UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

Tamaño: px
Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL"

Transcripción

1 UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL PLANIFICACION ESTRATEGICA Y GESTION DE CARTERA DE PROYECTOS EN CLINICA ALEMANA TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN INGENIERIA DE NEGOCIOS CON TECNOLOGIAS DE INFORMACION PATRICIO DANIEL ANGUITA OSORIO SANTIAGO DE CHILE MAYO 2011 Página 1

2 UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL PLANIFICACION ESTRATEGICA Y GESTION DE CARTERA DE PROYECTOS EN CLINICA ALEMANA TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN INGENIERIA DE NEGOCIOS CON TECNOLOGIAS DE INFORMACION PATRICIO DANIEL ANGUITA OSORIO PROFESOR GUIA: SR. OSCAR BARROS VERA MIEMBROS DE LA COMISION: SR. EDUARDO CONTRERAS VILLABLANCA SR. EZEQUIEL MUÑOZ KRUSLOVIC SRA. VIVIANA FUICA MATTHEWS SANTIAGO DE CHILE MAYO 2011 Página 2

3 RESUMEN EJECUTIVO Planificación Estratégica y Gestión de Cartera de Proyectos en Clínica Alemana El presente documento registra el resultado del trabajo realizado bajo el marco establecido por el Magíster de Ingeniería de Negocios con TI de la Universidad de Chile, en Clínica Alemana de Santiago S.A., empresa fundada en 1918 del rubro de la salud hospitalaria que depende de la Corporación Chileno-Alemana de Beneficencia. La metodología utilizada corresponde a la formulada por el doctor Oscar Barros en su libro Ingeniería de Negocios, sirviendo como principal soporte el marco teórico-conceptual desarrollado por Porter, Hax, Norton y Kaplan, el modelo OPM-3 y el estándar PMBOK desarrollados por el PMI. En este rubro, la satisfacción de las necesidades de atención de salud proviene de un servicio profesional de un alto estándar de calidad. En la industria y segmento en que participa la empresa, la estrategia está orientada a entregar prestaciones de salud del estado del arte de la medicina a nivel internacional. Tanto por los altos requerimientos técnicos de los insumos y herramientas necesarias, como por las exigencias del conocimiento clínico, este aspecto estratégico demanda un manejo constante de la innovación, debiendo ser dirigido por la Planificación Estratégica. En estas líneas, Clínica Alemana ha llevado a cabo decenas de proyectos de mejora. Con los datos acumulados desde el año 2005, el año 2008 se realizó un proyecto de análisis de causa raíz cuyo objetivo era identificar aquellos problemas transversales que se presentan durante estos proyectos y que enlentecen el proceso o bien atenúan su valor en la empresa. A partir de esta investigación nace el objetivo del proyecto, soportado por la evidencia y justificado por la estrategia competitiva de la organización. El foco del proyecto es potenciar la capacidad de implementación del cambio por medio de la mejora del proceso de planificación estratégica, y del diseño e implantación del proceso de desarrollo de nuevas capacidades. El proyecto se desarrolló durante aproximadamente 18 meses, donde se diseñaron e implementaron procesos formales de planificación y gestión de proyectos estratégicos, sumado a un apoyo informático desarrollado a la medida que tomó en cuenta los factores de gestión del cambio de la organización. Como consecuencia del proyecto, se logró disminuir el número de proyectos totales en curso, con el beneficio de lograr foco en las actividades de mayor prioridad; se aumentó considerablemente la visibilidad del avance de la Planificación así como también se mejoró la comunicación entre la Dirección y las Jefaturas. Por último, los resultados motivaron la creación de una Oficina de Administración de Proyectos, que supervisa y conduce los procesos recientemente desarrollados. Página 3

4 AGRADECIMIENTOS Quisiera agradecer muy especialmente a mi esposa Carolina por su apoyo incondicional y especial tolerancia ante mis largas ausencias a causa de este estudio de posgrado. También al profesor Oscar Barros, quien con su talento e inconfundible estilo ha dado todo de sí para crear y dirigir un magíster que ha formado y está formando a muchos de los grandes profesionales que este país necesita; y por supuesto a Ana María Valenzuela y su equipo, quienes con un admirable espíritu de servicio potencian y soportan la labor docenteadministrativa de este magíster. Le dejo un especial saludo al equipo directivo de Clínica Alemana por entregarme su confianza para mejorar actividades que se desenvuelven en áreas sensibles, y en particular a Viviana Fuica por su conducción certera y acompañamiento constante en este camino. Por último, dedico este trabajo a mi hijo Arturo quien llegó a este mundo en los momentos finales de la preparación de este trabajo, graciosamente contribuyendo con su cuota de alegría y amor para un feliz término del proyecto. Página 4

5 Tabla de contenidos 1. Introducción al documento Alcance Estructura Siglas, definiciones, y abreviaciones Introducción a Clínica Alemana Historia Estructura organizacional Productos y servicios Mercado objetivo Modelo de negocios y de operaciones Tamaño Análisis estratégico del entorno relevante Análisis estratégico interno Lineamientos de Estrategia Competitiva Descripción del proyecto Motivación y objetivo Clientes y Alcance Beneficios esperados Dirección del cambio Estructura de la Empresa y Mercados Anticipación Coordinación Prácticas de trabajo Integración de procesos conexos Mantención Consolidada de Estado Estructura Organizacional Criterios de éxito del proyecto y evaluación económica Marco teórico y conceptual Despliegue de la planificación estratégica Aporte del OPM Aporte del PMBOK Gestión del conocimiento Procesos involucrados en esta disciplina Página 5

6 Aspectos culturales y de gestión del cambio Diseño de la arquitectura de procesos Arquitectura de procesos: Macro-proceso de Planificación Estratégica Gestión del Desarrollo de la Estrategia Desarrollo Estrategia Arquitectura de procesos: Macro-proceso de Desarrollo de Nuevas Capacidades Gestión diseño y construcción nueva capacidad Diseño y construcción nueva capacidad Arquitectura de procesos: Cadenas de Valor Procesos de negocio detallados Detalle de flujos desde y hacia Mantención de Estado Flujos hacia Mantención de Estado Flujos desde Mantención de Estado Diseño del apoyo tecnológico Casos de uso del sistema Automatización parcial de Evaluación de Avance de Proyectos Automatización parcial de Control de Avance de Planificación por Departamento Definición de Reportes Reporte de Estado detallado de un Proyecto: Reporte de Estado de Proyectos por Departamento: Reporte de Estado General Consolidado: Clasificadores ("Tags") de proyectos Permisos y exportación de los reportes Requerimientos no funcionales Escalabilidad Desempeño Confiabilidad Integración Implementación Actores del sistema Arquitectura del software Construcción y pantallas Página 6

7 Registro de avances y administración de proyectos Reportes Gestión del cambio Aspectos generales Plan de Gestión del Cambio Generalización y puntos de extensión Dominio Framework Nivel Framework Nivel 2: Paquete Gestión de análisis estratégico Framework Nivel 2: Paquete Gestión de proyectos Framework Nivel 3: Componentes del paquete Gestión de proyectos Puntos de extensión Conclusiones Resultados directos Resultados indirectos Conclusión Anexo I Casos de uso Anexo II Bibliografía Índice de ilustraciones Ilustración 1: Clínica Alemana en calle Dávila Ilustración 2: Clínica Alemana en Vitacura Ilustración 3: Estructura del Directorio de Clínica Alemana Ilustración 4: Vista aérea de las instalaciones en Vitacura Ilustración 5: Participación del Gasto Público en Salud en el PIB Ilustración 6: Composición camas total país Ilustración 7: Monto facturado por prestadores privados Ilustración 8: Entorno de la empresa Ilustración 9: Análisis del entorno relevante (5 fuerzas de Porter) Ilustración 10: Modelo conceptual que respalda al diseño Ilustración 11: Relación entre procesos de gestión de portafolios a lo largo de la empresa Ilustración 12: Procesos de GDC Página 7

8 Ilustración 13: Arquitectura de macro-procesos Ilustración 14: Macro-proceso de Planificación Estratégica Ilustración 15: Gestión del Desarrollo de la Estrategia Ilustración 16: Desarrollo Estrategia Ilustración 17: Macro-proceso de Desarrollo de Nuevas Capacidades Ilustración 18: Gestión diseño y construcción nueva capacidad Ilustración 19: Diseño y construcción nueva capacidad Ilustración 20: Cadenas de Valor Ilustración 21: BPMN de Generación de planes para el desarrollo de la estrategia Ilustración 22: BPMN de Elaboración de planificación por departamento Ilustración 23: BPMN de Evaluación de planificación por departamento Ilustración 24: BPMN de Desarrollo de plan de proyecto Ilustración 25: BPMN de Desarrollo de plan detallado Ilustración 26: BPMN de Ejecución de diseño y construcción Ilustración 27: BPMN de Registro y evaluación de la ejecución Ilustración 28: BPMN de Evaluación de avance de proyectos Ilustración 29: BPMN de Control de avance de planificación por departamento Ilustración 30: BPMN de Evaluación de resultado de proyectos Ilustración 31: Esquema de datos de planificación, objetivo y actividad Ilustración 32: Modelo de datos preliminar Ilustración 33: Proceso de planificación estratégica simplificado Ilustración 34: Diagrama de Casos de Uso del sistema Ilustración 35: Semáforos de estado de actividades Ilustración 36: Identificación de campos en reporte de estado retallado de proyecto.. 74 Ilustración 37. Simbología de estados de proyectos Ilustración 38. Identificación de campos en reporte de estado de proyectos por departamento Ilustración 39. Identificación de campos en reporte general consolidado Ilustración 40. Explicación carpeta de Departamento en reporte general consolidado Ilustración 41. Explicación gráfico colores en reporte general consolidado Ilustración 42. Ejemplo cálculo estado de avance Departamento Ilustración 43.Explicación gráfico colores de Área en reporte general consolidado Ilustración 44. Ejemplo reporte con filtro por clasificación Página 8

9 Ilustración 45: Grandes hitos del proyecto Ilustración 46.Diagrama general Sistema PMO Ilustración 47: Diagrama de paquetes Ilustración 48: Diagrama de clases simplificado Ilustración 49: Diagrama de secuencia Ilustración 50: Diagrama de secuencia extendido Ilustración 51: Diagrama de clases Ilustración 52: Pantalla de listado de proyectos de un área (Vista de registro) Ilustración 53: Ficha de proyecto (Visión PMO) Ilustración 54: Ficha de proyecto (Visión JP) Ilustración 55: Reporte general consolidado Ilustración 56: Proyectos de un departamento Ilustración 57: Detalle de un proyecto Ilustración 58: Flexibilidad en la gestión Ilustración 59: Framework Nivel 1: Paquetes de Software Página 9

10 Índice de Tablas Tabla 1: Variables de Diseño Estructura Empresa Mercado Tabla 2: Variables de Diseño Anticipación Tabla 3: Variables de Diseño Coordinación Tabla 4: Variables de Diseño Prácticas de trabajo Tabla 5: Variables de Diseño Integración de procesos conexos Tabla 6: Variables de Diseño Mantención Consolidada de Estado Tabla 7: Factores de gestión del cambio Tabla 8: Estados de ánimo Tabla 9: Costos y beneficios Tabla 10: Narrativas Página 10

11 1. Introducción al documento Este documento tiene como objetivo presentar un proyecto mediante un enfoque de tesis, para optar al grado de Magíster en Ingeniería de Negocios con Tecnologías de la Información de la Universidad de Chile Alcance El documento explica las actividades realizadas en cada etapa del proyecto. Para efectos referenciales, la documentación de diseño de sistemas u otros artefactos que complementen la lectura serán integrados a este documento como anexos Estructura Para hacer didáctica la exposición de cada uno de los temas, se ha seleccionado un esquema donde cada nuevo capítulo toma los subproductos técnicos y conceptuales del capítulo previo para construir una nueva capa de información y un nuevo subproducto. En otras palabras, cada capítulo describe las actividades desarrolladas y entregables construidos en cada etapa del proyecto. En aquellas etapas donde las tareas consideren una metodología iterativa e incremental, se presenta sólo el producto final de las iteraciones. Entonces, la estructura del documento es la siguiente: 1. Introducción al documento (El presente capítulo). Explica la estructura del documento, su alcance, y plantea las siglas, definiciones y abreviaciones utilizadas. 2. Introducción a Clínica Alemana. Define el contexto del proyecto que está dado por la organización donde se analizarán las necesidades, se diseñarán las soluciones, y se implementarán las actividades de mejora. Presenta una breve reseña histórica, estructura organizacional, productos y servicios, planteamiento estratégico general y modelo operacional de la empresa. 3. Descripción del proyecto. Elabora la motivación que conduce al objetivo del proyecto, e incluye la justificación del proyecto desde el punto de vista económico. 4. Marco teórico y conceptual. Desarrolla el marco teórico-conceptual y metodológico que fundamenta la solución propuesta. 5. Diseño de la arquitectura de procesos. Desarrolla la solución propuesta, basado en patrones de procesos y utilizando la diagramación IDEF0. También presenta los procesos rediseñados usando la notación BPMN. 6. Diseño del apoyo tecnológico. Plantea el soporte tecnológico de la solución propuesta en el capítulo anterior. 7. Implementación. Considera los aspectos técnicos y de manejo del cambio realizados durante el desarrollo del proyecto. 8. Generalización y puntos de extensión. Plantea un diseño de solución genérica para empresas de servicios privadas con múltiples líneas de negocios. También se presentan puntos de extensión al presente trabajo. 9. Conclusiones. Resume lo logrado con el proyecto y las lecciones aprendidas. Página 11

12 1.3. Siglas, definiciones, y abreviaciones CA: Clínica Alemana de Santiago S.A. PE: Planificación Estratégica UCI: Unidad de Cuidados Intensivos Copago: Diferencia a pagar por el paciente, luego de registrar la bonificación de la Isapre o Fonasa. GDA: Grafo Dirigido Acíclico Página 12

13 2. Introducción a Clínica Alemana Historia Con el objetivo de otorgar mejores alternativas de salud a la población de Chile, en 1905 se fundó la Sociedad de Beneficencia Hospital Alemán, la que a partir del año 2000 pasó a denominarse Corporación Chileno-Alemana de Beneficencia, dueña de C. Alemana. En 1918 se creó Clínica Alemana, entonces ubicada en la calle Dávila. En 1973 el establecimiento se trasladó a su actual ubicación en Vitacura. Ilustración 1: Clínica Alemana en calle Dávila Ilustración 2: Clínica Alemana en Vitacura 2.2. Estructura organizacional El directorio de CA responde al directorio de la Corporación. Del directorio de CA dependen el Gerente General y el Médico Director de la empresa, en representación de las áreas administrativas y clínicas, respectivamente, como se puede apreciar en la Ilustración 3 más adelante. La Corporación es una entidad sin fines de lucro, modalidad que permite el uso de parte de los recursos en actividades de beneficencia, tales como hogares de ancianos, prestaciones sin costo para pacientes de escasos recursos, etc. Es importante destacar que aunque CA es una empresa con fines de lucro, esta estructura corporativa resulta en características culturales diferentes a la empresa común, ya que desliga un poco los indicadores de rendimiento de la optimización netamente financiera y permite una mayor flexibilidad en las estrategias que buscan implementar la Misión de la empresa, que se describe en secciones posteriores. 1 La información descrita en este capítulo tiene como principal fuente la página web de Clínica Alemana (www.alemana.cl) Página 13

14 Ilustración 3: Estructura del Directorio de Clínica Alemana Con respecto al organigrama de la institución, con dependencia del Gerente General se desprenden una serie de Gerencias que están organizadas funcionalmente. Con dependencia del Médico Director están las Subdirecciones Médicas, de las cuales dependen los Departamentos Clínicos que abordan las diferentes especialidades de la medicina. Por último existen algunas áreas que son identificadas como departamentos transversales, como por ejemplo Enfermería y Farmacia Productos y servicios CA ofrece a sus clientes los siguientes productos y servicios principales: Hospitalización, Hospitalización Ambulatoria, Consultas Médicas, Urgencia General y Escolar Servicio primario de la empresa, contempla todas las especialidades de la medicina, orientadas especialmente hacia la medicina de alta complejidad. Las prestaciones de salud consideran la atención ininterrumpida en Urgencia y Hospitalización. Convenios de salud Convenio Vivir Seguro: Cubre hospitalizaciones de alto costo, incluyendo enfermedades oncológicas. Convenio de Accidentes: También llamado Convenio Escolar, cubre patologías traumatológicas, principalmente pediátricas. Medicina Preventiva Programas de prevención y educación, como por ejemplo atención al viajero (Extranjeros), campañas de diagnóstico anticipado (Ej: Mes del Colon), etc. Estos servicios se entregan directamente en las instalaciones de la empresa, actualmente la casa matriz en Vitacura (Ver Ilustración 4 más adelante), y el Centro Médico Página 14

15 La Dehesa. Este último actualmente no cuenta con el servicio de hospitalización y otros servicios especializados Mercado objetivo Ilustración 4: Vista aérea de las instalaciones en Vitacura El concepto de cliente en salud tradicionalmente es llamado paciente. En los últimos años, las disciplinas de gestión administrativa han estado ingresando fuertemente a la industria, lo que trae consigo el replanteamiento de paradigmas que se han mantenido durante años. Es por eso que aún hoy existe bastante polémica con respecto a la denominación del cliente de la institución; Hay algunos que incluso sugieren llamarle paccliente. En definitiva, los clientes de los hospitales corresponden mayormente a pacientes, pero hay otros que no requieren el servicio de salud directamente, sino de otras actividades administrativas como por ejemplo facturación y cobranza. Por ejemplo, no sólo son clientes/paciente los niños que atienden su salud en la Urgencia Escolar, sino también los padres que indirectamente están en constante relación comercial con CA. Si se considera que los potenciales demandantes de los prestadores de salud privados corresponden a los beneficiarios de FONASA de los grupos C y D, los beneficiarios de Isapres y las personas que no tienen sistema previsional, pero eventualmente cuentan con ingresos para financiar sus prestaciones de salud, llegamos a un grupo total estimado de personas de un total de población del país de habitantes (cifras al año 2008). A nivel de financiamiento, en Chile el gasto público en salud corresponde aproximadamente a un 3,2% del PIB (al año 2005 alcanzaba un 2,7%). Página 15

16 Ilustración 5: Participación del Gasto Público en Salud en el PIB El componente gasto privado (a través de ISAPRES, mutuales y FFAA) y el gasto de bolsillo tienen una importancia muy relevante, estimándose que al incorporarlos al análisis, el porcentaje de gasto de salud total sobrepasaría el 7%. En relación a la oferta de camas disponibles, a nivel país se cuenta con una dotación total de (catastro al año 2009). De este total, corresponden a clínicas privadas de las cuales en un 61,8% se encuentran concentradas en la Región Metropolitana. Ilustración 6: Composición camas total país De todas las prestaciones que entregó el sector prestador privado durante el año 2008, un 44% correspondió a beneficiarios de FONASA a través de la MLE y un 56% a beneficiarios de las ISAPRES. Con respecto a la facturación de prestadores privados, según el estudio de Clínicas de Chile A.G. "DIMENSIONAMIENTO DEL SECTOR DE SALUD PRIVADO EN CHILE", en la industria se facturan alrededor de mil millones de pesos anualmente. Página 16

17 Ilustración 7: Monto facturado por prestadores privados Modelo de negocios y de operaciones Para satisfacer las necesidades del cliente-paciente, CA se basa en los siguientes conceptos generales: Proposición de valor o Mejor salud en un entorno cómodo. o Clientes están dispuestos a pagar los precios por el nivel de calidad y comodidad ofrecido. o Médicos desean trabajar donde hay mejor infraestructura y donde llegan pacientes de alta complejidad. Modelo de utilidad o Precios competitivos. o Costos menores a los precios -> Eficiencia en las operaciones. Recursos clave o Médicos y personal clínico. o Infraestructura y accesibilidad. Procesos clave o Procesos de atención de calidad. o Procesos de innovación. Jeanne W. Ross plantea cuatro modelos operacionales que definen el foco de la gestión de la empresa basados en el nivel de integración y estandarización de los procesos. Según Ross, el modelo operacional se define como el nivel necesario de integración y estandarización de procesos de negocio para la entrega de productos y servicios a los clientes. Diferentes compañías tienen diferentes niveles de integración de procesos a través de sus unidades de negocios (por ejemplo, hasta qué nivel las unidades de negocio comparten datos). ( ) La Administración también debe decidir respecto al nivel apropiado de estandarización de los procesos de negocio (por ejemplo, hasta qué punto las unidades de negocio deben ejecutar los mismos procesos de la misma manera) ( ) El modelo operacional involucra al compromiso de cómo una empresa operará (Ross, y otros, 2006) La empresa presenta una alta estandarización de procesos de negocio, esquema potenciado principalmente por el hecho que los servicios de TI están centralizados. Adicionalmente, se busca que los procesos y estilos de atención al cliente sean homogéneos. Los datos de clientes, productos, etc. están centralizados en bases de datos Página 17

18 que forman parte de la plataforma tecnológica en la cual descansan todos los sistemas informáticos. Las decisiones de TI están centralizadas en la Gerencia de Operaciones y Tecnología. Con respecto al diseño de los procesos, éste es parcialmente centralizado. La institución cuenta con una Unidad de Procesos, la cual ha ido centralizando el diseño de los procesos más importantes. En consecuencia, los procesos de negocio están medianamente integrados, y esto puede provocar que se generen algunas situaciones de descoordinación o cuellos de botella. La gestión de unidades es autónoma bajo definiciones corporativas, y no existe mucha integración entre ellas. En síntesis, se busca un modelo de Unificación, que corresponde a "un diseño organizacional centralizado. La compañía busca costos bajos, predictibilidad, y fiabilidad mediante la estandarización de los procesos de negocio y el compartir información transversalmente por las unidades de negocio para crear una visión de inicio a fin de las operaciones, y una cara única al cliente." (Ross, 2005) 2.6. Tamaño En total más de 5000 personas trabajan en la empresa, considerando personal administrativo, clínico, y contratistas. Todo el personal externo que se desempeña dentro de las instalaciones debe seguir los protocolos y normas internas de la organización. Las instalaciones de Vitacura cuentan con más de 300 camas, superando los egresos al año. También se ofrecen más de cien oficinas de consultas médicas y un servicio de urgencia las 24 hrs, que combinadas atienden más de consultas anuales. Como se puede desprender de lo anterior, la envergadura de la organización constituye un obstáculo para implementar el modelo operacional. Esto se traduce en una motivación adicional para el presente proyecto, dado que se genera una necesidad de centralización de algunas actividades con el objeto de garantizar la estandarización y excelencia requerida. Página 18

19 2.7. Análisis estratégico del entorno relevante Entes reguladores Clientes-Hospitales Clínica Alemana Servicio público de salud Clientes-Pacientes Clientes-Médicos Clientes- Empresas Proveedores Clínica privada dependiente de la CCHAB, creada en 1905 Ofrece servicios de hospitalización, ambulatorios, y urgencia 24hrs. Adicionalmente ofrece convenios de salud, y medicina preventiva Otras Clínicas Privadas Centros médicos privados Redes de atención Servicios de salud alternativa Mercado Laboral Ilustración 8: Entorno de la empresa Como se puede apreciar en la Ilustración 8, Clínica Alemana se encuentra inserta en un entorno con un alto nivel de regulación, correspondiente a la industria de la salud. Este marco de trabajo rige la interacción con clientes, proveedores, y en algunos casos con la competencia. En la Ilustración 9 se resume el análisis del entorno, donde existe una rivalidad mediaalta entre competidores. Nuevos Competidores: Existen pocos servicios sustitutos y altas barreras de entrada al negocio, lo que permite una relativa tranquilidad de los competidores; sin embargo como el servicio en este caso corresponde a prestaciones médicas, el mapa estratégico es sensible a la oferta de camas y consultas. En consecuencia, la expansión de los competidores existentes sumado a campañas de precios atractivos junto con una promesa de calidad, puede considerarse una amenaza concreta para los jugadores de esta industria. Clientes: El segmento objetivo corresponde a poco más del 11% de la población de la Región Metropolitana (Fuente: INE). Además gozan de un excelente acceso a la información. Esto sumado a su sensibilidad al precio, generan un poder importante al momento de elegir un prestador de salud, especialmente cuando el servicio requerido entra en aquellos productos que se han estado progresivamente commoditizando, como por ejemplo los partos y las apendicitis. Servicios Sustitutos: La relevancia de estos servicios es muy baja, ya que corresponden a productos que no están bien respaldados a nivel científicoestadístico y por ende no se aprecian como un real sustituto a los prestadores tradicionales de salud. Página 19

20 Proveedores: En esta industria hay de todo un poco: Existen algunos proveedores que, por presentar tecnología muy de punta o bien catálogos de productos premium, están en una situación más ventajosa al momento de negociar. Sin embargo, en la mayoría de los casos se presenta una alta fragmentación de proveedores en los diferentes insumos requeridos en la industria, tales como medicamentos lo que produce un bajo poder de negociación. Clientes Bajo volumen Sensible al precio Alta información Servicio Premium Servicios sustitutos Medicina alternativa Auto-medicación Auto-tratamiento Nuevos competidores Altos costos fijos Valor de marca Médicos de excelencia Rivalidad entre competidores Proveedores Algunos con poder de negociación y otros no. Grandes proveedores y pequeños proveedores. Ilustración 9: Análisis del entorno relevante (5 fuerzas de Porter) Del análisis externo se desprende también lo siguiente (Análisis FODA externo): Oportunidades o GES/AUGE y convenios con sector público. o Búsqueda de demanda insatisfecha. o Tangibilización de la calidad. o Consolidación en sectores emergentes (La Dehesa, Chicureo, etc.) Amenazas o Aumento de oferta de camas en la competencia. Nuevas clínicas (Ej: UC - San carlos de apoquindo) o Potenciamiento de redes de atención (Ej: Megasalud, Integramédica) o Políticas comerciales de competencia sumamente agresivas. o Aumento de oferta de seguros de salud de parte de otras empresas, como por ejemplo bancos. Como se verá más adelante, la creciente agresividad de la competencia está directamente vinculada a la motivación del proyecto. Página 20

21 2.8. Análisis estratégico interno Para llevar a cabo un análisis interno de la empresa, se ha desarrollado un análisis basado en el patrón de la arquitectura de macro-procesos (Barros, En desarrollo) que divide a la organización en 4 procesos generales: Planificación Estratégica: El macro-proceso comienza con el proceso de PE, el cual desarrolla los planes a implementar en la empresa. Hay dos tipos principales de planes: Aquellos que son utilizados por las Cadenas de Valor para definir la producción y la capacidad; y aquellos que controlan los procesos de Desarrollo de Nuevas Capacidades, que corresponden a proyectos de cambio dentro de la empresa. En CA predomina la segunda relación, ya que como se explicó anteriormente, la estrategia demanda un proceso de innovación constante. Desarrollo de Nuevas Capacidades: Este proceso recibe los planes de cambio y se encarga de implementarlos en la empresa. Lleva a cabo las modificaciones necesarias en las Cadenas de Valor, y recoge información con la que retroalimenta a la PE En la actualidad, CA no cuenta con este proceso diseñado formalmente. Procesos de Apoyo: Corresponde a todos aquellos servicios internos que soportan a los demás procesos. Por ejemplo: Informática: Provee de desarrollo de sistemas, datacenter de servicios TI, instalaciones de redes, etc. Facturación, cobranzas, finanzas: Provee de servicios financieros, emisión de boletas y facturas, gestión de cajas, etc. Adquisiciones y abastecimiento: Mantiene la cadena de abastecimiento, gestión de proveedores, administración de los stock, etc. Cadenas de Valor: Las Cadenas de Valor reciben instrucciones de la PE y son modificados por Desarrollo de Nuevas Capacidades. A su vez, solicitan requerimientos a los Procesos de Apoyo, tales como recursos humanos, económico-financieros, etc., y le aporta retroalimentación a la PE y a Desarrollo de Nuevas Capacidades. En CA se identifican cinco cadenas de valor diferentes: Hospitalización: Corresponde al servicio principal y núcleo de la institución. Maneja pacientes que requieren de intervención quirúrgica, cuidados especiales, o estudios clínicos. Consultas y Diagnóstico: Son servicios ambulatorios que principalmente consisten en servicios diagnósticos, incluyendo consultas médicas, imagenología, laboratorio, y otras unidades que realizan exámenes. Urgencia: Este es el servicio de emergencias que está dividido en Urgencia General, y Urgencia Escolar. El primero atiende público en general, y el segundo está enfocado a pacientes pediátricos suscritos al Convenio de Accidentes, y por ende se centra en patologías traumatológicas. Venta de Convenios: Un producto paralelo de CA corresponde a la venta de convenios de salud: Uno es el ya mencionado Convenio de Accidentes. El otro corresponde al Convenio Vivir Seguro, que cubre hospitalizaciones de alto costo incluyendo tratamientos oncológicos. Página 21

22 Medicina Preventiva: Por último, un servicio que ha ido tomando fuerza en los últimos años, corresponde a servicios médicos de diagnóstico temprano y prevención de enfermedades. Además, dentro de este proceso existen servicios compartidos y que se integran a las cadenas de valor. Por ejemplo: Farmacia: Provee de insumos y medicamentos. Esterilización: Provee de instrumental y material reutilizable. Central de Traslados: Provee del servicio de traslado de pacientes, documentos, muestras, etc. Enfermería: Pieza fundamental de casi todos los procesos clínicos. Provee de servicios profesionales de enfermería. Del análisis se puede identificar a primera vista la inexistencia de un proceso formal de desarrollo de nuevas capacidades, lo cual es muy relevante para mantener una estrategia basada en mejor producto, dada la necesidad de constante innovación. Esto se refleja también en el análisis interno como se describe a continuación (Análisis FODA interno): Fortalezas o Imagen y Calidad (Certificación JCI). o Reinversión de Utilidades. o Mercado cautivo en convenios. o Infraestructura y plaza. o Calidad del grupo médico. o Accesos expeditos y estacionamientos. Debilidades o Altos costos. o Dentro del precio existe el factor honorario médico que es difícil de controlar. o Tamaño provoca ineficiencias / grasa. o Relativamente poca agilidad para desarrollar proyectos estratégicos Lineamientos de Estrategia Competitiva La Misión de CA es la siguiente: Satisfacer en forma integral las necesidades de cuidado de la salud de las personas y contribuir al desarrollo del conocimiento médico en beneficio de la comunidad. La satisfacción de las necesidades de atención de salud proviene de un servicio profesional de un alto estándar de calidad. En esta industria, la estrategia está orientada a entregar prestaciones de salud del estado del arte de la medicina a nivel internacional. Tanto por los altos requerimientos técnicos de los insumos y herramientas necesarias, como por las exigencias de conocimiento clínico, este aspecto estratégico demanda grandes inversiones y Página 22

23 un manejo constante de la innovación, dos cosas que no son fácilmente replicables 2. Entonces, el conocimiento médico es vital al momento de entregar un servicio de excelencia y atraer a los mejores profesionales del mercado. Tanto CA como otras instituciones de salud potencian esta estrategia mediante el vínculo con universidades. Adicionalmente, las instituciones de salud que compiten en el segmento socioeconómico alto también buscan en algún grado entregar una solución integral a sus pacientes. Esto se traduce en esfuerzos en desarrollar la medicina preventiva, productos relacionados como por ejemplo seguros y convenios de salud, etc. El concepto es facilitar el servicio al cliente mediante la integración de sub-servicios relacionados a nivel de prevención, accesibilidad, financiamiento y de servicios post-atención tales como seguimiento y control luego de una cirugía. Por otra parte, en el caso de la industria en estudio la complejidad inherente al servicio profesional de salud responde a procesos tácitos difíciles de explicitar 3. Entonces, aunque se conozca en detalle alguno de los métodos operacionales de un hospital similar, la implementación de los mismos procedimientos en la empresa generan escollos de todo tipo, ya sea tecnológicos, culturales, etc. La eficiencia operacional en este ámbito cruza varias temáticas, pero se podrían destacar las siguientes: Mejores prácticas en salud. Este punto plantea el uso de protocolos y guías clínicas, medicina basada en la evidencia, etc. Se centra en los procesos clínicos. Costos/precios competitivos en el segmento con respecto al nivel de calidad del servicio. Acceso cómodo y cálido. Optimización de procesos críticos de la cadena de valor, tales como tasa de utilización de recursos escasos (camas, pabellones, equipos médicos, etc.) y nivel de eficiencia de procesos de apoyo relevantes (esterilización, servicios de traslados internos, farmacia, etc.). 2 Más adelante se comprobará el sustento de esta idea en el marco teórico planteado por Arnoldo C. Hax y Dean L. Wilde en su "Modelo Delta, donde la estrategia de Mejor Producto debe estar acompañada de agilidad en el desarrollo de nuevas capacidades. 3 La excepción podría corresponder a aquellas prestaciones de salud que se realizan muy frecuentemente. Por ejemplo, los partos de bajo riesgo se acercan cada vez más a las características de un commodity. Página 23

24 3. Descripción del proyecto A partir de la introducción realizada en el capítulo anterior, se puede concluir que: Mantener el liderazgo de la industria requiere constante innovación y agilidad para implementar cambios en los servicios. El tamaño de la organización y falta de procesos formales de planificación y ejecución pueden dificultar el despliegue de la estrategia. Ambos factores, si son mal administrados pueden provocar una pérdida de competitividad. Esto sienta las bases para la motivación del proyecto, como se desarrolla a continuación Motivación y objetivo Durante varios años, CA ha llevado a cabo decenas de proyectos de mejora. Con los datos acumulados durante ese tiempo, el año 2008 se realizó un proyecto de análisis de causa raíz cuyo objetivo era identificar aquellos problemas transversales que se presentan en la gran mayoría de las complicaciones que fueron intervenidas mediante los proyectos de mejora. Para efectos del presente trabajo, se expresa una de las conclusiones de este análisis: A veces las prioridades no están claras, por ende es difícil manejar la contingencia sin que ésta nuble la visión estratégica. No existe una fiscalización de las actividades v/s prioridades. El personal suele no conocer o entender a cabalidad la planificación estratégica de su área. Inversamente, la Dirección no siempre está al tanto de los proyectos en curso, ni de sus resultados. Estas conclusiones no constituyen una sorpresa para el que tiene experiencia en empresas de gran tamaño; de hecho, son problemas típicos derivados de la envergadura y de la complejidad de una institución. Sin embargo, no por eso son menos importantes o tienen menos consecuencias: al contrario, su impacto es vasto pero puede ser ignorado dado que es difícil evaluar el efecto directo que tiene sobre el balance financiero y otros indicadores tradicionales de la empresa. En el White Paper How to Get Value Out of a Project Management Office (PMO) de International Institute for Learning, Inc., los autores plantean que las típicas causas raíces de tácticas pobres y estrategias que se encuentran con conflictos al ser implementadas, son las siguientes (Kendall, y otros, 2002): Las personas dentro de la compañía no hablan en el mismo lenguaje. La empresa no tiene el talento para crear las estrategias y tácticas correctas. En particular, un talento absolutamente esencial es el compromiso para implementar sólo el plan estratégico como el principal portafolio de proyectos. La organización no sabe cómo vincular estrategias a proyectos y gestionar un ambiente de múltiples proyectos de manera efectiva. Página 24

25 Como se puede apreciar, expertos en la materia han llegado a conclusiones similares. A partir de esta investigación nace el objetivo del proyecto, que es el siguiente: Potenciar la capacidad de implementación del cambio por medio de la mejora del proceso de planificación estratégica, y del diseño e implantación del proceso de desarrollo de nuevas capacidades. CA cuenta con un proceso formal de PE, el cual sin embargo no incluye algunos de los conceptos comentados en párrafos anteriores. La mejora del proceso actual es una clarísima oportunidad para potenciar esta estrategia de diferenciación: Cuando la estrategia competitiva principal corresponde a Mejor Producto, el proceso de cambio e innovación en la organización es vital, debiendo ser dirigido por la PE. De esta manera, para lograr diferenciación y la aplicación de la estrategia es importante: Desarrollar una Planificación coherente y operativa. La PE no sólo debe mostrar lineamientos generales corporativos, tales como la visión y los objetivos estratégicos de mediano plazo. También es necesario que estos conceptos puedan llevarse al nivel de proyectos y planes operacionales para llevarlos a la práctica. Integrar el proceso de Planificación al día a día. Es habitual en las empresas que cuentan con un proceso de PE, que ésta se lleve a cabo anualmente en conjunto con la definición del presupuesto anual. Aunque práctica, esta costumbre no permite lograr un correcto despliegue de las estrategias definidas en la Planificación: Por un lado, se genera el efecto de hacer un análisis apurado del estado actual ante el dead-line impuesto para definir los objetivos estratégicos de cada departamento. Por otro lado, le quita flexibilidad a la alta dirección o bien reduce el impacto de decisiones entre una PE y otra, ya que durante el año se generan muchas actividades desvinculadas del plan general. Implementar indicadores con dueños (Accountability). Naturalmente, aunque estén las prioridades definidas y éstas se manejen como un continuo durante el año, si no se miden los resultados periódicamente tampoco se lograrán resultados óptimos. Los indicadores de avance con definición de responsable son una manera de mantener visibilidad, controlar el funcionamiento del proceso, y entrega la información necesaria para la toma de decisiones durante el período. Una vez que se tiene optimizado el proceso de PE, el siguiente paso corresponde a potenciar el proceso de desarrollo de nuevas capacidades, el cual es el que en definitiva habilitará las capacidades para implementar de las estrategias definidas. Actualmente, en CA no existe un proceso formal que implemente este concepto, aunque sí se aplica cierta estandarización en los procesos de cambio. Ante la modificación de alguna sección de la estructura empresarial, la persona a cargo o en conocimiento del cambio hace un análisis de impacto involucrado, y a criterio personal decide involucrar a más Página 25

26 trabajadores/coordinadores en la actividad. Como el proceso no está diseñado ni definido formalmente, este criterio puede generar situaciones de descoordinación, por ejemplo: Nueva técnica médica La gestión vinculada a una nueva manera de entregar salud tiene múltiples facetas, y no sólo en el ámbito clínico. Por ejemplo, existe un proceso de marketing que consiste en la generación de código y precios, gestión con Isapres/Fonasa para que financien al paciente, y en general integración del área comercial y del área de administración de cuentas de pacientes. Por otro lado está la gestión clínica propiamente tal, donde hay que definir protocolos clínicos, aprobarlos en un comité técnico, investigar, cotizar y aprobar equipamiento médico de punta, etc. Como este proceso no es explícito, muchas veces se interrumpen estas cadenas de información, y el resultado varía bastante. Por ejemplo, la Isapre no le cubre al paciente la prestación como corresponde, la importación del equipo médico no cumple los plazos planteados en la campaña de difusión, etc. Nueva área/cargo Al desarrollar un nuevo cargo o una nueva área, también existen muchos diferentes aspectos a resolver para integrar correctamente al nuevo componente a la empresa. Por una parte, se deben diseñar los nuevos procesos, procedimientos, descripciones de cargo, etc., ojalá de forma centralizada y dentro del contexto de una arquitectura de procesos. Además en ciertos escenarios se debe hace un análisis de capacidad, revisión de cantidad de personal necesario, etc. También hay que integrar los nuevos procesos a otras áreas con las que se tenga relación. Estos cambios hay que difundirlos y en muchos casos implementar técnicas de gestión del cambio para evitar resistencia o errores de implantación. Y así, muchas otras actividades son relevantes para llevar a cabo el cambio. Cuando por falta de definición del proceso, el encargado se salta alguno de estos pasos o ignora la participación de alguno de los involucrados, se provocan inconsistencias en alguno de los flujos, lo que finalmente termina en situaciones de contingencia operacional: Reclamos de clientes internos y externos. Entonces, una implantación correcta del proceso de desarrollo de nuevas capacidades: Evita problemas de descoordinación y sorpresas durante la implantación. Mejora la comunicación e integración entre las áreas luego de la puesta en marcha. Permite el mejoramiento de procesos de cambio. Página 26

27 En definitiva, para lograr diseñar un proceso estándar de incorporación de nuevas capacidades que potencie la estrategia competitiva y se convierta en un elemento diferenciador, es necesario contemplar lo siguiente: Definir canales expeditos de comunicación Clientes y Alcance Como se mencionó en la sección anterior, es común que incluso mandos medios no conozcan o no comprendan su rol dentro de la PE de la empresa. De forma similar, les cuesta ubicarse en el contexto de otras áreas paralelas en sus propios proyectos. Entonces, aunque se tenga una PE coherente y operativa, será imposible desplegarla sin buenos canales de comunicación. De la misma manera, para hacer fluido el proceso de implantación de los planes, y en particular para optimizar la implantación de cambios en la empresa, es vital contar con canales expeditos de comunicación tanto vertical como horizontal 4. Implementar un proceso estándar de gestión del cambio Es imposible ignorar el efecto de las personas y su resistencia potencial ante el cambio que se desea llevar a cabo. El diseño de un proceso que minimice el riesgo de resistencia directa (resistencia al cambio) y de resistencia indirecta (mala capacitación o comunicación, etc.) es vital para el éxito de las iniciativas de cambio. También hay que diseñar las herramientas de apoyo al proceso de gestión del cambio, por ejemplo: Herramientas de medición de la envergadura e impacto del cambio, procesos de mejoramiento de procesos, procedimientos de rollback para deshacer el cambio en caso de emergencia, herramientas de gestión de proyectos, etc. En primera instancia, el cliente principal del proyecto corresponde a la Dirección de la institución, ya que es el componente más importante dentro del proceso de PE. En segunda instancia, el resto de las jefaturas, ya que todos harán uso de los procesos mejorados de planificación y de los nuevos procesos de desarrollo de nuevas capacidades. Por último, el beneficiado final será por supuesto el cliente-paciente, que podrá disfrutar de un mejor servicio final; y el médico, quien también participará de las bondades de una mejor organización interna de la institución El alcance del proyecto está definido esencialmente en la descripción del objetivo en el capítulo 3.1 Motivación y objetivo. Para llevar a cabo este objetivo será necesario mejorar 4 Comunicación vertical es la forma tradicional de intercambio de información entre jefes y subalternos, y es donde se suelen poner los esfuerzos de mejora de la comunicación interna de la empresa. La comunicación horizontal es algo más sutil, ya que se refiere a la colaboración entre empleados de niveles similares. Esta última relación es muy importante en el desarrollo de nuevas capacidades dado que éstas suelen actuar sobre la cadena de valor, que requiere de alineamiento y acuerdo entre las diferentes áreas funcionales. Página 27

28 procesos existentes y diseñar procesos que no existen en la organización. A partir de este diseño, se continuará el desarrollo hasta llegar a una definición detallada de procesos, actividades y responsables para implantar las modificaciones al esquema organizacional; y una descripción detallada de los requerimientos de software necesarios para automatizar las tareas que correspondan para que sean consumidos por la Gerencia de Operaciones y Tecnología. Las mejoras abarcarán toda la estructura de la empresa, incluyendo las áreas clínicas y administrativas pero dejando fuera los estamentos externos relacionados tales como la Corporación Chileno-Alemana de Beneficencia, o las clínicas relacionadas de regiones Beneficios esperados En general, uno de los beneficios inmediatos para la institución que se espera obtener mediante la implantación de este proyecto corresponde a la visibilidad del despliegue de la PE Logrado eso, una implementación completa entregará beneficios globales tales como: Implementación real y verificable de la estrategia (Indicadores de despliegue) Mayor rapidez de despliegue. Menor esfuerzo para implementar los planes. Promueve el diseño centralizado de procesos basado en patrones. Permite avanzar hacia el modelo operacional de Unificación. Desde el punto de vista de los Clientes de los macro-procesos en análisis, existen beneficios concretos tales como: Mejor dirección y control de los cambios (Alta Dirección) Constante verificación y ajuste de la alineación de los proyectos con la PE y el presupuesto Gestión con respecto a las capacidades de la empresa para soportar cambios de diferente envergadura. Estandarización del proceso de incorporación de nuevas capacidades (Gerencias, Jefaturas). Afina canales de comunicación horizontal y hace transparente el proceso. Mayor coherencia y fluidez en nuevos productos y servicios (Cliente/Paciente y Cliente/Médico), ya que se potencia el diseño centralizado de los procesos Dirección del cambio En las secciones siguientes se desarrollan algunos puntos de vista con respecto a los cambios que se desean llevar a cabo mediante este proyecto. Página 28

29 Variables de Diseño Estructura Empresa Mercado Estructura de la Empresa y Mercados ACTUAL PROPUESTO a.1 Servicio integral al cliente SI SI a.2 Lock-in sistémico NO NO a.3 Integración con proveedores NO NO a.4 Estructura interna centralizada o descentralizada a.5 Toma de decisiones centralizada o descentralizada DESCENTRALIZADA (Planes algo centralizados) DESCENTRALIZADA DESCENTRALIZADA (Con planes centralizados) DESCENTRALIZADA (Decisiones de cambio centralizadas) Tabla 1: Variables de Diseño Estructura Empresa Mercado 5 En general, el proyecto no pretende modificar la estructura fundamental de la empresa o los mercados asociados; Sin embargo, impacta a la planificación y al sistema de toma de decisiones con respecto a la planificación, ya que se propone consolidar la centralización de la planificación y los cambios que se vayan llevando a cabo sobre ella Anticipación ACTUAL PROPUESTO b.1 Modelos de predicción y caracterización de demanda NO (Modelos básicos) NO (Modelos básicos) b.2 Modelo de Análisis de Capacidades NO NO b.3 Planificación de proyectos NO SI Tabla 2: Variables de Diseño Anticipación En esta variable de diseño se pretende desarrollar un cambio bastante potente, ya que la planificación de proyectos que se realizaba hasta el momento era detallada sólo en el caso 5 Se define como Servicio Integral al Cliente en la industria, a intentar integrarse a las necesidades del cliente más allá del "negocio" principal que sería la entrega de prestaciones de salud. En el caso de CA, el servicio de Medicina Preventiva y de Convenios de Salud son ejemplos del enfoque de servicio integral. Página 29

30 de los proyectos informáticos, y el vínculo de los proyectos con la planificación estratégica institucional no estaba formalizado Coordinación ACTUAL c.1 Reglas Reglas mayormente informales c.2 Jerarquía Bastante jerarquía pero poco sistemática c.3 Colaboración Coordinación en general informal, mayormente en aquellos proyectos donde hay relación con Informática PROPUESTO Reglas formales para el proceso de planificación estratégica Sistematizar la toma de decisiones jerárquica con reuniones periódicas del comité de proyectos ante retrasos, replanificaciones, nuevos proyectos, etc. El diseño del proceso de macro 2 supone colaboración en la evaluación e implementación de nuevas capacidades c.4 Partición No No Tabla 3: Variables de Diseño Coordinación En este caso también se generarán cambios importantes. Primero, se desarrollarán reglas formales para el proceso de planificación estratégica, los que eventualmente podrán basarse en hechos y resultados pasados producto del registro sistemático que se desarrollará sobre los avances en proyectos y los resultados de los mismos. En segunda instancia, se sistematizará la aplicación de jerarquía en las decisiones mediante la implementación de procesos que regularmente activan la revisión y solución de eventos no planificados. Por último, se diseña un esquema altamente colaborativo donde los roles de líder de proyecto, ejecutores y directores del cambio están constantemente en contacto para evitar sorpresas y maximizar el resultado de los esfuerzos de cada uno Prácticas de trabajo ACTUAL PROPUESTO d.1 Lógica de negocio automatizada o semi automatizada. Semiautomatizada Semiautomatizada d.2 Lógica de apoyo a actividades tácitas d.3 Procedimiento de comunicación e integración d.4 Lógica y procedimientos de desempeño y control NO NO SI (Indicadores básicos, principalmente financieros) Apoyo en la toma de decisiones en la gestión de proyectos de cambio. Información del estado de proyectos, con análisis automatizado. Proceso de actualización de la P.E. + gestión de proyectos SI Se agregan indicadores de avance de proyectos y criterios de éxito de proyectos Tabla 4: Variables de Diseño Prácticas de trabajo Página 30

31 En el enfoque de este trabajo, la lógica de negocio corresponde a la gestión de la planificación con su posterior despliegue. Estas actividades se encuentran parcialmente automatizadas y se seguirá en esta línea, considerando que la mayoría de las actividades que agregan valor corresponden a actividades tácitas de análisis estratégico o táctico. Entonces, el cambio está dirigido por la información actualizada de la planificación y sus otros elementos asociados, y especialmente por los indicadores de avance y resultado que soportan la toma de decisiones Integración de procesos conexos ACTUAL PROPUESTO e.1 Proceso aislado SI NO Se implementa relación entre Macro 3 y Macro 2; Y entre Macro 2 y Macro 1. e.2 Todos o la mayor parte de los procesos de un macro proceso. e.3 Dos o más macros que interactúan NO NO (Interacción ad-hoc) SI Se diseñará Macro 2 por completo, parte de Macro 3 (Registro de objetivos, proyectos e indicadores) y parte de Macro 1 (Registro de desempeño de nuevas capacidades) SI Se implementa relación entre Macro 3 y Macro 2; Y entre Macro 2 y Macro 1. Tabla 5: Variables de Diseño Integración de procesos conexos Considerando el alcance de la PE, el proyecto debe necesariamente considerar la relación de varios macro-procesos, tal como se puede comprobar en la tabla anterior. Este trabajo pretende diseñar e implementar la arquitectura de los macro procesos de Planificación Estratégica y de Desarrollo de Nuevas Capacidades, y también una pequeña sección de Cadenas de Valor, que corresponde al reporte del desempeño de las nuevas capacidades implementadas Mantención Consolidada de Estado ACTUAL f.1 Datos propios SI, parcialmente PROPUESTO Registrar datos de objetivos estratégicos, proyectos, e indicadores de manera consistente f.2 Integración con datos de otros sistemas de la empresa NO Potencialmente sí: si técnicamente se logra integración con sistemas de planificación de proyectos (Ej: Ms. Project) f.3 Integración con datos de sistemas de otras empresas. NO NO Tabla 6: Variables de Diseño Mantención Consolidada de Estado Página 31

32 Como se ha comentado en las variables anteriores, este proyecto se apoya fuertemente en el concepto de un repositorio consolidado de la información disponible de la estrategia, proyectos, etc. Por ende la variable de Mantención Consolidada de Estado es muy relevante como dirección del cambio que se implementará Estructura Organizacional La organización del proyecto es como sigue: Implantación del proyecto o 1 Jefe de proyecto (El alumno del magíster) o 1 Ingeniero de proyectos Participan en el proceso o Jefes de proyectos (En principio médicos) o Áreas de apoyo (Informática, etc.) o Alta dirección (Gerencias, Subdirecciones médicas) 3.6. Criterios de éxito del proyecto y evaluación económica La evaluación del proyecto en este caso, tiene dos facetas principales. Por un lado, un ahorro generado a partir de una mayor eficiencia en la innovación, y por otra parte un mayor ingreso determinado por un menor tiempo al mercado y productos nuevos mejor insertos en los procesos operacionales, como se detalla a continuación: Menor costos en proyectos o Menores licencias y enfermedades derivadas de la sobrecarga de los equipos de trabajo. o Optimización de la cartera de proyectos (Sinergias en proyectos relacionados o repetidos, control de ruta crítica de proyectos, etc.) o Menores costos asociados al control detallado de gastos e inversiones por proyecto según planificación inicial (Línea base). o Ahorro importante de tiempo tanto del equipo como de la Dirección para llevar los proyectos a buen puerto. o Control de la cantidad y orientación estratégica de los proyectos para evitar el embotellamiento por sobrecarga organizacional. o Menos proyectos eliminados que generan costos hundidos para la organización. El enfoque sistemático propuesto busca cancelar estos proyectos al detectar tempranamente los riesgos a nivel de costos, plazos y alineamiento estratégico. o Constante mejora de las prácticas de desarrollo de proyectos (Mejora continua) Mayores ingresos o Un método estandarizado y controlado de gestión de cartera de proyectos aumenta las posibilidades de que los proyectos alcancen sus objetivos, lo que impactará directamente al cliente, reforzando el posicionamiento competitivo. Página 32

33 o De la misma manera, la mayor agilidad en implementación de proyectos estratégicos potenciará el tiempo-a-mercado de los nuevos productos y servicios definidos por la PE. Es difícil hacer un análisis cuantitativo de los resultados esperados, dado que actualmente no existen registros formales de la gestión de proyectos y sus resultados; Sin embargo se pueden llevar a cabo estimaciones basadas en un análisis de sensibilidad que evalúe el proyecto en diferentes escenarios. Como un primer acercamiento, las ventajas marginales de implementar el proyecto vienen determinadas principalmente por un aumento de los ingresos correspondiente a un aumento en las ventas gracias a la disminución del tiempo-a-mercado de los nuevos servicios; y la disminución de los reclamos gracias a una mejor articulación en la implementación de los proyectos, lo que integrará de manera más cohesionada a los nuevos servicios con las unidades funcionales ya existentes. Desde el punto de vista de los costos, éstos se componen principalmente de horashombre para supervisar el proyecto y articular los equipos que los implementarán. Se plantea la formación de una pequeña PMO institucional que vaya creciendo paulatinamente hasta alcanzar un tamaño adecuado a sus responsabilidades. Ingresos: Disminución de reclamos y aumento de ventas. Beneficios se proyectan de manera proporcional los primeros tres años y luego se mantienen constantes. Egresos: Costos operacionales de implantación de la oficina de gestión de proyectos PMO. Resultados Disminución de reclamos 5% Aumento de ventas 1% Parámetros relevantes HH PMO anual (HH) MM$ anual 24 Infraestructura PMO (Software) MM$ 10 Costos por reclamos anual MM$ 480 Venta anual MM$ Periodos para lograr beneficios al 100% 3 Página 33

34 Tasa de descuento (Estándar CA) 0,1 Aumento de HH PMO Años 2 y 3 (HH) MM$ anual 12 Con estos parámetros se puede desarrollar una evaluación financiera, como sigue: Evaluación Financiera Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Flujo Mayores Ingresos * Ventas Menor gasto reclamos Gasto PMO Utilidad Antes de Impuesto Impuesto a la Renta (17%) Utilidad Después de Impuesto Flujo de Caja Operacional Flujo de Caja Privado VAN 165 TIR 236,32% Para ver los efectos de variaciones individuales en los parámetros principales, se desarrolló un breve análisis de sensibilidad: Análisis de Sensibilidad Periodos para lograr beneficios al 100% VAN TIR ,32% ,24% ,11% Aumento % de venta VAN TIR 0,5% 44 83,63% 1,0% ,32% 1,5% ,30% Disminución de reclamos VAN TIR 3,0% ,45% 5,0% ,32% 7,0% ,91% Del análisis se desprende que si bien el proyecto se muestra como una opción bastante atractiva, plantea también una sensibilidad importante a la estimación cuantitativa de los generadores de ingresos marginales vinculados al proyecto. Página 34

35 4. Marco teórico y conceptual En los capítulos anteriores se ha descrito la empresa, el modelo de negocios, análisis del entorno y funcionamiento interno, y los lineamientos generales de estrategia competitiva; luego se plantea cómo se desprende de esos análisis la motivación del proyecto y sus principales características. En el presente capítulo se desarrollará desde un punto de vista teórico y conceptual los fundamentos que justifican al proyecto en su conjunto, enfatizando su importancia dentro de la estrategia competitiva de la institución, y demostrando la necesidad de un enfoque de procesos para su análisis, diseño e implementación Despliegue de la planificación estratégica Ya se ha planteado cómo CA enfrenta al mercado competitivo con una apuesta de constante evolución de sus servicios para mantener el liderazgo. El vínculo entre una estrategia del mejor producto y la innovación está ampliamente desarrollado en el trabajo de referentes en el estudio de la estrategia competitiva tales como Porter y Hax. Ambos plantean desde diferentes enfoques la participación de las actividades de investigación y desarrollo como una línea clave para lograr diferenciación sostenible en el tiempo. Los procesos de una empresa son los componentes que determinan su accionar a los estímulos externos. Por lo tanto, buena parte de la implementación de la estrategia competitiva estará centrada en modificar, crear o eliminar actividades en la cadena interrelacionada de procesos de la organización. Como dice Barros (Barros, En desarrollo): Al elegir un posicionamiento ( ) es evidente que se requiere diseñar modelos de negocios, procesos y aplicaciones de apoyo a éstos, que permitan materializar la estrategia. Además, la agilidad en la implementación de la estrategia es relevante para lograr una estrategia sostenible, ya que no se lograría nada con potentes procesos de innovación si el producto de éstos no se logra implementar, o bien se desarrollan tan lentamente que se le da a la competencia demasiado tiempo para reaccionar. Desde este punto de vista el enfoque de procesos es requerido para enfrentar el desafío de diseño que generará una nueva capacidad en la institución, esta es, la capacidad de implementar la estrategia de una manera sistemática, ágil y controlada. En la literatura hay bastantes datos con respecto a la importancia del despliegue de la PE en una organización. Por ejemplo: Menos de un 5% de la fuerza de trabajo de una empresa entiende su estrategia (Kaplan, y otros, 2001) Sólo un 51% de los gerentes de EEUU, 21% de los mandos medios, y 7% de los empleados de línea tienen objetivos personales vinculados con la estrategia (Kaplan, y otros, 2001) Un 70% de los CEO que fallan, lo hacen como consecuencia de una mala implementación de la estrategia (Colvin, y otros, 1999) Página 35

36 Ahora bien, Norton y Kaplan plantean en su metodología Balanced Scorecard o "BSC", (Kaplan, y otros, 1996) un sistema de medición que se vincula a la estrategia mediante: Relaciones causa-efecto Drivers de desempeño Vínculo financiero Entonces, bajo esta mirada el primer punto relevante en el despliegue estratégico corresponde a la organización jerárquica que descompone los grandes objetivos estratégicos en subobjetivos. Estos autores nos sugieren dividir para conquistar, identificando las metas intermedias requeridas para lograr lo planteado en la estrategia competitiva, y sumando a esto un estricto sistema de medición y de vínculo con indicadores financieros. Una vez que se desarrolla esta descomposición, ya sea mediante las 4 dimensiones que desarrolla el método BSC u otra a elección de la empresa, para cada subobjetivo se deben resolver las iniciativas concretas que se deben implementar. Estas iniciativas, a su vez, se deben traducir en programas, proyectos, y actividades, los cuales deben ser correctamente gestionados. Entonces, hay dos visiones complementarias en la gestión de proyectos (Project Management Institute, Inc., 2006): Realizar un trabajo bien hecho Doing work right. Seleccionar bien los trabajos a realizar Doing the right work. En lo que respecta a gestión de proyectos propiamente tal, el PMBOK - "Project Management Body of Knowledge" es un estándar internacionalmente reconocido (IEEE Std ) que provee de las mejores prácticas en la gestión de proyectos. Esta tesis se apoya fuertemente en este estándar para identificar los procesos vinculados a una gestión de proyectos de excelencia. A nivel de gestión de cartera de proyectos, llamados portfolios (grupos de proyectos que no necesariamente guardan relación entre sí) y programas (grupos de proyectos relacionados), existen varios modelos conceptuales que buscan recoger las mejores prácticas o evaluar el actual nivel de madurez de gestión de proyectos en la organización. Modelo Fuente Project Framework Project Maturity Model Prince2 Maturity Model Project Management Maturity Modelo CMMI Unified Project Management Methodology Organizational Project Management Maturity Model OPM3 ESI Interthink, Canada CCTA, Reino Unido PM Solutions, EEUU SEI, EEUU IIL, EEUU PMI Página 36

37 En conclusión, el marco teórico conceptual en el cual se enmarca el presente documento, está definido por las siguientes distinciones: La formulación de la estrategia competitiva bajo el alero del trabajo de Porter y Hax, con el vínculo entre innovación y una estrategia de diferenciación y mejor producto. La estructuración de un esquema de objetivos estratégicos basado en sus relaciones causa-efecto según lo planteado por Norton y Kaplan en su método BSC. La gestión de cartera de proyectos sobre el soporte de las prácticas planteadas por el modelo OPM3 del Project Management Institute. La gestión de proyectos basada en las mejores prácticas expuestas en el PMBOK. Ilustración 10: Modelo conceptual que respalda al diseño Se profundizará en el aporte concreto a este trabajo a partir del PMBOK y de OPM3 a continuación Aporte del OPM-3 La definición de portafolio de proyectos según el PMI es la siguiente: Un portafolio es una colección de proyectos y/o programas y algún otro trabajo que son agrupados para facilitar la gestión efectiva de ese trabajo para alcanzar los objetivos estratégicos del negocio (Project Management Institute, Inc., 2006) Como se apreciará más adelante en el capítulo de análisis de la arquitectura de procesos, las actividades de gestión de portafolios no son directamente equivalentes a las Página 37

38 tareas de gestión de proyectos/programas. Por ejemplo, la gestión de proyectos hace el énfasis en cumplir las metas del proyecto dentro de los recursos asignados previamente, mientras que la gestión portafolios se enfoca en seleccionar los proyectos más atingentes a la estrategia de la empresa. Según se planteó anteriormente, asumiendo la existencia de una estrategia competitiva de mejor producto, dentro del marco teórico que se desprende de Hax se hace indispensable una buena selección y seguimiento de proyectos que permitan dirigir la innovación de la empresa. Entonces, un modelo de gestión de portafolios estandarizado, y que recoge las mejores prácticas internacionales, le permite al presente trabajo integrar el conocimiento y experiencia de empresas de nivel mundial en esta disciplina. Es allí donde OPM3 y el estándar de gestión de portafolios del PMI juega un rol importante en el diseño de los procesos de definición, supervisión y control de los portafolios de la empresa. En concreto, el Estándar para Gestión de Portafolios del PMI plantea las siguientes relaciones de los procesos de gestión de portafolios a lo largo de la compañía (Project Management Institute, Inc., 2006): Ilustración 11: Relación entre procesos de gestión de portafolios a lo largo de la empresa Entre las simplificaciones que se han tomado dentro de los primeros años de implementación del modelo de despliegue estratégico que desarrolla este documento, se pueden destacar las siguientes: Los programas (grupos de proyectos relacionados) no se administran como tales, sino a nivel del portafolio o bien como proyectos individuales. No se incorpora el balanceo del portafolio como una actividad explícita y soportada tecnológicamente, atendido que inicialmente no se tendrá suficiente información para llevar a cabo ese análisis. Por definiciones de la empresa, los Líderes Funcionales son al mismo tiempo los Jefes de Proyecto. Como la mayoría de estas personas no tienen competencias en gestión de proyectos, la Oficina de Gestión de Proyectos los asesorará según sea necesario. Simplificación de varios inputs de los procesos de gestión para que la aceptación especialmente del equipo directivo sea más fácil, de manera de ir incorporando gradualmente mayor complejidad y por ende mayores capacidades. Por ejemplo, Página 38

39 en un principio no se calcula un puntaje a partir de las características de los proyectos para luego realizar algoritmos de priorización, sino que se aplican heurísticas tácitas a partir de estas mismas características, varias de las cuales no son formalmente registradas en la base de proyectos (Ej: Competencias de gestión de proyectos del jefe de proyecto particular). El resto de las prácticas definidas en el Estándar de Gestión de Portafolios del PMI han sido incorporadas al presente trabajo, siendo impactados los procesos de gestión estratégica y de desarrollo de nuevas capacidades según lo planteado en el capítulo 5 Diseño de la arquitectura de procesos Aporte del PMBOK De la misma forma que OPM-3, el estándar de gestión de proyectos del PMI aporta con las mejores prácticas incorporadas a partir de la experiencia de empresas internacionales en esta disciplina. Sin embargo, a diferencia del anterior, el aporte concreto de este estándar sobre el trabajo desarrollado es bastante menor, ya que como se ha explicado anteriormente el foco del diseño está en lograr gobernabilidad y agilidad en el despliegue estratégico y no en implementar una gestión avanzada de proyectos. Tomando en cuenta esto, el diseño original y completo de los procesos planteados por el PMBOK fueron adaptados y simplificados según las necesidades de la organización, y nuevamente tomando en cuenta las competencias de las jefaturas de proyecto. En concreto, se enumeran a continuación las áreas de conocimiento que se dejan pendientes por implementar en el futuro y aquellas que se han incorporado al diseño de manera simplificada: Gestión de la integración: Implementado con algunas simplificaciones menores. Gestión del alcance: El diseño lo implementa de manera tácita, a partir de los objetivos y alcance registrados en la Ficha de Proyecto. Gestión del tiempo: Se simplifica a la gestión de hitos por proyecto y definición del equipo de proyecto. Gestión de los costos: Se deja fuera del diseño al estar ya incorporado de manera razonable dentro del área de Control de Gestión. Sólo se implementan las interfaces de comunicación con dicha área. Gestión de la calidad: Sólo se incorpora a nivel de control de la calidad una revisión de lo desarrollado al fin del proyecto dentro de la etapa de cierre. Gestión de los recursos humanos: Se simplifica la gestión sólo a nivel de registro de los participantes. Gestión de las comunicaciones: Implementado de manera un poco más completa, considerando el flujo de información desde los jefes de proyecto hacia los reportes consolidados de gestión directiva. Gestión de riesgos: No fue incorporado explícitamente en el diseño, y forma parte del trabajo implícito llevado a cabo por la PMO al verificar los avances de los proyectos. Gestión del procuramiento: No fue incorporado en el diseño, siendo llevado de forma ad-hoc cuando es requerido. Página 39

40 Con lo que respecta a los grupos de procesos de gestión para un proyecto, todos estos grupos fueron implementados en diferentes niveles según lo comentado en las áreas de conocimiento del párrafo anterior, lo que es indispensable para lograr un mínimo estándar de gestión de proyectos. En resumen, se enumeran las principales adecuaciones en cada grupo: Inicio: Generación de Ficha de Proyecto (Project Charter) e identificación de sponsor del proyecto. Planeamiento: Planes a nivel de hitos y fechas estimadas de inicio y término; Estimación de costos para proyectos de adquisiciones relevantes. Ejecución: Más que nada sólo incorpora coordinación del equipo y gestión de las comunicaciones bidireccionales entre las jefaturas de proyecto y la Dirección por medio de la PMO. Monitoreo y control: Supervisión y control simple pero centralizada que considera principalmente alcance (objetivos registrados en la Ficha de Proyecto) y planificación (Hitos definidos), dejando el control presupuestario fuera del rediseño (Se mantienen las actividades actuales de Control de Gestión). Se incorpora reportería a la Dirección, excluyendo del rediseño la gestión del procuramiento (Se mantienen las actividades actuales de gestión de proveedores). Cierre: Incorpora la generación de una Ficha de Cierre de Proyecto que contempla evaluación dura (Indicadores de éxito) y blanda (Encuesta de satisfacción de los stakeholders). Se incluye también un primer acercamiento de registro de lo realizado con objetivos de realizar gestión del conocimiento en el futuro. Como punto de extensión, se desarrolla a continuación el marco teórico de la Gestión del conocimiento dentro del alcance definido por el presente trabajo, como fundamento para lograr un rediseño más completo Gestión del conocimiento Los conceptos de gestión del conocimiento complementan el diseño al incorporar reutilización de lo aprendido en los proyectos de manera de incorporar mejoras basadas en la experiencia. Aunque dentro del rediseño que adaptado a la realidad de la institución este tema sólo fue tomado de manera superficial, se desarrolla brevemente aquí el marco teórico conceptual a modo de punto de extensión para trabajos futuros Procesos involucrados en esta disciplina Desde la visión de procesos se pueden identificar 3 procesos de alto nivel relevantes en el contexto del aprendizaje en gestión de proyectos basado en la gestión del conocimiento (En adelante GDC ): Gestión de la gestión del conocimiento: Incorpora mejora continua de la GDC y monitoreo periódico del desempeño de las actividades de GDC. Almacenamiento del conocimiento: Agrupa las actividades conducentes a registrar el conocimiento en la base de conocimiento. Considera sub procesos Página 40

41 tales como consolidación de la información, depurado y transformación de datos, selección, clasificación de la información, etc. Búsqueda del conocimiento: Búsqueda que habilita el posterior uso del conocimiento en las actividades concretas; dentro del contexto del rediseño propuesto sería la mejora continua en la gestión de proyectos y de cartera de proyectos. Se puede apreciar un primer acercamiento a estos macro-procesos en el diagrama IDEF0 a continuación: Ilustración 12: Procesos de GDC Las fuentes de información durante el desarrollo de proyectos y tareas y que son almacenadas para su posterior uso serían por ejemplo información generada por las personas involucradas en el proceso: Los jefes de proyecto Los miembros del comité de proyectos Los colaboradores de la Oficina de Gestión de Proyectos O bien información explícita generada durante el proyecto: Documentos Procedimientos Etc. Página 41

42 Respecto al almacenamiento propiamente tal, se deben definir formas de almacenamiento, procedimientos de almacenamiento, y cómo se organizará la información. Por ejemplo, se puede guardar la información en una base de datos o en una planilla Excel; respecto a los procedimientos podría ser de manera centralizada (formularios centrales para el registro de la información) o descentralizada (cada proceso que genera conocimiento emite la información de manera independiente); y la forma de organizar la información podría ser redes semánticas, clasificación por carpetas o marcadores (tags), etc. En el proceso de búsqueda y que produce el conocimiento listo para ser consumido por la instancia de uso del conocimiento propiamente tal, es relevante incrustar las actividades de monitoreo necesarias para supervisar que la captura, procesamiento y almacenamiento de la información está cumpliendo el objetivo final de que el conocimiento sea accesible y útil para apoyar al proceso de gestión de proyectos y cartera de proyectos, ya sea en las etapas preliminares de generación de ideas o selección de proyectos, como en las posteriores de implementación y seguimiento de los mismos. El uso inteligente de este último proceso plantea una interesante veta de efectos positivos e importantes en el uso del conocimiento. Por ejemplo, se podría llevar a cabo minería de datos sobre la base de conocimiento de proyectos y carteras para inferir cuáles características de los proyectos o de los equipos de trabajo son más representativos a la hora de predecir el éxito, gasto dentro de presupuesto, o el potencial atraso de un proyecto; esta información serviría tanto para adelantarse a potenciales riesgos de un proyecto propuesto como para identificar oportunidades de mejora del proceso para evitarlos como parte de la forma en que se conduce el proceso Aspectos culturales y de gestión del cambio De manera paralela a los aspectos técnicos planteados en párrafos anteriores, cobra especial relevancia el aspecto cultural que conlleva el compartir el conocimiento. McDermott y O Dell plantean que más que llevar a cabo actividades para la modificación gradual de la cultura, es mejor diseñar una estrategia de incorporación de estas capacidades que se apoye en la cultura actual para mostrar resultados y así generar adopción. Nosotros encontramos que superar las barreras culturales para compartir conocimiento tiene más que ver con cómo diseñas e implementas tu esfuerzo de gestión del conocimiento, que con cambiar tu cultura. Contempla el balance de las dimensiones visibles e invisibles de la cultura; demostrar visiblemente la importancia de compartir el conocimiento y construyendo sobre los valore nucleares invisibles. (McDermott, y otros, 2001) Entonces, lo que sugiere este estudio es realizar un análisis cultural de amplio espectro antes de diseñar la estrategia de implementación. Identificar las actuales redes de comunicación y de difusión del conocimiento, y apalancar las mejoras a desarrollar sobre ellas haciendo énfasis en los resultados tangibles. Página 42

43 5. Diseño de la arquitectura de procesos Una vez definido el contexto, el objetivo y el alcance del proyecto, podemos identificar los procesos a estudiar dentro del marco de una arquitectura de procesos. Para esto se tomarán patrones de procesos (Barros, En desarrollo) y se revisarán paso a paso relacionando el patrón con el actual funcionamiento de CA. A continuación, se explica la arquitectura propuesta para llevar a cabo lo planteado en los capítulos anteriores. Para cada macro-proceso, se presenta la arquitectura en el formato IDEF0 6, y una descripción de cada uno de los sub-procesos. Para efectos didácticos, en algunas de las ilustraciones se han realizado algunas pequeñas adecuaciones gráficas para mejorar la interpretación de los diseños. En verde aparecen aquellos procesos que están implementados pero se desea mejorar, en rojo aquellos procesos que no existen en CA, y en blanco aquellos que no se abordarán de forma relevante en este proyecto. El proceso Mantención de Estado se refiere a aquel proceso que registra en todo momento el estado de los procesos vinculados. En la práctica, se puede ver como una base de datos que registra la información generada en los procesos, y la retroalimenta a los mismos. 6 IDEFO es un método diseñado para modelar las decisiones, acciones y actividades de una organización o sistema. IDEFØ se derivó de un lenguaje gráfico bien establecido, el Análisis Estructurado y técnica de diseño (SADT - Structured Analysis and Design Technique). La Fuerza Aérea de Estados Unidos encargó a los desarrolladores de SADT desarrollar un método de modelado de la función análisis y comunicación de la perspectiva funcional de un sistema. (Knowledge Based Systems, Inc., 2010) Página 43

44 diseno v21.igx Información del mercado A Desarrollo Nuevas Capacidades: Presupuesto de inversiones Planif icación Objetiv os, proy ectos, indicadores Estratégica De Desarrollo Nuevas Capacidades: Ev aluación de av ances y resultados de proyectos A Cadenas de Valor/Procesos de apoyo: Proyección de Ingresos (Cadenas) Proyección de gastos (Cadenas y apoyo) De Desarrollo Nuev as Capacidades: A Procesos de Apoyo: Requerimientos de recursos Propuestas de nuev os proy ectos Desarrollo Nuev as Capacidades A Cadenas de Valor/Procesos de apoyo: Nuevos procesos o modificaciones Nuevos servicios o modificaciones Creación/modif icación de infraestructura Desarrollo/modif icación de sof tware o Req. Clientes infraestructura de TI Clínica Alemana De Cadenas de Valor: Indicadores de Resultados (Financieros, Operacionales) Indicadores de Procesos Cadenas de Valor Cadenas de valor: Hospitalización Consultas y Diagnóstico Urgencia Serv icios e inf ormación al mercado Venta de Convenios De Cadenas de Valor / Procesos Medicina Preventiva de apoyo: Desempeño nuev as capacidades Procesos de Apoy o Retroalimentación Necesidades e ideas Recursos: Farmacia Esterilización RRHH TI, sof tware Serv icios: Traslados Recursos desde el mercado Gestión de procesos Gestión conocimiento Limpieza Gestión y Entrega de Serv icios Compartidos Entrega de Prov eedor Serv icios es Compartidos Externalizados Ilustración 13: Arquitectura de macro-procesos En la Ilustración 13 se presenta un gráfico con el patrón de la arquitectura de macroprocesos que se visualiza en CA, la cual ya fue explicada en términos generales en el capítulo anterior. Página 44

45 5.1. Arquitectura de procesos: Macro-proceso de Planificación Estratégica diseno v21.igx Inf ormación del mercado Def inir concepto de negocio y v isión Visión y Misión Grandes tendencias Grandes proyectos Planif icación aprobada Inf ormación De Desarrollo de nuevas capacidades: Propuestas de proy ectos del mercado Gestionar desarrollo estrategia A Definir concepto de negocio y v isión Planif icación f inal para aprobación del directorio Metodología desarrollo estrategia Polos de desarrollo Evaluación avances estrategia Evaluación propuestas estrategia Inf ormación De Desarrollo de del mercado Planif icación Estratégica nuevas capacidades: Av ance de proy ectos Desarrollo Estrategia A Desarrollo de nuev as capacidades: Presupuesto de inv ersiones Propuestas: Objetiv os Objetiv os, proy ectos, indicadores Proy ectos Indicadores A Cadenas de Valor: Pptos. Mantención de Estado Proyección de Ingresos Proyección de gastos De Cadenas de Valor: Indicadores de Resultado (Financieros, Operacionales) Indicadores de Procesos Inf ormación de estado: Indicadores Planif icación Etc. De Procesos de Apoyo: Recursos Ilustración 14: Macro-proceso de Planificación Estratégica Definir concepto del negocio y visión: Este proceso en CA viene dado principalmente por definiciones del Directorio. Éste le entrega los lineamientos generales a la Dirección Médica y Gerencia General para que los procesen en la gestión de la estrategia. Gestionar el Desarrollo de la Estrategia: En este proceso corresponde la definición metodológica para desarrollar la estrategia, y la evaluación de los avances en los planes. Actualmente no existe este proceso en CA formalmente. Desarrollo de la Estrategia: Este proceso desarrolla la estrategia propiamente tal, es decir, usando la metodología definida genera los objetivos, proyectos, presupuesto operacional y el plan de inversiones. Para llevar a cabo estas actividades debe haber bastante interacción con las jefaturas, ya que están en constante búsqueda de la innovación técnica y administrativa de sus respectivos departamentos. Mantención de Estado: Corresponde al proceso que registra en todo momento la información desarrollada en los procesos anteriores, manteniendo una línea coherente entre visión, estrategia, objetivos, proyectos e indicadores. Página 45

46 Gestión del Desarrollo de la Estrategia diseno v21.igx Generación de planes para el desarrollo de la estrategia De Planificación Estratégica - Definir concepto de negocio y vision: Visión y Misión Grandes tendencias Grandes proyectos Planificación aprobada A Planificación Estratégica - Desarrollo Estrategia: Metodología desarrollo estrategia Polos de desarrollo Planes para la evaluación: Metodología Polos de desarrollo De Planificación Estratégica - Desarrollo Estrategia: Gestión Desarrollo Estrategia Información del mercado Evaluación de la planificación por departamento Propuesta de Planificación para evaluación y retroalimentación Apelación ante rechazo de planificación/proyecto Cambios propuestos en la planificación A Planificación Estratégica - Desarrollo Estrategia: Evaluación propuestas estrategia Retroalimentación Control de avance de planificación por departamento A Planificación Estratégica - Definir concepto de negocio y vision: Planificación final para su aprobación A Desarrollo Nuevas Capacidades: Evaluación avances estrategia De Procesos de Apoyo: Recursos De Desarrollo Nuevas Capacidades: Avance de proyectos Nuevas ideas y sugerencias De Cadenas de Valor: Indicadores de Resultados (Financieros, Operacionales) Indicadores de Procesos Ilustración 15: Gestión del Desarrollo de la Estrategia Generación de planes para el desarrollo de la estrategia se encarga principalmente de, a partir de los lineamientos generales definidos en Definir concepto de negocio y visión, desarrollar los objetivos estratégicos institucionales y polos de desarrollo bajo los cuales se debe enmarcar la planificación estratégica por departamento. Evaluación de la planificación por departamento es responsable de revisar la planificación y propuestas de proyectos producida por cada departamento, y asegurarse de que esté alineada con la estrategia. Como producto entrega observaciones y retroalimentación a los diferentes departamentos. También es responsable de evaluar modificaciones a la planificación solicitada por los departamentos, por ejemplo nuevos proyectos, o nuevos requerimientos de recursos. Control de avance de planificación por departamento es un proceso que se ejecuta periódicamente, dentro del cual se encuentran las actividades de revisión del estado de avance de los objetivos por departamento definidos previamente. A partir de la Página 46

47 información disponible de otros procesos, y del estado de los proyectos, evalúa el avance e instruye modificaciones a la planificación, si aplica Desarrollo Estrategia Información del mercado Obs: En segunda etapa, tmbn.podría recibir de Des. nuevas cap. (Propuestas de proyectos) diseno v19.igx De Planificación Estratégica - Gestión Desarrollo Estrategia Metodología desarrollo estrategia Polos de desarrollo Tendencias Grandes proyectos Evaluación propuesta PE Elaboración de planificación por departamento Desarrollo Estrategia A Mantención de Estado (Planificación Estratégica - Gestión Desarrollo Estrategia): Planificación para evaluación y retroalimentación De Planificación Estratégica - Gestión Desarrollo Estrategia Metodología desarrollo estrategia Polos de desarrollo Evaluación avances estrategia A Mantención de Estado (Planificación Estratégica - Gestión Desarrollo Estrategia: Cambios propuestos en la planificación Actualización de planificación por departamento A Desarrollo Nuevas Capacidades: Presupuesto de inversiones Objetivos, proyectos, indicadores De Desarrollo de nuevas capacidades: Propuestas de proyectos De Planificación Estratégica - Definir concepto de negocio y visión: Documento de planificación consolidada, aprobada, A Cadenas de Valor: Proyección de ingresos Proyección de gastos Ilustración 16: Desarrollo Estrategia Elaboración de planificación por departamento corresponde al proceso que desarrolla y ajusta la planificación estratégica de cada área de la institución, o fuera del ámbito de la planificación anual genera/ajusta propuestas de proyectos. Se apoya en el marco general definido por Gestión del desarrollo de la estrategia para generar objetivos estratégicos locales a cada departamento, junto con los proyectos e indicadores relacionados. Con la retroalimentación recibida de Gestión del desarrollo de la estrategia, se pueden presentar nuevas alternativas o apelar ante un rechazo de algún proyecto u objetivo en particular. Para cada proyecto, coordina una evaluación de envergadura y de otras dimensiones que pudiesen ser requeridas, como por ejemplo impactos de tipo: Económicos: Qué inversión necesitará el cambio. De proyecto: Horas hombre requeridas para llevar a cabo el cambio. Culturales: Potencial modificación del clima laboral o de la cultura en general, personalidad social del trabajador, etc. De procesos e informática: Cambios en la manera de trabajar, en sistemas informáticos. Página 47

48 Tecnológicos: Cambios en equipos, infraestructura de TI, etc. Organizacionales: Que cambian la estructura jerárquica o la manera de organizar un equipo de trabajo. Actualización de planificación por departamento es el proceso que gestiona las modificaciones a la planificación durante su implementación, y le entrega los planes actualizados al proceso de desarrollo de nuevas capacidades para su implementación Arquitectura de procesos: Macro-proceso de Desarrollo de Nuevas Capacidades diseno v 21.igx De Cadenas de Valor: Necesidades e ideas De Planificación Estratégica: Presupuesto de inversiones Objetiv os, proy ectos, indicadores [Propuesta de Proyecto Evaluación de avances y resultados Metodología de diseño y construcción de nuev a capacidad, Plan de proyectos Generación de propuestas de proy ectos Ev aluación de av ances y resultados Nuevos requerimientos Plan de proyectos A Planificación Estratégica: Propuestas de nuevos proyectos Solicitud de desarrollo de nueva capacidad Gestión diseño Información del mercado y construcción nuev a capacidad A Procesos de Apoyo: Solicitud de recursos Desarrollo de Nuev as Capacidad es De Cadenas de Valor: Desempeño nuev as capacidades Retroalimentación Necesidades de recursos Diseño y construcción nuev a capacidad Inf ormación de cambios de capacidad A Cadenas de Valor: Nuevos procesos o modificaciones Nuevos serv icios o modificaciones Creación/modificación de infraestructura Desarrollo/modif icación de sof tware o infraestructura de TI Mantención estado De Procesos de Apoy o: Recursos Desempeño nuev as capacidades Retroalimentación de cadenas de v alor A Planificación Estratégica: Avance de proyectos Requerimientos nuevos Indicadores, desempeño nuev as capacidades Ilustración 17: Macro-proceso de Desarrollo de Nuevas Capacidades Con respecto al patrón del macro-proceso de Desarrollo de Nuevas Capacidades, como se mencionó no existe diseño o estructura formal de ninguno de estos procesos. Cada uno de ellos se describe a continuación: Generación de propuestas de proyectos: Este proceso recibe de la PE, de ideas generadas en otros procesos, y directamente de la información existente en el mercado, toda la información necesaria para definir los potenciales cambios a implementar. Este proceso sienta las bases de un proceso de innovación controlado y sistemático, y no será abordado en el presente trabajo. Gestión del Diseño y Construcción de la Nueva Capacidad: Este proceso toma los requerimientos junto con la evaluación del proyecto, y genera planes de diseño y construcción sujetos a una metodología seleccionada especialmente según el tipo de cambio. También evalúa los avances en el diseño y construcción de la nueva capacidad, Página 48

49 ajustando los planes y metodologías de ser necesario. Por último, con la información recabada durante la gestión de la implantación del cambio, informa al macro-proceso de PE otros cambios potenciales u oportunidades de mejora identificadas en el proceso. Diseño y Construcción de la Nueva Capacidad: Aquí se implementa la metodología requerida con los planes de proyecto definidas en el proceso anterior. Mantención de Estado: Proceso que registra la información de avance de los proyectos, indicadores asociados, etc., y retroalimenta a los procesos anteriores Gestión diseño y construcción nueva capacidad diseno v21.igx De Planif icación Estratégica: Presupuesto de inversiones Objetiv os, proy ectos, indicadores Información de mercado: Mejores prácticas (Ej: PMI) Academia Metodologías de diseño y construcción de proy ectos Metodologías de ev aluación de av ance de proy ectos Metodologías de ev aluación de resultado de proyectos Desarrollo de metodología de gestión de proy ectos De Definición de Proyectos: Nuev as capacidades a desarrollar con f icha de proy ecto A Procesos de Apoyo: Solicitud de recursos Gestión diseño y construcci ón nuev a capacidad Sugerencias a la metodología Desarrollo de plan de proy ecto Ev aluación de av ance de proy ectos A Diseño y Construcción nuev a capacidad: Solicitud de desarrollo de nueva capacidad Metodología de diseño y construcción de nuev a capacidad De Procesos de Apoy o: Recursos De Diseño y Construcción nuev a capacidad: Necesidades de recursos Ev aluación de resultado de proy ectos A Mantención de Estado: Ev aluación de av ances y resultados Plan de proyectos A Diseño y Construcción nueva capacidad: Ev aluación de av ances y resultados De Mantención Estado: Avance de proyectos Desempeño nuev as capacidades Ilustración 18: Gestión diseño y construcción nueva capacidad Desarrollo de metodología de gestión de proyectos es el proceso que mantiene el repositorio de herramientas metodológicas disponibles para ser utilizadas en los proyectos. Ser retroalimenta de la evaluación de proyectos terminados, y de lo aprendido en el mercado. Desarrollo de plan de proyecto escoge una metodología de desarrollo de proyecto acorde con el tipo de proyecto y las necesidades inherentes a éste. Luego consolida la Página 49

50 información completa del proyecto (metodología, recursos autorizados, etc.) y le entrega estos datos a Diseño y construcción nueva capacidad para su implementación. Evaluación de avance de proyectos está constantemente revisando el estado de los proyectos en curso, e identifica las necesidades adicionales que pudiesen requerir. En el caso de que una necesidad adicional sea mayor, se deberá solicitar la autorización de la Dirección. Evaluación de resultado de proyectos toma los proyectos finalizados y les aplica un análisis post-mortem, que considera la evaluación de los criterios de éxito definidos en la Ficha de Proyecto, revisión de la bitácora del proyecto y análisis de los obstáculos u otros eventos no planificados, y en general hace el balance final del proyecto. Estos análisis se registran en una Ficha de Cierre de Proyecto, y de ser necesario retroalimenta a Desarrollo de metodología de gestión de proyectos con sugerencias a la metodología definida para ese proyecto Diseño y construcción nueva capacidad De Gestión diseño y construcción nueva capacidad: Evaluación de avances y resultados Metodología de diseño y construcción de nueva capacidad, Plan de proyectos De Gestión diseño y construcción nueva capacidad: Solicitud de desarrollo de nueva capacidad Desarrollo de plan detallado Información de cambios de capacidad Obstáculos, requerimientos Plan táctico: Etapas Método Hitos Disponibilidad de Recursos Diseño y construcci ón nueva capacidad De Mantención de Estado: Retroalimentación de cadenas de valor Ejecución de diseño y construcción Registro y evaluación de la ejecución A Cadenas de Valor: Nuevos procesos o modificaciones Nuevos servicios o modificaciones Creación/modificación de infraestructura Desarrollo/modificación de software o infraestructura de TI A Mantención de Estado: Información de cambios de capacidad Avance de proyectos De Procesos de Apoyo: Recursos Información de cambios de capacidad Obstáculos A Gestión diseño y construcción nueva capacidad: Necesidades de recursos Avance/Estado de la ejecución del proyecto Ilustración 19: Diseño y construcción nueva capacidad Desarrollo de plan detallado toma la metodología determinada por Desarrollo de plan de proyecto, y genera una planificación acorde considerando las restricciones de recursos (tiempo, financieros, humanos, etc.) que afecten en el proyecto. Esta planificación es entregada a Ejecución de diseño y construcción para su implementación. Página 50

51 Ejecución de diseño y construcción iterativamente toma las etapas a desarrollar según la metodología y planificación definidas, y va ejecutando las actividades planeadas por el método seleccionado. Luego de la ejecución de cada etapa, evalúa necesidades de recursos adicionales a los predefinidos. Estos datos son entregados a Registro y evaluación de la ejecución para su procesamiento administrativo. Registro y evaluación de la ejecución registra los avances y estado, y de haber necesidades adicionales las solicita a Gestión diseño y construcción nueva capacidad. También lleva a cabo un análisis de lo ejecutado y le informa a Desarrollo de plan táctico para que haga ajustes a la planificación del proyecto Arquitectura de procesos: Cadenas de Valor diseno v 19.igx Nuevas Capacidades Desarrollo Nuev as Capacidades Planes Planif icación Estratégica Conv enios de Necesidad de Recursos Salud Paciente deriv ado Procesos de Apoy o Medicina Prev entiv a Cadenas de Valor Llegada Paciente/Cliente Consultas y Diagnóstico Requerimientos a Serv icios Comunes Urgencia Paciente Deriv ado Servicios Comunes Propios o Externos Hospitalización Salida Paciente/Cliente Servicios Comunes Propios o Externos Procesos de apoy o Mantención de estado Inf ormación de estado a otros procesos Ilustración 20: Cadenas de Valor Para referencia, se adjunta también la arquitectura de procesos de las cadenas de valor. Se destaca en este diagrama la relación de cada línea de negocio con mantención de estado, ya que es mediante esta relación por la cual se registrará el desempeño de las nuevas capacidades implementadas Procesos de negocio detallados En lugar de desarrollar cada sub-proceso hoja dentro del esquema jerárquico definido por la arquitectura de procesos de las secciones anteriores, para facilitar la lectura Página 51

52 se desarrollará un escenario completo navegando la arquitectura de negocios usando los modelos BPMN definidos. Dentro del alcance del presente estudio, el ciclo de gestión de la empresa comienza en la alta dirección, donde se toman los lineamientos estratégicos definidos por el Directorio y se generan los polos de desarrollo y la metodología de desarrollo de la planificación por cada departamento. diseno v21.igx De Planif icación Estratégica - Definir concepto de negocio y v ision: Requerimientos de evaluación de la planificación Visión y Misión Grandes tendencias Grandes proyectos Generació n de planes para el Gerencia/ Dirección Generar metodologogía, polos de desarrollo y requerimientos particulares para todos los departamentos A Planif icación Estratégica - Desarrollo Estrategia - Elaboración de planif icación por departamento: Metodología de desarrollo de la P.E. Objetivos estratégicos institucionales Polos de desarrollo Requerimientos particulares por depto. desarrollo de la estrat Unidad de Administra ción de Proy ectos Publicar def iniciones estratégicas institucionales Sistema Registrar def iniciones estratégicas institucionales Ilustración 21: BPMN de Generación de planes para el desarrollo de la estrategia Esta información es tomada por cada responsable de área, donde se desarrolla la planificación estratégica local, la que debe considerar objetivos estratégicos locales, proyectos involucrados, presupuestos requeridos, y criterios de éxito. De ser necesario, el jefe de área puede solicitar una evaluación más detallada a ciertas áreas de apoyo, por ejemplo una evaluación económica a Estudios, o evaluación de esfuerzo/plazo/costo involucrado en un desarrollo de software a Informática. Página 52

53 diseno v21.igx De Planif icación Estratégica - Gestión Desarrollo Estrategia Metodología desarrollo estrategia Tendencias y Polos de Desarrollo Grandes proyectos Ev aluación de la propuesta de PE y de propuestas de proy ectos Jef e de área Desarrolla planif icación por primera v ez? Yes No Rev isar observ aciones del Comité de Proy ectos Generar objetiv os estratégicos, proy ectos, e indicadores Identif icar ámbitos de impacto y ev aluar env ergadura aproximada Decidir si requiere una ev aluación detallada Solicitar inf ormación de polos de desarrollo y requerimientos particulares Elaboració n de planif icaci ón por departame nto Unidad de Administra ción de Proy ectos Áreas de Apoy o Sistema Entregar polos de desarrollo y requerimientos particulares Registrar objetiv os, proy ectos, indicadores Página 53

54 diseno v21.igx A Planif icación Estratégica - Gestión Desarrollo Decidir si requiere una ev aluación detallada Ev al. detall ada? No Estrategia - Ev aluación de planif icación por departamento: Objetivos estratégicos Propuestas de proy ectos + ppto. estimado Indicadores de éxito de proyectos Yes Indicadores de éxito de objetiv os estratégicos Coordinar ev aluación con áreas requeridas Generar ev aluación técnica detallada Registrar ev aluaciones adicionales Ilustración 22: BPMN de Elaboración de planificación por departamento Las planificaciones departamentales y propuestas de proyectos son una a una evaluadas en el Comité de Proyectos, para garantizar su alineamiento estratégico con las definiciones institucionales. Si hay observaciones a la planificación propuesta, se retroalimenta al responsable del área y se repite el proceso. Una vez que todas las planificaciones por departamento se aprueban, se consolidan en un documento integral para su presentación al Directorio. Durante la ejecución de la PE, también se reciben propuestas de proyectos que son evaluadas y retroalimentadas de la misma manera. Página 54

55 diseno v24.igx De Planificación Estratégica - Gestión Desarrollo Estrategia Metodología desarrollo estrategia Evaluación avances estrategia Evaluación propuestas estrategia Tendencias Grandes proyectos Comité de Proyectos Planificación aprobada Solicitar planificación o propuesta de proyecto pendientes de evaluar Evaluar planificación/propu esta de proyecto Requiere más información? Yes No Publicar evaluación (Aprobación/R echazo/deja pendiente) y prioridad del proyecto Revisar planificaciones o propuestas de proyectos faltantes por evaluar Faltan planif./p royectos? Yes No Se requiere consolidación de la P.E.? No Ye Evaluación de planificaci Solicitar presentación a jefe de área ón por departame nto Presentar Jefe de área información requerida al Comité Entregar información de Registrar Sistema planificación y propuestas de evaluación (Aprobación/R A Planificación Estratégica - Desarrollo Estrategia - Elaboración de planificación por proyecto echazo/deja pendiente) departamento: Evaluación de la planificación diseno v24.igx ión Estratégica - Gestión Desarrollo Estrategia gía desarrollo estrategia ión avances estrategia ión propuestas estrategia ias A Planificación Estratégica - Definir concepto de negocio y vision: Planificación final para su aprobación proyectos ción aprobada r ión o a de to s de r Evaluar planificación/propu esta de proyecto Requiere más información? Yes No Publicar evaluación (Aprobación/R echazo/deja pendiente) y prioridad del proyecto Revisar planificaciones o propuestas de proyectos faltantes por evaluar Faltan planif./p royectos? Yes No Se requiere consolidación de la P.E.? No Yes Consolidar planificación Solicitar presentación a jefe de área Presentar información requerida al Comité Entregar información de planificación y propuestas de proyecto Registrar evaluación (Aprobación/R echazo/deja pendiente) A Planificación Estratégica - Desarrollo Estrategia - Elaboración de planificación por departamento: Evaluación de la planificación Ilustración 23: BPMN de Evaluación de planificación por departamento El Directorio luego valida la planificación estratégica consolidada, y entrega su autorización. Este proceso escapa del alcance de este trabajo, por lo que no se detalla el proceso en BPMN. Una vez autorizada la planificación/propuestas de proyectos, el Líder del Proyecto debe generar una planificación detallada y concreta de las actividades y recursos involucrados en el proyecto. Para apoyar esta actividad, la Unidad de Administración de Proyectos mantiene un listado con tipos de proyecto y plantillas de planificación, y asesora al Líder de Proyecto para genera una planificación detallada preliminar. Página 55

56 diseno v24.igx Líder de Proy ecto Solicita def inición de proy ecto y ev aluaciones adicionales Analizar def inición de proy ecto y ev aluaciones adicionales Seleccionar plantilla de proy ecto A Diseño y Construcción nuev a capacidad-desarrollo de plan detallado: Solicitud de desarrollo de nueva capacidad Metodología de diseño y construcción de nuev a De Def inición de capacidad Proy ectos: Nuev as capacidades a desarrollar con f icha de proyecto Apoy ar def inición de planif icación detallada Plan de proyectos Unidad de Desarrollo Administra de plan de ción de proy ecto Proy ectos Entregar def inición de proy ecto y ev aluaciones adicionales Registrar planif icación Sistema detallada preliminar Ilustración 24: BPMN de Desarrollo de plan de proyecto Partiendo con esta información, se afina la planificación en conjunto con las áreas de apoyo (Informática, RRHH, etc.), quienes deben plantear sus propias limitaciones de recursos y tiempos dentro del proyecto. Así, se desarrolla una planificación con un nivel de detalle adecuado, que es constantemente actualizada a medida que avanza el proyecto. diseno v24.igx Líder de Proyecto Evaluar tiempos y recursos involucrados por etapa Comunicar y buscar retroalimentaci ón en áreas comprometidas en el cambio (Re)publicar planificación detallada A Ejecución Diseño y Construcción: Plan táctico: Etapas Método Desarrollo de plan Hitos Disponibilidad de Recursos detallado Retroalimentar Áreas de planificación apoyo detallada Registrar Sistema planificación detallada Ilustración 25: BPMN de Desarrollo de plan detallado Este plan es utilizado para ejecutar el proyecto etapa por etapa, donde también se pueden generar necesidades adicionales no planificadas que se pudiesen requerir. Página 56

57 diseno v24.igx Líder de Solicita plan detallado de proyecto Seleccionar etapa a ejecutar Ejecutar etapa de desarrollo del proyecto Revisar si recursos disponibles son suficentes Proyecto A Registro y evaluación de la Ejecución de diseño y construcci ón Quedan etapas? Yes No ejecución: Información de cambios de capacidad Obstáculos, requerimientos Sistema Entrega plan detallado Ilustración 26: BPMN de Ejecución de diseño y construcción Luego de cada etapa del proyecto, se registran los avances y se evalúan los requerimientos de recursos adicionales. El análisis sobre lo ejecutado retroalimenta al proceso de desarrollo del plan detallado, y en caso de tener necesidades adicionales se genera una solicitud. diseno v21.igx Líder de Proyecto Identificar avances en el proyecto Evaluar necesidades adicionales Necesidades adicionales? Yes No A Desarrollo de plan táctico: Información de cambios de capacidad Obstáculos Registro y evaluación de la ejecución Sistema Registrar avances y estado A Gestión diseño y construcción nueva capacidad: Necesidades de recursos Ilustración 27: BPMN de Registro y evaluación de la ejecución En paralelo con esta ejecución de proyectos, existen dos procesos de control que garantizan un correcto seguimiento de la cartera de proyectos. El primero gestiona la cartera a nivel táctico, evaluando los avances y tomando decisiones tácticas según sea necesario. Página 57

58 diseno v21.igx Rev isar requerimientos adicionales de proy ectos Requiere recursos adicionale s? No Solicitar estado de av ance y requerimientos Ev aluación Unidad de Administra ción de Proy ectos Yes Analizar requerimiento de recursos adicionales Coordinar solución a necesidades de av ance de proy ectos Sistema Registrar requerimientos adicionales Reportar av ances del proy ecto diseno v21.igx Rev isar estado de av ance según lo reportado Av an ce ok? Yes Inf ormar av ance correcto No Ev aluar interv ención Interv enir? No Inf ormar av ance con precaución Yes Inf ormar decisión de interv ención A Diseño y Construcción nuev a capacidad: Evaluación avances proyectos Reportar av ances del proy ecto Registrar ev aluación av ances proy ectos Ilustración 28: BPMN de Evaluación de avance de proyectos El segundo controla la visión estratégica, consolidando la información de los objetivos estratégicos departamentales y proyectos en un gran panel de control de la planificación estratégica institucional. Página 58

59 diseno v21.igx De Planificación Estratégica - Definir concepto de negocio y vision: Visión y Misión Grandes tendencias Grandes proyectos Planificación aprobada Solicitar avances de proyectos, indicadores Evaluar avance de planificación Avan ce ok? Yes Informar avance correcto Comité de Proyectos No Control de avance de planificaci ón por Evaluar intervención Interv enir? No Informar avance con precaución departame nt Yes Informar decisión de intervención A Desarrollo Nuevas Capacidades: Evaluación avances estrategia Sistema Entregar avances de proyectos e indicadores por depto. Registrar evaluación avances estrategia Ilustración 29: BPMN de Control de avance de planificación por departamento Ambos procesos, a nivel táctico y estratégico, van ajustando la planificación y su despliegue dinámicamente a medida que se verifican avances o resultados intermedios. Una vez que finaliza un proyecto, se ejecutan actividades que realizan un análisis de la historia del proyecto, evalúa su éxito, y genera aprendizaje para futuros proyectos. diseno v24.igx No Unidad de Administra ción de Proyectos Seleccion de proyecto para Revisar Cierre OK? Yes Coordinar aprobación final del Cierre Analizar mejoras metodológicas A Desarrollo de metodología de gestión de proyectos: Sugerencias a la Evaluación de resultado Líder de Proyecto Generar Cierre de Proyecto metodología de proyectos Registrar de Entrega Sistema Cierre preliminar de información de Cierre Registrar Cierre final Proyecto preliminar de Proyecto Ilustración 30: BPMN de Evaluación de resultado de proyectos 5.5. Detalle de flujos desde y hacia Mantención de Estado Para comprender la estructura de los datos que son almacenados en Mantención de Estado, se despliega a continuación un diagrama con un vistazo preliminar del esquema de datos. Página 59

60 Ilustración 31: Esquema de datos de planificación, objetivo y actividad. Este esquema de datos pretende mostrar una estructura simple que relaciona los siguientes conceptos: La Planificación Estratégica, que está relacionada a objetivos. Los Objetivos, que se pretenden alcanzar mediante Actividades. Los objetivos pueden estar relacionados entre sí en un esquema jerárquico representado por un grafo dirigido acíclico (GDA). Las Actividades, que también pueden estar vinculadas entre sí como un GDA. Éstas definen tareas que pretenden desarrollarse para alcanzar cada objetivo. Algunas actividades son especiales ya que representarían proyectos que son agrupaciones razonables de actividades. De la misma manera, agrupaciones de proyectos corresponden a programas y carteras de proyectos. Cada actividad debe tener a una persona asignada de hacer el trabajo, la cual estaría encargada de actualizar su bitácora. Además, a cada actividad se pueden asignar Tags para filtrar en los reportes (Especialmente para el reporte usado como informe en reuniones) Esta estructura representa la propagación de avances de la estrategia desde las actividades más pequeñas hasta los objetivos estratégicos. Página 60

61 La notación asociada a estos grafos será la siguiente: A los nodos sobre la pirámide se les llamará nodo destino. Se caracterizan por ser sólo receptores de arcos del grafo. A los nodos en la base de la pirámide se les llamará nodo origen. Se caracterizan por ser sólo fuentes de arcos del grafo. A los demás nodos se les llamará nodo intermedio. Para efectos netamente didácticos, en la Ilustración 32 más adelante (Pág. 63) se presenta un modelo de datos preliminar que implementa este esquema. Los GDA en el modelo están implementados con una lista de adyacencia, que se representan por los elementos Estructura_actividades y Estructura_objetivos. La Planificación Estratégica, los Objetivos y las Actividades tienen sus respectivos estados y otros atributos administrativos, por ejemplo fecha_modificacion. El atributo hipervínculo presente en varios elementos, permite hacer link a un recurso de internet con más información, por ejemplo, documentación adjunta. Este modelo de datos define el contexto para comprender la relación entre los procesos y Mantención de Estado, que se desarrolla a continuación Flujos hacia Mantención de Estado Generación de planes para el desarrollo de la estrategia: Registrar polos de desarrollo y requerimientos. Vinculado a la entidad Planificacion_estrategica. Corresponde a los objetivos estratégicos institucionales, misión y visión, polos de desarrollo, etc. Esta información es plasmada en un documento publicado como hipervínculo. Elaboración de planificación por departamento: Registrar objetivos, proyectos, indicadores. Vinculado a la entidad Objetivo y Actividades. Corresponde a objetivos estratégicos y específicos a cada área organizacional, donde cada uno se relaciona con actividades que lo desarrollan en la práctica. Elaboración de planificación por departamento: Registrar evaluaciones adicionales. Vinculado a la entidad Actividades. Corresponde a un documento que desarrolla en mayor detalle los requerimientos e impacto que potencialmente pudiese tener durante su desarrollo e implementación; Por ejemplo impacto en las capacidades de RRHH, modificaciones a procesos, infraestructura, software, etc. Esta información es plasmada en un documento publicado como hipervínculo. Desarrollo de Plan Táctico: Registrar planificación detallada. Vinculado a la entidad Actividades. Corresponde a proyectos y actividades con una estructura de GDA, que plantean las diferentes estrategias para logar un objetivo dado. Página 61

62 Registro y evaluación de la ejecución: Registrar avances. Vinculado a la entidad Bitacora. Corresponde al historial de desarrollo de una actividad. Evaluación avance de proyectos: Registrar requerimientos adicionales. Vinculado a la entidad Bitácora. Para cada actividad, se pueden requerir recursos para su desarrollo e implantación. Éstos son registrados para su evaluación por la Dirección. Evaluación avance de proyectos: Registrar evaluación de avance de proyectos. Vinculado a la entidad Bitacora. Corresponde al historial de evaluaciones y estados de una actividad, lo que queda registrado en su historial. Control de avance de planificación por departamento: Registrar evaluación de avances estrategia. Vinculado a la entidad Bitacora. Corresponde al historial de evaluaciones y estados de una planificación, lo que queda registrado en su historial. Evaluación de resultado de proyectos: Registrar Ficha de Cierre. Vinculado a la entidad Actividades. Corresponde a un documento que desarrolla la evaluación del proyecto, lecciones aprendidas, etc. Esta información es plasmada en un documento publicado como hipervínculo Flujos desde Mantención de Estado Elaboración de planificación por departamento: Entregar polos de desarrollo y requerimientos. Vinculado a la entidad Planificacion_estrategica. Corresponde a los objetivos estratégicos institucionales, misión y visión, polos de desarrollo, etc. Esta información es rescatada de un documento publicado como hipervínculo. Evaluación avance de proyectos: Reportar avances del proyecto. Vinculado a la entidades Actividades y Bitacora. Corresponde al reporte del historial de una actividad, junto a su porcentaje de avance actual v/s esperado. Control de avance de planificación por departamento: Entregar avances de proyectos e indicadores por depto. Vinculado a la entidades Actividades y Bitacora. Esta información corresponde a la bitácora de los proyectos desde la última revisión del Comité de Proyectos, junto con los indicadores de éxito asociados a los objetivos con sus actividades finalizadas, y los porcentajes de avance de las actividades en curso. Página 62

63 Página 63 Objetivo PK id_objetivo titulo fecha_modificacion indicador_exito FK1 id_estado_planificacion FK2 id_area hipervinculo FK3 id_cartera_actividades FK3 id_actividad Actividad PK id_actividad titulo fecha_modificacion FK1 id_responsable FK2 id_estado_actividad fecha_inicio fecha_fin dias_hombre_estimados porcentaje_avance hipervinculo_ficha_proyecto hipervinculo Area PK id_area nombre Estados_objetivo PK id_estado_objetivo nombre Responsables PK id_responsable nombre Estados_actividad PK id_estado_actividad nombre Estructura_objetivos PK id_arco_objetivos FK1 id_objetivo_padre FK2 id_objetivo_hijo Estructura_actividades PK id_arco_actividades FK3 id_actividad_padre FK1,FK2 id_actividad_hijo Bitacora PK fecha_observacion PK,FK1,FK2,FK3 id_elemento observacion hipervinculo FK4 id_tipo_observacion Planificacion_estrategica PK id_planificacion FK3 id_area fecha_modificacion FK2 id_estado_planificacion FK1 id_cartera_objetivos hipervinculo_planificacion_estrategica hipervinculo_diagnostico hipervinculos Estados_planificacion PK id_estado_planificacion nombre Cartera_objetivos PK id_cartera_objetivos PK,FK1 id_objetivo Cartera_actividades PK id_cartera_actividades PK,FK1 id_actividad Tipos_observacion PK id_tipo_observacion tipo_observacion Ilustración 32: Modelo de datos preliminar

64 6. Diseño del apoyo tecnológico Como se puede inferir de los procesos desarrollados en BPMN, el apoyo tecnológico corresponde más que nada a la gestión de la información de los objetivos, proyectos, recursos, e indicadores vinculados a la Planificación Estratégica. El enfoque está en mantener en todo momento, un repositorio actualizado con esta información, que permita ejecutar de manera coherente un escenario como el expuesto en la sección 5.4. El proceso simplificado sería como sigue: Ilustración 33: Proceso de planificación estratégica simplificado Adicionalmente, y aunque no sea explícito en los modelos de procesos diseñados, un repositorio como el que se bosqueja abre las puertas al desarrollo de nuevas capacidades de gestión de proyectos, entre las cuales se podrían mencionar: Gestión de los recursos humanos asociados a los proyectos. (Medición de rendimiento de equipos de cambio, control de la carga de trabajo, vínculo con sistemas de incentivos, etc.) Gestión de ruta crítica de proyectos. Detección temprana de proyectos con objetivos similares o con potencial de ser fusionados. Uso de la experiencia en proyectos pasados para mejorar la planificación o enfoque de los proyectos nuevos. Gestión de riesgos Etc. En primera instancia el apoyo tecnológico correspondería entonces principalmente a una base de datos con sus consiguientes formularios y reportes. Esta herramienta podría eventualmente evolucionar hasta conformarse como un completo sistema de gestión de planificación estratégica y sus artefactos relacionados (Proyectos, presupuesto, etc.), en conexión directa con los sistemas transaccionales de gestión financiera, de adquisiciones, de recursos humanos, etc. Como se mencionó en capítulos anteriores, la automatización de procesos en este trabajo, fuera de la gestión de base de datos, está vinculada principalmente al apoyo de toma de decisiones en la evaluación de avances de proyectos y planificaciones estratégicas por área. En particular, la lógica a automatizar se centra en dos procesos clave: Página 64

65 Evaluación de avance de proyectos (M2 - Diseño y construcción nueva capacidad): En este proceso el apoyo informático se traduce en un algoritmo que evalúa la salud del proyecto en base a información ingresada en el sistema. Como es habitual, la calidad y objetividad de este algoritmo dependerá directamente de la precisión y completitud de los datos registrados respecto al avance del proyecto. Control de avance de planificación por departamento (M3): En este caso el algoritmo se centra en mecanismos de consolidación y resumen de la información, de forma de dar indicadores de estado de avance a nivel de cartera de proyectos. A continuación se presenta una recopilación de los casos de uso del sistema extraídos a partir de los diagramas de procesos rediseñados Casos de uso del sistema Para cada requerimiento informático representado en la pista Sistema de los diagramas BPMN, se identificó un caso de uso que representará un requerimiento funcional del sistema a construir o adquirir. Se comenta también brevemente la naturaleza del soporte informático que estaría detrás de cada caso de uso. Entonces, las actividades que se encuentran en la pista "sistema" son las siguientes: Generación de planes para el desarrollo de la estrategia (M3) PMO: Registrar definiciones estratégicas institucionales. Apoyo informático: Base de datos. Elaboración de planificación por departamento (M3 -. Desarrollo Estrategia) Jefe de área: Entregar polos de desarrollo y requerimientos particulares. Jefe de área: Registrar objetivos, proyectos, indicadores. Jefe de área: Registrar evaluaciones adicionales. Apoyo informático: Base de datos. Evaluación de planificación por departamento (M3) Comité proyectos: Entregar información de planificación y propuestas de proyecto. Comité proyectos: Registrar evaluación. Apoyo informático: Base de datos. Desarrollo de plan de proyecto (M2 - Gestión diseño y construcción nueva capacidad) Líder de proyecto: Registrar planificación detallada preliminar. Apoyo informático: Base de datos. Desarrollo de plan detallado (M2 - Diseño y construcción nueva capacidad) Líder de proyecto: Registrar planificación detallada. Apoyo informático: Base de datos. Página 65

66 Ejecución de diseño y construcción (M2 - Diseño y construcción nueva capacidad) Líder de proyecto: Entrega plan detallado. Apoyo informático: Base de datos. Registro y evaluación de la ejecución (M2 - Diseño y construcción nueva capacidad) Líder de proyecto: Registrar avances y estado. Apoyo informático: Base de datos. Evaluación de avance de proyectos (M2 - Diseño y construcción nueva capacidad) PMO: Registrar requerimientos adicionales. PMO: Reportar avances del proyecto. PMO: Registrar evaluación avances del proyecto. Apoyo informático: Base de datos y algoritmo de evaluación de salud de proyecto. Control de avance de planificación por departamento (M3) Comité proyectos: Entregar avances de proyectos e indicadores por departamento. Comité proyectos: Registrar evaluación avances estrategia. Apoyo informático: Base de datos y algoritmo de consolidación de estados de la cartera de proyectos. Evaluación de cierre final (M2 - Gestión diseño y construcción nueva capacidad) Líder de proyecto: Registrar cierre preliminar de proyecto. Líder de proyecto: Entrega información de cierre preliminar de proyecto. Líder de proyecto: Registrar cierre final. Apoyo informático: Base de datos. Estas actividades con soporte informático fueron traducidas a casos de uso de sistema, los cuales se desarrollan en el Anexo I. Desde el punto de vista de los actores, la funcionalidad del sistema sería la siguiente: Actor: Jefe de Área (Deptos./Gcias. y otros) Registro de la Planificación Ver el documento de definiciones estratégicas institucionales. Subir diagnóstico FODA. Registrar sus objetivos estratégicos/específicos del año. Registrar sus proyectos propuestos. Registrar alguna otra información que se requiera (Por ejemplo, áreas involucradas) Página 66

67 Esto puede ser apoyado con la Oficina de Administración de Proyectos. Administrar su planificación Ver estado de aprobación de sus proyectos/objetivos. Opcionalmente puede definir hitos a cumplir dentro de sus proyectos aprobados. Periódicamente (Ej: trimestralmente) registra el avance en sus proyectos:» Usuario básico: Iniciado / Terminado (0% o 100%).» Usuario intermedio: Porcentaje de avance percibido.» Usuario avanzado: Carta gantt, porcentaje de avance fundamentado.» Todos los usuarios: Registro en texto libre que describa el avance.» Esto puede ser apoyado con la Oficina de Administración de Proyectos. Ver reportes de avance consolidado de su área. Agregar/quitar/modificar objetivos, proyectos, etc. durante el año si es necesario. Actor: Áreas de apoyo (Informática, Gcia. Comercial, etc.) Recibir cartera de proyectos aprobados vinculados a cada área de apoyo. Ver el detalle de los proyectos que están vinculados con su área El objetivo es que estén informados de lo que tendrán que apoyar. Registrar observaciones y avances correspondientes a cada área de apoyo. Opcionalmente registrar observaciones a los proyectos, objetivos, etc. de las actividades puntuales que les competen. Por ejemplo, si el proyecto es un desarrollo informático, probablemente tenga más sentido que reporte el avance el jefe de proyecto informático que el líder de proyecto de negocio asociado. Esto puede ser apoyado con la Oficina de Administración de Proyectos Actor: Comité de proyectos / Dirección Evaluar la planificación Ver el detalle de la planificación registrada por los jefes de área. Ver información adicional registrada por la Oficina de Administración de Proyectos (Clasificación, comentarios, etc.) Página 67

68 Aprobar, rechazar o dejar pendiente los proyectos y objetivos. Tipificar los proyectos según clasificación a definir (Ej: Estratégico institucional, local, no aplica) Esta función se puede usar durante el proceso de PE y también el resto del año. Supervisar el avance Ver reporte consolidado institucional, idealmente con semáforos, que permite ir viendo mayores niveles de detalle.» Nivel 1: Organigrama» Nivel 2: Objetivos y proyectos» Nivel 3: Hitos/actividades (De existir) Registrar observaciones a los proyectos, objetivos, etc. (esto puede ser apoyado con la Oficina de Administración de Proyectos) Actor: Oficina de administración de proyectos Administración general del sistema Publicar definiciones estratégicas institucionales actualizadas según instrucciones de la Dirección. Apoyar a todos los usuarios en el uso del sistema, capacitar, etc. Tareas de gestión de la cartera de proyectos Periódicamente supervisar proyectos en alerta:» Proyectos atrasados (Ej.: Top 10; por departamento)» Proyectos prioritarios Apoyar la planificación detallada de proyectos seleccionados (Hitos) Identificar potenciales riesgos» Sobreutilización de recursos.» Proyectos similares en paralelo.» Proyectos secuenciales no coordinados.» Etc. Gestionar el cierre de los proyectos El vínculo entre casos de uso y actores de manera resumida se describe en la Ilustración 34: Diagrama de Casos de Uso del sistema más adelante. En las siguientes secciones se desarrolla en mayor detalle los algoritmos que soportan la lógica de "Evaluación de avance de proyectos" y "Control de avance de planificación por departamento". Página 68

69 Generar reportes y consultas Publicar Definiciones Estratégicas Institucionales Gestionar Plantilla de Programación de Proyectos (CRUD) PMO Registrar evaluación de avance de proyectos y planificaciones «uses» Gestionar bitácora y estados (CRUD) «uses» Agregar registro de bitácora Gestionar cierre de proyecto «uses» «uses» Registrar avances en planificación y proyectos Ver bitácora y estados Ver estado consolidado/tendencias de sus protectos Jefe de Área Leer Definiciones Estratégicas Institucionales Áreas de apoyo Gestionar planificación, objetivos y proyectos (CRUD + Vincular + Publicar) «uses» Ver planificación detallada Gestionar planificación detallada del proyecto (CRUD + Publicar) Comité Proyectos Ver detalle planificaciones, objetivos y proyectos «uses» Aprobar/Rechazar/Dejar pendiente planificación, objetivos, proyectos Ver estado de avance general de planificaciones, objetivos y proyectos Gerencia/Dirección Ilustración 34: Diagrama de Casos de Uso del sistema 6.2. Automatización parcial de Evaluación de Avance de Proyectos La idea de esta automatización es facilitar el análisis del escenario actual de la cartera de proyectos considerando su avance porcentual actual versus el avance que debería tener Página 69

70 teóricamente. Con esta información se puede desarrollar un esquema tipo semáforos, que muestre de un golpe de vista el estado del proyecto, como se aprecia a continuación. Ilustración 35: Semáforos de estado de actividades Planificada: La actividad tiene una fecha de inicio y término inicial (línea base), pero aún no comienza. No Planificada: La actividad existe pero no se sabe cuándo comenzará/terminará. En curso normal/precaución/crítica: Una vez que la actividad comenzó, se informa de su estado con respecto a las dimensiones de evaluación, tales como costos, plazos, riesgos, etc. Adelantada: (Cruz verde). Cuando está en curso normal pero además está adelantada con respecto a la planificación. Lista: La actividad finalizó. Suspendida: La actividad se suspendió o canceló. Dado que el esquema de actividades corresponde a un GDA, para apoyar la toma de decisiones es importante calcular los semáforos de todas las actividades vinculadas al proyecto en análisis. Tanto una actividad intermedia como una actividad destino tienen varios atributos relacionados directamente con los atributos de sus dependientes: Por ello se debe desarrollar lógica que compute estos datos, que se plantea en forma resumida con formato de pseudocódigo a continuación. Página 70

71 Procedimiento Obtener_semaforo(id_actividad) { avance_esperado = Avance_esperado(id_actividad) avance_actual = Avance_actual(id_actividad) } Si (avance_esperado NO ES NULO) { Si (avance_esperado = 0): Retornar blanco planificado no iniciado Si (avance_actual >= avance_esperado): Si avance dentro del 10% Retornar verde Si más del 10% Retornar adelantado Si (avance_actual < avance_esperado) Y (avance_actual y porcentaje_avance < 10-20): Retornar amarillo precaución De otra Forma: Retornar rojo } De otra forma: Retornar? (No Planificado) Código 1: Evaluación de Avance de Proyectos Reportar avances del proyecto (1) Página 71

72 Procedimiento Avance_esperado (id_actividad) { } Si (id_actividad no tiene dependientes): Si (fecha_inicio = NULO O fecha_fin = NULO) Retornar NULO Si (fecha_actual <= fecha_inicio): Retornar 0 Si (fecha_actual > fecha_fin): Retornar 100 De otra Forma: Retornar (fecha_actual fecha_inicio) / (fecha_fin fecha_inicio) De otra Forma: porcentaje_avance = 0 tiempo_total = 0 Por cada actividad_dependiente: avance_actividad_dependiente = Avance_esperado(actividad_dependiente) tiempo_actividad_dependiente = (actividad_dependiente->fecha_fin actividad_dependiente->fecha_inicio) tiempo_total = tiempo_total + tiempo_actividad_dependiente porcentaje_avance = porcentaje_avance + actividad_dependiente->porcentaje_avance * tiempo_actividad_dependiente Retornar porcentaje_avance / tiempo_total Código 2: Evaluación de Avance de Proyectos Reportar avances del proyecto (2) Página 72

73 Procedimiento Avance_actual (id_actividad) { } Si (id_actividad no tiene dependientes): Si (porcentaje_avance = NULO o fecha_inicio = NULO O fecha_fin = NULO) Retornar NULO De otra Forma: De otra Forma: Retornar porcentaje_avance porcentaje_avance = 0 tiempo_total = 0 Por cada actividad_dependiente: avance_actividad_dependiente = Avance_actual(actividad_dependiente) tiempo_actividad_dependiente = (actividad_dependiente->fecha_fin actividad_dependiente->fecha_inicio) tiempo_total = tiempo_total + tiempo_actividad_dependiente porcentaje_avance = porcentaje_avance + Avance_actual (id_actividad_dependiente) * tiempo_actividad_dependiente Retornar porcentaje_avance / tiempo_total Código 3: Evaluación de Avance de Proyectos Reportar avances del proyecto (3) Entonces, para actualizar el semáforo de todas las actividades, habría que actualizar los atributos de los nodos intermedios y destino, y luego calcular el semáforo para cada actividad. Idealmente el reporte debe tener la capacidad de agrupar actividades según el esquema del GDA para ir mostrando más o menos información según sea necesario Automatización parcial de Control de Avance de Planificación por Departamento En el caso del reporte de avance macro por departamento, se utiliza la misma lógica de Evaluación de Avance de Proyectos, sólo que a un nivel de resumen mayor, traspasando la información desde los proyectos hacia los objetivos estratégicos. Con el objetivo de informar al usuario sobre el estado de avance de los proyectos de los diferentes Departamentos, se han diseñado tres reportes de avance. Los reportes son: Estado general consolidado. Estado de proyectos por departamentos. Estado detallado de un proyecto. Se debe poder navegar por las planificaciones, objetivos y actividades como si fuese una acción drill-down de un cubo OLAP. La idea es que la Oficina de Administración de Proyectos, el Comité de Proyectos, y la Gerencia/Dirección, pueda revisar un informe Página 73

74 consolidado de la situación de la planificación estratégica, haciendo zoom sobre cada indicador según lo requiera el usuario. El prototipo de cada reporte se muestra en la siguiente sección Definición de Reportes Reporte de Estado detallado de un Proyecto: Este reporte muestra el estado de avance de un proyecto específico y cuenta con tres secciones: Información general del proyecto: Datos del proyecto ingresados al momento de su creación. Hitos del Proyecto: Muestra los hitos del proyecto, la fecha en que debieran estar cumplidos y su estado (cumplido o no cumplido). Bitácora: Muestra las últimas tres observaciones y estados registrados en el proyecto y el autor y la fecha en que se realizó el registro. Entrega también la opción de mostrar el resto de los registros de estado y observaciones registradas en el proyecto y la fecha en que se realizaron. En la imagen a continuación se muestra el reporte diseñado. Ilustración 36: Identificación de campos en reporte de estado retallado de proyecto. Descripción de los campos: 1- Nombre proyecto: Título del proyecto. Dato registrado por el perfil PMO durante la creación del proyecto. Puede ser modificado posteriormente por el mismo perfil. Página 74

75 2- Jefe de Proyecto: Líder del proyecto. Registrado por el perfil PMO durante la creación del proyecto. Puede ser modificado posteriormente por el mismo perfil. 3- Fecha Inicio: Fecha en que el proyecto está planificado para comenzar. Registrado por el perfil PMO durante la creación del proyecto. Puede ser modificado posteriormente por el mismo perfil. 4- Depto./Servicio/Unidad: Área a la que corresponde el proyecto. Registrado por el perfil PMO durante la creación del proyecto. Puede ser modificado posteriormente por el mismo perfil. 5- Clasificación Proyecto: "Tag" asignado por la PMO para el proyecto (cero o más). Puede ser modificado posteriormente por el mismo perfil. 6- Fecha Fin: Fecha en que según planificación debe finalizar el proyecto. Registrado por el perfil PMO durante la creación del proyecto. Puede ser modificado posteriormente por el mismo perfil. 7- Plazo Planificado (de los hitos): Plazo en el cual el hito debe cumplirse. Registrado por el perfil PMO. Puede ser modificado posteriormente por el mismo perfil. 8- Hito: Descripción del hito. Registrado por el perfil PMO. Puede ser modificado posteriormente por el mismo perfil. 9- Estado: Estado del hito (Cumplido o no cumplido) Registrado/modificado por el perfil PMO o JP. 10-Fecha (de la observación): Completado automáticamente por el sistema (con la fecha actual) en el campo fecha Observación en el momento en que el usuario registrado realiza una observación. Puede ser modificado posteriormente por el perfil PMO. 11-Observación: Información del proyecto correspondiente a su situación al momento del registro (Bitácora). Registrado por el perfil PMO o JP. Puede ser modificado posteriormente por el perfil PMO. 12-Autor: Completado automáticamente por el sistema (con el nombre del usuario en sesión) en el campo Autor en el momento en que el usuario registra una observación. 13-Estado: Es registrado por el perfil PMO o JP. Cada vez que el usuario registra una nueva observación debe necesariamente asignarle un estado al proyecto. Este campo, mediante una lista desplegable, da la opción de asignar los estados al proyecto, los cuales se traducen en los siguientes: Página 75

76 Ilustración 37. Simbología de estados de proyectos. En el caso del usuario JP, éste sólo puede elegir de los tres primeros estados (En curso, precaución, crítica). Sólo el usuario PMO podrá seleccionar los demás estados al registrar un ingreso de bitácora. 14-Ver más observaciones: Este botón amplía la lista de observaciones, pasando de mostrar sólo tres a mostrar el total de observaciones registradas para el proyecto en cuestión. El formato del reporte se mantiene igual, solamente se le agregan filas a la tabla. Página 76

77 Reporte de Estado de Proyectos por Departamento: Este reporte muestra el estado de avance de todos los proyectos pertenecientes a un Departamento o Área específica (seleccionado del reporte general consolidado). Entrega información sobre la última observación realizada al proyecto, el último registro de estado y el avance del proyecto (en base a la cantidad de hitos cumplidos sobre el total). En la imagen a continuación se muestra el reporte diseñado. Cada campo está identificado con un número (rojo) para su identificación. Nombre del Departamento / Área (1) Proyecto 1 (2) Jefe de Proyecto (3): Nombre del jefe del Proyecto Estado: (4) Avance por Hitos: 50% (5) Fecha (6)- Observaciones (7) : Aquí se muestra la última observación registrada en el proyecto. Proyecto 2 Jefe de Proyecto: Nombre del líder del Proyecto Estado: Avance por Hitos: 50% Fecha - Observaciones: Proyecto 3 Jefe de Proyecto: Nombre del líder del Proyecto Estado: Avance por Hitos: 50% Fecha - Observaciones: Ilustración 38. Identificación de campos en reporte de estado de proyectos por departamento. Descripción de los campos: 1- Nombre del departamento / Área: Área a la que corresponde el proyecto. Registrado por el perfil PMO durante la creación del proyecto. Puede ser modificado posteriormente por el mismo perfil. 2- Nombre de Proyecto: Título del proyecto. Dato registrado por el perfil PMO durante la creación del proyecto. Puede ser modificado posteriormente por el mismo perfil. 3- Jefe de Proyecto: Líder del proyecto. Registrado por el perfil PMO durante la creación del proyecto. Puede ser modificado posteriormente por el mismo perfil. 4- Estado: Corresponde al último estado del proyecto registrado por el usuario PMO o JP. Página 77

78 5- Avance por Hitos: Este valor corresponde a un porcentaje calculado en base a la cantidad de hitos cumplidos sobre el total de hitos del proyecto. Por ejemplo si el proyecto tiene 4 hitos en total y sólo uno marcado como cumplido el porcentaje de avance sería del 25%. 6- Fecha: Muestra entre paréntesis, al lado de la palabra Observación, la fecha en que se registró la última observación del proyecto. El dato es completado automáticamente por el sistema (con la fecha del día del registro) en el campo fecha Observación en el momento en que el usuario realiza una observación. 7- Observaciones: Muestra la última observación registrada en el proyecto. Página 78

79 Reporte de Estado General Consolidado: El reporte de estado general muestra el estado de avance de cada Subdirección Médica / Gerencia, y de cada Departamento/Subgerencia o jefatura dentro de ellas, en base al estado de avance de sus proyectos. Entrega información sobre el estado general del Departamento (verde, amarillo o rojo), la cantidad de proyectos en estado En Curso, Precaución o Crítico por Departamento y por Área y muestra el porcentaje de avance en base a hitos cumplidos para cada Departamento y Áreas. En la imagen a continuación se muestra el prototipo del reporte. Ilustración 39. Identificación de campos en reporte general consolidado. Descripción del prototipo: 1- Datos de cada departamento/subgerencia o jefatura: Se compone de tres partes, las cuales se muestran en la siguiente imagen. Página 79

80 Ilustración 40. Explicación carpeta de Departamento en reporte general consolidado. a) N de Proyectos en verde, amarillo o rojo en el Departamento: En este gráfico se muestran los criterios para asignar colores a cada proyecto dentro del departamento. El gráfico se basa en la distribución porcentual de estados de los proyectos del departamento. Ilustración 41. Explicación gráfico colores en reporte general consolidado. El estado de cada proyecto es registrado por el perfil PMO o JP. Para generar el gráfico se considera el estado asignado en la última observación realizada. b) Porcentaje de avance del Departamento: Este valor se calcula dividiendo el N de hitos cumplidos por el total de hitos registrados en el Departamento. En la siguiente tabla se muestra un ejemplo explicativo: Página 80

81 Nombre Proyecto N Hitos Registrados N Hitos Cumplidos Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto TOTAL Porcentaje de avance (100*10/30)= 33% Ilustración 42. Ejemplo cálculo estado de avance Departamento. La información se representa en el tamaño de la barra (área de color gris) y también escrita dentro de ésta. c) Estado general del Departamento: Puede ser Verde, Amarillo o Rojo. El color se define asignándole valores a los proyectos según su color (en base al gráfico de colores) y promediándolos y luego traduciendo el promedio a uno de los tres colores. A los proyectos de color verde se les asigna el valor 3, a los proyectos de color amarillo el valor 2 y a los color rojo el valor 1. Ejemplo 1: Proyecto 1: Verde Proyecto 2: Amarillo Proyecto 3: Amarillo Color consolidado: (3+2+2)/3 = 2,33 = 2 = Amarillo Ejemplo 2: Si un Departamento tiene 9 proyectos en total, de los cuales 6 son verde, 2 son amarillos y 1 es rojo, el promedio se calcula así: Página 81

82 (6x3+2x2+1x1)/(6+2+1) los que es igual a 2,55. El valor promedio se aproxima, por lo que queda en 3, correspondiente al color verde. 2- Gráfico consolidado de avance por hitos: Este gráfico es igual al gráfico de avance por hitos de cada Departamento, con la diferencia que muestra el porcentaje de hitos cumplidos sobre el total de hitos registrados pertenecientes a todos los Departamentos del Área. 3- Gráfico consolidado de Proyectos en verde, amarillo o rojo: Este gráfico muestra la cantidad total de proyectos clasificados con color verde, amarillo o rojo pertenecientes a todos los Departamentos/Subgerencias o jefaturas del Área, siguiendo la misma lógica que el gráfico de cada Departamento. El gráfico se basa en la distribución porcentual de estados de los proyectos del área. Ilustración 43.Explicación gráfico colores de Área en reporte general consolidado. 4- Clasificación: Dato registrado por el perfil PMO durante la creación del proyecto o modificado en el ítem Datos generales de la pantalla Proyectos (con los detalles del proyecto expandidos) en el campo Clasificación. Este campo permite al usuario que está generando el reporte seleccionar qué proyectos serán considerados en el reporte. A cada proyecto se le puede asignar cero, uno o varios clasificadores, los cuales podrían ser por ejemplo: Proyectos RR.HH., Proyectos Equipos Médicos, Proyectos con Informática, etc. Así, por ejemplo, si se selecciona el clasificador Proyectos RR.HH. el reporte mostrará sólo los proyectos que con el clasificador Proyectos RR.HH. asignado. Página 82

83 El reporte debe mostrar sólo los departamentos/subgerencias o jefaturas que contengan proyectos a los cuales se le haya asignado el clasificador seleccionado. Por ejemplo, si se selecciona un clasificador determinado asignado sólo a proyectos de un departamento, el reporte se verá de esta forma: Ilustración 44. Ejemplo reporte con filtro por clasificación Clasificadores ("Tags") de proyectos Para poder generar reportes con contenidos flexibles, a cada proyecto se le puede asignar cero o varios clasificadores al momento de su creación (o cuando se modifique el proyecto, en cualquier momento que sea necesario). Con estos clasificadores se pueden seleccionar los proyectos que aparecerán en el reporte. Así, al generar un reporte, el usuario debe seleccionar un clasificador para que aparezcan los departamentos con proyectos a los cuales se les asignó dicho clasificador. En un principio el reporte aparece con un clasificador seleccionado por defecto definido por la PMO Permisos y exportación de los reportes En principio, sólo los usuarios PMO y usuarios identificados como Directivos (Gerentes, subdirectores, etc.) podrán acceder a los reportes especificados en este documento. Dado que aún no hay visibilidad suficiente de la estructura de usuarios que podrán acceder a los reportes, ni a la granularidad de los privilegios para visualizar cada reporte, se ha definido que los reportes se deben poder descargar en formato PDF. De esta manera, la PMO podrá construir de manera semi-automática los reportes a pedido que pudiesen realizar los jefes de departamento u otros actores. Para bajar el reporte en PDF, el sistema debe ofrecer dos modalidades: 1. PDF pantalla actual: Genera un PDF sólo con lo que está actualmente en pantalla. Página 83

84 2. PDF anidado: Genera un informe PDF con lo que está en la pantalla actual + los niveles inferiores de reporte para cada ítem. Por ejemplo, si se elige esta modalidad en el nivel 1 Reporte consolidado general, entonces el informe debe contener esta imagen, el nivel 2 de cada uno de los departamentos que aparecen en el nivel 1, y el nivel 3 de detalle de cada proyecto de esos departamentos. El diseño del reporte debe considerar como punto de extensión una futura definición de privilegios de acceso a los diferentes niveles de reporte presentados Requerimientos no funcionales Escalabilidad La planificación anual tiene del orden de 1000 proyectos y tareas, 200 objetivos estratégicos de área y 500 objetivos específicos de área. El orden de magnitud de la cantidad de usuarios corresponde a lo siguiente: Oficina de Administración de Proyectos: 10 Personas de áreas de apoyo: 50 Líderes de proyecto: Indeterminado (Como máximo uno por proyecto) Comité de proyectos: 15 Gerencia/Dirección: 15 Idealmente no debería ser necesaria la limpieza periódica de los datos, manteniendo siempre en línea a los datos históricos. Adicionalmente, el sistema debe contemplar un esquema multi-empresa, donde la planificación de otras empresas relacionadas (Ej: Clínica Alemana de Temuco y de Valdivia) también se pueda manejar con el software. No es necesario soportar relación entre proyectos y objetivos de las diferentes empresas Desempeño La velocidad de todos los casos de uso debería ser casi inmediata (<10 milisegundos), dado que hay muy poca lógica involucrada Confiabilidad Integridad de los datos: El sistema debe garantizar la integridad de todos los datos a todo evento, entregando funcionalidad para volver a un estado anterior en caso de falla. Tolerancia a error de sistema de administración del repositorio: El sistema debe poder manejar caídas del sistema de forma de poder retomar el trabajo reiniciando la aplicación o solucionando el problema de alguna otra manera. Las acciones que se hacen sobre el sistema deben ser transaccionales de forma que una falla del sistema no provoque la aparición de inconsistencias en los datos Tolerancia a error de sistema: El sistema debe poder manejar problemas internos instruyendo al usuario del problema y entregándole información para solicitar su solución. Página 84

85 Los errores internos deben ser registrados en una bitácora que pueda ser consultada periódicamente por los usuarios de la Oficina de Administración de Proyectos, y por el administrador del sistema. Tolerancia a error humano: El sistema debe proveer la funcionalidad para que los usuarios puedan deshacer acciones usando una funcionalidad tipo Undo. Concurrencia: El sistema debe manejar concurrentemente las transacciones de todos los usuarios Integración Integración con sistemas CAS: El sistema debe integrarse con los sistemas de la Clínica que corresponda, especialmente el sistema de autenticación, de forma que no sea necesario reingresar la clave de acceso para operarlo. Política de modificaciones al sistema de administración: El proveedor del sistema debe garantizar la opción de modificar el sistema de administración dentro de lo técnica y económicamente posible. En otras palabras, el sistema no debe estar cerrado a modificaciones a solicitud de la Clínica. Política de modificaciones al sistema Web: El proveedor del sistema debe entregar las herramientas a la Clínica de forma de permitir internamente la modificación del sistema, especialmente en lo que respecta a cambios en el diseño de las páginas. Página 85

86 7. Implementación Como actualmente no se cuenta con métodos de gestión formal de proyectos, y dado que la formación de los médicos que son los principales líderes de proyectos es en general poco compatible con aquellos métodos, se ha desarrollado un plan a 3 años como se presenta a continuación: Año 1: El principal objetivo es poder identificar las potenciales iniciativas estratégicas, seleccionarlas y priorizarlas para obtener un listado de proyectos a implementar. Retroalimentar a las jefaturas con lo bueno y lo malo del proceso para buscar mejorar las iniciativas presentadas. Año 2: Incorporar la evaluación de proyectos y el seguimiento de implementación de proyectos seleccionados. Velar por que las actividades estén asociadas a presupuestos. Año 3: Desarrollar un proceso estandarizado de implementación de proyectos similares, como por ejemplo incorporación de nuevas técnicas médicas, adquisición de equipos médicos, etc. Comenzar a incorporar gestión de conocimiento para retroalimentar el proceso de gestión de proyectos y así mejorarlo año a año. Agilidad y Control Estandarización Futuro: Hacemos lo correcto, y rápido. Seguimiento y Evaluación Año 3: Estandarización de proyectos. Gestión del conocimiento. Definición Año 2: Proyectos se evalúan (Costos y beneficios) Proyectos se monitorean periódicamente. Asociación pptos. con proyectos Año 1: Listado de proyectos. Priorización. Retroalimentación. Ilustración 45: Grandes hitos del proyecto Por la envergadura de la empresa y la cualidad de los procesos que serán modificados, es necesario llevar a cabo las actividades de forma parcelada: Procesos a implementar Identificación de iniciativas (A partir de objetivos estratégicos). Estructuración y evaluación de proyectos. Ejecución por medio de la designación de Jefes de Proyecto. Supervisión y control del avance. Página 86

87 Etapas de incorporación dentro de la empresa Comenzar con áreas médicas, y luego evaluar la incorporación del resto de las áreas. Comenzar sólo proyectos estratégicos, este año se incorporará el resto de las actividades que requieren planificación/presupuestación de recursos. Comenzar sin vínculo directo de proyecto al ppto. (actualmente la relación existe pero no es directa), luego evaluar esta relación para la confección del presupuesto anual. Puntos de extensión a evaluar a futuro Medición de criterios de éxito + indicadores de objetivos (BSC). Gestión del conocimiento: Ontología de P.E. y proyectos. Aprender de la historia. Gestión de cartera de proyectos avanzada : Costo x Beneficio x Riesgo, BI para selección de proyectos, etc. Para desarrollar estas actividades se plantea crear una Oficina de Gestión de Proyectos "PMO" que supervise la implementación del proyecto y articule y apoye a los equipos necesarios para liderar los proyectos. Como cada uno de los hitos planteados anteriormente incorpora nuevos procesos al modelo, es posible que se requiera incorporar a nuevos ingenieros de proyectos al equipo. Por ello, se plantea la contratación de un ingeniero de proyectos adicional en el año 2 y otro en el año 3. Logrado esto, se postula que el tamaño de la PMO es el adecuado y por ende se podrá mantener con el equipo de 3 personas Actores del sistema Para administrar y gestionar los proyectos realizados en Clínica Alemana, se diseña un Sistema de Gestión de Cartera de Proyectos y Planificación Estratégica "Sistema PMO". A continuación se muestra un diagrama general del sistema. Ilustración 46.Diagrama general Sistema PMO. El tipo de usuario Jefe de Proyecto (JP) debe reportar el estado de sus proyectos: Ingresar observaciones sobre el desarrollo de su proyecto (texto libre) y registrar cuando se Página 87

88 ha cumplido algún hito importante del proyecto (previamente definidos). El JP sólo tiene acceso a los proyectos donde está asignado como JP. El tipo de usuario PMO es el que administra el sistema, crea los proyectos nuevos y modifica la información de proyectos existentes. Se requiere que este usuario pueda generar reportes consolidados sobre el estado y el avance de los proyectos en curso. Finalmente, existe un tercer tipo de usuario que es el que está habilitado para extraer reportes a partir de la información registrada por la PMO y el JP. Esta funcionalidad está orientada a mantener informados a los directivos y apoyarlos en la toma de decisiones sobre la cartera de proyectos Arquitectura del software El software propuesto para abordar los rediseños propuestos en capítulos anteriores debe contemplar módulos para gestión de la cartera de objetivos y proyectos de la Planificación Estratégica, gestión de bitácora de esos componentes, reportes estratégicos y tácticos, y finalmente gestión del conocimiento para introducir reutilización y mejora continua a la implementación de la estrategia. Este esquema se presenta como diagrama de paquetes de software a continuación. Gestión del Conocimiento Gestión de reportes OLAP / Arbol / Otros Gestión de cartera de objetivos y proyectos Gestión de bitácora Los cuatro paquetes son: Sistema de correo electrónico Ilustración 47: Diagrama de paquetes Gestión del conocimiento: Que se encargará de gestionar lo aprendido durante el despliegue de la estrategia e incorporarlo en los nuevos diagnósticos, definiciones estratégicas, objetivos y proyectos. Gestión de reportes: Que se encargará de generar la información necesaria para la toma de decisiones del equipo directivo, y para la gestión táctica de los equipos de implementación del cambio. Página 88

89 Gestión de cartera de objetivos y proyectos: Que se encargará de mantener una base de datos estructurada con los objetivos y actividades vinculadas al despliegue de la Planificación Estratégica. Gestión de bitácora: Que se encargará de mantener la historia, comentarios y avances de cada uno de los elementos que compone la Planificación Estratégica. Para aterrizar un poco la arquitectura presentada previamente, se generó un diagrama de clases simplificado que representara una posible implementación del sistema bajo la metodología y soporte JEE. En el diagrama, las flechas representan dependencia. Las clases son representadas por rectángulos, y se asume que si una clase está directamente encima de otra, entonces la de arriba depende de la de abajo. Se desprende de este diseño que las clases de abajo no conocen ni dependen de las de arriba 7. Interfaz Usuario <<Boundary>> Gestión de Planificacion <<Control JSP>> Gestión de Reportes <<Control JSP>> Gestión de Conocimiento <<Control JSP>> Control de Interacción + Vista Planificacion <<Control Class>> Reporte <<Control Class>> Mensaje <<Interface Class>> Conocimiento <<Control Class>> Control de Lógica de Negocios Objetivo Proyecto <<Entity DAO Class>> <<Entity DAO Class>> Bitacora <<Entity DAO Class>> ORM - Object Relational Mapper <<Interface Class>> Ontologia <<Entity DAO Class>> Entidades Data Access Objects Base de Datos / Data Warehouse / Gestor documental Ilustración 48: Diagrama de clases simplificado 7 Para más detalles, referirse a (Bachmann, y otros, 2000) Página 89

90 En este diagrama cada recuadro corresponde a una clase, y las flechas punteadas representan dependencia. Este dibujo tiene la ventaja adicional de tener una semántica vertical: las clases "de abajo" no conocen a "las de arriba". Esta arquitectura podría ser implementada como se ejemplifica en el siguiente escenario: Escenario 1: Crear objetivo estratégico y actividades relacionadas Sistema Jefe de Área Solicitar formularo de creacion de objetivo Llenar formulario() Guardar formulario de objetivo Insertar objetivo en estructura de datos Solicitar formulario de creacion de proyecto vinculado al objetivo Llenar formulario Guardar formulario de proyecto Insertar proyecto en estructura de datos Ilustración 49: Diagrama de secuencia Página 90

91 Escenario 1: Crear objetivo estratégico y actividades relacionadas Ingreso_crear objetivo Resultado_crear objetivo Gestion planificacion Planificaciones Jefe de Área Solicitar formularo de creacion de objetivo Solicita formulario Mostrar formulario Llenar formulario Guardar formulario de objetivo Solicitar formulario de creacion de proyecto vinculado al objetivo Insertar objetivo en estructura de datos Solicita formulario Insertar objetivo en estructura de datos Llenar formulario Mostrar formulario Guardar formulario de proyecto Insertar proyecto en estructura de datos Insertar proyecto en estructura de datos Ilustración 50: Diagrama de secuencia extendido <<Boundary>> Resultado_crear objetivo #Solicitar listado de planificaciones() <<Boundary>> Ingreso_crear objetivo #Solicita formulario objetivos() #Solicita formulario proyectos() #Guardar objetivo() #Guardar proyecto() <<Control>> Planificacion #Guardar objetivo() #Guardar proyecto() <<Entity>> Objetivo -objetivo -fecha_modificacion #Solicitar objetivos relacionados(planificacion) #Agregar objetivo() #Eliminar objetivo() #Modificar objetivo() <<Entity>> Proyecto -nombre -fecha inicio -fecha fin -fecha_modificacion Ilustración 51: Diagrama de clases #Solicitar proyectos relacionados(objetivo) #Agregar proyecto() #Eliminar proyecto() #Modificar proyecto() Página 91

92 7.3. Construcción y pantallas A partir de los requerimientos establecidos en capítulos anteriores, se construyó el software sobre dos plataformas: El registro de los avances en los proyectos y la administración de proyectos se construyó en.net bajo tecnología Web. El sistema de reportes jerárquicos se basó en la plataforma Flex, la cual permite un despliegue gráfico y usabilidad apropiados. Según plantea Steve Krug, la máxima que se debe tener siempre en cuenta al desarrollar interfaces amigables en la Web es No me hagas pensar!. Por ejemplo, destaca la importancia de generar una jerarquía visual clara para presentar los contenidos: Una de las mejoras formas de diseñar una página que sea fácilmente comprendida de un vistazo, es asegurarse de que la forma en que las cosas aparecen en la página ( ) clara y precisamente muestran las relaciones entre las cosas de esa página: qué cosas están relacionadas, y qué cosas son parte de otras cosas. En otras palabras, cada página debería tener una jerarquía visual clara (Krug, 2006) Siguiendo esta filosofía, las pantallas diseñadas para el usuario final contemplan conceptos básicos de usabilidad, tales como: 1. Reducir al máximo el texto inútil a favor de gráficos simples. 2. Solicitar la menor cantidad de input al usuario. En el caso del registro de avances de proyecto, sólo se le piden tres cosas: a) Registrar si algún hito se ha cumplido. b) Registrar brevemente en texto libre los últimos avances. c) Seleccionar un estado representativo de la salud del proyecto. 3. Jerarquizar los contenidos. a) En un primer nivel están los proyectos. b) Los departamentos corresponden a agrupaciones de proyectos. c) Las áreas corresponden a agrupaciones de departamentos. A continuación se presentan brevemente las pantallas finales del sistema en un ambiente de certificación. Para preservar la confidencialidad de la información, se utilizaron datos de prueba Registro de avances y administración de proyectos Luego de ingresar al sistema, la primera pantalla que ve el usuario es un combo con las áreas que puede visualizar, junto con los proyectos a los que tiene permiso acceder dentro del área seleccionada. Si el usuario tiene permisos de la oficina de gestión de proyectos, como es el caso de la pantalla seleccionada, podrá acceder a todas las áreas y proyectos disponibles. Página 92

93 Ilustración 52: Pantalla de listado de proyectos de un área (Vista de registro) Al hacer click sobre un proyecto, la pantalla se abre dando a conocer los campos vinculados al proyecto (Ilustración 53). Como se puede apreciar, al ingresar como usuario PMO el sistema permite modificar todos los campos del proyecto. En el caso del usuario jefe de proyecto, sólo permite marcar un hito como realizado, registrar avances en la bitácora de proyecto, y asignar un semáforo de estado (Ilustración 54). El objetivo es facilitar al máximo el acceso y registro de estos usuarios dado que en su mayoría son médicos que no son expertos en gestión de proyectos y adicionalmente tienen muy poco tiempo para dedicarle a este registro. Este y otros temas se ahondarán en mayor profundidad más adelante en la sección de Gestión del Cambio Reportes Como fue desarrollado en capítulos anteriores, el sistema de visualización de estado consolidado de los proyectos de la planificación estratégica contempla una interfaz amigable y simple que se basa en los registros llenados por los jefes de proyecto que se van agregando para la toma de decisiones de la Dirección. Luego de introducir el nombre de usuario y contraseña, se le presenta al usuario una pantalla con un vistazo general de todos los departamentos a los cuales se les desea hacer un seguimiento (Ilustración 55). Al posar el ratón sobre una de las carpetas, aparece un tooltip con el detalle numérico expresado en los gráficos de estado. Al hacer click sobre una carpeta, el sistema presenta un listado resumen de todos los proyectos de ese departamento, destacando su estado y último registro de bitácora ingresado por el jefe de proyecto (Ilustración 56). Al hacer click en el botón Ver detalles de un proyecto en particular, se le presenta al usuario una ficha de proyecto resumida con los detalles del proyecto y los últimos 3 estados de bitácora, los hitos cumplidos, los documentos adjuntos, etc. (Ilustración 57). Página 93

94 Ilustración 53: Ficha de proyecto (Visión PMO) Página 94

95 Ilustración 54: Ficha de proyecto (Visión JP) Página 95

96 Ilustración 55: Reporte general consolidado Ilustración 56: Proyectos de un departamento Página 96

97 Ilustración 57: Detalle de un proyecto 7.4. Gestión del cambio Aspectos generales Como en todo proyecto de mejora de procesos, existe un impacto a las personas que se debe gestionar para asegurar un buen alineamiento, y que los intereses de todos los involucrados han sido tomados en cuenta en las decisiones. Más allá de la calidad de los sistemas técnicos, son las personas el principal factor que pueden llevar a una actividad al éxito, al fracaso, o al seno de la ambigüedad. Cuántas veces al mejorar el método o la herramienta dejamos de lado el impacto social y humano que esto provoca? Tiene sentido fomentar la eficiencia y eficacia técnica en la entrega de productos y servicios, si el trabajo de optimización vinculado impacta negativamente a la persona, grupo u organización a nivel humano? Entonces no es extraño que por un lado tengamos la responsabilidad ética y moral de tomar en cuenta las consecuencias sociales del desarrollo y los resultados de dichas optimizaciones, sino que también para lograr aquellos resultados según lo requerido debemos contemplar el análisis de gestión del cambio para que los objetivos sean cumplidos de la forma más sana posible. Para que este análisis tenga como consecuencia definiciones y acciones concretas que permitan alcanzar los objetivos al mismo tiempo que maximicen la felicidad de los involucrados dentro del alcance del proyecto, es importante contemplar todos los factores y ser perseverante en las prácticas de gestión del cambio. Los factores comprenden lo tangible, por ejemplo espacio físico y maquinaria, y lo intangible, por ejemplo lo cultural y la estructura organizacional; y también lo externo, por ejemplo entes reguladores y legisladores, Página 97

LINEAMIENTOS GENERALES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE PROCESOS ELECTRÓNICOS

LINEAMIENTOS GENERALES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE PROCESOS ELECTRÓNICOS LINEAMIENTOS GENERALES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE PROCESOS LINEAMIENTOS GENERALES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE PROCESOS Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones Programa de Gobierno

Más detalles

CONTRIBUYENDO A LA MEJORA DEL TRANSANTIAGO

CONTRIBUYENDO A LA MEJORA DEL TRANSANTIAGO CONTRIBUYENDO A LA MEJORA DEL TRANSANTIAGO Planteamiento y motivaciones iniciales del proyecto El proyecto Transantiago, al ver la luz pública en febrero del 2007, dejó en evidencia una serie de problemas

Más detalles

PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PMO (Parte 1 de 2) Sergio Salimbeni Mayo, 2014 CONTENIDO 1. Abstract... 4 2. Planteamiento del problema... 5 3. Justificación...

Más detalles

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO E INDICADORES

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO E INDICADORES PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO E INDICADORES CASO CORPORACIÓN JOSE R. LINDLEY La Corporación José R. Lindley constituye uno de los casos más interesantes de planeamiento estratégico e implementación de indicadores

Más detalles

MANUAL DE REFERENCIA

MANUAL DE REFERENCIA GOBIERNO DE CHILE MINISTERIO DE HACIENDA Dirección de Presupuestos MANUAL DE REFERENCIA GUÍA PARA IMPLEMENTACIÓN ISO 9001:2000 SISTEMA DE AUDITORÍA INTERNA Versión 05 Diciembre 2008 INDICE Introducción...

Más detalles

Instituto de Seguridad Laboral Ministerio del Trabajo y Previsión Social

Instituto de Seguridad Laboral Ministerio del Trabajo y Previsión Social Resumen Ejecutivo Cuenta Pública 2015 Instituto de Seguridad Laboral Ministerio del Trabajo y Previsión Social ABRIL 2015 2 I. Introducción El siguiente es un resumen ejecutivo de la cuenta pública del

Más detalles

Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos, Factor Clave de Éxito en la Gestión de Proyectos de ECOPETROL.

Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos, Factor Clave de Éxito en la Gestión de Proyectos de ECOPETROL. Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos, Factor Clave de Éxito en la Gestión de Proyectos de ECOPETROL. Luis Eduardo Sepulveda, PMP Nombre Luis Ariel Conferencista Urrego, PMP Empresa ECOPETROL S.A.

Más detalles

La Oficina de Proyecto PMO aporta valor? Basado en el estudio el Valor de las PMO realizado por Deloitte y Universidad Santa María

La Oficina de Proyecto PMO aporta valor? Basado en el estudio el Valor de las PMO realizado por Deloitte y Universidad Santa María La Oficina de Proyecto PMO aporta valor? Basado en el estudio el Valor de las PMO realizado por Deloitte y Universidad Santa María Conferenciante Ingeniero Informático, U de Chile, Diploma en Finanzas

Más detalles

MANUAL DE REFERENCIA

MANUAL DE REFERENCIA GOBIERNO DE CHILE MINISTERIO DE HACIENDA Dirección de Presupuestos MANUAL DE REFERENCIA GUÍA PARA IMPLEMENTACIÓN ISO 9001:2000 SISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Versión 05 Diciembre 2008 INDICE 1 Definición

Más detalles

Boletín de Consultoría Agregando Valor en la Gestión de Proyectos

Boletín de Consultoría Agregando Valor en la Gestión de Proyectos www.pwc.com/ve 4 Inicio Boletín Digital No. 6-2012 - No. 6-2012 Haga click en los enlaces para navegar a través del documento 4Introducción 4 Qué es una? 4Triángulo de valor de una Oficina de Gestión de

Más detalles

MARCO CONCEPTUAL DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EN EL SECTOR PÚBLICO i. Resumen

MARCO CONCEPTUAL DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EN EL SECTOR PÚBLICO i. Resumen MARCO CONCEPTUAL DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EN EL SECTOR PÚBLICO i David Medianero Burga Resumen El presente artículo ofrece una breve exposición de la metodología desarrollada en el marco

Más detalles

Desarrollo del enfoque de gestión por procesos en el Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la UPCH Versión 1.0

Desarrollo del enfoque de gestión por procesos en el Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la UPCH Versión 1.0 Desarrollo del enfoque de gestión por procesos en el Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la UPCH Versión 1.0 Preparado por: Ing. Alberto Fernández Bringas Asesor de la DUGEC, Docente UPCH Revisado

Más detalles

El documento consiste en un resumen de los tres primeros capítulos de cada uno de los siguientes estándares:

El documento consiste en un resumen de los tres primeros capítulos de cada uno de los siguientes estándares: RESUMEN (Borrador) DE LOS CAPÍTULOS 1, 2 Y 3 DE LOS DOCUMENTOS Estándar de la Gestión de Programas Estándar de la Gestión de Portafolios Modelo de Madurez Organizacional en Gestión de Proyectos- OPM3 Nota

Más detalles

6a. Academia de Actualización Profesional 2009 PMO: facilitador de la administración de costos y desempeño. PwC

6a. Academia de Actualización Profesional 2009 PMO: facilitador de la administración de costos y desempeño. PwC 6a. Academia de Actualización Profesional 2009 PMO: facilitador de la administración de costos y desempeño PwC Agenda Objetivo de la charla Características principales de una PMO Principales áreas de actividades

Más detalles

EL BSC HERRAMIENTA PARA LA OPTIMIZACIÓN INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

EL BSC HERRAMIENTA PARA LA OPTIMIZACIÓN INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL EL BSC HERRAMIENTA PARA LA OPTIMIZACIÓN INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL Administración de Empresas Este material de autoestudio fue creado en el año 2007 para la asignatura Administración de Empresas

Más detalles

Sinopsis de la gestión de programas de acuerdo con el estándar del Project Management Institute 1

Sinopsis de la gestión de programas de acuerdo con el estándar del Project Management Institute 1 Sinopsis de la gestión de s de acuerdo con el estándar del Project Management Institute Conceptos básicos Qué es un? Es un grupo de proyectos gestionados de modo coordinado para obtener beneficios y el

Más detalles

Grupo SCI Consultores

Grupo SCI Consultores División Salud Grupo SCI Consultores Más de 10 años apoyando la Transformación de Clínicas y Hospitales a través de Servicios de Consultoría y Soluciones Tecnológicas Índice Carta de Presentación... 05

Más detalles

MANUAL DE REFERENCIA

MANUAL DE REFERENCIA GOBIERNO DE CHILE MINISTERIO DE HACIENDA Dirección de Presupuestos MANUAL DE REFERENCIA GUÍA PARA IMPLEMENTACIÓN ISO 9001:2000 SISTEMA DE CAPACITACIÓN Versión 05 Diciembre 2008 INDICE Introducción... 3

Más detalles

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PERSONAS PARA

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PERSONAS PARA HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PERSONAS PARA SERVICIOS PÚBLICOS INSTITUTO DE GESTIÓN PÚBLICA 1 D urante las últimas dos décadas, Chile ha experimentado profundas transformaciones políticas, económicas y sociales

Más detalles

El Valor de las Oficinas de Proyectos en las Organizaciones 2014

El Valor de las Oficinas de Proyectos en las Organizaciones 2014 El Valor de las Oficinas de Proyectos en las Organizaciones 2014 Gestión Corporativa de Proyectos Contenidos Motivación 3 Introducción al estudio 4 Resultados 9 Performance 26 Valor de la Madurez 31 Características

Más detalles

Diseño de Procesos al Servicio de la Gestión

Diseño de Procesos al Servicio de la Gestión Gestión y servicios Tecnológicos Ltda. Diseño de Procesos al Servicio de la Gestión www.gyst.cl info@gyst.cl Gestión y servicios Tecnológicos Ltda. En Algunas Empresas... En numerosos proyectos de variada

Más detalles

I. PERFIL DE SELECCIÓN

I. PERFIL DE SELECCIÓN I. PERFIL DE SELECCIÓN Fecha aprobación por parte del Consejo de Alta Dirección Pública: 08-04-2014 DIRECTOR/A NACIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS DIRECCIÓN DE CONTABILIDAD Y FINANZAS MINISTERIO DE OBRAS

Más detalles

OFICINA ASESORA DE PLANEACIÓN, Junio 2013. Elaborado por : Carlos Fernando Campos Sosa CONTENIDO

OFICINA ASESORA DE PLANEACIÓN, Junio 2013. Elaborado por : Carlos Fernando Campos Sosa CONTENIDO OFICINA ASESORA DE PLANEACIÓN, Junio 2013 Elaborado por : Carlos Fernando Campos Sosa CONTENIDO QUÉ ES EL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN?... 1 POR QUÉ ES ÚTIL EL SIG?... 3 CÓMO CONTRIBUIMOS A IMPLEMENTAR

Más detalles

Definición de PMO Características de una PMO

Definición de PMO Características de una PMO Definición de PMO Existen varios conceptos de una oficina de proyectos (PMO) una de ella la define como una unidad organizacional, física o virtual, especialmente diseñada para dirigir y controlar el desarrollo

Más detalles

Responsabilidad Social Empresarial. Modelo de Gestión de RSE

Responsabilidad Social Empresarial. Modelo de Gestión de RSE 1 Responsabilidad Social Empresarial Modelo de Gestión de RSE Í N D I C E Modelo de Gestión de RSE Empresas Pioneras en adoptar el Modelo 1 8 Títulos de la Colección 1. Modelo de Gestión de RSE 2. Cómo

Más detalles

CAPITULO V DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CAPITULO V DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL CAPITULO V DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Al hablar del balance scorecard, no deberíamos referirnos al mismo como Proyecto, sino más bien como Programa. Esto solamente para dar al balanced scorecard

Más detalles

EL GERENTE, En uso de sus atribuciones legales y en especial por las conferidas mediante acuerdo No. 007 del 28 de Marzo de 2005 y, CONSIDERANDO:

EL GERENTE, En uso de sus atribuciones legales y en especial por las conferidas mediante acuerdo No. 007 del 28 de Marzo de 2005 y, CONSIDERANDO: EL GERENTE, En uso de sus atribuciones legales y en especial por las conferidas mediante acuerdo No. 007 del 28 de Marzo de 2005 y, CONSIDERANDO: Que el decreto 785 de 2005 establece el sistema de nomenclatura

Más detalles

El Valor de las Oficinas de Proyectos en las Organizaciones 2013

El Valor de las Oficinas de Proyectos en las Organizaciones 2013 El Valor de las Oficinas de Proyectos en las Organizaciones 2013 Contenidos Motivación 3 El valor de las oficinas de proyectos en las organizaciones 4 Resultados 8 Valor de la Madurez 25 Características

Más detalles

FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE AUDITORÍA INTERNA

FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE AUDITORÍA INTERNA DOCUMENTO TÉCNICO N 83 Versión 0.1 + FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE AUDITORÍA INTERNA Este documento técnico describe los principales pasos para desarrollar la etapa de planificación estratégica en

Más detalles

Modelo de Supervisión Basada en Riesgos (SBR) SISTEMA DE EVALUACIÓN DE RIESGOS Y ORIENTACIÓN DE LA ACTITUD DE SUPERVISIÓN

Modelo de Supervisión Basada en Riesgos (SBR) SISTEMA DE EVALUACIÓN DE RIESGOS Y ORIENTACIÓN DE LA ACTITUD DE SUPERVISIÓN Modelo de Supervisión Basada en Riesgos (SBR) SISTEMA DE EVALUACIÓN DE RIESGOS Y ORIENTACIÓN DE LA ACTITUD DE SUPERVISIÓN Superintendencia de Pensiones Junio de 2010 Índice de Contenidos LA SUPERINTENDENCIA

Más detalles

ACUERDO DE ACREDITACION N 310

ACUERDO DE ACREDITACION N 310 ACUERDO DE ACREDITACION N 310 Carrera de Técnico en Administración de Empresas con mención en Finanzas, Procesos Logísticos, Comercialización y Recursos Humanos Mención Finanzas Sedes República, San Joaquín

Más detalles

LOS INDICADORES DE GESTIÓN

LOS INDICADORES DE GESTIÓN LOS INDICADORES DE GESTIÓN Autor: Carlos Mario Pérez Jaramillo Todas las actividades pueden medirse con parámetros que enfocados a la toma de decisiones son señales para monitorear la gestión, así se asegura

Más detalles

I. PERFIL DE SELECCIÓN

I. PERFIL DE SELECCIÓN I. PERFIL DE SELECCIÓN Fecha de Aprobación por parte del Consejo de Alta Dirección Pública: 19-04-2011 Representante del CADP: Andrés Mahnke JEFE/A DIVISIÓN FINANCIERA SUPERINTENDENCIA DE PENSIONES 1.

Más detalles

MODELOS DE EXCELENCIA

MODELOS DE EXCELENCIA MODELOS DE EXCELENCIA NORMAS ISO 9000 En el año 1947 se formó una Organización No Gubernamental para promocionar el desarrollo de la estandarización y para relacionar las actividades técnicas y comerciales

Más detalles

Aliados Estratégicos para alcanzar nuestras metas. Noviembre 17 de 2011

Aliados Estratégicos para alcanzar nuestras metas. Noviembre 17 de 2011 Aliados Estratégicos para alcanzar nuestras metas Noviembre 17 de 2011 Qué es un Centro de Servicios Compartidos Unidad independiente. Servicios definidos. organizativa claramente Corporativo Políticas

Más detalles

Gestión de Proyectos A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Pmbok Guide) Profesor Guillermo E. Badillo Astudillo

Gestión de Proyectos A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Pmbok Guide) Profesor Guillermo E. Badillo Astudillo Gestión de Proyectos A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Pmbok Guide) Profesor Guillermo E. Badillo Astudillo Todas las slides siguientes están tomadas de la guía de los fundamentos para

Más detalles

MANUAL DE REFERENCIA

MANUAL DE REFERENCIA GOBIERNO DE CHILE MINISTERIO DE HACIENDA Dirección de Presupuestos MANUAL DE REFERENCIA GUÍA PARA IMPLEMENTACIÓN ISO 9001:2000 SISTEMA INTEGRAL DE ATENCIÓN A CLIENTE(A)S, USUARIO(A)S Y BENEFICIARIO(A)S

Más detalles

Nota Práctica 5 El cuadro de mano integral en cooperación. Cómo implantar la estrategia en la organización

Nota Práctica 5 El cuadro de mano integral en cooperación. Cómo implantar la estrategia en la organización Cómo implantar la estrategia en la organización El gran reto de toda organización no es únicamente definir una estrategia con sentido, sino conseguir que ésta se implante con éxito en todas las áreas y

Más detalles

BPM - Gestión de Procesos

BPM - Gestión de Procesos BPM - Gestión de Procesos Proyecto SIIF 2 con enfoque en procesos Ing. Pablo Morales pmorales@bpfocus.org "Las organizaciones a menudo fallan al no comprender que su efectividad puede mejorar drásticamente

Más detalles

UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA COMPUTACION

UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA COMPUTACION UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA COMPUTACION METODOLOGÍA PARA IMPLEMENTAR UNA OFICINA DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS EN UNA MEDIANA EMPRESA

Más detalles

Master en Gestion de la Calidad

Master en Gestion de la Calidad Master en Gestion de la Calidad Implantacion Sistema de Gestion de Calidad Implantacion de Sistemas de Gestion de Calidad 1 / 14 OBJETIVOS Al finalizar esta unidad didáctica será capaz: Conocer los pasos

Más detalles

Implantación de Gobierno de TI (Tecnologías de la Información) Resumen Ejecutivo.

Implantación de Gobierno de TI (Tecnologías de la Información) Resumen Ejecutivo. Implantación de Gobierno de TI (Tecnologías de la Información) Resumen Ejecutivo. ÍNDICE 1. INTRODUCCIÓN...3 2. LA NECESIDAD DEL CAMBIO DEL ROL DE TI...5 3. NECESIDAD DE GOBIERNO DE TI...6 4. COBIT Y GOBIERNO

Más detalles

RESUMEN EJECUTIVO SEGUNDO PROCESO DE AUTOEVALUACION ESCUELA DE MEDICINA - UNIVERSIDAD DE VALPARAÍSO

RESUMEN EJECUTIVO SEGUNDO PROCESO DE AUTOEVALUACION ESCUELA DE MEDICINA - UNIVERSIDAD DE VALPARAÍSO RESUMEN EJECUTIVO SEGUNDO PROCESO DE AUTOEVALUACION ESCUELA DE MEDICINA - UNIVERSIDAD DE VALPARAÍSO En 1999 la Escuela de Medicina de la Universidad de Valparaíso decidió iniciar el camino de la mejoría

Más detalles

ESPECIALIZACIÓN EN INGENIERÍA CLÍNICA PLAN DE ESTUDIOS

ESPECIALIZACIÓN EN INGENIERÍA CLÍNICA PLAN DE ESTUDIOS ESPECIALIZACIÓN EN INGENIERÍA CLÍNICA PLAN DE ESTUDIOS OBJETIVOS GENERALES Brindar a los profesionales de la Ingeniería una formación amplia e interdisciplinaria, que les permita aplicar las herramientas

Más detalles

PROCESO DE PLANIFICACIÓN INTEGRADA DE LA CADENA DE SUMINISTROS (S&OP y S&OE)

PROCESO DE PLANIFICACIÓN INTEGRADA DE LA CADENA DE SUMINISTROS (S&OP y S&OE) "La paciencia es la escalera de los filósofos y la humildad, la puerta de entrada a su jardín", Nicolás Valois PROCESO DE PLANIFICACIÓN INTEGRADA DE LA CADENA DE SUMINISTROS (S&OP y S&OE) La Cadena de

Más detalles

Introducción a BPM. Programa BPM Business Process Management. Al finalizar el capítulo, el alumno podrá:

Introducción a BPM. Programa BPM Business Process Management. Al finalizar el capítulo, el alumno podrá: Introducción a BPM Al finalizar el capítulo, el alumno podrá: Comprender la importancia de la Gestión de Procesos y la mejora continua de los mismos. Identificar los diferentes procesos existentes en una

Más detalles

Curso Planificación en Salud, Estrategias y Proyectos

Curso Planificación en Salud, Estrategias y Proyectos Curso Planificación en Salud, Estrategias y Proyectos Duración del curso 2 meses Dirección del curso Directora: Lic. Cecilia Spadafora Fundamentación Existe una necesidad creciente en las organizaciones

Más detalles

Índice. Prólogo. Prólogo de la versión en español. ISO 9004:2009 Gestión para el éxito sostenido Un enfoque de gestión de la calidad

Índice. Prólogo. Prólogo de la versión en español. ISO 9004:2009 Gestión para el éxito sostenido Un enfoque de gestión de la calidad Índice Prólogo Esta tercera edición anula y sustituye a la segunda edición (ISO 9004:2000) que ha sido revisada técnicamente. La gestión para el éxito sostenido de una organización es un cambio importante

Más detalles

PROYECTO GESTIÓN POR PROCESOS: INFORME DE AUTOEVALUACIÓN MEDIANTE CUESTIONARIO

PROYECTO GESTIÓN POR PROCESOS: INFORME DE AUTOEVALUACIÓN MEDIANTE CUESTIONARIO PROYECTO GESTIÓN POR PROCESOS: INFORME DE AUTOEVALUACIÓN MEDIANTE CUESTIONARIO UNIDAD: TÉCNICOS DE LABORATORIOS DE DEPARTAMENTOS, CENTROS E INSTITUTOS DE INVESTIGACIÓN (UTLA). Fecha de realización: DICIEMBRE

Más detalles

MANUAL ESPECÍFICO DE FUNCIONES Y COMPETENCIAS LABORALES GERENCIA DE MERCADEO Y VENTAS ANEXO 4 DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO

MANUAL ESPECÍFICO DE FUNCIONES Y COMPETENCIAS LABORALES GERENCIA DE MERCADEO Y VENTAS ANEXO 4 DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO GERENCIA DE MERCADEO Y VENTAS ANEXO 4 DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO PLAZA MAYOR CONVENCIONES Y EXPOSICIONES S.A. 1 TABLA DE CONTENIDO ANEXO 4: GERENCIA DE MERCADEO Y VENTAS GERENTE DE MERCADEO Y VENTAS...

Más detalles

Diseño de un Sistema de Control de Gestión para la Facultad de Ingeniería, Ciencias y Administración de la Universidad de La Frontera

Diseño de un Sistema de Control de Gestión para la Facultad de Ingeniería, Ciencias y Administración de la Universidad de La Frontera Diseño de un Sistema de Control de Gestión para la Facultad de Ingeniería, Ciencias y Administración de la Universidad de La Frontera Marco Antonio Rojas Vasquez 1 1 Ingeniero Civil Industrial m/ Informática,

Más detalles

COSTOS Y GESTIÓN EN ENTIDADES DE MEDICINA PREPAGA 2 PARTE

COSTOS Y GESTIÓN EN ENTIDADES DE MEDICINA PREPAGA 2 PARTE COSTOS Y GESTIÓN EN ENTIDADES DE MEDICINA PREPAGA 2 PARTE Alejandro González Escudero. alejandro@alejandrogonzalez.com.ar Dentro del Seminario de la Dra. Norma Iacomucci GRUPO CORPORACIÓN MÉDICA DE SAN

Más detalles

Arquitectura Empresarial. Ministerio de Salud

Arquitectura Empresarial. Ministerio de Salud Arquitectura Empresarial Ministerio de Salud Arquitectura de Negocios - Modelo de Información Versión 1.2 Versión 1.2 Página: 1 of 20 Tabla de Contenido 1. INTRODUCCIÓN... 3 2. MODELO CONCEPTUAL DE INFORMACIÓN...

Más detalles

CAPITULO PLANIFICACION INSTITUCIONAL DE LA AUDITORIA

CAPITULO PLANIFICACION INSTITUCIONAL DE LA AUDITORIA CAPITULO II PLANIFICACION INSTITUCIONAL DE LA AUDITORIA 1. Generalidades La Contraloría General del Estado inmersa en el proceso estratégico de cambio que tiende a mejorar los servicios de auditoría que

Más detalles

GUÍA AUDITORÍA INTERNA GUÍA DE GOBIERNO CORPORATIVO PARA EMPRESAS SEP

GUÍA AUDITORÍA INTERNA GUÍA DE GOBIERNO CORPORATIVO PARA EMPRESAS SEP GUÍA AUDITORÍA INTERNA GUÍA DE GOBIERNO CORPORATIVO PARA EMPRESAS SEP Índice 1. Razones para su emisión 2. Principales características 3. Introducción 4. Consideraciones claves 5. Elementos básicos Anexos

Más detalles

La Gestión por Procesos en las Organizaciones La forma en la que los resultados se logran

La Gestión por Procesos en las Organizaciones La forma en la que los resultados se logran La Gestión por Procesos en las Organizaciones La forma en la que los resultados se logran Deloitte S.C. 2014 Reflexiones Aplicando la Gestión por Procesos en nuestras organizaciones Por qué adoptar un

Más detalles

Preparación para la Certificación ISO 9001:2000 para los Servicios Públicos Programa de Mejoramiento de la Gestión PMG 2007

Preparación para la Certificación ISO 9001:2000 para los Servicios Públicos Programa de Mejoramiento de la Gestión PMG 2007 Preparación para la Certificación ISO 9001:2000 para los Servicios Públicos Programa de Mejoramiento de la Gestión PMG 2007 Santiago, Enero 2007 Contenidos 1. Presupuesto por Resultado en Chile: Sistema

Más detalles

UNIVERSIDAD NACIONAL DE ASUNCIÓN FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ESCUELA DE CONTABILIDAD AUDITORIA INFORMATICA

UNIVERSIDAD NACIONAL DE ASUNCIÓN FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ESCUELA DE CONTABILIDAD AUDITORIA INFORMATICA UNIVERSIDAD NACIONAL DE ASUNCIÓN FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ESCUELA DE CONTABILIDAD AUDITORIA INFORMATICA TRABAJO PRÁCTICO DE AUDITORIA INFORMATICA Profesor: Lic. Marco Antonio Leiva Fernández 5to

Más detalles

MCI UC, Ingeniero Civil de Industrias [CURRICULUM VITAE]

MCI UC, Ingeniero Civil de Industrias [CURRICULUM VITAE] CV 2012 MCI UC, Ingeniero Civil de Industrias Miguel Angel Castillo A. [CURRICULUM VITAE] MCI UC Magíster en Ciencias de la Ingeniería e Ingeniero Civil de Industrias, diplomado en Computación, ambos de

Más detalles

ESTÁNDAR TÉCNICO DE COMPETENCIAS PARA EL DESARROLLO DE SOFTWARE EMPRENDEDOR DE NEGOCIOS DE SOFTWARE

ESTÁNDAR TÉCNICO DE COMPETENCIAS PARA EL DESARROLLO DE SOFTWARE EMPRENDEDOR DE NEGOCIOS DE SOFTWARE ESTÁNDAR TÉCNICO DE COMPETENCIAS PARA EL DESARROLLO DE SOFTWARE EMPRENDEDOR DE NEGOCIOS DE SOFTWARE TALENTO EN TI ABRIL 2014 ÍNDICE DEL CONTENIDO 1 OBJETIVO 2 CAMPO DE APLICACIÓN 3 DEFINICIONES 4 REQUISITOS

Más detalles

Evaluación de Proyectos de Inversión Privados

Evaluación de Proyectos de Inversión Privados Evaluación de Proyectos de Inversión Privados Lic. Juan Carlos Esteves Octubre 2008 1 1 PLAN D E NEGOCIOS 2 2 Conceptos de Estrategia Visión Posicionamiento Plan Patrón integrado de comportamiento 3 3

Más detalles

MANUAL DE CALIDAD. Versión: 00 PUBLICADO EN ANALISIS BORRADOR OBSOLETO 1. OBJETIVO DEL MANUAL DE LA CALIDAD... 2

MANUAL DE CALIDAD. Versión: 00 PUBLICADO EN ANALISIS BORRADOR OBSOLETO 1. OBJETIVO DEL MANUAL DE LA CALIDAD... 2 Página: 1 de 13 Contenido 1. OBJETIVO DEL MANUAL DE LA CALIDAD... 2 2. RESEÑA HISTÓRICA, ACTIVIDADES Y UBICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN... 2 3. GLOSARIO, TERMINOLOGÍA ESPECÍFICA DE LA ORGANIZACIÓN... 3 4.

Más detalles

NORMA ISO 14.000: INSTRUMENTO DE GESTIÓN AMBIENTAL PARA EL SIGLO XXI

NORMA ISO 14.000: INSTRUMENTO DE GESTIÓN AMBIENTAL PARA EL SIGLO XXI NORMA ISO 14.000: INSTRUMENTO DE GESTIÓN AMBIENTAL PARA EL SIGLO XXI APLICACIÓN PRACTICA EN UNA EMPRESA DE CURTIEMBRE Autor: Rodrigo Rivera El presente trabajo describe la norma ISO 14000 y su aplicación

Más detalles

BPMS ESCM CMMI COBIT EFQM ISO IT MARK ITIL PMI TOGAF TSP. Arquitectura empresarial Integrado. del sector TIC. de Información Tecnologías relacionadas

BPMS ESCM CMMI COBIT EFQM ISO IT MARK ITIL PMI TOGAF TSP. Arquitectura empresarial Integrado. del sector TIC. de Información Tecnologías relacionadas MATRIZ CONCEPTUAL BPMS ESCM CMMI COBIT EFQM ISO IT MARK ITIL PMI TOGAF TSP NOMBRE COMPLETO Business Process Management o esourcing Capability Mode o Capability Maturity Model Control Objectives for European

Más detalles

SÍNTESIS EJECUTIVA PROGRAMA FORTALECIMIENTO DE LA GESTIÓN MUNICIPAL. PROFIM II. PROFIM EXTENSIÓN

SÍNTESIS EJECUTIVA PROGRAMA FORTALECIMIENTO DE LA GESTIÓN MUNICIPAL. PROFIM II. PROFIM EXTENSIÓN GOBIERNO DE CHILE MINISTERIO DE HACIENDA Dirección de Presupuestos SÍNTESIS EJECUTIVA PROGRAMA FORTALECIMIENTO DE LA GESTIÓN MUNICIPAL. PROFIM II. PROFIM EXTENSIÓN ELABORADA POR LA DIRECCIÓN DE PRESUPUESTOS

Más detalles

ACUERDO DE ACREDITACION N 28. Carrera de Nutrición y Dietética, Universidad Tecnológica de Chile INACAP.

ACUERDO DE ACREDITACION N 28. Carrera de Nutrición y Dietética, Universidad Tecnológica de Chile INACAP. ACUERDO DE ACREDITACION N 28 Carrera de Nutrición y Dietética, Universidad Tecnológica de Chile INACAP. En la sesión del Consejo de Acreditación del área de Salud, de la Agencia ADC Acreditadora, con fecha

Más detalles

1.2 Elaboración de Ejercicio de Planeación Estratégica, que defina:

1.2 Elaboración de Ejercicio de Planeación Estratégica, que defina: PLAN DE NEGOCIOS I. Definición Documento de análisis con información ordenada para toma de decisiones sobre llevar a la práctica una idea, iniciativa o proyecto de negocio.tiene entre sus características

Más detalles

I. PERFIL DE SELECCIÓN

I. PERFIL DE SELECCIÓN I. PERFIL DE SELECCIÓN Fecha de Aprobación por parte del Consejo de Alta Dirección Pública: 09-08-2011 Representante del Consejo de Alta Dirección Pública: Jacqueline Weinstein JEFE/A DEPARTAMENTO FUNCIÓN:

Más detalles

RESUMEN de la GESTIÓN de PROYECTOS

RESUMEN de la GESTIÓN de PROYECTOS RESUMEN de la GESTIÓN de PROYECTOS Basado en la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ) Contenidos Introducción...2 PMI...2 Objetivos...2 PMBOK...2 Proyecto...3 Concepto...3

Más detalles

CONTROL INTERNO DEL REPORTE DE LA INFORMACION FINANCIERA GUÍA PARA PEQUEÑAS EMPRESAS COTIZADAS

CONTROL INTERNO DEL REPORTE DE LA INFORMACION FINANCIERA GUÍA PARA PEQUEÑAS EMPRESAS COTIZADAS CONTROL INTERNO DEL REPORTE DE LA INFORMACION FINANCIERA GUÍA PARA PEQUEÑAS EMPRESAS COTIZADAS Volumen I: Resumen Ejecutivo Junio 2006 En 1992 el Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión

Más detalles

ESTUDIO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA ASOCIACIÓN DE EMPRESARIOS AFILIADOS A CAVIPETROL 2011-2012

ESTUDIO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA ASOCIACIÓN DE EMPRESARIOS AFILIADOS A CAVIPETROL 2011-2012 1 ESTUDIO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA ASOCIACIÓN DE EMPRESARIOS AFILIADOS A CAVIPETROL 2011-2012 CONSULTOR: FEBRERO DE 2011 2 ESTUDIO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE ECAV 2011-2012 1.0 CULTURA ORGANIZACIONAL

Más detalles

POLÍTICAS DE CALIDAD, SEGURIDAD, MEDIO AMBIENTE Y SALUD DE PETROBRAS CHILE

POLÍTICAS DE CALIDAD, SEGURIDAD, MEDIO AMBIENTE Y SALUD DE PETROBRAS CHILE POLÍTICAS DE CALIDAD, SEGURIDAD, MEDIO AMBIENTE Y SALUD DE PETROBRAS CHILE POLÍTICA DE CALIDAD Petrobras Chile asume el compromiso de suministrar productos y servicios de calidad, con un estilo innovador

Más detalles

CAPÍTULO I FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

CAPÍTULO I FORMULACIÓN DEL PROBLEMA CAPÍTULO I FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 1.1 Tema de Investigación Propuesta de auditoría a los sistemas de información para evaluar la calidad del software. Caso de Estudio: Departamento Médico del Hospital

Más detalles

EXPERIENCIAS DE INNOVACION DE PROCESOS EN CHILE

EXPERIENCIAS DE INNOVACION DE PROCESOS EN CHILE EXPERIENCIAS DE INNOVACION DE PROCESOS EN CHILE Oscar Barros Junio 2007 Oscar Barros www.obarros.cl 1 TEMARIO Innovación en los negocios y sus procesos para generar competitividad Diseño de los negocios

Más detalles

MODELO DE MADUREZ Y LA GOBERNANZA DE LAS TECNOLOGIAS DE INFORMACION. Bayona O. Sussy., Carrillo V. José.

MODELO DE MADUREZ Y LA GOBERNANZA DE LAS TECNOLOGIAS DE INFORMACION. Bayona O. Sussy., Carrillo V. José. MODELO DE MADUREZ Y LA GOBERNANZA DE LAS TECNOLOGIAS DE INFORMACION Bayona O. Sussy., Carrillo V. José. Doctorado del Dpto. Lenguajes y Sistemas Informáticos e Ingeniería del Software. Facultad de Informática.

Más detalles

Capitulo III Plan de Negocio

Capitulo III Plan de Negocio Capitulo III Plan de Negocio 3.1 Definición de un plan de negocio Según Jack Fleitman un plan de negocio se define como un instrumento clave y fundamental para el éxito, el cual consiste en una serie de

Más detalles

ACUERDO DE ACREDITACIÓN Nº 222 CARRERA DE DISEÑO INDUSTRIAL INSTITUTO PROFESIONAL DUOC UC SEDES SANTIAGO (SAN CARLOS DE APOQUINDO Y PLAZA

ACUERDO DE ACREDITACIÓN Nº 222 CARRERA DE DISEÑO INDUSTRIAL INSTITUTO PROFESIONAL DUOC UC SEDES SANTIAGO (SAN CARLOS DE APOQUINDO Y PLAZA ACUERDO DE ACREDITACIÓN Nº 222 CARRERA DE DISEÑO INDUSTRIAL INSTITUTO PROFESIONAL DUOC UC SEDES SANTIAGO (SAN CARLOS DE APOQUINDO Y PLAZA OESTE), CONCEPCIÓN Y VIÑA DEL MAR DICIEMBRE 2013 ACUERDO DE ACREDITACIÓN

Más detalles

1.1. Sistema de Gestión de la Calidad

1.1. Sistema de Gestión de la Calidad 1.1. Sistema de Gestión de la Calidad ÁREA: GESTIÓN DE LA CALIDAD SISTEMA: GESTIÓN DE LA CALIDAD ETAPA I - OBJETIVOS REQUISITOS TÉCNICOS 2012 1. La institución realiza un diagnóstico del estado actual

Más detalles

ACUERDO DE ACREDITACIÓN Nº 292 CARRERA DE TURISMO TÉCNICO MENCIÓN SERVICIOS AEROCOMERCIALES CENTRO DE FORMACIÓN TÉCNICA DUOC UC

ACUERDO DE ACREDITACIÓN Nº 292 CARRERA DE TURISMO TÉCNICO MENCIÓN SERVICIOS AEROCOMERCIALES CENTRO DE FORMACIÓN TÉCNICA DUOC UC ACUERDO DE ACREDITACIÓN Nº 292 CARRERA DE TURISMO TÉCNICO MENCIÓN SERVICIOS AEROCOMERCIALES CENTRO DE FORMACIÓN TÉCNICA DUOC UC SEDE PADRE ALONSO DE OVALLE (SANTIAGO) DICIEMBRE 2014 ACUERDO DE ACREDITACIÓN

Más detalles

GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS OBJETIVOS IDEAS

GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS OBJETIVOS IDEAS GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS Consiste en la utilización que la gerencia o dirección de la empresa hace de la información de costos en las distintas etapas de la toma de decisiones de la misma. Es el

Más detalles

Gobernabilidad de TI. Elsa Estevez Departamento de Ciencias e Ingeniería de la Computación Universidad Nacional del Sur. 2do.

Gobernabilidad de TI. Elsa Estevez Departamento de Ciencias e Ingeniería de la Computación Universidad Nacional del Sur. 2do. Gobernabilidad de TI COBIT Elsa Estevez Departamento de Ciencias e Ingeniería de la Computación Universidad Nacional del Sur 2do. Cuatrimestre 2010 T. 2 Contenido Introducción a la Gobernabilidad de TI

Más detalles

Calidad y Software. Evento ONGEI 29 mar 11. www.asistp.com 1

Calidad y Software. Evento ONGEI 29 mar 11. www.asistp.com 1 Calidad y Software Evento ONGEI 29 mar 11 www.asistp.com 1 Agenda La Calidad y los Procesos El Proceso de Software Las pruebas de Software www.asistp.com 2 Calidad www.asistp.com 3 Calidad algunas definiciones

Más detalles

12 JUNIO 2014. Rev.1: 07 Agosto 2014 Rev.2: 06 Octubre 2014 Rev.3: 05 Marzo 2015. 1 de 76. BN-MOF-2400-10-05 Rev.3 MOF DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA

12 JUNIO 2014. Rev.1: 07 Agosto 2014 Rev.2: 06 Octubre 2014 Rev.3: 05 Marzo 2015. 1 de 76. BN-MOF-2400-10-05 Rev.3 MOF DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA Rev.1: 07 Agosto 2014 Rev.2: 06 Octubre 2014 : 05 Marzo 2015 MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA Aprobado mediante Resolución de Gerencia General EF/92.2000 N 020-2014, de fecha

Más detalles

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES GERENCIA DE RIESGOS

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES GERENCIA DE RIESGOS MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES GERENCIA DE RIESGOS Aprobado por Resolución de Gerencia General N 30-2013-FMV/GG del 04.06.2013 ÍNDICE 1. ESTRUCTURA DE CARGOS 1.1 Estructura de Cargos 1.2 Organigrama

Más detalles

Preparación al Examen PMP - Introducción al PMBOK

Preparación al Examen PMP - Introducción al PMBOK La Guía del PMBOK ó Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos constituye un compendio de conocimientos de la profesión de dirección de proyectos. Al igual que en otras profesiones, como la abogacía,

Más detalles

El Seguro Escolar Gratuito y el Seguro Materno Infantil son los. antecesores del Seguro Integral de Salud. La población del

El Seguro Escolar Gratuito y el Seguro Materno Infantil son los. antecesores del Seguro Integral de Salud. La población del 4. PRESENTACIÓN DE LA INSTITUCION 4.1 Antecedentes El Seguro Escolar Gratuito y el Seguro Materno Infantil son los antecesores del Seguro Integral de Salud. La población del Seguro Escolar estaba limitada

Más detalles

Calidad de Software Trabajo Práctico Integrador. CACIC 2012 XVI Escuela Internacional de Informática

Calidad de Software Trabajo Práctico Integrador. CACIC 2012 XVI Escuela Internacional de Informática Calidad de Software Trabajo Práctico Integrador CACIC 2012 XVI Escuela Internacional de Informática INDICE 1. Consignas del Trabajo Práctico... 3 1.2 Pautas generales... 3 2.2 Consignas... 3 2. Presentación

Más detalles

DIPLOMADO PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN (136 Horas / A Distancia)

DIPLOMADO PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN (136 Horas / A Distancia) DIPLOMADO PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN (136 Horas / A Distancia) Presentación El presente diplomado está enmarcado en los Programas de Formación Continua, que buscan desarrollar competencias específicas

Más detalles

DOCUMENTO TECNICO PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN (PMG) PROGRAMA MARCO AÑO 2013

DOCUMENTO TECNICO PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN (PMG) PROGRAMA MARCO AÑO 2013 DOCUMENTO TECNICO PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN (PMG) PROGRAMA MARCO AÑO 2013 Agosto 2012 VERSIÓN N 01- PMB 2013 AGOSTO 2012 1 de 18 DOCUMENTO ELABORADO POR EL DEPTO. DE GESTIÓN DE LA DIVISIÓN

Más detalles

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES GERENCIA DE INFORMÁTICA

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES GERENCIA DE INFORMÁTICA MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES GERENCIA DE INFORMÁTICA Aprobando mediante Resolución de Gerencia General N 052-2015 de fecha 26 Junio 2015 ELABORADO POR: APROBADO POR: 1 de 82 ÍNDICE 1 INTRODUCCIÓN...

Más detalles

Planificación Estratégica

Planificación Estratégica Departamento de Procesos y Sistemas PS-4161 Gestión de la Producción I Trimestre Enero-Marzo 2004 Prof. Eduardo Suzin Contenido Introducción Procedimiento Misión y Visión Estrategia Corporativa Estrategia

Más detalles

ENTRADAS PROCESO RECURSOS

ENTRADAS PROCESO RECURSOS Título: Conceptos básicos de la gestión de procesos en las empresas Autor: Ángel Ibisate, Jefe del Departamento de Calidad y Normativa (Red Eléctrica Española) Fecha: 20-05-2005 1. INTRODUCCIÓN El presente

Más detalles

Modelo de Gestión de Procesos en Proyectos de Modernización

Modelo de Gestión de Procesos en Proyectos de Modernización Modelo de Gestión de Procesos en Proyectos de Modernización Preparado por: Eduardo Huerta Mercado Herrera Julio, 2012 V 2.0 AGENDA 1. Objetivo 2. Marco Conceptual 3. Alcance 4. Metodología 5. Recomendaciones

Más detalles

TEMA 24: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y LOS MAPAS ESTRATÉGICOS

TEMA 24: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y LOS MAPAS ESTRATÉGICOS TEMA 24: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y LOS MAPAS ESTRATÉGICOS 1. ORIGEN En 1992, Robert S. Kaplan y David P. Norton, revolucionaron el pensamiento convencional sobre los parámetros de rendimiento con la

Más detalles

Industrias. Nuestra solución es utilizada por empresas del sector salud de las siguientes categorías:

Industrias. Nuestra solución es utilizada por empresas del sector salud de las siguientes categorías: HOSPITALES ERP para el sector salud que ofrece productos de software, enfocado a brindar soluciones integradas a las necesidades específicas de las instituciones hospitalarias en todas las áreas de operación

Más detalles

5a. Academia de Actualización

5a. Academia de Actualización 5a. Academia de Actualización Profesional 2008 Modelos de Madurez para la mejora de la Gestión de IT PwC Agenda / Contenido Qué implica la Gestión de IT? Características generales de un Modelo de Madurez

Más detalles

PROGRAMA DE INDUCCIÓN Y ORIENTACIÓN DEPARTAMENTO DE RR.HH UNIDAD CICLO DE VIDA LABORAL HOSPITAL DR. MAURICIO HEYERMANN TORRES

PROGRAMA DE INDUCCIÓN Y ORIENTACIÓN DEPARTAMENTO DE RR.HH UNIDAD CICLO DE VIDA LABORAL HOSPITAL DR. MAURICIO HEYERMANN TORRES Páginas: 1 de 21 HOSPITAL DR. MAURICIO HEYERMANN TORRES Índice Sección Página Introducción 02 Objetivos 04 Alcances 04 Dirigido a 05 Responsabilidades 05 Definiciones 07 Etapas del proceso 09 Evaluación

Más detalles

Consultoría Empresarial

Consultoría Empresarial 54 54 Foto: www.diversestrateg.es Consultoría Empresarial El Arte de Enseñar a Liderar. Tomado de la Revista M&M La excelencia corporativa es el factor diferencial que puede llevar a una compañía al liderazgo,

Más detalles

ÍNDICE DE CONTENIDOS

ÍNDICE DE CONTENIDOS ÍNDICE DE CONTENIDOS CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN... 15 1.1. Planteamiento del Problema... 16 1.2. Objetivo General... 17 1.3. Objetivos Específicos... 17 1.4. Justificación... 18 1.5. Alcance... 18 1.6. Metodología...

Más detalles

PRINCE2 & TickIT. Jorge Armando Medina Morales. Código 1700321660. U n i v e r s i d a d D e C a l d a s. F a c u l t a d D e I n g e n i e r í a s

PRINCE2 & TickIT. Jorge Armando Medina Morales. Código 1700321660. U n i v e r s i d a d D e C a l d a s. F a c u l t a d D e I n g e n i e r í a s PRINCE2 & TickIT Jorge Armando Medina Morales Código 1700321660 U n i v e r s i d a d D e C a l d a s F a c u l t a d D e I n g e n i e r í a s I n g e n i e r í a D e S i s t e m a s O c t u b r e 2010

Más detalles