Sistema de medición para evaluar el proceso de ventas en los restaurantes temáticos

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1 Séptimo Coloquio Interdisciplinario de Doctorado Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla Sistema de medición para evaluar el proceso de ventas en los restaurantes temáticos 1. Mauro Felipe Berumen Calderón, 2. Damayanti Estolano Cristerna, 3. María Antonieta Monserrat Vera Muñoz, 4. Mario Alberto Lagunes Pérez, 5. Abelardo Castillo Galeana 1. Universidad del Caribe 2. Universidad del Caribe 3. Benemérita Universidad Autónoma de Puebla 4. Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla 5. Universidad del Caribe Resumen Un restaurante temático obtiene su nombre por el hecho de utilizar un tema como su principal atractivo para atraer a los clientes, que se puede ver reflejado en la ambientación, decoración, menú y uniforme del personal, con el objetivo de lograr la mayor cuota de comensales posibles para venderles los alimentos, bebidas y souvenirs que el negocio comercializa. Obtener los resultados planeados en los ingresos totales de un restaurante temático depende de todas las actividades que ejecuta el personal durante el proceso de ventas, las cuales están enfocadas para lograr la meta de ingresos establecida. Estos indicadores son utilizados de forma genérica por la mayoría de los restaurantes -incluidos los temáticos, siendo erróneamente llamados indicadores claves de desempeño, además de que no aportan la información suficiente sobre los resultados obtenidos por el personal al ejecutar las actividades de ventas ni su efecto directo en la generación de los ingresos totales. Lo anterior, abre la oportunidad para realizar una investigación que permitirá diseñar y probar la viabilidad del uso de indicadores claves de desempeño integrados en un sistema de medición con el objetivo de evaluar específicamente el proceso de ventas y su efecto en los ingresos totales de un restaurante temático. Palabras clave: Sistema de medición del desempeño, Indicadores claves de desempeño, Restaurantes temáticos. 1. Introducción Las actividades que forman parte del proceso de venta que se realizan durante la operación de los restaurantes son medidas en su desempeño por diferentes indicadores, como: 1. Gasto promedio, 2. Cheque promedio, 3. Rotación de sillas y 4. Capacidad instalada. Los investigadores interesados en la importancia que tienen las actividades de ventas en la generación de ingresos han enfocado en hacer planteamientos para la maximización de las ventas y la medición de la capacidad máxima instalada de un restaurante, resaltando los estudios sobre la estrategia de fijación de

2 precios conocida como Gestión de ingresos -GI- (en inglés revenue management), que son los mecanismos utilizados para ofrecer un producto a diferentes precios a diferentes segmentos de mercado (Talluri, 2012). Aplicada en un restaurante tiene como meta maximizar el ingreso por asiento disponible en una hora a través de manipular el precio, la duración de la comida (Kimes, 1999), cambiando las mesas y los asientos disponibles a partir de analizar el tamaño de los grupos que asisten al restaurante (Kimes & Thompson, 2004). Dicha relación se establece a partir de la fórmula básica de GI (Reid & Bojanic, 2009): RevPATI = Revenue Per Available Time Based Inventory Unit Ésta fue modificada para aplicarla en los restaurantes de la siguiente forma (Kimes, Phillips, & Summa, 2012): RevPASH = Revenue Per Available Seat Hour Los resultados obtenidos sobre la GI por primera vez en un restaurante los exponen los investigadores Sheryl Kimes (1999) en su artículo Implementing restaurant revenue management: A five step approach, y Richard B. Chase y Sunmee Choi (1998) en el artículo Restaurant revenue management: Applying yield management to restaurant industry. En 2003, Dimitris Bertsimas y Romy Shioda publicaron su artículo Restaurant revenue management desarrollando dos modelos de reservaciones para optimizar la aplicación de la GI en un restaurante. Gary M. Thompson y Sheryl Kimes (2004) publican el artículo Restaurant revenue management at Chevys: determining the best table mix; y un año más tarde, ésta última autora publica de forma independiente el artículo Restaurant revenue management: Could it work? Patrizia Modica (2009) también publicó el artículo Il management dei rendimenti nelle imprese della ristorazione, donde aplica la técnica de GI para aumentar los ingresos en los restaurantes. En el año 2012, Sheryl Kimes publica en el libro Pricing Management en la parte II referida a la fijación de precios en industrias selectas de Oxford University Press, el uso de la GI en la fijación de precios. El KPI Institute localizado en Australia- seleccionó en su publicación Top restaurant KPI s 2012 al RevPASH como el indicador clave de desempeño más importante para un restaurante. Restaurantes temáticos Los restaurantes temáticos tienen como característica particular el tipo de producto que ofertan, siendo su principal fórmula adecuar los alimentos, bebidas, ambiente, decoración y servicio en torno a un tema determinado (García, García, & Gil, 2011) cuyo eje principal puede ser la música, los automóviles, el deporte, el cine, los ferrocarriles o la aventura (Gallego, 2008, pág. 153) así, los comensales pueden consumir sus alimentos y bebidas mientras disfrutan de la experiencia del tema que ofrece el restaurante. Este tipo de restaurantes fueron un furor a principio de los años 90 s, destacando las marcas Hard Rock Café - HRC- y Planet Hollywood -PH- (Tlapa, Miller, & Washington, 2010), pero no siempre fueron un éxito, ya que muchos abrían sus puertas al público y al poco tiempo cerraban por problemas de todo tipo, ya que la restauración temática no ha sido un negocio sencillo (Gallego, 2008). Una década después dejaron de ser una tendencia, teniendo que ajustarse para sobrevivir, encontrando su propio nicho de mercado, reduciendo el tamaño de sus unidades, cambiando con los tiempos, internacionalizándose y ambos conceptos utilizaron la reputación de su marca para diversificarse (Tlapa, et al., 2010). A pesar del complicado panorama que se presentaba para los restaurantes temáticos, éstos lograron superar su corto tiempo de vida, enfocándose a los turistas como mercado principal y olvidándose del comensal residente de la ciudad en la que se establecía el negocio quien rápidamente se aburría de la nueva idea (Walker, 2013). También lograron ser un producto experimentado y pudieron establecerse como franquicia (Gallego, 2008) así, en los 90 s, aparecieron restaurantes como el Rainforest Café RFC-, con el tema de la jungla tropical, y en los últimos diez años los restaurantes T-Rex, con el tema de los dinosaurios, y el Yak & Yeti, con un tema asiático (Tlapa, et al., 2010); utilizando el tema de los deportes, incursionaron cadenas televisoras con los restaurantes ESPN Zone y Fox Sports Grill que transmiten la mayoría de los eventos deportivos en espectaculares pantallas, o los restaurantes NASCAR Grill que permiten al comensal vivir la experiencia de este tipo de carreras automovilísticas (Miller & Washington, 2012). En el año 2012 en Norteamérica, los restaurantes HRC llegaron a promediar ingresos por unidad de $4.2 millones de dólares estadounidenses; cada restaurante de la marca RFC generó ventas por $8.5 millones de 1

3 dólares estadounidenses; los restaurantes Bubba Gump vendieron $7.6 millones de dólares estadounidenses en cada uno de sus negocios; y el concepto de PH obtuvo ingresos por $12.6 millones de dólares estadounidenses por establecimiento (Miller & Washington, 2012). En México, los restaurantes temáticos más representativos han sido propiedad de una sola empresa, Grupo ECE S.A. de C.V., siendo el franquiciatario exclusivo en México de HRC, PH, RFC y Official All Star Café. Los restaurantes temáticos de Grupo ECE generaron ingresos totales durante los años de 2003, 2004, 2005, 2006 y el trimestre terminado al 31 de marzo de 2007 por $338, $365, $348, $337 y $87 millones de pesos, respectivamente (Bolsa Mexicana de Valores -BMV-, 2007). Considerando el nivel del volumen de ingresos y su estilo propio de servicio, el propósito de este proyecto es diseñar un sistema de medición que utilizará cuatro indicadores claves de desempeño, herramienta que servirá como punto de unión entre el área financiera y operativa permitiendo evaluar el proceso de ventas y su efecto en la generación de los ingresos totales en los restaurantes temáticos. Como propuesta original se establecerá una serie de supuestos que permitirán obtener el resultado máximo posible del proceso de ventas en el sistema de medición comparándolo contra el resultado operativo obtenido del periodo estudiado, generando un índice único. 2. Planteamiento del problema La mayor parte de las actividades que integran el proceso de ventas de un restaurante temático se observan durante la operación, y las diferentes marcas de este tipo de restaurantes desarrollaron sus propios métodos y procesos de servicio (Cichy, Philip, & Hickey, 2012), de ahí qué se encarguen de entrenar a su personal apoyándose en manuales estandarizados. El proceso de servicio de un restaurante temático es similar al de los demás restaurantes: un anfitrión le asigna una mesa al comensal para que después un mesero le tome la orden de alimentos y bebidas; la diferencia radica en que para culminar la experiencia, los comensales suelen pasar a la boutique donde se pueden adquirir diversas mercancías (Cichy, et al., 2012). En muchos restaurantes temáticos, las boutiques suelen ser más grandes que el propio salón comedor cuya combinación se ha convertido en una estrategia prominente para este tipo de negocios (Bryman, 2004), ya que mucha o la mayor parte de sus beneficios proviene de las ventas de mercancía (souvenirs) a un alto precio (Walker, 2013). Sin embargo, el proceso de ventas en este tipo de negocios tiene características particulares en su ejecución, por lo que no es posible medirlo utilizando los indicadores genéricos que se acostumbran en la mayoría de los restaurantes, de ahí que haya que realizar ajustes a cada indicador para que permitan medir de forma asertiva cada una de las actividades de venta en este tipo de establecimientos, además de que en un restaurante temático también hay que considerar que las ventas que efectúan en su boutique generan una parte sustancial de los ingresos. Es importante señalar que, aunque se diseñen indicadores específicos para medir cada una de las actividades del proceso de ventas en un restaurante temático, éstos producirán resultados que permitirán una medición independiente de cada actividad, limitando su análisis a esfuerzos que fueron ejecutados sin relacionarse con otros. Otro punto relevante sobre el resultado obtenido de cada uno de estos indicadores es que para medir su efectividad es necesario establecer las metas y objetivos correctos, y lo que se está utilizando actualmente para este efecto es el resultado de un periodo anterior o el número requerido en el presupuesto, lo que limita las posibilidades de evaluarse contra un resultado más ambicioso. En cuanto a la posibilidad de aplicar la estrategia de GI para medir el desempeño del proceso de ventas de un restaurante temático, debe resaltarse que ésta utiliza los indicadores de gasto promedio y capacidad instalada para maximizar los ingresos, y fija una meta máxima posible, pero no debe confundirse que lo que busca medir es la forma en que puede maximizarse el ingreso a partir de manipular los indicadores de gasto promedio y capacidad instalada (en periodos de horas). La GI utiliza el indicador de gasto promedio como parte de su fórmula, y propone que al aumentar éste, acrecienta el ingreso del restaurante, pero nunca indica qué actividad debe medirse para poder evaluar la 2

4 posibilidad de aumentar o no el indicador; mientras que el indicador de la capacidad instalada, propone incrementar el ingreso a partir de disminuir el tiempo de estancia del comensal, que en la operación real de un restaurante temático es algo en lo que no se puede ni debe influir, ya que en el caso de que el comensal llegara a sentirse presionado por el personal del restaurante para dejar la mesa libre, puede provocar una verdadera molestia en el cliente y traer efectos negativos directos en cuanto a la percepción del servicio que se está recibiendo; también propone que para generar más ingresos, es posible cambiar físicamente el tamaño de las mesas y el número de asientos disponibles, lo que no es una actividad propia del proceso diario de ventas. Por último, la GI no incluye los indicadores utilizados en la medición del proceso de ventas en la boutique, los que deben ser considerados para poder lograr un resultado integral de todas las actividades enfocadas a las ventas en un restaurante temático. Aunque existen indicadores para medir cada una de las actividades que integran el proceso de ventas en un restaurante temático, el que no estén integrados por un sistema de medición que los oriente a todos hacia una misma meta, imposibilita visualizar el potencial máximo de ingresos que puede lograr este tipo de negocio, por lo que no se puede evaluar todo el proceso de ventas de forma conjunta. Por tanto, cómo estructurar un sistema de medición integrado por indicadores claves de desempeño que permita evaluar en los restaurantes temáticos los ingresos obtenidos por los resultados de las actividades del proceso de ventas en relación a su potencial máximo de desempeño? Según H. James Harrington la medición es el primer paso para conducir el control y eventualmente para mejorar. Si no se puede medir algo, no se puede entender. Si no se puede entender, no se puede controlar. Si no se puede controlar, no se puede mejorar (KPI Institute, 2013, pág. 5), por lo que para asegurar que las metas de ingresos se alcancen a partir de lograr los objetivos de ventas (Kotler, Bowen, & Makens, 2013), debe medirse el desempeño de las actividades que se incluyen en los procesos de ventas. La propuesta de este proyecto es pertinente porque aportará un sistema de indicadores para medir de forma asertiva las diferentes actividades del proceso de ventas en un restaurante temático, integrando todas las acciones en un sólo resultado, además de lograr cuantificar el máximo resultado posible a obtenerse por desempeñar esas actividades. Desde la perspectiva empresarial, este sistema de indicadores permitirá a la dirección general y dirección de operaciones comparar a restaurantes temáticos, evaluando los diferentes resultados obtenidos de cada unidad y permitiendo observar qué acciones de ventas se concretaron realmente según la línea de dirección; a nivel de gerencia general de unidad, se evaluarán los resultados obtenidos contra el resultado máximo posible, permitiendo realizar los ajustes necesarios en el proceso de ventas antes de finalizar el periodo operativo que se está midiendo; por último, servirá como instrumento de medición para cada empleado que participe en cada una de las actividades que integran el proceso de ventas, donde éste podrá evaluar los resultados de su trabajo contra lo que la empresa espera de él. 3. Marco teórico Los sistemas de gestión y medición del desempeño son críticos para gestionar la efectividad y eficiencia de cualquier negocio, facilitando el control y la corrección, además de reportar el nivel actual de desempeño mientras es comparado con el nivel deseado de desempeño (Melnyk, Bititci, Platts, Tobias, & Andersen, 2013). Algunos elementos teóricos relevantes en el tema son: Gestión del desempeño -GD. Conocido en inglés como performance management -PM. Es el conjunto de métodos, herramientas y procesos utilizados para alinear los niveles individuales, departamentales y organizacionales con la compañía (KPI Institute, 2013). Sistema de medición del desempeño -SMD. Se enfoca en el proceso o procesos estableciendo las metas y los grupos de indicadores para medirlas, recolectando, analizando e interpretando los datos sobre el desempeño (Melnyk, et al., 2013). El objetivo de este proceso es convertir los datos en información para evaluar la efectividad y eficiencia de la acción (Neely, et al., 2000). 3

5 Indicador de desempeño -ID. Indican qué se debe hacer pero no son claves para el negocio; permiten alinear a los equipos con la estrategia del negocio, no son financieros y complementan a los indicadores claves de desempeño (Parmenter, 2010). Indicador clave de desempeño -ICD. Un indicador selecto y clave para monitorear el desempeño enfocado a lograr un determinado objetivo estratégico o área clave de resultados importante para el éxito de una actividad y crecimiento de la organización. Los ICD permiten cuantificar los objetivos, generan visibilidad clara en el desempeño de forma individual, en equipo, de los departamentos y de las organizaciones, así los tomadores de decisiones podrán dirigir las acciones para conseguir los resultados esperados (KPI Institute, 2012). Para describir cómo se ejecuta el proceso de medición del desempeño en los restaurantes se deben tener presentes algunos de los siguientes conceptos: Gasto promedio. Muestra lo que gasta un comensal en alimentos, bebidas y de forma total en el restaurante, resultando de la relación que existe entre las venta de alimentos y bebidas y el número de clientes atendidos (Davis, Lockwood, Alcott, & Pantelidis, 2012). Cheque promedio. Medición que presenta el monto promedio de las cuentas emitidas, obtenida a partir de dividir los ingresos totales entre el número de cuentas del periodo (Cousins, Foskett, & Pennington, 2011). Rotación de sillas. Métrica que permite obtener el número de veces que un asiento es ocupado en el área del salón comedor durante el servicio, resultado de dividir los clientes atendidos entre el número de asientos disponibles (Ninemeir, 2012). Capacidad instalada. Es la rotación de sillas multiplicada por el número posible de turnos por día, se considera que no sólo se debe manejar un único turno al día para atender a los comensales, ya que éstos pueden asistir durante diferentes periodos a consumir alimentos diariamente (Cousins, et al., 2011). Gestión de ingresos en los restaurantes. Es una forma de discriminación del precio que se ha popularizado por la industria de la aviación y hospedaje (Talluri, 2012); Sheryl E. Kimes es quien -durante 14 años- ha hecho estudios aplicados en los restaurantes mostrando los efectos de esta herramienta en los ingresos totales. Modelos y métodos para diseñar y elaborar sistemas de medición y gestión del desempeño Por último, como los sistema de medición del desempeño son los medios que establecen la relación entre los indicadores y la gerencia, los estudios señalan que los negocios que los utilizan como herramienta clave de gestión tienen un desempeño superior a los que no los implementan (Bolyai & Napoca, 2010). Los modelos y métodos para diseñar y elaborar sistemas de medición del desempeño que se utilizarán como base para la propuesta de este estudio son: Cuadro de mando integral (Kaplan & Norton, 2005); Modelo Dupont (Haskins, 2013); Método de pocos críticos (Franceschini, Galetto, & Maisano, 2007); Modelo para elaboración de métricas, indicadores de desempeño y cuadros de mando de Harold Kerzner (Kerzner, 2013); Modelo para el diseño de sistemas de medición y de indicadores de desempeño de Fiorenzo Franceschini, Maurizio Galeto y Domenico Maisano (Franceschini, et al., 2007); y Modelo de los 12 pasos para el diseño de indicadores claves de desempeño (Parmenter, 2010). 4. Metodología Diseño de la investigación El enfoque de este estudio es de tipo cuantitativo. El proyecto se fundamenta en la construcción y medición de dimensiones, indicadores e índices de variables (Tamayo, 2009) que servirán para el diseño de un sistema de medición que permita evaluar el proceso de ventas en relación a su potencial máximo de desempeño en los restaurantes temáticos. 4

6 El sistema de medición tendrá como producto un índice único, resultando en mediciones representadas mediante números que se deben analizar a través de métodos estadísticos, para establecer patrones de comportamiento que servirán para la comprobación de la hipótesis propuesta (Hernández, et al., 2010). El alcance de esta investigación es de tipo correlacional y explicativo; donde primero se busca medir el grado en que están asociadas dos o más variables (Rivas, 2006); teniendo como variable dependiente el sistema de medición, que tiene como objetivo producir un índice único, resultado de la relación con las variables independientes: ingresos totales, consumo ponderado perfecto, transacción ponderada, máximo de covers posibles y máximo de souvenirs esperados; además de que permitirá explicar las condiciones en las que se manifiesta la relación entre las variables (Hernández, Fenández, & Baptista, 2010), esto es, lograr explicar cómo cada una de las funciones ejecutadas durante el proceso de ventas afecta el resultado final del sistema de medición. Esta es una investigación de diseño no experimental transeccional correlacional-causal, donde no se manipularán variables deliberadamente, y sólo se observarán fenómenos en su ambiente natural para después analizarlos (Hernández, et al., 2010); en este proyecto dichos fenómenos consisten en las funciones que se ejecutan para generar los ingresos totales en un restaurante temático; además el estudio describe las relaciones entre dos o más variables en un momento determinado en términos correlaciónales y en función de la relación causa-efecto (Hernández, et al., 2010), donde las funciones antes mencionadas generan un resultado propio: un indicador clave de desempeño (consumo ponderado, transacción ponderada, máximo de covers posibles y máximo de souvenirs esperados), que al integrarse en el sistema de medición resultarán en un índice único que será afectado por los cambios que se presenten en la ejecución natural de cualquiera de las funciones estudiadas, Ver Ilustración 1. Ilustración 1. Relación de variables de investigación. (x 1 ) Ingresos totales -IT- (x 2 ) Consumo ponderado -CP- (y) Sistema de medición (x 3 ) Transacción ponderada -TP- (x 4 ) Máximo de covers posibles -MC- (x 5 ) Máximo de souvenirs esperados -MS- (Fuente: elaboración propia) 5

7 La operacionalización de las variables independientes [ingresos totales -IT- (x 1 ), consumo ponderado -CP- (x 2 ), transacción ponderada -TP- (x 3 ), máximo de covers posibles -MC- (x 4 ) y máximo de souvenirs esperados -MS- (x 5 )] primarias permitirá estimar la variable dependiente [sistema de medición (y)], proceso que se detalla en la Tabla 1. Tabla 1. Operacionalización de las variables independientes primarias. Variable dependiente Variables independientes Variable Medida Variable Medida Fuente de información Periodicidad (x 1 ) Ingresos totales -IT- Dinero Estado de resultados división restaurantes Grupo ECE Mensual (x 2 ) Consumo ponderado -CP- Dinero Por definir Mensual (y) Sistema de medición Porcentaje (x 3 ) Transacción ponderada -TP- Dinero Por definir Mensual (x 4 ) Máximo de covers posibles -MC- Unidad Por definir Mensual (x 5 ) Máximo de souvenirs esperados -MS- Unidad Por definir Mensual Fórmula sistema de medición (Fuente: elaboración propia) Método Los datos se ajustarán para hacer un modelo estadístico de correlación para medir las relaciones lineales entre las variables independientes y dependiente (Levin & Rubin, 2010) y conformar un modelo de regresión lineal múltiple. La validación de dicho modelo se realizará en el software SPSS. Los resultados se presentarán por unidad de análisis, en el siguiente orden: 1. Datos históricos de cada restaurante analizado con los indicadores actualmente utilizados en la industria restaurantera, 2. Datos obtenidos para el mejor escenario con los indicadores de desempeño propuestos para este proyecto en el periodo de estudio, 3. Datos obtenidos para los escenarios actuales del periodo estudiado analizados con los indicadores de desempeño propuestos, y 4. Análisis de la variaciones obtenidas entre ambos escenarios. 6

8 5. Resultados (a priori) esperados Se espera obtener un índice como resultado del sistema de medición, con el que se evaluará el desempeño del proceso de ventas de los restaurantes temáticos. El índice al que se le denominará Best -IB-, se obtendrá de la relación entre el resultado del sistema de medición con los datos actuales, dividido entre el sistema de medición con los datos del mejor escenario, Ver Tabla 2. Dicha evaluación del desempeño comparará los resultados actuales obtenidos contra lo que se podría obtener bajo supuestos del mejor desempeño posible. Tabla 2. Primer resultado esperado, índice Best. Sistema de medición IT CP TP MC MS Escenario y X 1 X 2 X 3 X 4 X 5 Restaurante temático HRC analizado Actual Mejor IB %* *Porcentaje que se espera obtener al dividir el resultado del sistema de medición del escenario actual entre el resultado del sistema de medición del mejor escenario (Fuente: elaboración propia) Referencias Bertsimas, D., & Shioda, R. (Mayo-Junio de 2003). Restaurant revenue management. Operations research, 51(3), Bolsa Mexicana de Valores -BMV-. (30 de Julio de 2007). Recuperado el 20 de Febrero de 2014, de Bolyai, B., & Napoca, C. (2010). Performance evaluation: literature review and time evolution. Annals of the University of Oradea, economic science series, Bryman, A. (2004). The Disneyization of society. London, Inglaterra: Sage publications. Chase, R. B., Choi, S., Kimes, S. E., & Lee, P. Y. (Junio de 1998). Restaurant revenue management: applying yield management to the restaurant industry. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 3(39), 32. Cichy, R. F., Philip, J., & Hickey, J. (2012). Managing service in food and beverage operations (4ta ed.). Lansing, Michigan, Estados Unidos: Educational institute of the american motel associaton. Cousins, J., Foskett, D., & Pennington, A. (2011). Food and beverage management. Oxford, Inglaterra: Goodfellow publishers ltd. Davis, B., Lockwood, A., Alcott, P., & Pantelidis, I. (2012). Food and beverage management (5ta ed.). Routledge. Franceschini, F., Galetto, M., & Maisano, D. (2007). Management by measurement, designing key indicators and performance measurement systems. Turin, Italia: Springer. 7

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