MAESTRÍA EN FINANZAS

Transcripción

1 MAESTRÍA EN FINANZAS Estrategia Empresarial Giovanni Herrera E. PhD (c) Marzo 2016 Balanced Scorecard

2 Balanced Scorecard El Balanced Scorecard es un poderoso instrumento para medir el desempeño de la empresa y se ha demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar la visión, misión y la estrategia.

3 Balanced Scorecard La implementación de esta herramienta incluye : 1. Convertir la visión corporativa en metas de ACCION 2. Comunicar la visión y vincularla con el desempeño individual involucrar al personal

4 Qué busca el Modelo? El enfoque del BSC lo que busca básicamente es complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros.

5 Principios de gestión O Enfoque al cliente O Liderazgo O Participación del personal O Enfoque basado en procesos O Enfoque sistémico O Toma de decisiones basadas en hechos O Mejora continua O Relaciones mutuamente beneficiosas con proveedores

6 EL Modelo BSC El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de las empresas que permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.

7 Perspectivas del Negocio 1 Financieras 2 Clientes 3 Procesos Internos 4 Aprendizaje y Crecimiento = Balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes y los internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento

8 Perspectivas del Negocio Balance entre los indicadores externos relacionados con accionistas y clientes y los internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento Financieras Clientes Procesos Internos Formación y Crecimiento

9 Perspectivas del Negocio 1 Financieras Es el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones 2 Clientes Es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo.

10 Perspectivas del Negocio 3 Procesos Internos Procesos en los que se deben llevar a cabo de una forma perfecta y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes. 4 Aprendizaje y Crecimiento Se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima organizacional.

11 Implementación del Balanced Scorecard Los pasos recomendados: Análisis del Macro ambiente y el entorno cercano Declaración de la Visión Formulación de la Misión Declaración de los Valores Corporativos

12 DEFINICIÓN DEL NEGOCIO Qué tipo de organización es? Qué necesidad satisface? Cuáles son los productos y servicios? Actividad General Actividad Específica Habilidad Distintiva Servicios Turísticos Hotelería y servicios complementarios Servicios Integrados: Alojamiento Promoción y, Operación Turística. Cuál es el mercado objetivo?... las ventajas competitivas son?: Cuál es el factor diferenciador?

13 Guía para la Implementación de BSC LA IMPORTANCIA DE DISPONER DE VALORES CORPORATIVOS. CORRECTA FORMULACIÓN DE VALORES Y COMO ALINEARLOS EN LA ORGANIZACIÓN. Las VALORES se deben considerar como: Un marco perceptivo relativamente permanente que conforma e influencia la naturaleza general de la conducta Convicciones sobre el hecho de que un modo específico de comportamiento es personal o socialmente preferible a otro A los VALORES se le considera de mayor alcance que una actitud, no se relacionan con objetos o eventos especiales. Los VALORES deben ser considerados como el código de ética de la organización, patrones de comportamiento.

14 Guía para la Implementación de BSC Responsabilidad: Cumplimos nuestros compromisos en la forma y tiempo acordada con nuestros clientes internos y externos. Honradez: Existe total transparencia en nuestras acciones, no tenemos doble estándar. Beneficio a la Sociedad: Somos un real aporte a la comunidad, contribuyendo a mejorar la calidad de vida. Confidencialidad: Mantenemos absoluta reserva de la información que administramos.

15 VISIÓN Posición deseada en el Mercado: Tiempo: Ámbito del Mercado: Productos o Servicios: Valores: Principio Organizacional:

16 MISIÓN Naturaleza del Negocio: Razón de existir: Mercado al que sirve: Características diferenciadoras de los Productos o Servicios: Posición en el mercado: Principios y Valores:

17 ESTRATEGIA CORPORATIVA

18 Guía para la Implementación de BSC Toda vez que tengamos definidas estas variables estaremos en condiciones de implementar la Metodología del Balanced Scorecard que consta de las siguientes etapas: 1. Formulación de objetivos estratégicos (Financieros / De clientes / De procesos / De personas / De tecnología). 2. Construcción de indicadores de medición asociados a cada objetivo. 3. Definición de las acciones asociadas a cada objetivo para movilizar los indicadores. 4. Implementación de tecnología para monitorear el comportamiento de los indicadores.

19 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS La formulación de los Objetivos Estratégicos es una fase importante durante el proceso de elaboración de un Sistema de Indicadores de Gestión Estratégica. Un objetivo se refiere a un resultado que se aspira, desea o necesita lograr en un período de tiempo determinado. El objetivo se vincula a un valor aspirado por un individuo, grupo o unidad dentro de una organización; es un estado futuro deseado. Aún cuando el objetivo debe lograrse en el futuro, no solo se determina un lapso específico para su realización sino se fijan, además, realizaciones concretas entre en momento presente y el límite extremo de tiempo donde se ubica el mismo.

20 Guía para la Implementación de BSC Cómo deben ser los objetivos Realistas Alcanzables Que agreguen valor Que puedan ser evaluados sistemáticamente. Expresados de manera clara y concreta (Qué, Cómo y Para qué). Que se ubiquen en un en un contexto temporal determinado con precisión. Que puedan ser cuantificados y medibles (tiempo, cantidad y costo)

21 Formulación de Objetivos asociados al Balanced Scorecard: Objetivos Financieros Se centran en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado económico. Deben dar respuesta a: Cómo generamos valor para los dueños o accionistas, consideran desafíos asociados a Mejorar en la Productividad (estructura de costos, mejor uso de los activos y Crecimiento en Ventas (Desarrollo de nuevos mercados y productos e Incremento de valor a los clientes actuales).

22 Objetivos Estratégicos Perspectiva Financiera

23 Objetivos de Clientes y Mercado Se centran en la orientación al cliente, principalmente en desafíos para agregar valor a segmentos específicos de mercados. Mejor Producto/Servicio Mejor Solución Integral- Producto/Servicio a la medida Equilibrio entre Precio-Calidad- Funcionalidad

24 Objetivos Estratégicos Perspectiva Clientes

25 Perspectivas del proceso interno Se distinguen cuatro tipos de procesos: Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes. Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia... Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

26 Objetivos Estratégicos Perspectiva Procesos Internos

27 Objetivos de Aprendizaje y Crecimiento Se centra en las competencias centrales del Recurso Humano, la innovación y el crecimiento de la organización. Es decir, en qué y cómo debe la organización continuamente aprender, mejorar y crear valor. Se deben declarar Objetivos asociados a la mejora del Conocimiento, de las habilidades y de las actitudes del personal, así como del clima laboral, tecnología.

28 Una vez desarrollados los Objetivos y consensuados con la plana ejecutiva se pasa a integrar los Objetivos y plasmarlos en lo que se denomina un MAPA Estratégico que corresponde a la relación Causa Efecto que se produce entre los diferentes Objetivos desarrollados. Mapa Estratégico (como una conjunción de Objetivos): Representación visual de los objetivos críticos y la relación CAUSA-EFECTO entre ellos. Herramienta para comunicar la estrategia. Permite a los trabajadores visualizar cómo su trabajo está directamente relacionado con los objetivos de la organización.

29 Índice de Cuentas por Cobrar Rentabilidad Neta Clientes Activos Tiempo Promedio de producción Nivel de Ausentismo Rentabilidad Bruta Nuevos Clientes Eficiencia Nivel de Capacitación Rentabilidad sobre Patrimonio Neto Participación en Mercado Costos de producción Accidentes y Enfermedades Índice de Liquidez Quejas y Devoluciones Rechazos Internos Quejas del personal Cumplimiento Objetivos Ventas Cumplimiento Programa de Prod. Sugerencias del personal Índice de Rotación Mercancía

30 Mapa Estratégico

31 Si miramos desde abajo la figura, en el área de Aprendizaje- Crecimiento (ACr) la empresa podría establecer inicialmente como objetivo interesante una serie de Planes de incentivos, de forma que los empleados estén más satisfechos con su trabajo y sean más eficientes si cabe. De ese modo, no cabe duda que la Calidad del servicio se incrementaría, siendo este un objetivo clave del área de Procesos internos (PrI) de la organización. Todo ello deriva en una satisfacción del cliente mayor, lo que consecuentemente puede desembocar en una fidelización notable de la clientela, aspecto muy cuidado en el área de Clientes (Cli). Finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios, en cierto modo, estamos incidiendo en la Estrategia de Crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una creación de valor importante, aspectos significativos del área Financiera (Fin) de la empresa.

32 INDICADORES DE GESTIÓN DE PARA EL CONTROL DE LA ESTRATEGIA Veamos algunas definiciones de indicadores: Es una referencia que permite determinar en que medida la ejecución del plan lo acerca o lo aleja de los objetivos trazados en él. Los índices de gestión son unidades de medida gerencial que permiten evaluar el desempeño de una empresa en relación a sus metas, objetivos y las responsabilidades con los grupos de referencia.

33 Guía para la Implementación de BSC Características de un buen Indicador Un Indicador de Gestión debe: Expresar un resultado Ser Simple Ser Significativo Ser Coherente Ser Relativo a un responsable

34 INDICADOR La definición: Los Indicadores de Gestión, son parámetros numéricos, que a partir de datos previamente definidos y organizados, permiten tener una idea del cumplimiento de los planes establecidos, y permiten la toma de decisiones para corregir las desviaciones. Expresión que cuantifica el estado de la característica o hecho que quiere ser controlado. El Objetivo: Es lo que persigue el Indicador seleccionado. Indica el mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora. Los Valores de Referencia: La Responsabilidad: Nivel de referencia para comparar el valor de un indicador. Clarifica el modo de actuar frente a la información que suministra el Indicador y su posible desviación respecto a las referencias escogidas. Los Puntos de Medición: Define la forma: cómo se obtiene y conforman los datos, los sitios y momentos donde deben hacerse las mediciones, los medios con los cuales se toman las medidas, quienes hacen las lecturas y cual es el procedimiento de obtención de las muestras. La Periodicidad: Define el periodo de realización de la medida, cómo presentar los datos, cuando realizar las lecturas puntuales y los promedios. El Sistema de Procesamiento: Se debe garantizar que los datos obtenidos de la recopilación de históricos o lecturas, sean presentados adecuadamente en el momento de la toma de decisiones.

35 DEFINICIÓN DE LAS ESTRATEGIAS (INDUCTORES) ASOCIADAS A CADA OBJETIVO PARA MOVILIZAR LOS INDICADORES Es necesario definir las acciones necesarias que llevan movilizar los Indicadores tendientes al cumplimiento de los Objetivos. Para ello es conveniente Desarrollar una matriz que al menos contenga la siguiente información: Nombre del plan Objetivo asociado Indicador relacionado Periodo de ejecución del plan Responsable del plan Valores máximos y mínimos definidos en los cuales debe moverse el Indicador.

36 I. INFORMACIÓN GENERAL Empresa: Proyecto: Responsable: II. OBJETIVOS Perspectiva estratégica: Objetivo Estratégico: Objetivo de marketing estratégico Objetivo del proyecto: Meta: Descripción: III. PRESUPUESTO PROYECTO No.1 Hostal Orión Orión Tours Gerencia General Presupuesto de costos aproximado: $6.555,00 Presupuesto de ingresos aproximado: $9.035,40 IV. CURSOS DE ACCIÓN ACTIVIDAD CREACIÓN DEL ORIÓN TOURS I. INVESTIGACIÓN DE MERCADO Plan de negocio II. DISEÑO DEL SERVICIO Asignación de Recursos Promoción de tours TIEMPO Implementar en el año 2006 el servicio de operación turística como servicio complentario al Hostal Orión con tours hacia la reserva ecològica Mache Chindul y el estuario de Cojimies Comercializar por lo menos 150 tours hacia el estuario de Cojimies y 50 tours a la reserva ecológica Mache - Chindul, logrando un 90% de clientes satisfechos, cumpliendo con los presupuestos de ingresos y gastos. Servicio de guía turística y operación de tours en Pedernales y sus alrededores, sus principales destinos serían: Reserva Ecológica Mache Chindul, Las Islas de Cojimies, etc M1 M2 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 RESPONSABLE Gerencia General Gerencia General Gerencia General II. OPERACIÓN DE LA UEN Operación de Orión Tours III. EVALUACIÓN DEL SERVICIO Administración Medir la satisfacción del cliente IV. MEJORAS AL SERVICIO Determinación de las recomendaciones de los clientes para la mejora del servicio. Gerencia General Rediseño del servicio con las mejoras recomendadas * Fecha de inicio: ene-06 * Fecha de terminación: Indefinido * Indicadores: Clientes satisfechos / clientes totales, utilidades del servicio, avance del proyecto, ventas realizadas / ventas proyectadas, gastos realizados / gastos proyectados. Para la operación de tours se arrendarán vehículos y se contratarán los servicios ocasionales de guías turísticos, se adquirián equipos para guianza de tours.los gastos de V. OBSERVACIONES publicidad y estudio - planificación del proyecto serán cargados al total del gasto de la empresa.