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1 Hiscox global technology news IT OUTSOURCING EN EL INTERIOR LAS CLAVES DEL ÉXITO EN LA NEGOCIACIÓN DE CONTRATOS DE OUTSOURCING LA GESTIÓN DEL CONTRATO EN MOMENTOS DELICADOS LA FINALIZACIÓN DEL ACUERDO Número 2

2 CONTENIDOS 01: PREPARACIÓN, PROCESOS Y GESTIÓN DEL RIESGO: CLAVES DEL ÉXITO EN LA NEGOCIACIÓN DE CONTRATOS DE OUTSOURCING 02: LA DEPRESIÓN POST CONTRATO EN EL OUTSOURCING DE TI TERMINACIÓN 03: LA SALIDA DE LOS CONTRATOS DE EXTERNALIZACIÓN 2

3 Introducción En el primer número de Global Technology News nos centramos en la informática de nube, así como en los riesgos que conlleva este nuevo modo de externalizar la totalidad o parte de las operaciones informáticas del cliente. La informática de nube surgió principalmente del outsourcing tradicional de TI mediante el cual era normal externalizar la totalidad de la operación informática a un tercero que se comprometía a encargarse de su control durante un periodo de tiempo prolongado sujeto al pago de una cuota mensual. Así pues, nos pareció oportuno dedicar nuestro segundo número a la externalización de TI. Muchos lectores tendrán experiencia práctica en el outsourcing de informática y sabrán apreciar el esfuerzo que requiere la preparación del traspaso inicial de la operación al proveedor (o, lo más común, a proveedores múltiples), las numerosas dificultades operacionales que suelen surgir después de la entrega, el impacto que los problemas pueden tener en la moral del personal y en la productividad; y el consiguiente rechazo por parte de los usuarios finales. Por supuesto, no toda la externalización de informática es una experiencia negativa. Así pues, hemos invitado a expertos del Reino Unido y Francia, que, como asesores y abogados, nos facilitan sus propios criterios acerca de los principales riesgos que encontraremos y la mejor práctica para asegurar un proceso satisfactorio. Nuestros tres autores abarcan: 1. las claves del éxito en la negociación de contratos de outsourcing; 2. la gestión del contrato en momentos delicados y; 3. la terminación del mismo. Como todos nuestros autores señalan, la tarea de transferir una operación informática completa es un asunto tan complejo que no existe ningún otro medio que sustituya el excepcional cuidado y atención que exige la preparación inicial. Como lo expresa uno de los autores, más vale prevenir que curar. Esperamos que les resulte interesante. Jorges Cabellos 3

4 IT OUTSOURCING 01: Preparación, procesos y gestión del riesgo: claves del éxito en la negociación de contratos de outsourcing Daniel Webster, Experto en outsourcing de TI, PA Consulting Group Cuando un cliente está en la fase previa a la firma de un contrato de externalización de servicios de TI, el objetivo final es lograr una solución rentable que satisfaga sus necesidades. Por otro lado, el proveedor persigue lograr un nuevo negocio que sea rentable. Estas dos fuerzas tensionan muchas veces la cuerda hasta que, por desgracia, y pese a los enormes esfuerzos realizados por ambas partes desde un punto de vista corporativo e individual, se produce un fracaso en la operación que puede llegar a tener repercusiones considerables y costosas para ambas partes. Uno de los ejemplos más recientes es el caso de EDS contra BskyB En el año 2000, BSkyB y EDS (hoy parte de HP) acordaron la implementación de un nuevo gestor de atención al cliente (CRM), que sería desarrollado por EDS, para reemplazar el antiguo de BskyB. El proyecto no finalizó bien. Fue revisado un año después y la situación, lejos de mejorar, fue a peor. En 2002 BskyB decidió implementarlo por su cuenta y finalmente se terminó en BskyB acusó a EDS de haber distorsionado varios puntos en la oferta. Y que por esas distorsiones no eligió en igualdad de condiciones al otro proveedor en concurso: PwC, que habría resultado más barato y rápido. BskyB consideró fraudulentos esos desajustes en la declaración de intenciones y demandó a EDS por más de 700 millones de libras. En 2010, los tribunales dieron la razón a BskyB y condenaron a EDS a pagar 200 millones en concepto de daños. El proceso tuvo un coste de abogados de más de 70 millones de libras y duró algo más de tres años.

5 01: LAS CLAVES DEL ÉXITO EN LA NEGOCIACIÓN DE CONTRATOS DE OUTSOURCING 5

6 IT OUTSOURCING Qué pueden hacer el cliente y el proveedor antes de la firma del contrato para reducir el riesgo de desagradables sorpresas? Un business case claro es clave para un acuerdo de éxito. Un business case bien construido, que incluya tanto costes como beneficios, es de agradecer por ambas partes y deberá mantenerse durante la vigencia del acuerdo. También es importante que el proveedor mantenga su propio business case, el cual debería ir más allá de la simple entrega de un presupuesto y un objetivo de ingresos al administrador. También debe abordar áreas estratégicas similares a las abarcadas en el business case del cliente. El cliente también debe conocer quiénes son los públicos clave para su organización, y asegurar que se hayan considerado sus opiniones a la hora de organizar el business case y sus requisitos. Al hacer todo esto reducimos el riesgo de que a los usuarios no les agrade el servicio, a pesar de que se cumplan todos los requisitos. No obstante, un business case en la fase previa al acuerdo no supone un derecho preferente para la posible solución. Ambos deben comprender cómo se dará valor. Es necesario que ambas partes consideren cómo se dará el valor que se especifica en el contrato y que lleguen a un acuerdo al respecto. Si el cliente estima que el valor proviene de la economía de escala o de la plataforma, y por su parte el proveedor opina que se obtendrá valor al incrementar la utilización de recursos, es probable que se planteen problemas continuos durante la vigencia del acuerdo. 6

7 01: LAS CLAVES DEL ÉXITO EN LA NEGOCIACIÓN DE CONTRATOS DE OUTSOURCING Hay pocas formas por las que un proveedor de servicios de outsourcing puede generar mejoras de coste y rendimiento. Estas son: Por el traslado de la mano de obra a lugares con menor coste de explotación. Por la mejora de los procesos o la tecnología e innovación, ya sea de las tecnologías y los procesos propiamente dichos, o bien a través de simplificación y consolidación. Por la realización de economías de escala o plataformas. Por ejemplo, con el traslado de los trabajos hasta centros de servicio o plataformas compartidas. Por la mejora en la relación calidadprecio en cuanto a recursos o activos, normalmente a través del perfeccionamiento de las cualidades y capacidades de los equipos o incrementando la utilización. Por la alineación de servicios con los niveles requeridos, es decir, al reducir las tareas secundarias. Es preciso que ambas partes sean realistas sobre estas fuentes de valor. Una vez establecido un business case claro, qué se puede hacer durante el ciclo de adquisición / venta para reducir el riesgo? Preparar una lista de proveedores de confianza para llevar a cabo el trabajo. El cliente debe sondear el mercado (proveedores, compañías similares e industria) antes de entrar en el proceso para cerrar un acuerdo. Esto le ayudará a reunir alrededor de la mesa a las personas adecuadas, así como un número adecuado de proveedores que asegure diferentes propuestas, que deben ser de valor para el proyecto. Hay dos buenas razones para no preparar calendarios demasiado exigentes. La primera es que casi nunca se cumplen. La segunda es que se cree erróneamente que permite economizar el tiempo y sin, embargo, se reduce el tiempo dedicado a la creación de soluciones clarificación de problemas. Preparación de calendarios y procesos. Hay dos buenas razones para no preparar calendarios demasiado exigentes. La primera es que casi nunca se cumplen. La segunda es que se cree erróneamente que permite economizar el tiempo y, sin embargo, se reduce el tiempo dedicado a la creación de soluciones. Se termina pagando, bien en las negociaciones finales, o bien durante la vigencia del contrato. Esto no significa que los acuerdos no se puedan realizar rápidamente, especialmente si el cliente comprende verdaderamente sus necesidades y sabe comunicarlas con claridad. 7

8 IT OUTSOURCING Los proveedores también considerarán con frecuencia un proceso rápido como aquel que dispone de un responsable capaz de informar al consejo de administración acerca del concurso. Trabajar con esmero para asegurar que, tanto las necesidades de negocios, como técnicas y comerciales son coherentes. El business case debe ser claro, independientemente de si el cliente trata de obtener ingresos, rendimientos o resultados. Hoy día, la mejor práctica se basa en rendimiento o resultado según proceda. La mayoría de los proveedores se sienten cómodos trabajando de acuerdo con estos requisitos, siempre que el modelo comercial sea correcto y que el cliente pueda cumplir con sus obligaciones. Cualquiera que sea la estrategia comercial elegida por el cliente. Es esencial que todos los requerimientos sean coherentes, cualquiera que sea la estrategia comercial elegida por el cliente. Hay que tener cuidado a la hora de gestionar las expectativas del cliente en el intercambio entre programas basados en resultado y producción y en la cantidad de control sobre los ingresos que un cliente puede y debería esperar. La vigilancia y el impulso del rendimiento a través de acuerdos de nivel servicio, méritos y bonificaciones. Ambas partes deberán evitar acordar niveles de servicio y programas de rendimiento en los cuales, aunque todo parece indicar que funciona, los usuarios detesten el servicio. La disponibilidad del servidor o la rápida respuesta por parte de atención al cliente no significa necesariamente que el cliente esté satisfecho. Se debe, por tanto, tratar de alinear los logros y niveles de servicio con los puntos delicados identificados de negocio y exponerlos en el business case. Un tema que se debe explorar es la correlación que existe entre los niveles de servicio. Es decir, por qué usar tres acuerdos de nivel de servicio diferentes cuando con uno es suficiente para lograr los mismos resultados? Lo recomendable es situar los otros como desarrollo (KPI) con el fin de medirlos pero no aplicar un control de rendimiento tan exigente. Los programas de consecución de méritos, en los que una parte del dinero del proveedor está unido al rendimiento, tienen la intención de incentivar a los proveedores a centrarse en hacer entrega de los beneficios prometidos. Sin embargo, estos programas de logros de servicio deficientemente diseñados pueden dar lugar a resultados inferiores. PA Consulting trabajó con una empresa de telecomunicaciones que incentivó a un proveedor por el número de funciones trasladadas fuera del país, pero como no existía ningún incentivo relacionado para mover números en el terreno propio, la empresa no obtuvo beneficio alguno. Así pues los clientes no desean pagar por un 99,9% de rendimiento cuando un 99% es suficiente, si existen áreas en las cuales se puede demostrar que un mejor rendimiento equivale a mayores beneficios comerciales. Entonces estos bonuses se podrán utilizar para dar más valor al acuerdo. Información y claridad. Para finalizar el acuerdo de manera satisfactoria será necesario disponer de datos detallados lo antes posible, organizados con claridad y compartidos de manera adecuada. 8

9 01: LAS CLAVES DEL ÉXITO EN LA NEGOCIACIÓN DE CONTRATOS DE OUTSOURCING Cuando esta información no está disponible, los proveedores debe debatir detalladamente los supuestos que deberían adoptar para obtener soluciones y estimaciones. Deberían mostrar el efecto que tiene cambiar los supuestos en precio/ calendarios/rendimiento y demostrar al cliente dónde es realmente importante aclarar la información o los requisitos. Si se hace esto, la claridad irá en ambas direcciones. En la experiencia de PA Consulting, las fases de aclaración pueden cambiar el valor -y el riesgo- de un acuerdo más que cualquier otra fase de la transacción. Es aquí donde los proveedores preseleccionados pueden comprender realmente el porqué del cambio, los resultados deseados y la situación actual. También es aquí donde a veces pequeños malentendidos o modificaciones en requisitos o procesos pueden dar lugar a grandes cambios en lo que refiere a solución, riesgo o precio, antes de finalizar las negociaciones formales. Evaluación, selección y mejor oferta. El business case es primordial para esta fase. Los clientes deben ser capaces de dar respuesta a las siguientes preguntas: Estamos seleccionando por precio? Cuál es la mejor solución? Quién nos impresionó más personalmente? Todos los criterios son válidos a condición de que el razonamiento sea acertado en cada caso. No obstante, la agrupación de puntuaciones de oferta técnica y precio en una oferta general puede dar lugar a la toma de decisiones fuera de lugar. Es recomendable mantener ambas puntuaciones separadas. Con frecuencia, los clientes encuentran útil ilustrar la oferta cualitativa frente al precio ajustándolo al riesgo para cada proveedor y observar cómo cambia durante la vigencia del acuerdo. Los clientes también deben permanecer alerta en cuanto a la subestimación del precio (es decir, la oferta de un precio considerablemente bajo). Como cliente, si un proveedor ofrece un precio considerablemente más bajo que el ofrecido en el resto del mercado y muy por debajo del ilustrado en el business case debería generar dudas. Es necesario que ambas partes comprendan que técnicas tales como la rebaja considerable de los precios, forzando hasta el límite la viabilidad comercial del acuerdo, puede dar lugar a relaciones y conductas insatisfactorias en el futuro. Hay ejemplos de acuerdos en los que proveedores se niegan a acudir a reuniones con gerentes sin un pedido de compra previo. Y ese no es un buen escenario. Negociación: hablemos sobre riesgo y cerremos un contrato rentable. Es preciso que ambas partes lleven el contrato Las fases de aclaración pueden cambiar el valor y el riesgo de un acuerdo más que cualquier otra fase de la transacción. 9

10 IT OUTSOURCING a una situación en la cual puedan acordar el precio y el alcance, además de aclarar aspectos comerciales y de quién será la responsabilidad. Además, el acuerdo, y en particular los programas del contrato como el control de cambio y gobierno, deberían contener procesos claros, estar centrados en el negocio y ser útiles. El proceso de negociación debería estar dirigido por los equipos encargados de recibir y facilitar el servicio, apoyados por las funciones de adquisición y ventas, en lugar ser de otra forma. El hecho de que estos equipos dirijan la negociación también debería significar que en el acuerdo se centre en ofrecer valor y evitar los riesgos, en lugar de concentrarse excesivamente en el precio. Si es evidente que el acuerdo no es bueno para ambas partes en una fecha razonablemente anticipada en las negociaciones finales, ninguna de las partes va a mejorarlo mediante acaloradas sesiones nocturnas de discusiones y cambios. Es necesario que durante todo el proceso nos centremos en explicar, reducir, documentar y gestionar el riesgo. Las vías de comunicación deben permanecer abiertas en todo momento y el debate sobre el riesgo tiene que ser El riesgo (y por consiguiente el precio) sólo se podrá reducir si se aclara y discute de manera abierta. transparente. El riesgo (y por consiguiente el precio) sólo se podrá reducir si se aclara y discute de manera abierta. Ninguna de las partes conseguirá reducir el riesgo si trata de ocultar aspectos o sorprender a la otra con algo inesperado durante el proceso. Pequeños cambios en los requisitos o soluciones aceptables, pueden generar grandes reducciones en el riesgo al cual se enfrentan tanto el proveedor (reduciendo así el precio de un acuerdo) como el cliente (incrementando así la oportunidad de obtener beneficios). El business case debería ser la Biblia del acuerdo. Debería incluir la fase de la transacción, además de mostrar en qué consiste, dónde se realiza, quiénes participan, cómo se materializa y, lo más importante, por qué se firma. El mayor impacto en la valoración de los riesgos en un outsourcing se encuentra en las fases en que se determinan los requisitos, la aclaración y la selección de proveedores. Durante las negociaciones finales no será posible efectuar grandes mejoras. Si el acuerdo no surte efecto para ambas partes, se deberá retroceder en el proceso, reexaminar las etapas iniciales y preguntarse: Pedimos lo que necesitábamos? Ofrecemos la mejor solución? Sabemos cómo dar valor en este acuerdo? Así pues, la respuesta a estas preguntas será un aspecto clave para asegurar que ambas partes puedan llegar a un acuerdo con los niveles de riesgo bajo control y los beneficios adecuados. 10

11 01: LAS CLAVES DEL ÉXITO EN LA NEGOCIACIÓN DE CONTRATOS DE OUTSOURCING Qué es trivial en un preacuerdo? Durante todo el proceso, las partes deberían tratar de concentrarse en el 20% de las actividades que afectan al 80% del valor. En este sentido cabe destacar dos errores comunes: Intentar una tarea imposible. La recogida (no siempre confiable) de enormes cantidades de datos con el fin de analizarlos en algún instante de su vida útil. En el caso de negocio y el análisis de opciones, con frecuencia puede dar lugar a paralizar la toma de una decisión, porque se ofrece demasiada información a los principales encargados de decisiones. Tratar de apuntar todas y cada una de las líneas y cláusulas especificadas en la negociación. Lo más probable es que esta conducta sea un signo de que alguna de las partes se preocupa por el valor y los beneficios del acuerdo. 11

12 12 IT OUTSOURCING

13 01: LAS CLAVES DEL ÉXITO EN LA NEGOCIACIÓN DE CONTRATOS DE OUTSOURCING Conclusión: Todas estas recomendaciones se basan en los principios de una planificación eficaz y una comunicación transparente. No obstante, con frecuencia estos principios no se siguen debido a que pequeñas reducciones en la confianza derivan pronto en actitudes. Esto, a su vez, causa el fracaso del libre intercambio de información y reafirma las posiciones de las partes, con lo cual se incrementa adicionalmente el riesgo de problemas. Todas las sugerencias resumidas aquí solamente surtirán efecto si se mantiene la confianza. Esto requiere una dirección enérgica y positiva de ambos grupos durante todo el proceso. No obstante, si los clientes y los proveedores son capaces de hacerlo así, podrán llegar a un acuerdo mediante el cual se reduzcan los riesgos y se ofrezca valor para ambas partes. 13

14 IT OUTSOURCING 02: La depresión post contrato en el outsourcing de TI Marc Schuler y Anne Perrin Socios de Nixon Peabody, París El outsourcing de sistemas informáticos requiere un gran proyecto inicial para traspasar al proveedor tanto la propiedad como el control de los sistemas. A esto le sigue un largo periodo de tiempo en el que se determinan las nuevas necesidades del acuerdo de outsourcing, a fin de que tanto cliente como proveedor se acostumbren a trabajar juntos. La fase inicial, donde se lleva a cabo la configuración, es sin duda una de las más desafiantes en relación al tiempo y esfuerzo requeridos para que todo sea traspasado al proveedor sin causar trastorno a la empresa. No obstante, sería insensato pensar que todos los riesgos y dificultades terminan aquí. Existen, en efecto, múltiples riesgos relacionados con el funcionamiento de un acuerdo de outsourcing. Muchos de estos riesgos son comunes en todos los proyectos de informática, pero la prolongada vigencia de la mayoría de este tipo de acuerdos los hacen aún mayores. Es por eso por lo que se requiere un cuidado más esmerado. En este artículo se analizan algunos de estos riesgos principales y se sugieren medios para controlarlos. Una frase demasiado común, escuchada al inicio de cualquier contrato de TI importante, es: no se puede esperar que vaticinemos todas las eventualidades. 14

15 02: LA DEPRESIÓN POST CONTRATO EN EL OUTSOURCING DE TI Requisitos Las dificultades durante la vigencia de un acuerdo de outsourcing surgen regularmente porque cliente y proveedor no definen bien los requisitos. Una frase común demasiado escuchada al inicio de cualquier contrato de TI importante es que no se puede esperar que vaticinemos todas las eventualidades, y abordaremos los problemas a medida que se planteen. Si bien la flexibilidad es un requisito clave para las relaciones entre el cliente y proveedor, no pueden ser un sustituto para un análisis detallado de los requisitos de ambos; ni tampoco para la negociación de los estrictos términos contractuales que tendrían que llevar a cabo. Se hace necesario, por tanto, disponer de tres documentos clave que aporten coherencia: declaración de requisitos; descripción de funciones y responsabilidades; descripción de los niveles de servicio. El éxito en el traspaso inicial y en la fase de configuración también depende de unas instrucciones claras acerca de aquello que se debe hacer, quiénes deben hacerlo y cuándo. En el contrato se debe aclarar cómo debe ser la solución TI acordada, cómo deberá funcionar, los recursos necesarios y un mecanismo de supervisión del progreso, así como la verificación de una entrega satisfactoria. En el contrato se debe especificar quiénes serán los encargados del proyecto y el equipo de operaciones, así como sus habilidades y el número de recursos requeridos para llevar a cabo una transición satisfactoria y dirigir la operación sin problemas. En el contrato también se debe definir el nivel de especialización que requieren los cargos principales, así como cuál debería ser su disponibilidad, además de establecer las normas para una sustitución ordenada en caso de necesidad. 15

16 IT OUTSOURCING Otro tema importante es establecer en el contrato los indicadores de desarrollo (KPI) o metas de rendimiento en forma de criterios de conformidad precisos y completos, así como un acuerdo de nivel de servicio y una cláusula que especifique la capacidad del sistema para poder ser actualizado en el futuro. Es preciso detallar minuciosamente los requisitos del cliente. Si un cliente no ha definido con precisión sus requisitos y expectativas, o no tiene una idea clara de los recursos que necesitará en vista de la magnitud y complejidad del proyecto, dará lugar a una falta de entendimiento común con el incremento de tensión que eso supone Funciones y responsabilidades La responsabilidad de los servicios de TI de una empresa es elevada. Requiere normalmente de la participación de numerosos equipos. En muchos casos hay un equipo para controlar el servicio de asistencia de TI, un equipo para gestionar el desarrollo de nuevo software o proyectos de actualización de hardware, otro un equipo dedicado al mantenimiento de aplicaciones, etc. Y para complicar más las cosas, estos equipos con frecuencia son de proveedores distintos. Idealmente, cada tarea debería llevarse a cabo por una sola persona cuya responsabilidad debería quedar identificada mediante la tarea asignada. En la práctica, la gestión de las diferentes partes puede estar tan entrelazada, que a veces es difícil decir quién debería responsabilizarse de un determinado trabajo. Así pues, cuando surge un problem, raramente hay una sola persona involucrada y esto puede suscitar tensión a medida que el cliente va de un lado a otro sin tener un interlocutor claro. Es el caso, por ejemplo, de cuando se presenta una solicitud de cambio de tecnología que podría ser considerado como un nuevo proyecto o una reparación, donde la responsabilidad es de diferentes proveedores. El contrato por sí solo no puede eliminar este riesgo, pero sí incluye una buena descripción de las funciones y responsabilidades que cada parte debe desarrollar puede servir para controlar esta situación. Revisión del contrato Un buen contrato es aquel que nunca es necesario consultar de nuevo. Esta idea, que con frecuencia está presente en la mente de las personas, es una ilusión cuando se trata de contratos de TI. Los contratos de outsourcing de TI cambian siempre durante su vigencia y, si no se actualizan, ambas partes lo lamentarán por el tiempo invertido en un documento que al final no sirvió para solucionar el problema. Un contrato refleja una situación en una fecha determinada. No debería ser 16

17 02: LA DEPRESIÓN POST CONTRATO EN EL OUTSOURCING DE TI considerado como un montón de papeles que es necesario archivar después de su firma, sino como un documento de consulta estructurado que refleja la evolución funcional y técnica del proyecto y de la relación relevante. Cualquier posible evolución en los requisitos o cambio que modifique el alcance, debe ser evaluado y tenido en cuenta en el contrato con el fin de evitar que este documento de referencia caiga en desuso. Para gestionarlo de manera eficaz, el contrato debe ser supervisado y actualizado continuamente. No obstante, este principio que parece simple puede presentar muchas dificultades prácticas para ambas partes, si tenemos en cuenta que la frecuencia de revisiones de los contratos de gran envergadura es reducida. Sin ánimo de ser preceptivos, a continuación se detallan dos características básicas que deben estar presentes para una buena gestión del cambio: Comité de supervisión Se debe establecer un comité de supervisión encargado de facilitar a las partes medios seguros para supervisarla una a la otra sobre aspectos tales como la obligación de colaboración por parte del cliente y el deber del proveedor de servicios de informar al mismo. La labor de este comité es arbitrar y llegar a un acuerdo en cuanto a los problemas prácticos que se plantean a diario en todos los contratos a largo plazo. Los comités de supervisión son organizados por lo general en dos niveles. Un primer nivel desde el que se supervisa el rendimiento del contrato desde el punto de vista operacional y para arbitrar acerca de cualquier tipo de cuestiones operacionales Cuando surge un problema raramente hay una sola persona involucrada y esto puede suscitar tensión a medida que el cliente va de un lado a otro sin tener un interlocutor claro. no esenciales. Y un segundo nivel que permanece más centrado en solucionar los conflictos que puedan surgir entre las partes y en revisar las decisiones que puedan afectar la estructura y viabilidad general del proyecto. En la práctica, un control en la evolución del contrato requiere que los cambios propuestos sean evaluados y comprendidos en relación con el impacto comercial, cualquier tipo de demora y las responsabilidades de cada una de las partes. Así pues, la evaluación de las consecuencias de un cambio operacional requiere experiencia financiera y jurídica, así como pericia técnica y funcional. Debería alentarse a los miembros del comité a que soliciten la presencia de un especialista en caso de ser necesario. La frecuencia con que tienen lugar las reuniones puede reducir el riesgo de que pequeños problemas operacionales secundarios se conviertan en problemas mayores. Así pues, la frecuencia de las reuniones deberá ir unida a la vigencia 17

18 IT OUTSOURCING del contrato, así como a su complejidad y al nivel de cambio previsto en cualquier momento. Los límites de tiempo para el arbitraje de decisiones operacionales deberán ser breves para asegurar que el contrato evolucione sin dificultades. En el contrato siempre se debe tener en cuenta la posibilidad de convocar al comité de supervisión a reuniones extraordinarias si las circunstancias lo requieren. Legalización de los cambios Los cambios introducidos en el contrato deberán ser siempre examinados por los abogados para que aconsejen acerca de los problemas que pueden plantearse a raíz de la introducción de los mismos, además de evaluar las responsabilidades en el caso de imprevistos. Es necesario evitar a toda costa la introducción de cambios no estructurados en el contrato, ya que esto inevitablemente dará lugar a confusión y recriminación si las cosas salen mal más tarde. Es necesario que ambas partes dispongan de un mecanismo para incorporar acuerdos y decisiones técnicas en el contrato. Cuando en una reunión entre los equipos técnicos se prepara un documento técnico donde se registra un cambio acordado, éste deberá ser incorporado en el contrato inicial en forma de anexo. Del mismo modo, las notificaciones expedidas por una parte deberían ser consideradas como una oportunidad para revisar el impacto contractual del mismo y formalizarlo. En lugar de revisar estas notificaciones como un medio de imposición, deberían ser utilizadas como una oportunidad para comunicarse con la otra parte con el propósito de evitar conflictos futuros. Aunque contribuye a gestionar las responsabilidades de las partes a la hora de introducir cambios, el contrato no puede gestionar todos los aspectos que pueden derivar en problemas. Por esta razón, es imprescindible disponer de un mecanismo no contractual eficiente capaz de gestionar los riesgos de manera eficaz. Prevención de disputas A pesar de las precauciones ya comentadas, es imposible eliminar por completo el riesgo de que se produzcan imprevistos, cuestiones de responsabilidades o retrasos en un contrato a largo plazo. Es esencial entonces configurar medios para controlar los problemas cuando se plantean. El procedimiento más usado es la creación de procesos a escala capaz de abordar adecuadamente los problemas que surgen. Cuando se identifica o pronostica un problema, los directores de proyectos tienden a estar demasiado cerca de los detalles y, por tanto, no son los mejores jueces para determinar quién es responsable y qué hay que hacer exactamente. Con frecuencia reaccionan de manera negativa a las malas noticias o a los desacuerdos. Y, sin embargo, éste es precisamente el momento en que deberían reaccionar de manera sosegada y controlada en vista de la importancia que reviste el contrato para ambas partes. Es pues importante que en los contratos se tengan en cuenta diversos niveles de debate y, si procede, un procedimiento de arbitraje. Además, este procedimiento piramidal debe ser considerado como un requisito obligatorio, de modo que todas las partes estén sujetas a cumplirlo. 18

19 02: LA DEPRESIÓN POST CONTRATO EN EL OUTSOURCING DE TI Incluso si se considera al proceso como una restricción, la experiencia demuestra que retrospectivamente es considerada como una influencia positiva en la pronta resolución de disputas. En ciertos casos, la participación de un tercero puede ser favorable. Muchas veces, en Francia por lo menos, ambas partes tienden a considerar que este árbitro sólo puede ser un magistrado. Sin embargo, de esta forma, en casi todos los casos, las partes incrementan su malestar a medida que transcurre el procedimiento. La decisión de lo que es correcto y lo que es incorrecto en cualquier contrato a largo plazo es raramente una cuestión de blanco o negro. El arbitraje de responsabilidades puede ser una tarea arriesgada y con frecuencia da lugar a que los fallos y las responsabilidades sean compartidos equitativamente entre ambos. Conclusión: Al anticipar no sólo el riesgo de la disputa, sino también los medios para resolverla, las partes podrán controlar de manera eficaz su relación contractual y mitigar los riesgos comunes que existen en todos los contratos a largo plazo. Durante la vida del contrato existen momentos de depresión, pero afortunadamente no es una enfermedad incurable. En cualquier caso, ante esa dolencia, lo mejor es prevenir antes que curar. Al final, se regresa al punto de partida sin que nadie haya alcanzado una solución satisfactoria. En estos casos, el empleo de expertos y mediadores alternativos para la resolución de la disputa puede ser de enorme ayuda para buscar soluciones y, si procede, ayudar a comprender las debilidades de sus argumentos. A menudo es difícil para ambas partes acordar este tipo de procedimiento una vez que la disputa aparece. Es por lo tanto aconsejable tener esto en cuenta en el contrato inicial. 19

20 IT OUTSOURCING 03: Salida de contratos de externalización: es inevitable, de modo que seamos positivos! David Barker, Asociado y Abogado en Tecnología, Pinsent Masons, Londres 20

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