsi.com.mx Julio, 2015 Gestión de Riesgos en Proyectos

Más detalles

POLITICA DE ADMINISTRACION DEL RIESGO

POLITICA DE ADMINISTRACION DEL RIESGO POLITICA DE ADMINISTRACION DEL RIESGO 2014 POLÍTICA DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO DE LA COMISIÓN DE REGULACIÓN DE ENERGÍA Y GAS -CREG- La Comisión de Regulación de Energía y Gas, CREG, implementa como Política

Más detalles

Impala Risk. Simulación de Riesgo en Proyectos. Servicios. Capacitación. www.impalarisk.com

Impala Risk. Simulación de Riesgo en Proyectos. Servicios. Capacitación. www.impalarisk.com Simulación de Riesgo en Proyectos Servicios Capacitación www.impalarisk.com Software Simulador de Riesgo en Proyectos El peor riesgo es desconocer el riesgo Los actuales Gerentes de Proyectos se enfrentan

Más detalles

En 2002, se revisó BS 7799-2 para adecuarse a la filosofía de normas ISO de sistemas de gestión.

En 2002, se revisó BS 7799-2 para adecuarse a la filosofía de normas ISO de sistemas de gestión. CAPITULO I: TEMA 1.1. Título del Tema Sistema para Análisis y Gestión de Riesgos 1.2. Planteamiento del Problema 1.2.1. Antecedentes Desde 1901, y como primera entidad de normalización a nivel mundial,

Más detalles

Conceptos de Metodología y Modelo. Relaciones

Conceptos de Metodología y Modelo. Relaciones Conceptos de Metodología y Modelo. Relaciones CRITERIOS orientan Se compone PRODUCTOS ASPECTOS DEL SISTEMA DE INFORMACION describe MODELO soportan HERRAMIENTAS Se compone METODOLOGIA De Complejidad del

Más detalles

ACUERDO DE SERVICIO. Sistemas-Gestión de los Servicios Informáticos

ACUERDO DE SERVICIO. Sistemas-Gestión de los Servicios Informáticos Páginas 1 de 7 1. OBJETIVO Brindar el marco normativo que fije las condiciones en que deben prestarse los Servicios de Tecnologías de Información a los procesos de la organización, estableciendo criterios

Más detalles

Definir el problema/oportunidad. Desarrollar soluciones alternativas. Seleccionar la solución. Desarrollar / Seleccionar-Adquirirconfigurar

Definir el problema/oportunidad. Desarrollar soluciones alternativas. Seleccionar la solución. Desarrollar / Seleccionar-Adquirirconfigurar 1 Definir el problema/oportunidad Definir problema de negocio o la oportunidad de mejora utilizando el pensamiento sistémico. Mapa Conceptual Desarrollar soluciones alternativas Seleccionar la solución

Más detalles

Gestión práctica de riesgos para proyectos exitosos

Gestión práctica de riesgos para proyectos exitosos Gestión práctica de riesgos para proyectos exitosos Mg. Franco Rigante, CISA, CRISC, PMP Partner, Grant Thornton Argentina DEFINICIÓN DE RIESGO Riesgo proviene del italiano risico o rischio a su vez, originado

Más detalles

Resumen General del Manual de Organización y Funciones

Resumen General del Manual de Organización y Funciones Gerencia de Tecnologías de Información Resumen General del Manual de Organización y Funciones (El Manual de Organización y Funciones fue aprobado por Resolución Administrativa SBS N 354-2011, del 17 de

Más detalles

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS? Es la planeación, organización, dirección y control de los recursos para lograr un objetivo a corto plazo. También se dice que la administración

Más detalles

Un camino unificado hacia el manejo de proyectos

Un camino unificado hacia el manejo de proyectos Ivan Villarreal Mejia 1 y Leandro A. Viltard 2 Resumen Actualmente, la gestión de proyectos es considerada como un factor diferenciador en la consecución de objetivos estratégicos para los diferentes tipos

Más detalles

Definición de PMO Características de una PMO

Definición de PMO Características de una PMO Definición de PMO Existen varios conceptos de una oficina de proyectos (PMO) una de ella la define como una unidad organizacional, física o virtual, especialmente diseñada para dirigir y controlar el desarrollo

Más detalles

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES GERENCIA DE RIESGOS

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES GERENCIA DE RIESGOS MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES GERENCIA DE RIESGOS Aprobado por Resolución de Gerencia General N 30-2013-FMV/GG del 04.06.2013 ÍNDICE 1. ESTRUCTURA DE CARGOS 1.1 Estructura de Cargos 1.2 Organigrama

Más detalles

11. GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO PROYECTO TÉCNICO

11. GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO PROYECTO TÉCNICO 11. GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO PROYECTO TÉCNICO Documento redactado por Documento revisado por Documento aprobado por Joaquín De Abreu David Naranjo 30-08-12 Joaquín de Abreu 05-09-12 Jordi Labandeira

Más detalles

Gobernabilidad de TI. Elsa Estevez Departamento de Ciencias e Ingeniería de la Computación Universidad Nacional del Sur. 2do.

Gobernabilidad de TI. Elsa Estevez Departamento de Ciencias e Ingeniería de la Computación Universidad Nacional del Sur. 2do. Gobernabilidad de TI COBIT Elsa Estevez Departamento de Ciencias e Ingeniería de la Computación Universidad Nacional del Sur 2do. Cuatrimestre 2010 T. 2 Contenido Introducción a la Gobernabilidad de TI

Más detalles

SOFTWARE PLANNING PROJECTS UNDER THE PMI GUIDELINES PLANEACION DE PROYECTOS DE SOFTWARE BAJO LINEAMIENTOS DEL PMI. MSc. Mauricio Rojas Contreras

SOFTWARE PLANNING PROJECTS UNDER THE PMI GUIDELINES PLANEACION DE PROYECTOS DE SOFTWARE BAJO LINEAMIENTOS DEL PMI. MSc. Mauricio Rojas Contreras Recibido: 06 de agosto de 2009 Aceptado: 21 de octubre de 2009 SOFTWARE PLANNING PROJECTS UNDER THE PMI GUIDELINES PLANEACION DE PROYECTOS DE SOFTWARE BAJO LINEAMIENTOS DEL PMI MSc. Mauricio Rojas Contreras

Más detalles

RESUMEN DE COBIT 4.1. Los recursos de TI identificados en COBIT se pueden definir como sigue [2]:

RESUMEN DE COBIT 4.1. Los recursos de TI identificados en COBIT se pueden definir como sigue [2]: RESUMEN DE COBIT 4.1 COBIT es un marco de trabajo y un conjunto de herramientas de Gobierno de Tecnología de Información (TI) que permite a la Gerencia cerrar la brecha entre los requerimientos de control,

Más detalles

LINEAMIENTOS ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO

LINEAMIENTOS ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO LINEAMIENTOS ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO Código: DG-D-008 - Versión: 03 - Fecha Emisión: 01/03/2013 1/14 Contenido 1. OBJETIVOS....3 2. ALCANCE....4 3. REFERENCIAS NORMATIVAS....4 4. TERMINOS Y DEFINICIONES...5

Más detalles

CAPITULO V DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CAPITULO V DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL CAPITULO V DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Al hablar del balance scorecard, no deberíamos referirnos al mismo como Proyecto, sino más bien como Programa. Esto solamente para dar al balanced scorecard

Más detalles

CURSO INTENSIVO DE INTRODUCCÓN A LA DIRECCIÓN / GESTIÓN DE PROYECTOS y CURSO DE PREPARACION INTENSIVA EXAMEN PMP / CAPM (52 HORAS) PARTE 1

CURSO INTENSIVO DE INTRODUCCÓN A LA DIRECCIÓN / GESTIÓN DE PROYECTOS y CURSO DE PREPARACION INTENSIVA EXAMEN PMP / CAPM (52 HORAS) PARTE 1 CURSO INTENSIVO DE INTRODUCCÓN A LA DIRECCIÓN / GESTIÓN DE PROYECTOS y CURSO DE PREPARACION INTENSIVA EXAMEN PMP / CAPM (52 HORAS) PARTE 1 CURSO INTENSIVO DE INTRODUCCÓN A LA DIRECCIÓN / GESTIÓN DE PROYECTOS

Más detalles

Modelo de Negocios para la Seguridad de la Información.

Modelo de Negocios para la Seguridad de la Información. Modelo de Negocios para la Seguridad de la Información. El Modelo de Negocios de Seguridad de la Información (BMIS, Business Model for Information Security) se originó en el Institute for Critical Information

Más detalles

Boletín de Asesoría Gerencial* Sensibilidad hacia la gestión del riesgo de reputación

Boletín de Asesoría Gerencial* Sensibilidad hacia la gestión del riesgo de reputación Espiñeira, Sheldon y Asociados * No. 6-2009 *connectedthinking Haga click en los enlaces para navegar a través del documento Haga click en los enlaces para llegar directamente a cada sección 4 Introducción

Más detalles

Curso. Introducción a la Administracion de Proyectos

Curso. Introducción a la Administracion de Proyectos Curso Introducción a la Administracion de Proyectos Tema 5 Procesos del área de Integración INICIAR PLANEAR EJECUTAR CONTROL CERRAR Desarrollar el Acta de Proyecto Desarrollar el Plan de Proyecto Dirigir

Más detalles

UNIVERSIDAD NACIONAL DE ASUNCIÓN FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ESCUELA DE CONTABILIDAD AUDITORIA INFORMATICA

UNIVERSIDAD NACIONAL DE ASUNCIÓN FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ESCUELA DE CONTABILIDAD AUDITORIA INFORMATICA UNIVERSIDAD NACIONAL DE ASUNCIÓN FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ESCUELA DE CONTABILIDAD AUDITORIA INFORMATICA TRABAJO PRÁCTICO DE AUDITORIA INFORMATICA Profesor: Lic. Marco Antonio Leiva Fernández 5to

Más detalles

INFORMACIÓN RELACIONADA

INFORMACIÓN RELACIONADA INFORMACIÓN RELACIONADA Solucionar problemas para empresas de la industria del gas y el petróleo Soluciones de gestión de cartera de proyectos Primavera ORACLE ES LA COMPAÑÍA DE INFORMACIÓN Lograr objetivos

Más detalles

Planificación Estratégica

Planificación Estratégica Universidad de la República Unidad de Capacitación Programa de Gestión Universitaria Universidad de la República Unidad de Capacitación José Jorge (Tito) Martínez Fontana Programa de Gestión Universitaria

Más detalles

Cómo puedo administrar mejor los activos de software y mitigar el riesgo de las auditorías de cumplimiento?

Cómo puedo administrar mejor los activos de software y mitigar el riesgo de las auditorías de cumplimiento? RESUMEN DE LA SOLUCIÓN CA SERVICE MANAGEMENT: ADMINISTRACIÓN DE ACTIVOS DE SOFTWARE Cómo puedo administrar mejor los activos de software y mitigar el riesgo de las auditorías de cumplimiento? CA Service

Más detalles

Planeación del Proyecto de Software:

Planeación del Proyecto de Software: Apéndice A. Cuestionarios del Sistema Evaluador Nivel2. Requerimientos de Administración: Goal 1: Los requerimientos del sistema asociados a software están bien controlados y existe un estándar para los

Más detalles

Asimismo el esquema se complementa con políticas y procedimientos específicos para cada uno de estos riesgos (Financiero, crediticio, operacional).

Asimismo el esquema se complementa con políticas y procedimientos específicos para cada uno de estos riesgos (Financiero, crediticio, operacional). POLITICAS DE GERENCIAMIENTO DE RIESGOS En el marco de la política de Gobierno Societario, el Directorio de Banco Macro S.A. aprobó la conformación del Comité de Gestión de Riesgos, entre cuyas responsabilidades

Más detalles

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE RIESGO OPERACIONAL

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE RIESGO OPERACIONAL DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE RIESGO Julio 10, de 2012 INDICE Proceso Riesgo Operacional... 1 Objetivo General... 1 Objetivos Específicos... 1 I. Identificación del Riesgo.... 1 II. Medición y Mitigación

Más detalles

www.pwc.com/ve 4 Inicio

www.pwc.com/ve 4 Inicio www.pwc.com/ve 4 Inicio Supply Chain Management (SCM) Cómo alcanzar la excelencia en la planificación de las operaciones y las ventas con SIOP (Planificación de las Operaciones, Ventas e Inventario)? Boletín

Más detalles

Diseño de la Arquitectura de Procesos para la gestión eficiente de las TIC en ELECTRO UCAYALI S.A.

Diseño de la Arquitectura de Procesos para la gestión eficiente de las TIC en ELECTRO UCAYALI S.A. 2013 Diseño de la Arquitectura de Procesos para la gestión eficiente de las TIC en ELECTRO UCAYALI S.A. Metodología de Integral de Gestión de Proyectos - MIGP V2.0 Proyecto: Elaboración del Plan Estratégico

Más detalles

Temas de la Ingeniería de Software vinculados a la Administración de Empresas.

Temas de la Ingeniería de Software vinculados a la Administración de Empresas. Temas de la Ingeniería de Software vinculados a la Administración de Empresas. Lic. Yudid Fernández Pérez yudidf@uci.cu Resumen: Producto de la rápida evolución del entorno macro y macroeconómico surgen

Más detalles

1. PROCESOS DEL PROJECT MANAGEMENT

1. PROCESOS DEL PROJECT MANAGEMENT INDICE 1. PROCESOS DEL PROJECT MANAGEMENT 1.1 Procesos del Proyecto 1.2 Grupos de Proceso 1.3 Interacciones del Proceso 1.4 Adaptación de las interacciones del proceso 2. AREAS DEL CONOCIMIENTO DEL PROJECT

Más detalles

Is not jus power, is reliability and trust. Yei Systems S.A. de C.V.

Is not jus power, is reliability and trust. Yei Systems S.A. de C.V. Is not jus power, is reliability and trust Yei Systems S.A. de C.V. Nos es muy grato dirigirnos a Usted para ofrecerle nuestros servicios de Auditoría de sistemas, Desarrollo de software y Seguridad Informática

Más detalles

Sistema de Administración del Riesgos Empresariales

Sistema de Administración del Riesgos Empresariales Sistema de Administración del Riesgos Empresariales Si tomas riesgos podrías fallar. Si no tomas riesgos, seguramente fallarás. El riesgo mayor de todos es no hacer nada Roberto Goizueta CEO Coca-Cola

Más detalles

INSTRUCTIVO ELABORACION MAPA DE RIESGOS

INSTRUCTIVO ELABORACION MAPA DE RIESGOS Código :EV-EV- IN01 Página: 1 de 18 ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO La Administración del Riesgo se construye para identificar, evaluar y controlar los eventos que pueden impedir el logro de los objetivos institucionales.

Más detalles

Diseño e Implementación de los Procesos de Gestión TI

Diseño e Implementación de los Procesos de Gestión TI Diseño e Implementación de los Procesos de Gestión TI Alumno(s): Año Académico: 2012 Profesor Guía: Contraparte: ALEJANDRO JESUS ARAVENA ORTIZ LORENA ANDREA ALBORNOZ POBLETE DANIEL HORMAZABAL Escuela de

Más detalles

Guía Rápida Proceso de Desarrollo OPENUP/OAS Universidad Distrital Francisco José de Caldas Oficina Asesora de Sistemas

Guía Rápida Proceso de Desarrollo OPENUP/OAS Universidad Distrital Francisco José de Caldas Oficina Asesora de Sistemas Guía Rápida Proceso de Desarrollo OPENUP/OAS Universidad Distrital Francisco José de Caldas Oficina Asesora de Sistemas Información General del Documento Versión Actual del Documento 0.0.0.7 Descripción

Más detalles

LAS NUEVAS HABILIDADES Y COMPETENCIAS DEL BIBLIOTECARIO

LAS NUEVAS HABILIDADES Y COMPETENCIAS DEL BIBLIOTECARIO LAS NUEVAS HABILIDADES Y COMPETENCIAS DEL BIBLIOTECARIO Dra. Patricia Ramos Fandiño Dra. Beatriz Rodríguez Sierra INTRODUCCIÓN: Los últimos 20 años han sido de trascendencia para el desarrollo de las ciencias

Más detalles

Aspectos Cualitativos Relacionados con la Administración Integral de Riesgos

Aspectos Cualitativos Relacionados con la Administración Integral de Riesgos 31 de Agosto de 2015 Aspectos Cualitativos Relacionados con la Administración Integral de Riesgos Las debilidades en el sistema financiero de un país pueden amenazar su estabilidad financiera y económica.

Más detalles

POLÍTICA DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN

POLÍTICA DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN TABLA DE CONTENIDO 1. OBJETIVO... 1 2. ALCANCE... 1 3. CONTENIDO DE LA POLÍTICA... 1 3.1 Premisas generales para el cumplimiento de la política... 2 3.2 Contenido de la política... 3 3.2.1 Responsabilidades

Más detalles

ANÁLISIS DE RIESGOS EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS. Los riesgos son eventos o condiciones inciertas que, si se producen, tienen un

ANÁLISIS DE RIESGOS EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS. Los riesgos son eventos o condiciones inciertas que, si se producen, tienen un ANÁLISIS DE RIESGOS EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS Los riesgos son eventos o condiciones inciertas que, si se producen, tienen un efecto positivo o negativo sobre al menos un objetivo del proyecto, como tiempo,

Más detalles

DIRECCIÓN EJECUTIVA DE INFORMÁTICA

DIRECCIÓN EJECUTIVA DE INFORMÁTICA NOVIEMBRE 20 ÍNDICE CONTENIDO PÁGINA I.- Introducción 3 II.- Antecedentes 5 III.- Marco Jurídico 8 IV.- Objetivo del Área 9 V.- Estructura Orgánica VI.- Organigrama 12 VII.- Descripción de Funciones 13

Más detalles

El enfoque ideal para la erm se diseña de forma personalizada para que se adecue a los

El enfoque ideal para la erm se diseña de forma personalizada para que se adecue a los ALEXANDRA PSICA, CMC DIRECTORA GENERAL INTERIS CONSULTING INC. El enfoque ideal para la erm se diseña de forma personalizada para que se adecue a los objetivos de la organización, al nivel de riesgo inherente

Más detalles

Gerenciamiento de Proyectos

Gerenciamiento de Proyectos Gerenciamiento de Proyectos PROYECTOS: Son una herramienta de transformación, de renovación y cambio dentro de las organizaciones Facilitan la evolución natural de la misión de la organización Permiten

Más detalles

El Teoría del Profesor James Reason, explica de una manera muy clara, el concepto antes expuesto.

El Teoría del Profesor James Reason, explica de una manera muy clara, el concepto antes expuesto. 10.4 Programas Desarrollados PROGRAMA DE GESTION OPERACIONAL SMS INFORME EJECUTIVO La industria del transporte aéreo desempeña un papel importante en la actividad económica mundial y sigue siendo uno de

Más detalles

RESOLUCIÓN. Por medio de la cual se modifica la resolución No. 511-004064 de 2012 EL SUPERINTENDENTE DE SOCIEDADES,

RESOLUCIÓN. Por medio de la cual se modifica la resolución No. 511-004064 de 2012 EL SUPERINTENDENTE DE SOCIEDADES, RESOLUCIÓN Por medio de la cual se modifica la resolución No. 511-004064 de 2012 EL SUPERINTENDENTE DE SOCIEDADES, En uso de sus atribuciones legales, reglamentarias, y en especial las conferidas por el

Más detalles

Modelo de Supervisión Basada en Riesgos (SBR) SISTEMA DE EVALUACIÓN DE RIESGOS Y ORIENTACIÓN DE LA ACTITUD DE SUPERVISIÓN

Modelo de Supervisión Basada en Riesgos (SBR) SISTEMA DE EVALUACIÓN DE RIESGOS Y ORIENTACIÓN DE LA ACTITUD DE SUPERVISIÓN Modelo de Supervisión Basada en Riesgos (SBR) SISTEMA DE EVALUACIÓN DE RIESGOS Y ORIENTACIÓN DE LA ACTITUD DE SUPERVISIÓN Superintendencia de Pensiones Junio de 2010 Índice de Contenidos LA SUPERINTENDENCIA

Más detalles

Resumen del Contenido del Examen PMP

Resumen del Contenido del Examen PMP Resumen del Contenido del Examen PMP Tareas Dominio I Inicio del Proyecto - 13 % Realizar una valoración del proyecto basada en la información disponible, mediante reuniones con el patrocinador, el cliente,

Más detalles

Catálogo de Servicios

Catálogo de Servicios Catálogo de Servicios Fecha: 14 de mayo de 2013 Índice 1 Presentación... 3 2 Servicios de Consultoría SQL Server... 4 2.1 Monitorización servidores SQL Server... 4 2.2 DBA Remoto... 5 2.3 Consolidación

Más detalles

Metodología para la Gestión de Proyectos de Tecnologías Informáticas

Metodología para la Gestión de Proyectos de Tecnologías Informáticas Universidad Técnica Nacional Dirección de Gestión de Tecnología de Información Metodología para la Gestión de Proyectos de Tecnologías Informáticas Capítulo 1. Normas de Aplicación General. Norma 1.5.

Más detalles

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES GERENCIA DE INFORMÁTICA

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES GERENCIA DE INFORMÁTICA MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES GERENCIA DE INFORMÁTICA Aprobando mediante Resolución de Gerencia General N 052-2015 de fecha 26 Junio 2015 ELABORADO POR: APROBADO POR: 1 de 82 ÍNDICE 1 INTRODUCCIÓN...

Más detalles

RIESGO OPERACIONAL. LA VISION DE LA GERENCIA CON APOYO DEL COMITÉ DE AUDITORíA. José Manuel Taveras Lay Contralor BANCO CENTRAL DE LA REP. DOM.

RIESGO OPERACIONAL. LA VISION DE LA GERENCIA CON APOYO DEL COMITÉ DE AUDITORíA. José Manuel Taveras Lay Contralor BANCO CENTRAL DE LA REP. DOM. RIESGO OPERACIONAL. LA VISION DE LA GERENCIA CON APOYO DEL COMITÉ DE AUDITORíA José Manuel Taveras Lay Contralor BANCO CENTRAL DE LA REP. DOM. Introducción Antecedentes CONTENIDO Evolución de la Gestión

Más detalles

Boletín de Asesoría Gerencial* Riesgo Legal desde la Perspectiva del Riesgo Operacional

Boletín de Asesoría Gerencial* Riesgo Legal desde la Perspectiva del Riesgo Operacional Espiñeira, Sheldon y Asociados No. 8-2008 *connectedthinking Contenido Haga click en los enlaces para navegar a través del documento Haga click en los enlaces para llegar directamente a cada sección 4

Más detalles

Introducción. Definición de los presupuestos

Introducción. Definición de los presupuestos P o r q u é e l p r e s u p u e s t o d e b e s e r e l c a m i n o a s e g u i r p a r a g a r a n t i z a r e l é x i t o d e s u e m p r e s a? Luis Muñiz Economista Introducción El aumento de la incertidumbre

Más detalles

n u e v o s p a r a d i g m a s... n u e v a s s o l u c i o n e s.

n u e v o s p a r a d i g m a s... n u e v a s s o l u c i o n e s. SOLUCIONES ESTRATÉGICAS DE VALOR A SU NEGOCIO n u e v o s p a r a d i g m a s... n u e v a s s o l u c i o n e s. 1 Presentación Qué es y por qué trabajar con KND? «Nos esforzamos en ofrecer un alto grado

Más detalles

PERFIL DEL INGENIERO DE SISTEMAS FUSM

PERFIL DEL INGENIERO DE SISTEMAS FUSM PERFIL DEL INGENIERO DE SISTEMAS FUSM PERFIL DEL INGENIERO DE SISTEMAS DE LA FUSM El perfil del Ingeniero de Sistemas presencial de la Fundación Universitaria San Martín, Bogotá, está en capacidad de modelar

Más detalles

IMPLEMENTACIÓN DE PRÁCTICAS PARA LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL

IMPLEMENTACIÓN DE PRÁCTICAS PARA LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL IMPLEMENTACIÓN DE PRÁCTICAS PARA LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL UNA MIRADA AL PROCESO Y SUS RESULTADOS Nombre Oscar Fernando Conferencista Rodriguez Bernal, I.C., M. Sc., PMP ECOPETROL Empresa 1

Más detalles

Impacto de los Riesgos en Proyectos TI

Impacto de los Riesgos en Proyectos TI Impacto de los Riesgos en Proyectos TI Luis Eduardo Rojano Donado Ingeniero Electrónico Universidad del Norte, Barranquilla Colombia Especialista en Gerencia de Tecnología Universidad EAN, Bogotá Colombia

Más detalles

GESTIÓN DE TIC. Desarrollar tus competencias y habilidades en Gestión de Proyectos bajo los estándares del PMBOK 5ta.

GESTIÓN DE TIC. Desarrollar tus competencias y habilidades en Gestión de Proyectos bajo los estándares del PMBOK 5ta. Las Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC) son actualmente un factor clave en las organizaciones que les permite mantener su competitividad en un mundo cada vez mas globalizado. En la actualidad

Más detalles

Sede Escazú, Plaza Tempo 4031-0999 40310991 E-mail: cit@ulacit.ac.cr

Sede Escazú, Plaza Tempo 4031-0999 40310991 E-mail: cit@ulacit.ac.cr 16-0079 / 29-0952 FORMULACIÓN PROYECTOS Descripción General: Provee una introducción que abarca el ciclo de vida completo del desarrollo de un proyecto, desde que se concibe en los niveles más altos de

Más detalles

CAPÍTULO 3: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

CAPÍTULO 3: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN CAPÍTULO 3: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN En este capítulo se explican los procedimientos e instrumentos que se utilizaron para obtener la información necesaria en la investigación. De acuerdo a Naresh

Más detalles

Capitulo III: Planeación estratégica de recursos humanos

Capitulo III: Planeación estratégica de recursos humanos Capitulo III: Planeación estratégica de recursos humanos 3.1 planeación estratégica de recursos humanos En la sociedad actual, en donde la globalización y la interdependencia mundial crean un nuevo contexto

Más detalles

Fase de Planeación. Unidad

Fase de Planeación. Unidad Fase de Planeación. Unidad 2 Una etapa primordial en la gestión de un proyecto es la Planeación. Durante ésta se realizan actividades para estimar costos y recursos asegurando que el proyecto satisfaga

Más detalles

Gestión del Alcance del Proyecto

Gestión del Alcance del Proyecto pm4dev, 2009 serie de gerencia para el desarrollo Gestión del Alcance del Proyecto GERENCIA DE PROYECTOS PARA ORGANIZACIONES DE DESARROLLO GERENCIA DE PROYECTOS PARA ORGANIZACIONES DE DESARROLLO Una metodología

Más detalles

PLANEACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS ING. KARINA RAMÍREZ DURÁN

PLANEACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS ING. KARINA RAMÍREZ DURÁN PLANEACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS ING. KARINA RAMÍREZ DURÁN Principios y criterios para la evaluación del ciclo de vida de desarrollo de sistemas Se pueden enunciar algunos principios para desarrollar

Más detalles

RESUMEN de la GESTIÓN de PROYECTOS

RESUMEN de la GESTIÓN de PROYECTOS RESUMEN de la GESTIÓN de PROYECTOS Basado en la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ) Contenidos Introducción...2 PMI...2 Objetivos...2 PMBOK...2 Proyecto...3 Concepto...3

Más detalles

Minimice los riesgos para la migración de red del centro de datos

Minimice los riesgos para la migración de red del centro de datos Minimice los riesgos para la migración de red del centro de datos Optimice su arquitectura e inversión de TI y, al mismo tiempo, reduzca la complejidad y los riesgos Los Servicios de migración de centros

Más detalles

Propuesta metodológica para la gestión de proyectos de software bajo estándar PMI (23-septiembre-2012)

Propuesta metodológica para la gestión de proyectos de software bajo estándar PMI (23-septiembre-2012) Propuesta metodológica para la gestión de proyectos de software bajo estándar PMI (23-septiembre-2012) P. Rojas Puentes y S. Romero Resumen El presente artículo expone una propuesta metodológica para la

Más detalles

PROPUESTA PARA LA IMPLANTACIÓN DE LA NORMA UNE- ISO 20000EN EL GRUPO TECNOCOM

PROPUESTA PARA LA IMPLANTACIÓN DE LA NORMA UNE- ISO 20000EN EL GRUPO TECNOCOM PROPUESTA PARA LA IMPLANTACIÓN DE LA NORMA UNE- ISO 20000EN EL GRUPO TECNOCOM Eduardo Álvarez, Raúl Blanco, Evelyn Familia y Marta Hernández. Pertenece el sector de la TI Es una de las cinco mayores compañías

Más detalles

LA GESTIÓN DE PROYECTOS UNA NECESIDAD EN LOS PROGRAMAS ACADÉMICOS DE LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR (IES) DEL NORTE DE SANTANDER

LA GESTIÓN DE PROYECTOS UNA NECESIDAD EN LOS PROGRAMAS ACADÉMICOS DE LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR (IES) DEL NORTE DE SANTANDER LA GESTIÓN DE PROYECTOS UNA NECESIDAD EN LOS PROGRAMAS ACADÉMICOS DE LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR (IES) DEL NORTE DE SANTANDER Ing. María del Pilar Rojas Puentes MAP pilarrojas@ufps.edu.co Universidad

Más detalles

GESTIÓN DE RIESGO. Subdirección de Desarrollo Organizacional Agosto 09 de 2013 Bogotá D.C.

GESTIÓN DE RIESGO. Subdirección de Desarrollo Organizacional Agosto 09 de 2013 Bogotá D.C. GESTIÓN DE RIESGO Subdirección de Desarrollo Organizacional Agosto 09 de 2013 Bogotá D.C. MARCO NORMATIVO Con el propósito de desarrollar un sistema eficiente para la gestión de riesgos, el Ministerio

Más detalles

Examinando los procesos de la Dirección de proyectos

Examinando los procesos de la Dirección de proyectos IX Congreso de Ingeniería de Organización Gijón 8 y 9 Septiembre de 2005 Examinando los procesos de la Dirección de proyectos Marinka Varas Parra ( 1 ) ( 1 )Depto. Ingeniería Industrial. Facultad de Ingeniería.Avda

Más detalles

LOS INDICADORES DE GESTIÓN

LOS INDICADORES DE GESTIÓN LOS INDICADORES DE GESTIÓN Autor: Carlos Mario Pérez Jaramillo Todas las actividades pueden medirse con parámetros que enfocados a la toma de decisiones son señales para monitorear la gestión, así se asegura

Más detalles

PERFILES OCUPACIONALES

PERFILES OCUPACIONALES PERFILES OCUPACIONALES A continuación se presenta la relación de los diferentes cargos que un ingeniero de sistemas de la Universidad de Lima puede desempeñar durante su vida profesional. También se presentan

Más detalles

MONITOREO, EVALUACIÓN Y CONTROL DEL PROYECTO. Generalmente, esas herramientas se pueden organizar en cuatro categorías:

MONITOREO, EVALUACIÓN Y CONTROL DEL PROYECTO. Generalmente, esas herramientas se pueden organizar en cuatro categorías: MONITOREO, EVALUACIÓN Y CONTROL DEL PROYECTO Ni aun los proyectos dotados de una planificación excepcional, óptimos recursos e implementación rigurosa, se alcanzan automáticamente los resultados deseados.

Más detalles

ACUERDO DE ACREDITACIÓN Nº 197 CARRERA DE PERSONAL TRAINER INSTITUTO PROFESIONAL AIEP SEDES VIÑA DEL MAR, CONCEPCIÓN Y SANTIAGO (BARRIO UNIVERSITARIO)

ACUERDO DE ACREDITACIÓN Nº 197 CARRERA DE PERSONAL TRAINER INSTITUTO PROFESIONAL AIEP SEDES VIÑA DEL MAR, CONCEPCIÓN Y SANTIAGO (BARRIO UNIVERSITARIO) ACUERDO DE ACREDITACIÓN Nº 197 CARRERA DE PERSONAL TRAINER INSTITUTO PROFESIONAL AIEP SEDES VIÑA DEL MAR, CONCEPCIÓN Y SANTIAGO (BARRIO UNIVERSITARIO) OCTUBRE 2013 ACUERDO DE ACREDITACIÓN Nº 197 Carrera

Más detalles

ANÁLISIS DE LA ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DE USUARIOS FEBRERO 2013

ANÁLISIS DE LA ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DE USUARIOS FEBRERO 2013 Oficina de Suministros Universidad de Costa Rica Teléfono: (506) 25112965 Fax: ((506) 25114242 Correo electrónico: antonio.marin@ucr.ac.cr ANÁLISIS DE LA ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DE USUARIOS FEBRERO 2013

Más detalles

MANUAL DE POLITICAS DE RIESGO ESTRATEGICO

MANUAL DE POLITICAS DE RIESGO ESTRATEGICO MANUAL DE POLITICAS DE RIESGO ESTRATEGICO REGISTRO DE CAMBIOS Y REVISIONES Fecha Descripción del cambio o revisión Versión Responsable 26.05.2014 Manual de Políticas de Riesgo Estratégico 1.0 Carlos Zapata

Más detalles

Elaboración del reporte final

Elaboración del reporte final Elaboración del reporte final Elaboración del reporte final Elaborar un inventario de emisiones es un proceso integral que requiere no solo del cálculo o estimación de las emisiones, sino también de un

Más detalles

1.1 Aseguramiento de la calidad del software

1.1 Aseguramiento de la calidad del software 1.1 Aseguramiento de la calidad del software El propósito del Aseguramiento de la Calidad (Software Quality Assurance, SQA) es entregar a la administración una visibilidad adecuada del proceso utilizado

Más detalles

Gestión de Proyectos de desarrollo de software. Ing. Rafael Bentancur Universidad ORT Uruguay

Gestión de Proyectos de desarrollo de software. Ing. Rafael Bentancur Universidad ORT Uruguay Gestión de Proyectos de desarrollo de software Ing. Rafael Bentancur Universidad ORT Uruguay Algunas definiciones Proyecto: emprendimiento temporario que debe crear un producto o servicio único (PMBOK)

Más detalles

DICCIONARIO DE COMPETENCIAS. Genéricas y Específicas

DICCIONARIO DE COMPETENCIAS. Genéricas y Específicas DIIONRIO DE OMPETENIS Genéricas y Específicas El documento que se presenta a continuación define el significado de las competencias identificadas, tanto genéricas como específicas. simismo, se definido

Más detalles

Plan de Mejora Regulatoria RACSA 2015. Código:DAP-PM-01 Versión: 1 Página 1 de 12

Plan de Mejora Regulatoria RACSA 2015. Código:DAP-PM-01 Versión: 1 Página 1 de 12 Código:DAP-PM-01 Versión: 1 Página 1 de 12 PLAN DE MEJORA REGULATORIA RACSA 2015 1 Código: DAP-PM-001 Versión: 1 Página 2 de 12 Contenido 1. INTRODUCCIÓN... 3 2. MARCO LEGAL... 3 3. MARCO DE REFERENCIA

Más detalles

MANUAL SGSI SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN

MANUAL SGSI SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN MANUAL SGSI SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN 1 TABLA DE CONTENIDO 1. OBJETIVO... 3 2. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA... 3 3. ALCANCE... 4 4. POLÍTICA DE SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN... 5 4.1

Más detalles

Una recopilación de Lic. Luis Diego Ceciliano López MBA Contador Público Autorizado lceciliano@cecilianocr.com www.cecilianocr.com

Una recopilación de Lic. Luis Diego Ceciliano López MBA Contador Público Autorizado lceciliano@cecilianocr.com www.cecilianocr.com Una recopilación de Lic. Luis Diego Ceciliano López MBA Contador Público Autorizado lceciliano@cecilianocr.com www.cecilianocr.com Contenido Objetivos de la charla. Motivación de la charla. Repaso a COSO

Más detalles

Guía del Programa. Gestión de Proyectos para la Reducción del Riesgo a Desastres. Programa impartido por: MSc. María Lorena Alpízar M.

Guía del Programa. Gestión de Proyectos para la Reducción del Riesgo a Desastres. Programa impartido por: MSc. María Lorena Alpízar M. Guía del Programa Gestión de Proyectos para la Reducción del Riesgo a Desastres Programa impartido por: MSc. María Lorena Alpízar M. MAP Arq. Melissa Hernández M. MAP Noviembre, 2013 1 Contenido I. Aspectos

Más detalles

El Comité de Riesgos establece políticas y estrategias de riesgo, da seguimiento a las mismas y vigila su cumplimiento.

El Comité de Riesgos establece políticas y estrategias de riesgo, da seguimiento a las mismas y vigila su cumplimiento. ADMINISTRACION INTEGRAL DE RIESGOS La función de identificar, medir, monitorear, controlar e informar los distintos tipos de riesgo a que se encuentra expuesta Banca Afirme, está a cargo de la Unidad de

Más detalles

LINEAMIENTOS GENERALES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE PROCESOS ELECTRÓNICOS

LINEAMIENTOS GENERALES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE PROCESOS ELECTRÓNICOS LINEAMIENTOS GENERALES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE PROCESOS LINEAMIENTOS GENERALES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE PROCESOS Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones Programa de Gobierno

Más detalles

Planificación de Sistemas de Información

Planificación de Sistemas de Información Planificación de Sistemas de Información ÍNDICE DESCRIPCIÓN Y OBJETIVOS...1 ACTIVIDAD 1: INICIO DEL PLAN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN...4 Tarea 1.1: Análisis de la Necesidad del...4 Tarea 1.2: Identificación

Más detalles

E-PROCUREMENT PARA FACILITAR LA INTEGRACIÓN EN LA SUPPLY CHAIN

E-PROCUREMENT PARA FACILITAR LA INTEGRACIÓN EN LA SUPPLY CHAIN E-PROCUREMENT PARA FACILITAR LA INTEGRACIÓN EN LA SUPPLY CHAIN Con cada vez mayores presiones de la competencia, cada vez más las empresas utilizan las adquisiciones electrónicas (eprocurement) en un intento

Más detalles

GRUPO MODELO: Una refrescante transformación integral de procesos y tecnología

GRUPO MODELO: Una refrescante transformación integral de procesos y tecnología GRUPO MODELO: Una refrescante transformación integral de procesos y tecnología HISTORIAS DE ÉXITO Perfil Elaboración de cerveza, fabricación de envases y empaques, tareas de logística y transportes, inmobiliarias,

Más detalles

5 Sistema de Administración Empresarial

5 Sistema de Administración Empresarial 5 Sistema de Administración Empresarial Los sistemas de planeamiento de la empresa, mejor conocido como ERP por sus siglas en inglés, (Enterprise Resource Planning) es un sistema estructurado que busca

Más detalles

Planificación de Sistemas de Información

Planificación de Sistemas de Información Planificación de Sistemas de Información ÍNDICE DESCRIPCIÓN Y OBJETIVOS... 1 ACTIVIDAD 1: INICIO DEL PLAN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN... 4 Tarea 1.1: Análisis de la Necesidad del... 4 Tarea 1.2: Identificación

Más detalles

Matriz de Riesgo, Evaluación y Gestión de Riesgos

Matriz de Riesgo, Evaluación y Gestión de Riesgos Matriz de Riesgo, Evaluación y Gestión de Riesgos Cualquier actividad que el ser humano realice está expuesta a riesgos de diversa índole los cuales influyen de distinta forma en los resultados esperados.

Más detalles