Introducción al control

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1 Ca ítu lo Introducción al control OBJETIVOS DE APRENDIZA..JE Los gerentes deben mon itorear si las metas establecidas como parte del pr oceso de planeación se están logrando de forma ef iciente y efectiva. Eso es lo que hacen cuando controlan. Los controles aprop iados pueden ayudar a los ge rentes a detectar problemas en el desempeño y áreas de mejora. Con forme lea y estudie este capítulo, anfóo uese en los siguiente s objetivos de aprend izaje. C> Explicar la naturaleza e im portancia del cont rol Describir los tres pasos en el proce so de control Expl icar cómo se mide el desempeño organ izaciona l., 7.4 De scribir las herramienta s utilizadas para medir el desempeño organizacional Ana lizar temas contemporáneos sobre el control. página 398 página 400 página 403 página 405 página 411

2 U~ r~cll;l;iuii raprua es una pranta ae proouccion en Ciudad Juárez, México.' Pero eso es exactamente lo que usted encontraría en la planta de Cordis de México, S.A. de C.V., que produce dispositivos ca rd iovascu lares y endovasculares. Los empleados de esta planta, que es parte de Cordis Corporation, una subsidiaria de Johnson & Johnson con base en Florida, hacen catéteres y endoprótesis para el tratam iento de diversos problemas de l sistema circulatorio. El eq ui po de reacció n rápida es un grupo de solución de problemas que entra en acción al escuchar la Sinfonía Número 40 de Mozart en los altavoces. Cada vez que uno de los empleados de la línea de producci ó n activa la m úsica para alertar sobre un problema en la línea. el equ ipo corre hacia el área de trabajo para investigar lo que pasó y cómo puede corregirse rápidamente. Debido a que la demanda de los clientes es tan grande y la fabricación de los productos tan minuciosa, dichos paros en el trabajo deben ser atendidos de inmediato. Los gerentes de la plata de Cordis desean asegurarse de que el equipo de reacción rápida obtenga la información que necesita para hacer su trabajo tan rápido como sea pos ible. Usted que haría'? La situación en la p lant a d e Cordis ilustra lo importante q ue so n los con troles para los gerentes. El co n tro l "alerta " e n este caso, la Sinfonia Número 40 dc Mozart, tiene u na manera ú nica d e hace r que todos e n la planta se percaten d c quc hay u na situación q u e debe atenderse. Lo s gerentes de Cord is han encontrado algo q ue les funciona bic n. Y eso es lo q ue to d o s los gerentes están buscando: controles a p ropiados qu c puedan ayudarles a señalar las fa llas específicas en e l d esempe ño y las áreas q ue puede n mej ora rse.,j E e- QUÉ ES EL CONTRO LY POR QUÉ ES IMPORT~,NTE? en o p e rador d e una prensa e n De nve r Mint notó una falla c n las m o n edas d e veinticinco cen tavos d el estado d c \Visconsin que se esta han acuii.ando e n una d e sus cinco prensas. Detuvo la má quina p ara ir a come r. Cuand o volvió, vio que la máquina estaba funcionand o y asu m ió que a lgu ien había cambiado e l dado de la máquina. Pe ro después de u n a inspecció n d e rutin a di cho o pe rador se di o cuen ta de que n o se h ab ía ca rn biaclo e l dado. La pren sa d e fe ctuo sa h ab ría estado fu n cio nand o por m ás d e u n a hora, y miles d e las monedas defectuo sas es ta ba n mezclad as ahora con mo nedas perfe ctas. Unas 50,000 monedas d efectuo sa s e ntraron en circulación, desata ndo co mpras com pulsivas entre lo s co leccion istas de m o nedas." :Ve por qué el control es una fu n c i ón ad m inistra, tiva im p o rtante? : Q u é es control? Es el p ro ceso de monitoreo, co mparaci ón y correcci ón d e l desempe ño la bo ral. Todos los gerentes deberían controlar, aun cuando piensen que sus u nidades

3 Capitulo Dieci siete In troducción a l con t ro l 3 99 n,;(;i 11 tra bajando sq.::ú n Jo planeado: 110 pueden salx-r reahm-nu- CÚ Il\O v: están de-sr-m IH" '-lmhlo las unieb tl(',, a IlIt' Il 0 S (1 11(' h afui evaluado cuá les act ividades se h an reali zado y hayau comparado el dt...-m pcúc real cen tra d t...tá nda r (h ~eado. ;\ 1.0" con trol es efect ivos ~a~ -; lil1j ~1II que la... ta reas '0(' com pleten de tal 111<\11('1-;'\ filie se log n 'li lo s o l~ jl"t i\"()~. La e h -etlvi( (a d de los rontrolcs " 1' de-termina si,"(' sabe q ué ta nt o ayudan a lo" empleado- y lo s g..., elj!(... a alcanzar MI' objc-tivcs.! Por qué l " tan m ik srtante el co n trol? Se p Ul'd e planea r. se p tu-d e crear una estructura orx;" l i /~K i Cl ll a l para facilitar el log'ro d icien te d e las nu-tas r..e pue-de m o tiva r a los emple-ad l )"i uu-diann lid t' n v.g (1efectivo. Pero 110 h ay gara n tía d e q ut' las.u't ividad es "a ya u r U1II0 "';(' pla llt'tl y qut'. rh- lu-rho. "t estén logrand o lo... o bje tivos para lo s qllt' ta nto e-mpleados 0 (" g e n ' II I('S están tra bajando. 1><' tal suert e q ue e l co n trol es importante p o n p l(o a)1)(i.. a lo, gl n II I(... a saber...i o.;l' están cu mpliendo las metas o rganizacionalcs. y d e no ser así, las ra / ( un-... por la!'> (JIu' 110."l' están cu m pl iendo. El \";,10 1' de la fuii Ci c)11 d e co n trol "e p uede ve r ell (J'c', án-as específicas: p la ncación, o torgamit" lllo (1<- facultad d e d ecisión a lo, emplead o s y PI'oh T l 'j()j1 dl'llllga r d e tra bajo. EIl C'I ca pitulo 7 d e sc ri bimo s lo s o bjetivos, q m' pron"t' 1l direcci ón espec ifica a los ("lilp l(';)(lo" y g-en'iih''\. co mo 1;1 baw de 1;1 planeación. Sin e- m bargo. solo a nunciar las un- ras o h ; cer (111(' los e mpleado, acepten las meta... no gara ntiza qm' se h a ya n lo mad o la: accio.. Ile ~ 11( n..a rias pa ra lo~ r.lr esas meta... Co mo dice el vi<:jo re frán, " l l a'i l a ICI'i Illtj o n 's plam-s a \( Tl'~ ~I It ' 1l mal", V II gx-rc n «: efectivo da segu im ie llto P;II"<.lasegurarse de q ue los elllpk allos H '; lhlll'li f l ' ('.;ti TI hacie ndo lo q U(' se supo ne C( u C' hagan, }' de flli l' se csléll cumplie-nd o lo s C, 1 ~ i( t i\"o '\ " C0ll10 el úhim o pa~o e n el P I"O(T SO d e ad min istración. e l co n trol rl'prt.'o.,('nta el l'i1 I<1c (' n íti<"o d e- \1WIt;1 a la plam-ar-ióu (véase la fig ura 17-1) "Si lo s gerente.. no co n trolan. 111) lil'iil'11fllrma (1('...al n-r si se están lle vando a ca bo sus o bj e tivos y p la m -... y las accio nes q ue."t(. (lt 'h('1l lomar e-n (" Iuttno. 1.;, S('g"II II(l a I<W'111 IXll" la q Ut <01control es i m portante es el o torgam ie n to de facultad e s de d IT i, jc'lil a los emplead o s" Mucho s gerente s M ' niegan a facu ltar a su s e m plea dos po r (1II c' 11' 111 1"11 (llit' a lgo...11g"a m al Y.S( les responsabi lice I)o r ello, Pe-ro UB si stem a l'fc'c ti,'o d e ( 'Olll r o p ued (' p ro po n 'io n a, illfonllariú ll y rctroalimeutarjón so bre e l desempeño de lo s ' 1111) 1(';u lt ISy 11Ii 11imizar ('1dt.'Sg:f) d e p roblema... pn tr-ncial r -s. l.a 1";;I/ ÚIl li ll a l )!l!" la que roru rol an lo.. g e H'IlI('S (' Spam p roteger a la o rg;lili/'<h"i l lll )' MIS n ('III-..os.':J E Il el ("IHorno d e ho v r-xivn-n IIÓ,S a m e-nazas d e rlcsastrt -s nun unk-... (...<:;índ a lo s l ~ li ; U lf i lto ". \"io l c lld a (' 11 el lug-:,r d e trah;!io, illltt r Upciollt's ("11 la ('.ull'lla dt' S ll lll i ll i ~ l r () S, \"Io l;'d o llt ' " (If" se g uri d ad. )' h asta posihlt-s ata q u('s (l'i"rtlri stas, l.os gt"n u t( :-, d t'hcn p ro t('gcl" lo.. r("n...,.. o r~alli /.;tci ol1a ks ("n ca~o dc qut." cualq uit-ra d e los en'litos a n tes 1lll'lld Hllado:"o (In UTa. I.IIS ('( m i 1"( 11('s i ll t q.~ ml es y h "" plou w s d e respaldo ayudal<in a a Sl'J.~lU ";; l r il1lt'r m pcic)- 11('" 1..1)()r;II."", IJl í l lil ll<l... JI Planeación Melas Objelivos Est rategias Planes ESt ándares Med idas Com paración k cio nes DirKeión Motivación Uderazgo Comun icación Comportamiento individual y de grupo Estructura Administr ación de los recu rsos humanos

4 UU JBJETIVO DE APRENDIZAJE ~ concepto de control. el v inculo entre planeació n y control. Anali ce las razones por las que el control es importante. Vaya a la pág ina 420 pa ra ver qué tan bien maneja e5te materia l. :A J E 17.2 > EL PROCESO DE CONTROL Cua ndo Maggillt' Fuentes se unió a Core Systems en l'aincsville. Ohío. como gerente de Recursos Humanos. ella sabía q ue MI prioridad más importante era reducir las lesiones sufridas por los empleados. El u úme ro de lesiones e staba "m uy po r e nc-ima de-l promed io 11.., la ind ustria". La alta frecuencia r la gr.t\"cdad de las ta..as de lesiones de la com paúia no só lo afect aban la mo ral lit" Jo.. empicados sino que también daba como resultado d í"s laborales perdidos y afec taba el balance final." ~ I aggill e recurri ó al pn K('so dr- co n trol paro! cam biar esta...ituaci ón. I:J p roceso de con tro l es un pro( eso de tres pa...os en el qm' se m ide el d ( Nr-mpcúo 1'( 'a1. se compara éste contra u n estándar \ <e to m a n acciones administrativas par.:l corregir cualquier desviaci ón o par.t h acerse carg;" de los estándares inadecuados (n-a la l i ~ ura 1i -2). El proceso de co ntrol da por hecho (lile }'~l exis ten est ándares de dcsc m pcúo. y a...í ( ':'0. Son Lo s o b je tivos es pecíficos creados durante el proce so de pla ncacióu. PASO 1: MEDICiÓN Para d et erminar lo que es el desempe ño re al. U Il geren te debe primero obtene-r información al respecto. Por lo tanto. el primer paso C I1 el control es la m edici ón. Cómo medimos. Loscua tro enfoques que los gerentes u tilizan para medir y reportar el desempcúo real '!OH las observaciones personales, los report~ estad ísticos. lo... re portcs ora les y loo n '))()lws escritos. La li ~u ra 17-3 resume las ven tajas ydefectos de cada enfoq ue. La mayoría d e los gctcl1l~ utiliza una combina ción de (':',100; enfoq ue s. Qué medimos. Lo '111t' se mide es probablem ente más importante para el pron'<;(l ele control qlle la l. mua en <IUl' ~. mirle. Por qué? Po rque sele-ccionar crite rios equ ivocados pu ede ('r(';ii' se rios p mbh-mas. Además. lo qw' sto mi rle a menudo dcn-rmina lo que los em plearlos h aní ll. i Qllt criterios d e co ntrol podrían u tilizar los gere ntes? AI~ u llo, de lo' criu-rios de- control pueden ser empleados 1);U'<l cualquier situación admin istrauva. Por ejemplo, todos los gerentes Tratan co n pt!" OU Ls, por lo '111(' se pueden me-dir crite rios C0 l110 la.. tasas de satisfacci ón. rotación y ausen tismo. ~1 ; lii l t Ilt I 10 :0. c o:o.los den tro del pre.sllpllcsto e s también tina med ida de con trol bastante común. O tros cri te rio, de control deberían reco nocer las d iferentes actividades que supervisan los g(' rt' lli t~. Por ejemplo. u n gerente de una pizzeria podría utiliza r mediciones ('0 010 el número (k pizzas r-utregad ar.. por d ía. ( 1 tiempo promedio de (,lun)}l. o el número de n ll)( )Jlt'.. canjeados. Un geren te de 1I11a fe control Paso 1. Med ición del desempeño real METAS y OBJETIVOS Org aniz acionales Divisi onales Departamentales Individuales Comparación del desem pe ñe real cont ra al estánda r Paso 2. Paso 3. Toma de acciones ad ministrat ivas

5 Ventajas Desventajas n para rpeño Observ aciones personales Obtener inform ación de primera mano. La inform ació n no se fi ltra. Cobertura in tensiva de las activi dades laborales. Sujetas a sesgos personales. Consumen much o tiempo. Molestas. Reportes estadistico s Fáciles de v isualizar. Efectivos para mostrar las relaciones. Proporcionan inform ación limitada. Igno ran los factores subjetivos. Report es orale s Forma rápid a de obtener infor m ación. Permiten la retro alimentación verbal y no v erbal. La inform ación se filtra. La información no se puede documentar. Reportes escritos Integrales. Form ales. Fáciles de archivar y recuperar. Toma m ás tiempo p repararlos. agencia gllbemamental podría medir el número de solicitudes mecanografiadas por día, las peticio ncs de clientes completadas por hora, o el tiem po promedio para procesar el papeleo. L, mayoi-ía de las ac tivi dades laborales se pueden exp resar en términ os cuantificables, pcn >cuando esto no es posible, lo s gerentes debe n recu n i r a medi ciones su bjetivas. Aunq ue estas mcdidas pueden tener lim itaciones, tenerlas es m ej or que no contar con está ndar algu no y no llevar a cabo n ingún tipo de co n trol. PASO 2: COMPARACiÓN El paso d e comparación d etermin a la variación entre el d esem peñ o real y un es tándar. Au n c.uando se puede csperal- alguna variación e n el desempeñ o en todas las actividades, es crío treo d Clenninar un rango de variación acep table (vea la figura 17-4). Las d esviacion es fuera de es te rango requieren d e atenció n. Trabajemos mediante un ej em plo. Ch ris Tanner es gel-e n te de ventas de C re en Earth C ardening Su pply, un distrihuidoi de plan tas y semillas de especialidad en el Pacífico d el Noroeste. Chris prepara un reporte dura n te la p rimera semana d e cada mes q ue describe las ventas d el m es anterior, clasifi carlas por lín ca de prod uctos. La figura 17-5 muestra lo s objetivos de ventas (estándar) y la ve n l a~ reales para el m es d e j unio. Después d e ver lo s números, debería Chris preocu parse - L IS ven tas fueron un poco más altas que lo plan eado originalm en te pe ro, sign ifie: eso q ue no hubo d esviacio nes impo rtantes? Eso d epen d e de lo que Ch ris crea que es im/ioi [u 11 [1', es d ecir, fuera del ra ngo de variación aceptable. Aun cuando el desempe ño ge neral fl1' ceptable Lím ite superior acept able Estándar Rango de var iación aceptable Lím ite inferi or aceptab le t t + 1 t+2 t+3 Periodo (ti t+ 4 t+ 5

6 Creen Earth Cardening Supply - Ven tas de ju nio inar.ble ProduciD Plantas vegetales Flores perenne s Flor es anuales Hierba s Bu lbos flo recientes A r bustos florecientes Semill as de reliquia Tota l Estalldar Real ,777 Por encima de lpor debl o del basta nte f..avorabh-, algunas lineas de prod uctos ne -ce sitan u n e scrutini o má." minucioso. Por ej e mplo. si las ve-utas de las semillas d e rel iquia, los bulbos Horecienn-s y las llore s anuales continúan por a rriba de lo esperado, Chris podría tener q Ul' ordenar más producto de los \in T O S para cubrir la demanda d e lo s clir utrs. Co mo las ventas de las planta s vegelales est u viero n I ~I POI-ciento por de bajo de la m eta. Ch ri s ueccsitaria hafl 'd l' ~ tilia p romo ci ó n. CUIIIO S(.' muestra e n este ljl mplo. tanto una varianza m ás alta co m o li11a varian za má.. haja pueden requerir atcm-i ón po r part e del gerente. qlu' t'!o> e l terc er p a!'>o en e- l pron -.c) d e contro l. PASO 3:TOMA DE ACCIONES ADMINISTRATIVAS l. os gert'llte:" pueden elegir de e ntre I n ' ~ cursos de acc i ón po vihle-...: no hacer II ;UI;:I, corregir el desempeño real. o revi sar el estándar. El término "no h acer na da " "'t' explica.";0 10, examine mos los otro s do". Corregir el desempeño real. Dependiendo de cuál sea el proble-ma, 1111gen 'nlt' podrfa llevar- a rabo diferentes acc iones correctivas. Po r ejemplo. si el trabajo insatisfact o rio es la raz ón pa ra las va ria cione.. en el desempe úo, vl gerente podría corregirlo nn-d ia u u- la iur plenu-utacióu de pn>gta mas de capacitaci ón. fa tor n a de acc iones di sciplinarias. c am bios r-n las p rúcticas de co m pe nsación. x-tc étera. Una decisi ón (1111.' debe lomar UIl g l'n 'll!e l'" la d e to mar una acción correctiv'a inm ediata. la cual co rrige los problemas en el momento p;ml (111t' el desempeño re tome MI cu rso. o u tilizar una acción co r rectiva básica. la ('11 <11an..t1ila ccjl IIO y por qu é se dl's,i{j e l desempcúo antes de co rregir la fuente de la desviación. :'\Jo es raro {Illl' 10...ge Ten In. ra cionalice-n llllt' no tie n en li('m p o para e ncontrar la Iu enn- {le u n probh-t ua (acción rm-n-cuva básica) )' cont inúen "al )ag a l l<hj ince ndios" pcir siempre ('(JII la acci ón C( )ITeCÜ"a iutn ediata. I.Os g-t'rt'lll{'s, dicaces alta Iizan las dl'~ \ i acil nu-s. y!o>i his lx-neficiris 111 justifican. se toman el tiem po para señalar ycorn'g-ir las C<lUS;'l " de la varianza. Revisar el está ndar. EII algunos C;l-.cJS, la varianz..a puede ser el resultado de un está ndar IXlCO reali..ta, IITM meta muy naja o m uy a lta, En este caso. el est ándar, no e l descmpcúo. IIt '("( sita Hila acci ón co rrectiva. Si e l des e mpe úc sobrepasa consisteutemeun- la me-ra. t Il1011Cl s e-] gerente debe analizar si la meta es dema'...iado fácil y ne c esita ck-varv-. POI- OlJ-;J. part(, los geren tes deben te ner cuidado a la hora de revisar u n estánda r drsrvndem c. Es natural culpar a la mela cuand o un emple ado o un equipo no la alcanzan. Por eje m plo. lo:'! alumnos qut: obtienen u n a puntuación baja en una prueba a menudo a ta can los estándares de ('.;i1 ificación por se r muy d e,,"oulos: e n n~z de aceptar d hecho de que SlI d CM'ITI1 ){' il O file nad('(-liacio, ar}{unwlltan q ut" lo s e!ot.;lndarcs son poco rajolla blt'!'o_a..illl ismu. lo..; n'prl'so('lhallll" d c. vc,'nt L"; que 110 clloren Sil cuota ltl ell ~ual.1 me n u d o desl'all ("ulpar.1 lo {IUf' ello..; nm!oi(it'ran u lla cno t l poco realista, El p Ullto es que cuando el dl 'Sl.-mpl ilo no l '~ el a tit'rl larlo, 110 {I('he n llpar inmt' diatallle nlc a la Illeta o al e~lin cla r_ Si ('n '(' ( 1 lj(~ el c. stá ndar es l'l' a l i s l 'l, j ll ~ l o )" ;l!c u u ablc, di.f<l a lo~ f'm pleado s q ue esperol q ue el trah..ti" futuro lllt:jore r c1 e!opu('s tuilit' las aceiollt'!'> coln '(" li VilS 1lf'('{' Sil r ia s pa ra arudar a q uc cslo Mln d..l. RESUMEN DE LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS La figura Ii -6 re MUlle las decisio n es que toma u n g e r f' ll lf' a la h c)r;1 d e cc lllt rolar, Los eslálld ; R'S so n meta." (Iue se d esa n ol)aron durante el proceso de plant'aciúli. Esta s liietas..il' n lan la IM:'oCSp ';lr.t d pwi."cso d e l-olltro l, qul- invulucra I'l llll di ciún del d l' M'l1lpl'flo n 'al ) la l"ljlnp.m ciú n dd mismo co lltr -;J. d está ndar. Oqx'nd i('ndo d c lo..; fe...uilad o", 1<1 dt'cisitm dt' uu gl'l"t'm t ' S no han'r nada, corregir el dest'mpt'j1o, o revisa r el est;íjld:tr_

7 n is trativas ~ control Comp arar el desempeño real contra el estándar Se está alcanzando el estándar?...---~ No hacer nada La varianza es aceptable? Medición Objetivos del desem peño...1 e Estándar real T El estándar es a:eptab~ e l Revisar el estándar G No hacer nada Identi ficar la causa de la variaci ón Corregir el desem peño le ~ OBJETIVO DE A PREN D IZAJE 17.2 ~ lo s tr es pasos en el proceso de co ntrol Ex p liq ue los tre s cursos de acción q ue pueden tom ar tos ge re ntes a la hora de co ntrola r. Vaya a la página 420 para ver qué tan bien maneja este material ~AJE 17.3 f> CONTROL PARA EL DESEMPEÑO ORGAN IZAC IONAL Efl-ctividad de ce~ Ios _ El tie mpo que los elie u u-s ("Slk'I' Ul. l.a satisfacción del clicnu- por el sc..n i (Oio propo n ionad o. l::slos son súlo a1h"'1i1l0s de los ind icadores im portau tcs de deo'l'mpc ilo quc los l : j t"n lli, '()~ e n la inn-nsamr-nre competitiva industr- ia de lo s ce n tro 'i de a n-nr -i ón telcfó uira mide-n. Para IOIlMr In1t'll a'id ecisio nes. lr»,g(: rctlic5en esta industri a q uieren y nvt'esitan esle tipo di' información para pod er administrar e l d esempeño organiz..acioual. Los gerentes en todoslol, )11.\ (1(' 1II '~( >ei()s tie-tu-n la responsabilidad de a dl 'lijl i str~r el d c..'st"il1 pt'ilo orgauizaciona l. QUÉ ES DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL? En qlll:' pit-usa cuand o escucha la palabra dest'1lljn?io? En un co ncierto de verano de una 01' <ji U'SI;1 11(., la ce un u u ir I'HI? ~ E Il I Ul atleta olímpico luchando por llegar a la me ta en tilia carrera 1II11 ~ rerr...u la: En u n represent ante de Sou thwest Airlines e n Ft. :\Iye rs. Florida, qll(' han' que II )~ pa-.;!jl'n l' ahord l"ll lo más rá pidamente posible para cumpl ir COI) la meta ele la com pañia de n -arondicio ua m u-n u s d e la nave. que es d e 20 min u tos? Desempeño es todo esto. F~." el rcsul 1. 1<10 fi lial d e una ac t.ividad. Ya sea que d icha actividad n-prese n te ho ras d e práctica in tensa a nn-s di' 1111 rom-ie rto, () de 11IM carrera. o llevar a cabo las n ~s po ll sa bi lid;.lci es laborales tan d kinltt' r cfiraznu-u tc corno sea posible. el desem peñ o {"lo lu (llie resulta de l 'S<1 activid ad. Lo s g-t' H'llt c's s(' p n 'o Cllpan fxlr el desempeño organizacional, el; d eci r los resul tados acu mulad o s d e rodas las actividades labo ral es dentro de la organizal'ión, Es u n n mccjllo m uh itar érico, pe ro loo,; gcren tes n ecesita n entender 105facto res q Uf:" co m ribuven al d escm PCil(1()rg-<l llilacional.

8 n? A CA RA GRAND ES.DESEMPEND ia_ Nos nmar do> De spué s d e lodo. no es probable qul" q uieran (n p retendan ) quc su desempeño sea nu-dioe re. ElIm. quínm que sus orga nizuciom-v, unidades de rrahajl) () g rulk>s de tra h';'~(l alcancen a lto :'> nin"lt"lo <Ir' desempe ño. MEDIDAS DE DESEMPEÑO ORGANIZACIONAl Theo Epsn-i u, virep residenu- ejecutivo y geren te gc' IH..-ral de los Medias Roj as d e no~ t oll. tisa estad ísticas poco convencio nales p"lra evaluar el desempeño de,.usj ugadon-s ('11 lugar d e los \lejos estándares. r-omo el prome di o de hateo. cuad rang ulares ycarreras producida... Estas " lili( "\";\ S M medidas de desempeño incluyen el porcentaje e-n base. los lan zamientos por turno a1bat, Jos cuadrangulares IXlI" tumo a l bar )' el po rce n taj e ("U base más 1J,;:1'it'S totales." Mediant e el uso d e estas estadfstiras par.a p redecir el d C'>C.. IlII)(: ilo fu tu ro, Epstein ha identificadc algunos jugadores estrellas potenciales r los ha contratarlo por sólo una írart-i ón d el costo de U I1 jugador d e renombre. Su e q uipo ge rencial t"'it. í rh-finieudo uur-vas estadísticas para medir e l efec to de las habilidades defensiva-.. d e losjugadores. (' gerente, E p SI('ill ha ideutifirad o las medidas d e desempeño que son más importante s pa ra MIS decisiones. Al igual que Epste iu, tod os lo s demás gt'relltcs dc1j(~1i saber cuáles medidas le-s darán la infonuacióu qll e nece sitan sob re e l dese m peñe orgauizacional. Comúnmente, las nu-d i das utilizadas incl uye n la productividad organizacional, la efectividad organizacional y lo s rangos d e la industria. Prod uctividad organizacional. Al ha blar ele productividad 1I0S referimos a la cantidad de hiellt'" o servicios producid os dividida e n tre los insumos nec esa ri o s p.u a ge lh'rar ( ''i(.' re...ullado, Las u rgauizaciones y la." unid ad es d e trabajo desean se r p roductiva s. Quieren p ro d ucir la IllótYOI' cant idad de bi e ll e s y ~n- ic io ~ con lo :'> 1ll t"1l1l~ in vumos. La jjll.klul:ó ÚIl se m ide por las ganancias que recibe una organiz.ación cuando se venden los bienes {p re cio de venta multi plicado (x )r el n únu-ru vendido ), Los inwuuos!loe m iden por lo!'> co..to s d e adquirir y tran...fo rmar los recursos en resultados. La gerencia quiere a umentar la p ro porc ión de la p roducc i ón e n relaci ó n con los insurno s. DeM1e luego, la manera más fácil d e lograrlo es aumentar lo.. precios d e la prod ucción. Pero en el e -n to rno competitivo de h o y, ésa p ut'ch- no ser una opción. La ún ica o tra o pción. entonces. es reducir los insumes. Cómo;; Con m ás eficiencia t'1i el d esem peñ o del trabajo y de e sle mod o reducie ndo los frdstos d e la organización. Efectividad organizacional. Por otra parl e, la e fec tivi da d organ izacio nal es una med id a d e 1<1 id oneid ad d e las m etas organizacionales y d e q ué tan bien se e stán cu m p liendo d ichas metas. Eso es lo ese ncial para los gerente s, ), e s lo que d a );IIMUI. p a l" las decisiones ad min istru tivas al m omento d e d iseñar las estrate g ias y las actividades laborales y d e coo rdinar el traba jo d e lo s empleados. Cam peones de la diversidad Las compañías estadounidenses progresan en el manejo de la diversidad. Aun cuando todavía les falta mucho camino po r recorrer, alg unas compañías hacen su mayor esfuerzo para incluir a empleados diversos co mo participantes activos en sus negocios,s Cada año, Diversi rylnc identifica a las 50 compañías m ás diversas. Las compañías que aparecen en la lista dan muestras de forta lezas consistentes en las cuatro á reas de las medidas de la encuesta: compromiso por parte de la dirección, capital humano, co municaciones corporativas y organizacionales, y diversidad de proveedores. Cada una ha hecho un fuerte compromiso con la diversidad a tod os los niveles organizacionales y en cada aspecto. desde las nuevas contratacio nes hasta los proveedo res, e incluso las causas de caridad que apoyan. Quiénes so n algunos de estos campeones de la diversidad, y qué están haciendo1 Veamos algunos ejemplos. Verizon Comm unications ha ocupado el primer lugar de la lista por dos años consecutivos. Sus fortalezas rabajo Diversa incluyen un fuerte compromiso con la diversidad por parte de su presidente, que se reún e regularmente con los grupos de recursos de empleados de la compañía.también revisa personalmente el tablero de control trimestral de diversidad de los 17 indicado res clave. De hecho. 39 por ciento de los gere ntes deverizon son etroemericenos. asi áticos, latinos o nativos estadounidenses. La compañía Coca-Cola ocu pa el segundo lugar de la lista. 33 por ciento de la gerencia está ocupada po r afroamericanos, latinos, asiáticos o nativos estadounidenses. Aun más impresionante es el hecho de que 40 por ciento de los gerentes que so n ascendidos ven gan de estos grupos. Finalmente, PricewaterhouseCoopers (PVVC) es el núme ro 4 en la lista. lleva la de lant era en encontrar formas innovadoras y valios as de retener y promover el ta lento. Algunos de sus progra mas incluyen apoyos médicos y eco nómicos, incapacidades por alg una enfermeda d en la familia, cierres por vacaciones e n toda la co mpañía y reembolso por cuidado infantil imprevis to.

9 Forrune (www.fortune.com) Fortune50 0 Lo s 25 em pleadores mas imp ort antes La s empresas másadmiradas La s 100 m ejores compañías para t rabajar Lo s 101 m omentos mas tonto s en lo s negocios Global SOO La s mejo res compañías para los líderes Las 100 compañías con el crecim iento más ráp id o Busines.sWeek [www.buainesaweek.com! Las co m pañías mas inn ov ado ras del mundo Bus in essweek 50 Lo s m ejor es programas de ma est ría en administración de negocios (MBAl Campeon es en servici o al cliente Forbes (www.forbes.com) Forbes 500 l as 200 mejores pequeñas empresas l as 400 m ejores grandes empresas l as compañías privadas más grandes l as 2000 co mpañías m ás grandes del mundo l as com pañias globales de alt o desempeño IndustryWeek Iwww.Indusrwweek.comj IndustryWeek In du srryweek U.S. 500 Las 50 mejo res fáb ricas las m ejo res plantas IndustryWeek índices de satisfacción del cliente [ndic e de satisfacción del cl ie nte estadouni dense - Facultad de Negocio s de la Un iver sidad de M ichigan A sociación de Med ici ón de la Satisfacción del Cliente Clasificaciones de la industria y las compañías. Examinar las rl asificac io n c s es una manera ck lo s g e.' IT lltl's de medir el d esempeño orgauizuc io nal. Y no hay esc asez de clasificacio Il C.'S, ('(HIlO se.' muest ra e n la figura Jí -7. I.'l S clasificaciones se d et ermin a n por medidas C.'S XTífic;ISde de sempelin. CJ u e son d iferen tes pa ra carla lista. Po r ejem p lo, Fortune e lige a l a ~ e. olllp ~uiía ~ quc d e ben aparecer en su lista "Best Co mpanies ro \\'o rk For" (Las m ej ores corupaúías para trabajar] luego de exa m in ar las resp lleslas q u t::: d an m iles de empleados sc.-le. ("( joll:uiu'ó al azar e- n IIn c uestionario llamado "Thc Grcat Place 10 \\'o rk Trust lndex" (El ín din de confia nza cid m ej or luga r para tra baj ar); mate riales q ue completan miles ele ge.'rc.'iiit"ó de emp rcsas, hu-luvendo una aud itoría de cu ltura co rporativa creada po r el C rea! Plan'lo Work I u vtin n e : y un cuestio nario ele recu rsos humanos d iseñado por H ewin Associales. Dichas r la siflcacio ncs proporcionan a los ge rentes (y a o tros) indicador de Cl UtO ta n bien está Irah ~ ~ j : lil d () Hila co mpa ñía el) c-orn p ara ci ún con o tras. rrvo DE APRENDIZAJE 17.3 'no organizacional. Describa tres med idas de desempeño or ganizacio n al que se Usen frecuen temente. Vaya a la pág ina 420 para ver qué tan bien maneja este materia l t> HERRAMIE NTAS PARA MEDI R EL DES EMP EÑ O ORGA NIZAC IONAL l..()s g e.'re I 1~ es.de 1;1 c aclt o.,l ;1 ~lto r t"st.a \ U'Ul! ~ S t\p ~ Ie he e ' s Neighhorhood GriU & Bar j Ue.1{a ll CO H MiS pi O pl.ls r e g las. S u filosof ía (' S: ~f ~l'ó rápido e~ lhejor. entra en un ver inda riu an tes (llit ~ la l:oiu prteilc ia )' man t én Iasr osas en movimien to a l ciar a los clientes una experiencia n Hl \ 'e. UIC 111(',10 D a cio su e-n foq ue de negocios. qué tipo d e herramien tas necesitarian lo -, g:e...n ~ l ~lt os e: le "PI'le b ee's p ara monitorear y medir el desem peno? Ic!c!c')s Iflsgc r e n tes 1\ e(~ e si tan he rra mient as apro piad as pa ra monitorear )' med ir d descru p eno ol-g'jjliza<:io nal Antes de describir algunos tipos espe cíficos de IH ITi.uni l'm a.s d e con t t'ol, e Xi.Unin C I TlOS los conceptos de control preventivo. contro l concurre nte Vcon tro l ele re troa I ijllc1lta c i ón. '

10 Aporta ción Procesos Result ados Anticipa los problemas Corrig e los pro blemas cuando ocurren Contr~ de retroalimentación Cor rige los pro blemas después de que ocurren CONTROL PREVENTIVO, CONTROL CONCURRENTE Y CONTROL DE RETROALIMENTACiÓN geh'lli('s puede n imple menta r controles anll'\ de qlle comience una activid ad. durant (,1 tie-m po e n q ue se d e sa rrolla un a actividad, y dt"5puij d e que se ha com p letado una ucri "i d..«l. El pri m e r tipo ~ lla ma control preventivo: el sq~u ll d o. control concurre-nte, y e último. control d e retroalimentaci ón (vea la figura 17-8). Control preventivo. El ti po de control más deseable. el co ntrol preventivo previe ne proble m il!'! purqm' se da antes d e la actividad n'al. 11 Po r ejem plo, cuando ~ 1 (Dolla ld 's ah rió SI primer restauran te e n Moscú, e nvi ó expertos e n con trol d e calidad de la com pañ ía pan a yudar ~I los granjvn» rusos a a p re-nde-r t écnicas p,lra cu ltiva r papas de alt a calidad, para ayudar a II)s pa n ade ros a a prender pn>("("'i( )S par;;l hornear patl('<; de." a lta calid ad. Po; f]ur? \ IrDo llald \ exige calidad d e producto sin importar la ubicaci ón gt"0alclfica. La como paúia q uiere f] u t' tili a hambu rguesa ('0 11 queso ( "JI ~l o sc ú "'t"p" ig ual <llh." una ('11 Oma ha. Otro ("jelllplo de control preventivo M>II los programas.de mante-nimie-nt o p re ventivo de las m-rouaves q ue 1I('\"a l1 a r abo las priur-i palev aerolíneas. Estos es tán dise-úados par.t dc tectm v, COI1 suerte. prevenir daúo.. estructurales (P lt. puedan resultar ('JI UIl arcirh-n n dan >para el control pn..-vcm ivo e s to mar acción administra tiva antes de qw: el p ro hl cma ocurra. De esa m anera, se p ued en preveni r los proble-mas e n H'Z d e coltt'g irlm después de habe r ca u sarlo cualquier daño, co mo productos d e ha]a calidad, clie ntes insatisfechos. pé r d id as e n las ganancias )" o tros. Sin e m bargo. el con tro l prevent ivo req u iere in formaci ón o po rtu na)" precisa q ue no sie m pre es fáci l de (~ Oll s("g-ui r. Po r lo f]llt." a men ud o los gt' lt IllCS ter mina r po r utiliza r los ot ros dos tipos de co n trol. Control concurrente. Como Sil nombre lo in d ica, el control concurre nte StOda mientras una ac tivida d está C II p rog r (' ~o. Por e jemplo. Ni ch olas Fox es di re-ct o r ele administraci ón de productos d e n egocios de Ooogtc. El y su eq uipo supervisan de cerca II Jl O clt' los negociov más re ntables d e Coogl e. los a n uncios ('11 Huea. Exa mi nan "la cantidad de búsqued as. el ritmo al (llit' lo s usuar -ios acceden a los anuncios. las ganancia... < tic esto genera: to d o se registra hora tra s h ora. se com pa r.1contra lo s da tos de la semana a n terio r r sc" g l";:llica " "12 Si dctcrt.m algo (Iue: 110 e stá funcionando bien, lo arreglan. La tort na de' control concurren te mejor conocida es la supervisión directa. Otro té rmi no para ('sta e ~ ad ministración d e cor re dor. qm' describe a IIlI gercnu- < ut." está CII el área labo ra l. e in teractúa directam e nt e con lo.. e m pleados. Por tj e lllplo. el di recto r de Xvidia, Je'JI-lhllll l luaug. demo lió su cu bículo y lo reemplaz ó po r una mesa de con ferencias ;1 fin de esta r d isponible par~ los e m pleado s C II ux lo momento r d iscut ir lo q w: e~t ' suc c ciir-ndo. 1j In cluso el director de GE,JdT In u nelt, dedica 60 por ciento de Sil semana laboral a viajar y ha bla r con los e m picados" r visitar las diferente-s plantas de la compaúia.u Todos los gel-entes pueden obtener beneficios del control concurrente porque ayuda a corregir problemas antes de que se vuelva n demasiado costosos. Controlde retroalimentación. El tipo de co n trol más popu lar reside e n la retroa lime nrari ón, En el control d e retroalimentación el control st" da r/t'!>pufl dt' (11It" la aeti\idad M~ h;l rc.~ ali l.ado. Po r tjcm plo, DenH'r Mint descubrió las lilolll'da~ ddcc t llo~is de.- \\í sco tlsin cun el control ele rl'lroalimcnlac ión. El d ail o ya hahía ocurrido, :1l1lUl llt" la fompalií;, corrigi ó d prohlema cuando se descubrió. Y ése es el mayor pro hk llla n m e ste lipo de collu-oi. I)ara cuand o un g:erente tiene la infon nadún, lo s prohlema,<; Fl ha n ocurrido. lo que da como rl'mi1tad o d esperdi cios o dalios. Sin e mbargo. en mucha!'! á rea.s labo ra k s (por ejemplo. ('11 1;IS án'as financieras), la retroalim entación es el único tipo d e collu"ol \iable.

11 El Con trol de retroalimentac ión tiene dos ventajas. 15 Prim ero, la retroalimentación proporciona a los gere ntes información im portante acerca de qué tan efectivos han sido sus. esfuerzos ele planeación. La ret roalim entación que muestra poca variación entre el estandar y el de sempeño real indica que la plan eación es adecuada en general. Si la desviaci ón es considerable, un gerente pu ede utilizar esa información para formular nuevos planes. Se~lIn do, la retroalimentac ión puede aumentar la motivación. Las pel"sonas desea n saber que ta n b ien están trabajando, y la retroalimentació n proporciona esa info rm ació n. Ahora veamos algunas herramientas de control específicas que p ueden u tilizar los gerentes. CONTROLES FINANCIEROS Todo negocio d esea tener utilidades. Para alcanzar esta meta, losgerentes necesitan controles fi nancieros. Por ejemplo, podrían analizar estados de ingresos trimestrales en busca de gasto. s excesivos. y podrían calcular razones financieras para asegurarse de q ue haya suficiente electivo disponi ble para cubrir los gastos en que se incurre, de que los niveles de deuda no se hayan elevado d emasiado, o de que los recursos se utilizan de man era productiva. Medidas de control financiero tradicionales. Las m edidas financieras tradicionales que los gerentes pueden usar incluyen el análisis de ind icadores y el anál isis d el presupuesto. La figul"a 17-9 res ume algu nas ~le las razones financie ras más po pulares. Las razones de liqui- Objetivo liquidez Razón Cálculo Significado Circulante o Activo circulante Evalúa la capacidad de la capit al organizac ión para cumplir Pasivo circulante de trabajo co n sus o bligac io nes a corto plazo. Pru eba del Activo ci rculante - Inv entarios Evalúa la liquidez co n ma yor ácid o precisión cuando lo s Pasivo circulante invent ari o s rotan le ntamente o son difíciles de vender. Apalancamiento Grado de Pasivo tata I Cuanto más alt a la razó n, obligación la compañia estará más Activo total apal ancada. Actividad Cobertura Utilidad antes d e Mi de el número de veces que la financiera intereses e impuestos organizac ión pu ede cumplir Costos financieros sus gastos por intereses. Rotación de Ventas Cuanto m ás alta la razón, con inve ntari o s más eficiencia se utilizarán Inventario los activos de inve ntario. Rotación Ventas Cuantos menos activos se del activo utilicen pa ra alcanzar un nivel Activo total de ventas dado, con más eficiencia ut ilizará la gerencia el total de los activos de la organización. Renta bil idad Margen de Utilidad neta después Ident ifica las utilid ades que se uti lidad de im puestos están generando. de v entas Ventas totales Rendimiento Ut ilidad neta después Mide la efi cacia de los activos sobre la de im puestos para generar gan ancias. inve rsió n Activo total

12 del m id en la ha b ilidad d e una organizar-ión par-a cub rir sus obliga cio nes. La razón de apa la nr-amicnto e xa mi na el uso d e la d euda de IIl1 a compañia pa ra financiar sus activos y si u na organizaci ón los Glp az d e cub rir lo... p a~ ().. de in teres es..obre la deuda. Las razones d e actividad evalúan qllé ta n e ficienteme nte u tiliza sus activos una co m pañ ia. Por último, la... raz o nes de rentabilidad m iden q ué tan efir-icntc y cfiraznu-n tc es tá utilizan do sus act ivos la compañia p.n,;, ~l.-'n l"l"ar ~a llallcia.s. f:sios se ca lcu la n en ha.se a la iufo rruaci ón..e k-ccionada de lo.. dos principales estados inanciero.. de la organizaci ón (la hoja de balance y el e stado d e ill~n'''os ), (Iut.' "t.' e xp resan CII porcentajes o razones. (('.011I0 quid h aya e..tudiado estos in d icad o res t-u o tro.. c u rsos de contab ilidad o finanzas. o lo s estudiará e-n el futuro. no daremos detalles de c ómo se calculan. Los mencio namos pard recordarle quc lo.. gcrcm e s utiliza n dicha.. razo nes como herramientas internas de co nt rol). Los presupue stos so n he r ram ienta.. de pl anc aci én y co n trol. (Vea e l a péndice B par;,\ m á s informaci ón sobre presu puestos). Cua ndo se formula un prt. su p ueslo es una herramienu de planeaci ón, po rq ue indica cuáles actividades laborales ~o ll im portante s y q ué y cu á n los recursos de be n asi g narse a esas actividades. Pero los prt'sllpllt'stos tambi én se usan como co ntroles po rqu(' p ro porci onan a los g ercllles t"sl;:lllllarl's cuan titativos contra los c uales medir y ("o m p ;u';lr el consumo de re-curso s. Si las d esvia r- io n es son lo suficien tem e nte co nsidera bles para requerir acc ión. u n g('n 'nl(' examina 1" fjllt.~ ha suced id o r mua de d escu brir el p o r quú. Con es ta in fo rmación, se pueden tornar las arcion...s n ec esarias. Po r t.j e m plo. di g-a11los (pie uste d uti liza un presupue ste persona l pa ra monitorcar y co n u-olar sus ga _~ los nu-nsualc... Si de scubre qlll' en c ierto mes sus ~ a s t os mi sceláneos fue ron má s elevados 11(' lo (lti( ha bía p re supuestado, pued e red ucir e l gasto e n o tra área o tra baj a r ho ras extra para g<tll:u m ás dinero. Administración de los ingres os, Una práctica q ue ha sido muy escudri ñada ('S la administrac ió n de los ingre sos. Cuando las compañ ías "administran" los ing resos, "cronometran " lo.. ingresos y los gas tos para aumentar lo.. re..ulrad o s financieros actual es, 1l. q llt' da una imagen poco realis ta de l d esempe ño fin anciero de la o rganizarióu. IJ()r ejempl o, m uchas o rganizad o nes han utilizado p m gr..ulla... de compensaci ón d iferida para sus altos t:iec lilims. Como la compensación diferida 110 tiene que con tar corno un ga..;1oac tua l (au nq ue normalmen te hay tilla pe q ueña referencia a l rc'..;}x"cloinse rta en las 1l0L1.Sal pie de los esta dos financieros). lo.. in gre sos se ven m ej o r e n e l presente. El proble ma ('S qu e éstos pueden...u mar una cuon u e d e uda f inanciera r-n el fu turo. Por ejem plo, e n \"'ye th Pharmarcmk-als, los t'jec llt ihr.-t d e la co m pañ ía tuvie ron la o portunidad de part icipar en un p n>gi';llna ck j ubilación ql1e le!'> permitía reservar, ant es d e impuestos, h asta loo POI- ciento de su rompensación en efectivo. \Vyeth les ga ran tizó uu!"(..-ndi mi ento de lo 1)( 11 c-ie-n to so bre esle pa~o dir('rido. lli No es llecl... sario Inenciollar filie l '~ te Ill"( lg ram a gell «nl pn <orllpacióll c::'tica impo rta Jlle (. illc('rtidllln bre Iinallcier'l. Las n Ut'\' ''LS 1(')....'1 y rq.;:latll( lllos ahora requiert'n q lle las co lll p ' lii ía~ ad<lre n su inrormación fin<t llci('i7t. lo que reduce la tl'lllación d e ad ministra r los ingre...m. ENFOQUE DEL TABLERO DE CONTROL BALANCEADO Los g..-retlles pueden em pl('ar d t.'n foq ut" 0("1 lahlt'-ro d e control balanceado pa ra evaluar t'l d esempt'lio o~al1 i/..acillnal dcsll«1i1'-'s ql ll'.'lulo una pt. 'f~ ix c l i \"a lillcl nci( r.l. t, l'n lablero dc conlrol babllce..';uin lio n nal me n u" cnllsi derd cualro á reas qu(' co ntr ibuye n a l d ese m peilo de un.a n Hupa li ía: finanzas. c1it.' u lt.''i, p lu n 'so,,; in te rno.. )'...'cursu o; dt. 1)( 'r~o ll a l/ inh o- A \a Ción/ cn 'cirnit.'lho. Conforme a t"ste enroque, los geren les ddx.'n d( :<.arro lla r melas en cada una de las cuatro á reas ydcspué'illlt'di r..i se cslí.11 c u mplie nd o. 1 Aunq ue un table ro de control balan C('ado ti('ne sen tido, los ge rc:ul('s liend('u a en rnc;u'm" ntr8n e n árf'a..que im plllsan el éxito de su ()r~a n iz a ci ú n }'luilizall ta llle n >..q Ut' re nej<ln ('sa s ( st rd legia... I & A gu is;1d e ejcmplo, si las estrategias se centran en los di(' liles, l.- Iltollt.'e s d área d e lo s d iente,\ re cihirá m ;"as atención que las olras tres áreas. I'e ro no se 1>Ut. de COllcelHrar en medir sólo u n.in'a d t.~ dl~!'ocmpeñ () porque las o tras St' ven ú<.:'nadas lamhién. Po r (1t. li1plo, e n lb~ 1 Gloha l Sen ices de Housl on, 1m gere ntes dcsa rrollaro n un tahk ro de con trol ("n lomo a una e Slratcgia primordial d e sat isfa cc ió n del c!iellll'. Sin c lll ha r~u, las o tra!';.~ n a... (fina nzas. procesos in ternos, r perso na1/iil110vació n / cre ci m icllto) soporla n e sa emralegi;1 (( lilral. El geren le d e dh; sió n la (it.'scrihiú d e la ~ig ll i e n l e man e ra : "La parte de procesos internos de Ilue stro n egocio eslá d irectamente relacio n ada co n la respuesta o porluna a nueslros clientes. y el a!'ll)('cto de a p re n tl il ~c e illno\ació n es crílico para nosotros ya quc lo q ue le estamus \"e ndi cndo a nue stros c1 i('llle s es nues trd e xpcrie..' licia. Claro fue lo exitosos q ue seam o s cn ese tipo de [osas ;Úl <:t.trá nue <;tro co m pon('n le fin anciero". 9

13 CONTROLES DE INFORMACiÓN Una compu tadora q u e con tenía informació n personal (nú m e ros de seguridad so cial fe chas de nacimien to, e te. ). de aproximadamente 26.5 millo n e s de vete ranos mi litare fue robada d e la residencia d e un empleado d el Departamento de Asuntos de Veteranos q u ien e había llevado la compu tad ora a su casa sin autorización, Au nque al fin se recu peró la com putad o ra sin ninguna pérdida en la informació n personal, la situación podrí: h a ber sido desastrosa pa ra un gran n úmero d e personas.i'' ;Los controles de info rma c ión son necesarios! Los gerentes manejan los controles de info rm ació n de dos maneras ( 1) como he rramie n ta s para ayu darles a co n tr olar otras actividades organ izacionales y (2 como áreas organ izacionales que necesita n controlar, Cómo se utiliza la información en el control? Los gerentes necesitan la información co rreen en el momen to oportuno y en la cantidad exac ta para monito rear y medir las actividades el desempeño organizacionales. Al medir el d esempeño real, los gerentes ne cesi tan informaci ón sobre lo que est: ocurriendo dentro d e su área de responsabilidad y acerca de lo s estándares para pode comparar el desempeño real con el están d a r. También rec urren a la información que le ayude a determinar si las desviaciones son aceptables. Finalmente, ut iliza n la inforrnaci ór p a ra desarrollar curso s d e acción apropiados. ;La info rmación es importante! La mavori: d e las herramientas d e informació n que utilizan los gerentes p rovienen del sistema d. in fo rmación ad min istrativa de la organización. Un sistema de información administrativa (SIA) es un sistema utilizado para provee,'cg ularmente a los geren tes con la info rm ación necesaria. En te oría, u n SrA pu ede se ] m a n ual o computa rizado, aunque la mayoría de las organ izaciones han cambiado a la: a plicaciones computacionales. El término sistema e n SLi\ implica o rden, disposición y pro pósito. Es más, un SIA se concentra específicamente en dar a lo s gerentes la informacun (datos procesados y a nalizados). no so lam e n te datos (hechos crudos, sin a na lizar). ' 11< biblioteca es una bucna analogía: aun c u a n d o puede conte ner m illo n es d e volúmenes u n a biblioteca no le sirve d e nada si no p uede encontrar rápidamente lo que busca. Es pol eso que los b ibliotecarios pasan mucho tiempo catalogando las colecciones de lib ros de u na biblioteca)' asegu rándose dc que lo s m ateriales se devuelvan a su u bicación pro pia Las organizaciones d e h oy son como biblio tecas b ien abastecidas. No hay falta de dato s Pe ro sí hay una in habilidad para procesar lo s datos pa ra qu e la información precisa es t é disponible p ara la pel-so na adecuad a co n la opo rtunidad requerida. e n SIA compila dato: y lo s convierte en informació n rel evan te para que los gerentes la u tilicen. Control de la información. Parecie ra que cad a semana hay otra no ticia sobre violacio nes a le seguridad de la info rmación. Una encuesta reciente reveló que 85 po r ciento de los pro Iesionales de privacid a d y seguridad admitían ~lie había ocurrido u na violación de dato' dentro de sus organizaciones en el últ imo aii.o. 2 Como la información es muy importante p a l-a todo lo q ue hace una organización, lo s gerentes deben tener controles integrales) ~ Razonamiento crítico sobre Etica Duplicar software para compañeros de trabajo y amigos es una práctica común, pero en Estados Unidos el software está protegido por las leyes de derechos de autor. La reproducción ilegal se castiga como daños civiles con multas de hasta 100 mil dólares y penas criminales que incluyen mu ltas y encarcelamiento hasta po r cinco años. Reproducir software protegido es una práctica aceptable bajo alguna circunstancia? Explique. Está mal que los empleados de un negocio pira teen software pero permisible para estudiantes universitarios que no pueden pagar su propio softwa re? Como gerente, qué tipos de lineamientos éticos podría establecer pa ra el uso de software? Qué pasaría si fuese un gerente en otro país do nde la piratería de software es una práctica aceptable?

14 """...,1.... "-1. seguros para protege r la información. Estos co ntroles pued e n ir desde la encriptación de d atos a firewalls del sistema para respaldo de da tos, así como otras técn icas.:!:! Los problemas puede n estar escondidos en lugares que una compañ ía que quizá n i siquiera haya considerado, como los mo tores de búsq ueda. Se ha encontrado infor mac ión organizacio nal delicada, difamatoria, confidencial o vergonzosa e n resultados d e buscad o res. Por eje mplo, e n una búsqueda de Coogle a parecieron detalles sobre los gastos mensuales y los salarios de los em p leados que se encontraban en el sitio \Ve b de la Sociedad Espeleológica, acional. 23 Los equ ipos como las computadoras portátiles y los RFID (id entificació n d e radio frecuencia) son vulnerables a virus y piratería inform ática. :"\0 necesitamos decir que los controles de informació n deben ser monitoreados con regularidad para garantizar que se han tomado todas las m edidas precauto rias p ara proteger la in formación im portante. BENCHMARKING DE LAS MEJORES PRÁCTICAS Los "erentes de diferentes industrias como el cuidado de la salud, la edu cac ión v lo s servio, cios financieros están descubriendo lo que los fab ricante s h a n sabido d esd e hace mucho tiempo, como so n lo s beneficios de! benchmarking, que es la búsqueda de las mejores prácticas entre los competidores o n o competidores que lo s lleva a un d esempe ño superior. El o bjetivo d el benchmarking es identificar diversos patrones de referencia, q ue so n est ándares de exce lencia contra los cu a les medir)' comparar. Por ejemplo, la Asociación M édica Americana d esa rrolló más d e 100 medidas estánd a r de desemp eño para mejorar la atenció n médica. Carlos C hosn, director de Nissan, tomó como patrón de refe rencia las operaciones d e Wal-Mart en compras, transportació n ), logística.é" En esencia, benchmarking sign ifica a prender de o tros. Como una herram ienta para monitorear y medir el desempeño organizacional, el benchmarking puede usarse para identificar las fallas específicas en e! d esempeño y [as áreas d e m ejora potenciales. Las mejores prácticas no se encuen tra n solamente en e l ex terior. A veces, las mejores prácticas p ueden encontrarse dentro d e la organización y sólo necesitan co mpartirse. en área fértil en la cual encontrar buenas ideas para mejorar e l d esempe ño es el buzón de sugerencias de los e m pleados. Cuando u n empleado tiene una idea sobre u na nueva manera o una m anera mejor de hacer algo, puede ponerla por escri to y colocarla en e l buzó n. Sin em bargo, los buzones de sugerencias han sido co nsiderados por mucho tie mpo como una pérdida d e tiem po. Las caricaturas han censurado la futilidad de que los e m p lead os pongan sus ide as en el buzó n d e sugerencias porque éstas a menudo se quedan ahí hasta que alguien d ecid e vacia r el buzón. Pero no tiene que ser así. Las investigac iones demuestran qu e las me jores prácticas frecuen temente ya existe n d e n tro de una organizació n pero que PO I" 10 com ú n pasan desapercibidas.p En el ento rno actual. las organizaciones que buscan al tos niveles de desempeño no pueden darse el lujo d e igno rar esa inform ación tan valiosa. Algunas co mpañ ías lo está n e ntend iendo. Por ejemp lo, Toyota Moto r Corporation desarrolló un sistem a de revisión de sugerencias para ordenar por prioridad las mejores prácticas con base e n el efecto potencial, los be neficios y la difi cu ltad d e su im plementació n. Lo s geren tes d e la central elé ctri ca d e Ameren Co rporation utiliza ron un benchmarking interno para poder identificar las fallas y oportunidades de desernpeño.é'' La figura proporciona algunas sugerencias para el bench markin g in tern o. se autodenomina "ante ión de servici o al cliente. os aeronaves para entregar 'ucir servicios de alta ria de las lineas aéreas s cosas, estar a tiempo, st imitó a los equipos '500 en busca de formas ondlcioner los aviones namiento de combustib le,.j..i_

15 1. Relacionar las mejores prácticas con las estrategias y las metas. Las estrategias y metas de la organización de ben dictar qué tipos de mejores prácticas serían las más valiosas p ara los demás dentro de la organización. 2. Identificar las mejores prácticas en toda la organización. Las organ izaciones deben tene r una manera de descubrir qué prácticas han tenido éxito en las diferentes áreas y unidades de traba jo. 3. D esarrollar sistemas de recompensa y reconocimiento de las mejores prácticas. Los individuos deben recibir un incentivo para compartir su conocimiento. El sistema de recompensa debe incluirse en la cultura de la compañía. 4. Comunicar las mejores prácticas dentro de la organización. Una vez que se han identificado las mejores prácticas, esa información necesita ser compartida con las de más personas de la organización. 5. Crear un sistema para compartir el conocimiento de las mejores prácticas. Debe haber un mecanismo fo rma l para que los miembros de la organización contin úen compartiendo sus ideas y mejores prácticas. 6. Fomentar continuamente las mejores prácticas. Crear una cu ltura organizacional que refuerce una actitud de " podemos aprender de todos" y haga hincapié en compartir la información. Fuente: Basado en " Extracting Diam o nds in the Ro ugh7det. Leahy, Business Finance, agosto de 2000, pp JETIVO DE APRENDIZAJE 17.4 controles prevent iv o, concurrente y de :ación..tipos de controles financie ros y de informasden utilizar los gerentes. Describa cómo se usan los tableros de cont rol balan ceados y el benchmarking en el co ntrol. Vaya a la página 420 para ver qué t an bien maneja este material. le 17.5 [> TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE CONTROL Los emp leados de Integrated lnfo rmation Systems Ine. no lo pensaron dos veces cuando se tra tó de intercambiar m úsica digital median te un servidor dedi cado de la o ficina. Al igual que apostar en deportes colegiales y profesio nales, era técnicamente ilegal pero no daiiaba a nadie, o eso pensaban los e mpleados. Pero después de que la co mpaiiía tuvo q ue pa g ar un m illón de dól ares a Recording Industry Association of America, los gerentes se lamentaron por no habe r co ntrolado mejo r la situació n.f" El co n trol es una funció n ad min is trativa importante. Exam inaremos cuatro situaciones relativas al control a las que tienen que e nfrentarse los gerentes hoy en día: las diferen cias transcu lturales, los desafíos en c1 lugar de trabajo, las in teracciones con los cli entes y el gobierno corporativo. CÓMO AJUSTAR LOS CONTROLES PARA LAS DIFERENCIAS TRANSCULTURALES Losconceptos de control o bjeto de n uestro análisis son ap ro piados para una organiz ación cuyas unidades de trabajo no estén geográficamente separadas o que comprendan niveles cu ltura le s di stin tos. Inclu so las técnicas de con trol pueden ser muy diferentes en los diversos países. Las diferencias radican principalmente en los pasos de la m edición y la acción co n ectiva en e l proceso de con trol. En un a co m pañía global, los gerentes foráne os de operac ione s tienden a estar menos controlados por la oficina central sólo porque la distancia no perrriite que los directivos su pervise n el trabajo de manera directa. \:1 que la distancia crea una ten dencia a formalizar los co ntroles, las o rganizacio nes globales a menudo recurren a ex tenso s reporte s, que en su mayoría son electrónicos. El impacto d e la tecnología sobre el control tambi én se ve cuando se comparan naciones lecnológicamente avanzadas contra aquellas que no lo son tanto. Los gere n tes en países

16 CARA ncer que r d o nde la tecno logía ( ' S más avanzada u tilizan d ispositivo' d e co ntrol indirecto corno n'portes y análisis gellerad os por computadora. adem ás (k n-g las csta nd.u-izadas y supervisió n directa par~l garantizar 'lile las ac tivid ades laborales se están llevando a ca bo ele acuerdo con el pían. Sin embargo, e n los paises menos ava n zados tecn ol ógi came nte, lo s gerente s tie nden a la su p ervisió n d ire cta y un p f(x C~ d e to rn a de decisiones muy reutralizado. 1.L )S gcn:u(cs ( ' 11 el extranjero tambi én necesitan esta r conscientes de la.. re..triccione.. sobre las acciones corrertiva.. II llc tomen. Las k') 'l~ de algunc».. paises proh iben cerrar insta laciones. clesllt'(lir empleados. sacar dinero cid país o formar un 11\1(' \ '0 equipo de gerentes extranje ros. Po r último, utro de-safio par.l lo.. g( ren lt s g lohakl' al recabar d a tos p a ra la medi ci ón y comparaci ón es la eq u ivalenc ia. Por ejemplo. una rompanla que fabrica ropa en Ca mbova po d ría elaborar los mi sm o s productos e n una p lan ta ("11 Escocí". Sin e mbargo. la labor e-n la plan ta camboya na po d ría se r más in te nsa q u e e n Sil contrapa rt e escocesa pa ra aprovech a r los h ; ~o.\ ('O\tus d e rua no de obra en Camboya. Esto h ace qlle se a com p lica do co m parar, por ejemplo. los costos d e mano d e obra poi' u n idad. DESAFíos EN EL LUGAR DETRABAJO Lo s centros de trabajo ar-ruales representan d esafinede con trol import antes para los gltl'lite s. I)ew e el m onitorco d el uso que dan los empleados a los equipos d e c ómputo e u el u-abajo, hasta la pro tección d el punlo rh- tra bajo d e empleados mole-stos t Ut in tc men causar (brlos.los gel"t'lllt's necesita n controles pa Ta garantizar quc el trabajo puede hacerse d e manera eficaz y efectiva de acuerdo con lo planearlo. Privacidad en el lugar de trabajo. ~Us l t'd cree Cllle tiene derecho a la privar idad en Sil [ ra ll.~ o? Q ué' pu ede d escu bri r su emplea dor sobre usted r Sil trah.yo? ;Sc so rpn-ndcr-ia d e las re... puestas' Lo s e mpleadores pueden (y lo hacen ). l. I1U"C otra s cosas. leer sus nu-ns,~ j(' s de COlTt'1) e lectrónico (au n los marcados como "persona les" (} "confidenciales "), in n-rvcu ir su tel éfo n o, monitorear su tra bajo mediant e una computadora. gua rdar y revisar archivos de computad o 1.1. moniton-a rlc en e l baño ti en el \ "t"s1 icli u~ )"rastrear Sil If<alización { ' I l 1II1 H'hínrlo de la CO Ill ~ pailía. Yc;,l;l" acciones no son poco comunes, De hecho. aproxi madanu-me ~ l) por cie-nto de las compaúias h.1i1 dcspodido a trabajadores p<)j" el mal IIS( ) de huertu-t. otro 23 por ciento J>Of el del correo elertróniro y 6 por cie nto po r el uso impropio de los te léfonos de la oficina. 2 : I'or q u é lo s ~en lllt'... creen que necesitan monitorr-ar las actividades de lo s e m p leados? Una razón importante es que lo s empleados son contratados par.. trabajar. no para n an 'gar en la \\'<:b. examinar los p re cios d e las acciones, ver videos C II línea.jugar ba scball virtual o cu m p ra r regalos para S li ~ fa m iliares o amigos. Se piensa que la navegaciúu recreacional en la wcb cuesta. a nualmente. mi les de millones de dólares ('11 productividad laboral pe-rdida. De hecho. u na encuesta de los e m pleadores estadoun idenses mostl'li q ue H7 po r cie-nto de lo", empleados nan-gan t' 1I sitios no relacionados n 1Il sl ls Iuucio m -s mi entras están l' n el ce n tro de Irdhajo y más de la m itad pasa Sil liempo navt'g'lildo ('n sil io.;; de inlerés p e r ~ona l todos lo s días.:' '9 Ver vicleos e n línea se ha coilh'rtido en u n prohle m.l que \~t e n aui1h"nto no wlo POI"d tiempo (lile los clilplt"<i<{m dt'sperdici an. sino talll h ii'li porq uc o bslmyen las }'CI sa ll ll ~ ld a s redes de trab;:tio de la ('olllp,ni ías.:\ll (\'(' a la fi~llr. l pal ~1 ulla Ibl.1tI('lo, 10 sitios tlt' vid('os m;í~ im ponanll's e n Int t'rll{ t \-istos ('11 el tr.lb;tio ). TUflas estas <t("("ione, n o relarion'hias COIl el lrah;!jo MIman co:-.los impo rtantl' s pa ra los IIt goci o.;;. 0 1'" razón por la (JlIt.:' los gltt."llies monilo rc'lil el co r n~o t'!l-cli ún ico d(' los e mpleado, y ('1 liso que d a n al e < uipo d (" CÓlllplllO CS Cllll' no quieren ser dt lll.m<iac1os po r C!"t'ar u n a lll hie nl t- Iaho ral hostíl oebido a mt' n ~ j e s ofe nsi\'oso imágenes in a p mpiac!; s q m' apan...can eh la pan talla d e Uf l cola ho rado!: l.o s asunlos (le acoso racia l o sexli.t1 so n IIna r;u ó n por la que Ja... ("( nn p ail ías t liiá qui eran 11I 0ni LOn ~a r o mantener co pias d i' n: ~ pa ldo d(' lodo t'1 ("01"1"('0 d eclróni n ). Los registro... d t"ctrónicos p ut tkn ap l(!;u' a eslablecer lo que e n re.llid ad su ccd ió en una situació n dachl pal ~ l qlle los gel'e nles pul'dan re'kcionar r.ípida melltc.:\1 Po r último. 1m gt'rt'i1tt'~ desean ht<uantilai" < lic los ~l."crt.'los d e la COlllpaliía no se cl'üin fil tra nl!o.' z Adem:l' dd uso co múll d el correo e!crtrónico }" del t"cluillo de cómpulo, las rompailías monitorean la mensajnía instantánea y prohíhe'n lo... tdi'follos con cimara (:n la oficina. Los ~e rt'n h's l1en:sitan e"tar segtlros d e CluC1m elllpleados no )XL...lIl. aun, in pretc n d l' r10. informació n a o tro s que plldi('r.lil IIsar e~"l in fonnación para d a li ar a 1.1compa rtía. I)t'hic!t)a l o~ c ()';lf ) S I)()tenóalme n lc considerahles) tia(il) d h('c llo d Cflue ulla "lu)s elllp lead (ISah() I ~ 1 \ "inculan n )fllpula dora... IIlllchas com paiti<bcllel1i"t1 1con p f) l í t ica~ de'" monil o l"eo t' 11 el lug:;, r dt' Irab;~o. Dichas polítigl\ dd >t.' 11 co n u'olar d CC >lll port"u11ie n lc) de I()s empl( a<io... ~ill ser humillanle s y los em p leados dd R'1l estar inflllluac!os acergl de la.. liiism<l\,

17 Capitulo Di ecisiet e Intro d u cc ió n a l cont r o l 41 3 Los ' O empresas más importantes de videos en Internet vistos en el trabajo en enero 2008, en millones de venas '5 m g: YouTube Yahoo Fax Interaetive M edia MSN/Windows Uve ESPN CNN Digital Tumer Entertai nment NBC Uníveesat Disney Online 27.2 N<:kelodeon I 23,5 674_2 Robos por empleados. Q uil'..;.í se sorpre- nd a por e-l lu -cho de qlu' R':) por ciento d e los robo..y Iraud e- dentro de las orga n izac iones los com en- u los empleadov, no gente ajena a la COIl1 pa ili ;l. :\ : ~ Ye s 1In problema m uy CO"lOS0. estimado en a proximadamen te,1500 d t)l are ~ pul' lra h;~j;t<lm flo r :lllo.;h El robo por em pleados se define ('(11110 la sustra rcióu 110 au tori za d a d e la p ro piedad de la compaüia por pa rle' de algún empleado p a ra ~1I uso l)("fso nal. 35 Puede ir' desde el desfalco a la malversación d e reportes d e gastos r a la sustracción de equipo. refacciones. suftw;ul: u mate-ria l de ofi cina de las instalacio nes d e la cum p..aúfa. AUI1 cuando los negocio.. mi n o ristas han en fre n ta do p érdidas importan te.. d e bido al robo por em picados. los n III I n 11('s financieros laxos (' 11 la.. ("()1IIpaúias nuevas 41 peque-úas r 1:1 fácil ar cesihi1idad a la 1l'CIlOlog:í;1 cit la iufortuar.ión hall hecho del robo por empleados un p roblema creciente ( ' 11 todo lipo y uunaúo d i' co rn paúia... Es un asu n to de co ntrol del q ue los gcreun-s necesitan..alu-r r estar pn p;li' ldo, para man t:;a rlo.: il.. llo r fjll (~ roba n los em p leados? La I"('SPlIt'Sta d e pende d e a quién se k pregullle. 31 Los c' x pt"rto :o, de "a rios (~ li 11 pos, ( O 1ll 0 scg uri dad indust r ial, cri minologia y flsico log ia clínica. tu-ne-n di k-n-nn-s perspectivas. La g-( Il lt de " q.~ ll r i d ; H I in d ustrial propol1l. < lie las lx"rso ll<ls rol xm ponllll" la oportuni dad se presenta de bido a (' "0 1",:'1 laxos r ci rc unsta ncias favorahh-e. I.o s ltilllillú logo "i dice n CJIlt" r-s po fcjii (' la g t" lht:' tie n e presio nes d (" o rd e n finan ciero ( C0 Il10 p roble mas económ icos personales ) o p resio nes po r algüll vicio [r-omo d e udas de j llt'g(), y 1m psiclllogoh líllicos sugie re n q uelas pl"i"solla" roban po rque pueden pe nsar que lo Cj llt' ( " I ~í ll hac iendo es u n compo rtamien to correcto y apropiado ("to dos lo hacen". "lo veían vt-uir". "esta com pañía g a na suficie n te dine ro y ni lo van a no ta r", "me lo mt'iti.co por tod o lo (lile' Ir;.I h ;~CI } ' a~u a ll l o~, clcélcra).3il Aunq ue cada enfoque pro porcio na e lemen tos il rvfutahh-s sobrt vl roho por emplead os y ha conu-ib uido en los intentos por d etene rlo. desafl)l"lllllaclllil("lllt. los e mpleados sigtre n robando. QlIi I)J l("c!c.'1l hacer los ge rcn tc~; El ( JIlf(' p l O d( ~ control p reventivo. concurrente o d e retroalime ntaci ón es útil par.!. idvm ific ar nn-didn.. para d ete ne r o red ucir el robo por c lllplc;i(los.: m La fi gura resume ll~u na"i; p ( ).. ibles accio nes ad ministr;..nivas. Violencia en el lug d t ba i "19- J ", (1(' 1111:1 ' _ ar.-" ~,ra a JO. L.- ;) ( e.j1i111() ( I~ en Il c ~ l d t ~)J I. }\.t:'iliiicj..."), u n empleado i li p I.llll.1 de.: p~ '-"1J cos H-gI"t''iO hora.s dt".sp llcs de haber discutid o con su supervisor P<" / ~ 1 1" 1 ( ), I t" I " _ ntrs f (. seguridad y IXlr haber usado MI teléfono celular- nucutras trabaiaba e 1, 111(. 1 d(" ('11 "'1 blak- fl.1- -, _., '.. _ :J _ '1. ~ ) " I 1II ).!J< su :sllpcn,l sor. a otros cuatro ro mpane n h d e tra baio v ~t sí mismo (' ( Ii( lurlt l)i.n: Jt' ' J J habi. zr:,..'. - ). u na a nllgtt;l t"lilp F.U a q u e abla Sido remo\lda de: su cargo -o 1" fi- ( )(.'1'11<1 So; 1 -". " ' n.io I " l' 4 t ~ UlI;I \adxua. Cahfi m u:l. por "colllporl~uni<. n to c XlI<l.ño- \o hi ú \' m ató a cinc "l a<iol"('s h" " _ J ', _ -" o.. In() J..'T';;l\CIH t'n le a n lro r IlegO "C SlIIOdo, 1-] 26 de t' l1l'rt) d e 2005 un lral, I 1 I(. UIl;t phlll I 'J...'. -,. "'!I.I( o r I J- _ ;t ( 1 ('('1' <'11 Joledo. O h lo. qlu: un d la a n lt.'s!'c hab i~1 reluli(i()con los gt"fentes de. 1 J).UII.1 1)( 1" 11'0" 1 _ I. ' " 11 J ', 4~ pro ) e.ll;l"i; en Sil Ir.!. );!j(). CUlro \' malo a un "iuix'n-isor e hirió -1otr l ' 11.1 ),Ilad( )1"( ' \ '. I '.. '.. os f os...mi4 S (l' s l lln <1a l't', Illlra nre ah n l de :!{)O:l en Ind ian ál)o lis lln e ll1 pj~ ~o I n'sl,uli'ln l. lit ' '..au {t:' lin.. <. 1\10 11 ~la rk (" t mato a u n gerente [ 1It:'fa del hurario de Irah~o po rque el gerente

18 ...onrrot Preventivo Concurrente Retroalimentación Hacer un a cu idadosa eva luación Trat ar a los empleados con Asegurarse de que los antes de la co nt ratación. respeto y d ig nidad. em pleados sep an cu ando ha ocurrido un robo o un fraude, sin dar nombres sino só lo dar a saber a la gente que esto no es aceptable. Establecer po liticas específicas Co municar abiertamente los Utilizar los servic ios de que definan los proce dimientos costos po r ro bos. investigadores profesio na les. de robo y fraude. Involucra r a los empleados en la Dar a co noc er a los empleado s Red iseñar las m edidas de elabo ración de las po líti cas. de m anera regular sus logros co ntrol. en la p revención de robos y fraudes. Educar y capacita r a los Util izar eq uipo de video para la Evaluar la cultura de su empleados acerca de las vig ilancia si las condicio nes organización y las relaci on es politicas. lo j usti f ican. ent re gerentes y empleados. Hacer un a revisión prof esion al de los co ntroles de seg uridad interna. Instalar opcio nes de segur idad en co m puta do ras, teléfonos y corr eo electrónico. Utiliz ar lineas de ate nción co rpo rati vas para repo rt ar incide ncias. Dar buen ej emplo. Fuemes: Basado ena.h. Bell y D.M. Smiltl, ProteC1ing the Company AgainstTheft an d Fraud7 Wortforce en linea(www. workforce.coml. 3 dediciembrede2000; J.D. Hansen, "To Catcl'l athief:.jcwrn ll/ ofac=umancy, rnerzo de 2000, pp , YJ. Greenberg, -TheCognitiveGeometry of Emp!oyeeTheft; en S.B. Bacharach. A. Q'Leil y-kelly, J.M. Collinsy R.W. Griffin, eds., Dysfunr;tional Beh.3'11ior in Organizations: Nonviolem and Deviant Beha'llior lslamford. CT: JAI Press, 1998). pp había rechazad o ~ IIS insinuaciones sexuales. En j ulio de 2(}(t\. un em pleado d e una planta de e nsamblaje de aeronaves en Meridian. Mississíppi, abandon ó tilla clase obligatoria sobre ética \" respet o en el re uu'o de trabajo. volvióco n armas de fuego ymuniciones y1(' d i' parú a 1-1 de sus com pañeros de trabajo, e-n consecuencia. ma tó a cinco, r desp ué s se suicidó..j11 I..a violencia en el lugar de trabajo es realmente U Il asunto que deban manejar los gere lht's? Sí. A pc ~ar de estos ejempl os, POI- fortu na, l " número de ho micidios en el lug-ar de traha]o ha dism inuido." Sin e mbargo, el Instituto Nacional de Seguridad r Salud Ocupacional de Estados Unidos dice q ue cada aúo. ce rca de d os millones (le traba jad o res estadounidenses.<;(111 virtim..' (le alguna fo rma ele violencia 1.'11 el luga r de trabajo. En u n a semana promedio, 1II 1 eru pk-ado t 'S asesinado y por lo menos 2f) SO Il g rave mente heridos e n ataq ucs violemos MI l" pa rte de com pajinos de trabajo actuales (1 a nterio res. Y en tina encue-ra del Departamento de 1':1111'11'0, 5Hpor d ento de las compañías re portó que los ge ren tes reci bían amenazas verbales de los lrah,~af l o n' s, ~ ~ La figu ra d escribe los resultados de tilia enc ues ta de trabajadores y sus ex perie n cias respecto de la furia e n el tra bajo. La ira. la furia y la violencia C II el luga r J(' trabajo son in ümidantes para los compañeros de tra bajo v afectan negativame-n te su productividad. El costo an ual Pal" } lo s negocios estadounidenses se estim a entre 20 \' 35 milmillones de dólare s.- t \ Yla furia en la o ficina 110 es 1111 proble ma ún ico de l-'.."tados'unido,". En una encue sta so bre comporta m iento agresivo en los cen t ros de tra ba jo d e G ra n g retaúa, l H po r cien to de los geren tes d ijeron haber experime ntado personalmente aco so (J intim idac-i ón verbal y 9 por cie n to d ijo (lllc habla sufrido ataques pe r..cuales."! Qu e:- fac tore s se cree 11m' contribuye n a la violencia e n e l Jugar de I,, h a jo? Sin d uda los em pleados sienten est rés debido a los a ltos precios del combust ible, la incertidumbre abajo Han sido tes tigo s de g ritos u ot ra for m a de abuso ve rb al l e ha n grit ad o a sus com pañeros de t rabajo Han ll o rad o por asuntos rela cionad os con el t ra ba jo Ha n visto a algu ien da ña r intenciona lmente la maq uinaria o el mo bilia rio Han visto vi o lencia física e n el luga r de trab aj o Han g o lp ead o a un colega 42% 29% 23% 14% 10% 2% Fuenfe: Integra Realtynesc urces, octebre-noviembee. eneuesla deadultosde18 años v más. en "Oes k Aage': 8usi ntlsswlfflr, 20 de noviembre de2000. p. 12.

19 Capi tulo Diecisiete Introduc c ión a l cont rol ;11>llI"a l.el valor decreciente d e las cue n ta s de pen...io nes, las la rga... horas. la carga excesiva di' in fo rmaci ón. otra.. interru pcio nes d iaria... los plazos poco rcali..ras, }' lo s ge re ntes poco romprometido... Ha..la el d iseno de la..o fici nas. Jos pequeños cu bículos t'll c ue los e m plea (1m u-. lh~ all entre el ru ido y d alboroto d e q uienes los ro d ea n h an sido rou siderados Co liio UlJ fac-tor qm' con tri hlly(, al prohlt'llia.- 1 E'. Otros expertos han d escrito am bie ntes d e traba jn pel ikn)'lajlwiiit' distu ncionah-s corno I(), p rincipales causan tes d el problema. e ntre los qut ~ encuentran JclS \ig uienles:- m El l..abajo del empleado está dirigido por el tie mpo, la." cifras y las cri...is. c.ullhiosrápido... t" impredecibles. ('11 lo s (111(' la in estabilid ad r la ince rt id um bre afe cta n a lo s empleados. Esti lo de comun icación destruct ivo, e n el qu e Ins g:t'remes se co mun ican n Hl e slilm; ('" rc,j''aill('lile agr e-sivos. condescend ie n tes. explosivos o pasivo..agresi vos; burlas o acusae111)'t.. excesiva s (.'11 el lug-ar (te tra bajo. Ijfit"r,lIgl)autoritario combinado co n una manera de pcns.'l r rígida ymilitar de k»,ge relltes har-í a k» em pleados ('11 el ( JlIe los empleado.. no tienen permitk 11) desafiar I'L'i ideas, participar t ' JI la toma 0(' d eci:...iones o involucrarse t'll la formaci ón d e los eq uip, ISd e trabajo..-\nitllc! defen siva d onde M ' proporcion a tina re -troalim enta ci ón mínima o cas nula <1("(' 1-(';1 di" desempeúo: sólo lo" nú III<'I'oS cuentan; }' los gritos. la int im idaci ón y la cvasi ón son I<l O for mas preferidas de manej ar 1'1 conflic to. K'I.í. n c1ares dobles t ' l1 cuan to a las políticas. los p rocedimiento s y las oportu nidades de r'ap.u-it.n-ión para 1m gt'l'clltt s y los c m pi c ados, Qlltjas no n"me lla' porq ut.' no hay rnecau ismos o só lo existe n algunos mecan ismos ad vers os para resolverla.. r porquc los individ uos d i..fu nc io nales pue-den estar proregido" o ser ignorado.. debido <1 regla.. a n tig uas, d isposicione... por contratos sindical..s o n-n ue ncia a hau'fsr cargo d e los pro blemas. Elllph'a4 lm emocionalme n te perturbados y una fa lta de in te rés por parte de lo... gt'rt'ii I('s rh- ayudar a e...tas perso nas, Trabajo repetitivo y aburrido. sin o po rtu nidad algu na d e h ace r algo dife rente o d e (lile t'n ln'iiiu'h) person al. ~A lll il "1 d t'f( ('t llo...o o inseguro.o r -apacita r-i ón de fic ien te. lo cjlu' evita q uelos empleados M,' 1II cilpan's de tra baj ar de manera efi caz r efectiva. En lom o laboral pclikm so e-n térm ino s de' It'lllpe ra lura. calidad <id aire. movi ruie-nne repetitivos. t-...p;h,io.. supcrpo blados. nive-les de ruido. tiempo e xtra excesivo, etc étera. Para minimizar costo s se contrata a IlW-"'OS e -mpleados cuand o 1;1 Carg;1 d e tjd haju ~ HI('ln " t '''< '( ''' \~ l. 14) '1U(. resulta ton expectati vas r condiciones de trabajo l)utellci.llllleme pdigro"'t.., C:u hura ti(,iolellcia }' un historial de' \'iole ncia o a h ll\o ind i\iclual. palhlllt'sde comporlalllit' 1l10, io ll u l ~ x p lo s i, u... o to le ra ncia al ah u so lid alco holo las d rog a')en d I nl h~jl),.\1 Ieel' t..la isra u sted segu ralllt.'llic d esearla que los luga n 's dc tral), ~o donde p a.~ rá Sil \icb pm fc'si(lilal no sean a..í. Sin t'l1ihu-go. las d emanda..coltllx titi\,<-!.s d(' 'iohn: :.,; lir en llna cconomía ~ ha124 / 7 p n.'sinnan a I;t.; org<ul i7.aciones ya k~ t"liipleadm d e lilurhas mancra... Qu~ plu'clt'li h a n ' r los gttt"'lhes para C\; lar f) reducir la po sible,io!eucia (. fl los celllros d e [ I';. h.~ o ~ Cn;1 ve i' Imis. d n mu'plo del co nt ro l p rt'\'l'llt i\'o. COIlCUrn'llIe v d e n~ [ r n li IIH'llIacitllJ p llt'<!e a )1 ub r ; iel t'ihilicar las ahiones q ue p uede n IOllla r lo s g ~ rt'llles : l i La ligura rt' '<itlillc va r ias sugerellcia.., ~ONTROl DE LAS INTERACCIONES CON LOS CLIENTES (..u l;.. Illes. r ;ld '<illc uf'.al local l, r ', (li t' lhn 1'1 ('. 1_ t (., lliej1lr1.~ RI"III.K..'l.r nmrlllce t'iicuesla'!> tdd('lllic'l'<i COI1 SI. ".,1(.1..nnu... J Kan', u n lucm " 1 l ' ' 1" < u e' 1'SI;íll ~( : ( III ',1""", ',. 1'><-1 con );t\{ ('11 t porcenwje:: de SII'<i d iellle::s (lile din'li I. 11'IU (" S<-t ll..ft'chos".',. '. -1 sa li~ ; l('ci{li l ('n",,'d _ ' ". { on sil ti tu n a expenen na roil EllIt'fpli se. HU nin 'l d t. 1( I O (Olllo "n n xim '-,r El d -., - 1 ); 1I ~1 ElIlt rpri... pt n "., I ' r u 111\(., escmpcno ele ma" lmo niw l es irnport ull t:' \',1111\;.1' (...11'., " 1,11( '<io,o OS (. len tes dcllodo...uisfedu)', lienden a ser di('lites f recuent~. lile f( (. ( (. cajlcb d ('1) (') se " Ia:' d, IIll,tIId('fa.. 'i(' li... ' l.. ". l~lnn. s c:.titeras e o s t"liiplead()5 )'!tus a"p ir.lcioil('". ".111 Id liie ta OI"lt;u III..anoln l de pi' -.',...,.!lupt l1ur.1 (' IC ~ ", ' 1 1'>, - o polclo n.u 1111,*,n lcio COIISISlt'Il IC'nll'll te l e Illlh ",os g (. n III('s (le Ent.-. R ' "ro,..,, ('fl lrt' I'IlI' )!("'" _". " erpll... ( nt-. M...lI e nllt:'nden la roilt:'x IOIl que Ir '", 0-. )' t l('iii( 's" h I. " IIIpo rtannl d e " rolhrolar las inle r lcciolles ( lurt ellos,,

20 Estado s Un idos hicieran lo qne su poder de d ecisión les permitiera y lo q ue se esperaba de ellosjl2 Para ayudar a lasju utas directivas a lograr esto. los lnvestígadores del Ceuno d e Gohierno Corporativo en la U niversidad Esta tal d e Kennesaw desarrollaron 13 principios de gohienlo para las rompaúfas p úb licas de f.stad o s Unid os. (Vea una lista y el a n álisis ele es to s principios ( ' 11 saw_('d ll / cg c / 21 s l n~ l ) tu ry _2007.pdl) RPportl'~ fimmriero.s.! el m m;t; de auditorías: Además de exten de r el rol d e lasjuntas directivas, el Acuerdo Sarbanes-Oxley también exigía m ás divulgación r tra nsparencia de la informa ción financiera co rp o ra tiva. Oc hecho, ahora se requiere que lo s gerentes d e Estados Un idos certifiqu en lo s resultados financie ro s de sus compa ñías. Dicho s cambios han dado como resultado un a mejor in formació n ; es decir. info rm ación que es más precisa y que refleja la condición fin anciera de una compañ ía. Para cum plir COl! SIIS re~po n sabilid ad es de reportes financi ero s, los geren te s quizá quie ran seguir los 15 p r incipi os también d esarroll ados por los investigadores del Centro d e Gobierno Corporativo de la Universidad Estata l d e Kennesaw, q ue tambi én pueden encontrarse el! rm esaw, et lu/ cg'c/2 1stce lllllry_21107.p d f o )BJETlVO DE APRENDIZAJE 17.5 cómo Quizá los gerentes deban ajustar los ; para adecuarse a las diferencias transculturales. os asuntos en el lugar de trabajo y cóm o ser con trolados. Explique por qué el control es im port ante para las interaccio nes con lo s cl ientes. Defina gobierno corporati vo Vaya a la página 421 para ver qué tan bien maneja este material.

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