ORGANIZACIÓN, IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL DE MARKETING. Omar Maguiña Rivero

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1 ORGANIZACIÓN, IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL DE MARKETING 1

2 OBJETIVOS ESPECIFICOS Explicar la importancia de seguir un proceso adecuado de marketing internacional. 2

3 CONTENIDOS 1. Estructura Organizacional y evolución 2. Implementación de estrategias de marketing. La organización global 3. Control de Marketing Internacional. Tipología 3

4 1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y EVOLUCIÓN Las funciones básicas de una organización son proporcionar: 1) Un procedimiento y un lugar para la toma de decisiones y la coordinación 2) Un sistema de reporte y comunicación Cada vez más las dimensiones de coordinación y comunicación a través de las diferentes unidades corporativas tienen que incluir el conocimiento del mercado global. Estas redes, por lo general, se indican en el organigrama de la empresa. 4

5 DISEÑOS ORGANIZACIONALES Las configuraciones básicas de las organizaciones internacionales concuerdan con las que solo son nacionales; cuanto mayor sea el grado de internacionalización, más complejas se pueden volver las estructuras. El elemento fundamental es la empresa individual que opera en su mercado particular. Sin embargo, estas empresas necesitan trabajar en conjunto para maximizar la efectividad, de ahí la necesidad de un diseño organizacional. 5

6 DISEÑOS ORGANIZACIONALES - CATEGORIAS Los tipos de estructuras que las empresas utilizan para administrar sus actividades en el extranjero se puede dividir en tres categorías, según su nivel de internacionalización: 1) Poco o ningún reconocimiento organizacional formal de las actividades internacionales de la empresa. 2) División internacional. 3) Las organizaciones globales. 6

7 DISEÑOS ORGANIZACIONALES ESTRUCTURAS HIBRIDAS También pueden existir estructuras híbridas, en las cuales un mercado puede estar estructurado por producto a y otro mercado por área geográfica. 7

8 DISEÑOS ORGANIZACIONALES ESTRUCTURAS MATRICIALES En las corporaciones multinacionales grandes han surgido organizaciones matriciales para combinar la experiencia en productos, regiones y funciones. 8

9 DISEÑOS ORGANIZACIONALES ENFOQUE DE REDES Última respuesta organizacional son las organizaciones globales en red. Tienen lugar densos flujos de tecnología, personal y comunicaciones entre unidades estratégicas independientes para establecer una integración global mayor. 9

10 1.2. EVOLUCIÓN DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES Las empresas desarrollan poco a poco nuevas estructuras a medida que desarrollan su diversidad de productos y aumenta la cantidad de ventas en el extranjero. En la primera etapa son subsidiarias autónomas (Áreas o departamentos) que reportan de manera directa a la alta dirección. Después se presenta el establecimiento de una división internacional. 10

11 1.2. EVOLUCIÓN DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES Cuando existe incrementos en la diversidad de productos y en la importancia del mercado extranjero, las empresas desarrollan estructuras globales para coordinar las operaciones de sus subsidiarias y racionalizar la producción a nivel global. Alta Diversidad de productos de exportación División de Producto Internacional MATRIZ GLOBAL División División internacional Área Geográfica Alta Porcentaje de exportaciones del total de ventas 11

12 1.2. EVOLUCIÓN DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES A medida que las corporaciones enfrentan presiones para adaptarse a las condiciones locales del mercado, mientras tratan de racionalizar la producción y globalizar sus reacciones competitivas, muchas de ellas han optado por la estructura matricial. 12

13 2. IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS DE MARKETING. LA ORGANIZACIÓN GLOBAL Las estructuras organizacionales proporcionan marcos para llevar a cabo la toma de decisiones de marketing. 13

14 LA ORGANIZACIÓN GLOBAL EN RED Ninguna estructura internacional es ideal. La pregunta es cómo se pueden considerar mejor las diferentes perspectivas de distintas entidades corporativas cuando se toman decisiones. En términos estructurales, quizá nada cambie. 14

15 LA ORGANIZACIÓN GLOBAL EN RED Este enfoque permite la globalización interna de la planeación estratégica y su implementación. Las empresas que han adoptado este enfoque han incorporado las siguientes tres dimensiones a sus organizaciones: 15

16 LA ORGANIZACIÓN GLOBAL EN RED CENTRAL SUBSIDIARIAS MODELO FEDERAL DESCENTRALIZADO ORGANIZACION GLOBAL EN RED 16

17 LA ORGANIZACIÓN GLOBAL EN RED Las empresas que han adoptado este enfoque han incorporado las siguientes tres dimensiones a sus organizaciones: 1) El desarrollo y comunicación de una clara visión corporativa 2) La administración efectiva de recursos humanos para ampliar las perspectivas individuales y desarrollar una identificación con las metas corporativas 3) La integración del pensamiento y las actividades individuales a la agenda corporativa general 17

18 1) El desarrollo y comunicación de una clara visión corporativa Se relaciona con una misión corporativa clara y congruente a largo plazo que guía a los individuos a dondequiera que puedan trabajar en la organización. 18

19 2) La administración efectiva de recursos humanos Se relaciona tanto con el desarrollo de gerentes globales que pueden encontrar oportunidades a pesar de los retos del entorno y crear una perspectiva global entre los directores nacionales 19

20 3) Integración del pensamiento y actividades individuales a la agenda corporativa general Se refiere a superar el síndrome de no inventado aquí para absorber la agenda corporativa a los directivos posiblemente aislados e incluso adversarios. 20

21 LA ORGANIZACIÓN GLOBAL EN RED La red evita los problemas de duplicidad de esfuerzos, la ineficiencia y la resistencia a nuevas ideas desarrolladas en cualquier otro lugar al proporcionar a las subsidiarias la latitud, fomento y herramientas para perseguir el desarrollo de negocios locales dentro del marco da la estrategia global. El conocimiento de los individuos dispersos se conjunta e integra en un todo coherente para difundirse por toda la empresa. 21

22 3. CONTROL DE MARKETING INTERNACIONAL. TIPOLOGÍA La función de la estructura organizacional es ofrecer un marco en el cual puedan lograr los objetivos. Los controles se enfocan en las acciones para verificar y corregir las que se alejen de los planes establecidos. Los controles están diseñados para reducir la incertidumbre, aumentar la posibilidad de pronóstico y asegurar que los comportamientos sean compatibles y apoyen las metas organizacionales. 22

23 TIPOS DE CONTROLES La mayoría de las organizaciones muestra cierta flexibilidad en la administración, como lo demuestran las variaciones en la aplicación de los lineamientos administrativos, objetivos corporativos o sistemas de medición. Existe distinción entre las variaciones que han surgido por diseño (decisiones gerenciales) y las que son resultado de la autonomía (emergen de la práctica). 23

24 TIPOS DE CONTROLES Aquí el interés se centrará en los controles que son resultado de la iniciativa de las oficinas centrales (diseño) y no en las consecuencias de las prácticas toleradas. Cualquiera que sea el sistema, en el entorno competitivo actual es importante que se tenga un benchmarking interno. El benchmarking depende del aprendizaje y del compartir de las mejores practicas organizacional para evitar los costos de reinventar soluciones que ya se habían descubierto alguna vez. 24

25 FACTORES CRUCIALES PARA TRANSMITIR MEJORES PRÁCTICAS 1. Dispositivo para capturar la memoria organizacional 2. Las mejor prácticas se deben actualizar y adaptar a las situaciones 3. La mejor práctica debe legitimarse. En las evaluaciones del desempeño de los empleados también se puede incluir una evaluación de con cuanta efectividad comparten la información con sus colegas y utilizan las bases de datos 25

26 OBJETO DE CONTROL En el diseño del sistema de control, una decisión importante tiene que ver con el objeto de control. Los dos principales objetos que por lo general se identifican son resultados (producción) y el comportamiento. Controles de resultados: Balances, ventas, crecimiento de líneas de producción, etc. Controles de comportamiento: A través de protocolos especificados en manuales y capacitaciones sobre la cultura empresarial. 26

27 INSTRUMENTOS DE CONTROL Las alternativas generales son el control formalizado burocrático o el control cultural. El control burocrático consiste en un conjunto limitado y explícito de regulaciones y reglas que eliminan los niveles de desempeño no deseados. Los controles culturales, por otro lado, son menos formales y el resultado de creencias compartidas y expectativas entre los miembros de una organización. 27

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