Quiénes son?: Conozca al gerente

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1 Parte Control [> Los gerentes deben establecer las metas y los planes, organizar y estructurar las actividades laborales, y desarrollar programas para incentivar y llevar a las personas a que den su mayor esfuerzo para alcanzar esas metas. Aun cuando los gerentes han realizado estas tareas, su trabajo no ha terminado. itodo lo contrario! Los gerentes deben entonces monitorear las actividades para asegurarse de que se están llevando a cabo de acuerdo con lo planeado y corregir las des'/iaciones de consideración. Este proceso se llama control. Es el enlace final en el proceso de administración, y aunque el control ocurre al final del proceso, no por eso es menos importante que cualquiera otra de las funciones administrativas. En la parte cinco examinaremos el proceso de control. En el capítulo 17 vemos los elementos fundamentales del control, que consiste en un proceso de tres pasos: medición, comparación y toma de acciones. El capítulo 18 presenta el concepto de administración de operaciones. Como el sistema de administración de operaciones de una organización es un control de la manera en que sus productos (bienes o servicios) se producen, es importante que los gerentes sepan sobre la administración de las operaciones.

2 Quiénes son?: Conozca al gerente Mike Stutzman Socio de recursos humanos Rockwell Collins Cedar Rapids, lowa MI TRABAJO: Soy un socio de recursos humanos y mi trabajo es asociarme estratégicamente con ejecutivos mediante la aplicación de conceptos, ideas y estrategias de recursos humanos para ayudar a impactar sus resultados finales. LA MEJOR PARTE DE MI TRABAJO: Aplicar cada aspecto de recursos humanos para ayudar a que el negocio tenga éxito. LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: Desafiar a los líderes de alto rango a que vean más allá de los números y apliquen criterios humanos a la hora de tomar decisiones. EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO: Tú solo no has logrado nada importante. La idea es que eres meramente una pieza, una persona. En el mundo de hoy, construir relaciones fuertes y colaborativas es la clave para lograr cualquier cosa importante. A lo largo del capítulo sabrá más sobre este gerente real. 396

3 Introducción al control Ca ítu lo 11 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Los gerentes deben monitorear si las metas establecidas como parte del proceso de planeación se están logrando de forma eficiente y efectiva. Eso es lo que hacen cuando controlan. Los controles apropiados pueden ayudar a los gerentes a detectar problemas en el desempeño y áreas de mejora. Conforme lea y estudie este capítulo, enfóquese en los siguientes objetivos de aprendizaje. [> 17.1 Explicar la naturaleza e importancia del control Describir los tres pasos en el proceso de control Explicar cómo se mide el desempeño organizacional Describir las herramientas utilizadas para medir el desempeño organizacional Analizar temas contemporáneos sobre el control. página 398 página 400 página 403 página 405 página

4 El dilema de un gerente El último lugar donde quizá esperaría ver un equipo de reacción rápida es una planta de producción en Ciudad Juárez, México.' Pero eso es exactamente lo que usted encontraría en la planta de Cordis de México, S.A. de C.V., que produce dispositivos cardiovasculares y endovasculares. Los empleados de esta planta, que es parte de Cordis Corporation, una subsidiaria de Johnson & Johnson con base en Florida, hacen catéteres y endoprótesis para el tratamiento de diversos problemas del sistema circulatorio. El equipo de reacción rápida es un grupo de solución de problemas que entra en acción al escuchar la Sinfonía Número 40 de Mozart en los altavoces. Cada vez que uno de los empleados de la línea de producción activa la música para alertar sobre un problema en la línea, el equipo corre hacia el área de trabajo para investigar lo que pasó y cómo puede corregirse rápidamente. Debido a que la demanda de los clientes es tan grande y la fabricación de los productos tan minuciosa, dichos paros en el trabajo deben ser atendidos de inmediato. Los gerentes de la plata de Cordis desean asegurarse de que el equipo de reacción rápida obtenga la información que necesita para hacer su trabajo tan rápido como sea posible. Usted que haría? La situación en la planta de Cordis il ustra lo importante que son los controles para los geren tes. El control "ale rta" en este caso, la Sinfonía Número 40 de Mozart, tiene una manera única de hacer que todos e n la planta se percaten de que hay una situació n que debe atenderse. Los gerentes de Cordis han encontrado algo que les funcio na bien. Y eso es lo que todos los geren tes están buscando: controles apropiados q ue puedan ayudarles a sei1alar las fall as específicas en el desempe I10 y las áreas q ue pueden mej o rarse. APRENDIZAJE 17.1 c> 398 QUÉ ES EL CONTROL Y POR QUÉ ES IMPORTANTE? Un operador de una pre nsa e n De nve r Mint notó una fa ll a e n las monedas d e veinticinco centavos d el estado d e Wisconsin que se estaban acui1ando e n una d e sus cinco prensas. De tuvo la máquina para ir a come r. Cuando vo lvió, vio que la m áquina estaba funcionando y asumió que alguie n había cambiado el dad o de la máq uina. Pero después d e una inspecció n de rutina d icho o pe rador se d io cuenta d e que no se había cambiado e l dado. La pren sa defectuosa h abría estad o funcio nando po r más de u n a ho ra, y miles d e las monedas defectuosas estaban mezcladas aho ra co n mo nedas perfec tas. Unas 50,000 mo ned as defectuosas entraron e n circulació n, d esatando compras comp ulsivas en tre los coleccio nistas de monedas. 2 Ve po r qué e l control es una funció n administrativa importante? Qué es control? Es el proceso de monitoreo, comparación y correcció n del desempei10 labo ral. Todos los gerentes deberían controlar, aun cuando piensen que sus unidades I

5 Capítulo Diecisiete Introducción a l control 399 Quiénes son? CARA A CARA LOS CONTROLES SON IMPORTANTES PORQUE: Aquello que no se mide no mejora. están trabajando según lo planeado; no pueden saber realmente cómo se están desempei1ando las unidades a menos que hayan evaluado cuáles actividades se han realizad o y hayan comparado el desempei10 real contra el estándar deseado. 3 Los controles efectivos garantizan que las tareas se completen de tal manera que se logren los obj e tivos. La efectividad de los controles se determina si se sabe qué tanto ayudan a los empleados y los gerentes a alcanzar sus objetivos. 4 Por qué es tan importante el control? Se puede planear, se puede crear una estructura organizacional para facilitar el logro eficiente de las metas y se puede motivar a los empleados mediante un liderazgo efectivo. Pero no hay garantía de que las actividades vayan como se planeó y que, d e hecho, se estén logrando los objetivos para los que tanto empleados como gerentes están trabajando. De tal suerte que e l control es importante porque ayuda a los gerentes a saber si se están cumpliendo las metas organizacionales, y de no ser así, las razones por las que no se están cumpliend o. El valor de la función de control se puede ver en tres áreas específicas: planeación, otorgamiento de facultad de decisión a los empleados y protección del lugar de trabajo. En e l capítulo 7 describimos los objetivos, que proveen dirección específica a los empleados y gerentes, como la base de la planeación. Sin embargo, solo anunciar las metas o hacer que los empleados acepten las metas, no garantiza que se hayan tomado las acciones necesarias para lograr esas metas. Como dice el viejo refrán, "H asta los mejores planes a veces salen mal". Un gerente efectivo da seguimiento para asegurarse de que los empleados realmente estén haciendo lo que se supo ne que h agan, y de que se estén cumpliendo los objetivos. Como e l último paso en el proceso de administración, el control representa el enlace crítico de vuelta a la planeación (véase la fi gura 17-1). Si los gerentes no controlan, no tienen forma de saber si se están llevando a cabo sus obj etivos y planes y las acciones que se deben tomar en el futuro. La segunda razón por la que el control es importante es el otorgamiento de facultades de decisión a los empleados. Muchos gerentes se niegan a facultar a sus empleados porque temen que algo salga mal y se les responsabilice por ello. Pero un sistema efectivo de control puede proporcion ar información y retroalimentación sobre el desempei10 de los empleados y minimizar el riesgo de problemas potenciales. La razón final por la que contro lan los gerentes es para proteger a la organización y sus recursos." En el entorno de hoy existe n más amenazas de desastres naturales, escándalos financieros, violencia en e l lugar de trabajo, interrupciones en la cadena de suministros, violaciones de seguridad, y hasta posibles ataques terroristas. Los ge rentes deben proteger los recursos organizacionales en caso de que cualquiera de los eventos antes mencionados ocurra. Los controles integrales y los planes de respaldo ayudarán a asegurar interrupciones laborales mínimas. Figura 17-1 Enlace planeación-control Estándares Medidas Comparación Acciones Planeación Metas Objetivos Estrategias Planes Dirección Motivación Liderazgo Comunicación Comportamiento individual y de grupo Organización Estructura Administración de los recursos humanos control Proceso de monitoreo, comparación y corrección del desempeño laboral.

6 400 Parte Cinco Control RtPASO HAelOO OBJETIVO DE APRENDIZAJE 17.1 Defina el concepto de control. Analice las razones por las que el control es importante. Explique el vínculo entre planeación y control. Vaya a la página 420 para ver qué tan bien maneja este material. APRENDIZAJE 17.2 c> EL PROCESO DE CONTROL Cuando Maggine Fuentes se unió a Core Systems en Painesville, Ohio, como gerente de Recursos Humanos, ella sabía que su prioridad más importante era reducir las lesiones sufridas por los empleados. El número de lesiones estaba "muy por encima del promedio de la industria". La alta frecuencia y la gravedad de las tasas de lesiones de la compañía no sólo afectaban la moral de los empleados sino que también daba como resultado días laborales perdidos y afectaba el balance fina\. 6 Maggine recurrió al proceso de control para cambiar esta situación. El proceso de control es un proceso de u-es pasos en el que se mide el desempeño real, se compara éste contra un estándar y se toman acciones administrativas para corregir cualquier desviación o para hacerse cargo de los estándares inadecuados (vea la figura 17-2). El proceso de control da por hecho que ya existen estándares de desempeño, y así es. Son los objetivos específicos creados durante el proceso de planeación. PASO 1: MEDICiÓN Para determinar lo que es el desempeño real, un gerente debe primero obtener información al respecto. Por lo tanto, el primer paso en el control es la medición. Cómo medimos. Los cuau-o enfoques que los gerentes utilizan para medir y reportar el desempei'io real son las observaciones personales, los reportes estadísticos, los reportes orales y los reportes escritos. La figura 17-3 resume las ventajas y defectos de cada enfoque. La mayoría de los gerentes utiliza una combinación de estos enfoques. Oué medimos. Lo que se mide es probablemente más importante para el proceso de control que la forma en que se mide. Por qué? Porque seleccionar criterios equivocados puede crear serios problemas. Además, lo que se mide a menudo determina lo que los empleados harán. 7 Qué criterios de conu-ol podrían utilizar los gerentes? Algunos de los criterios de control pueden ser empleados para cualquier situación adminisu-ativa. Por ejemplo, todos los gerentes tratan con personas, por lo que se pueden medir criterios como las tasas de satisfacción, rotación y ausentismo. Mantener los costos dentro del presupuesto es también una medida de control bastante común. Otros criterios de control deberían reconocer las diferentes actividades que supervisan los gerentes. Por ejemplo, un gerente de una pizzería podría utilizar mediciones como el número de pizzas entregadas por día, el tiempo promedio de entrega, o el número de cupones ca~eados. Un gerente de una Figura 17-2 El proceso de control Paso 1. Paso 2. Paso 3. Toma de acciones administrativas

7 Capítulo Diecisiete Introducción al control 401 Figura 17-3 Ventajas Desventajas Fuentes de información para la medición del desempeño Observaciones personales Obtener información de primera mano. La información no se filtra. Cobertura intensiva de las actividades laborales. Sujetas a sesgos personales. Consumen mucho tiempo. Molestas. Reportes estadísticos Fáciles de visualizar. Efectivos para mostrar las relaciones. Proporcionan información limitada. Ignoran los factores subjetivos. Reportes orales Forma rápida de obtener información. Permiten la retroalimentación verbal y no verbal. La información se filtra. La información no se puede documentar. Reportes escritos Integrales. Formales. Fáciles de archivar y recuperar. Toma más tiempo prepararlos. agencia gubernamental podría medir el número de solicitudes mecanografiadas por día, las peticiones de clientes completadas por hora, o el tiempo promedio para procesar el papeleo. La mayoría de las actividades laborales se pueden expresar en té rminos cuantificables, pero cuando esto no es posible, los gerentes deben recurrir a mediciones subjetivas. Aunque estas medidas pueden tener limitaciones, tenerlas es mejor que no contar con estándar alguno y no llevar a cabo ningún tipo de control. PASO 2: COMPARACiÓN El paso de comparación determina la variación entre el desempeli.o real y un estándar. Aun cuando se puede esperar alguna variación en el desempeli.o en todas las actividades, es crítico determinar un rango de variación aceptable (vea la figura 17-4). Las desviaciones fuera de este rango requieren de atención. Trabaje mos mediante un ejemplo. Chris Tanner es gerente de ventas de Creen Earth Cardening Supply, un distribuidor de plantas y semillas de especialidad en el Pacífico del Noroeste. Chris prepara un reporte durante la prime ra semana de cada mes que describe las ventas del mes anterior, clasificadas por línea de productos. La figura 17-5 muestra los objetivos de ventas (estándar) y las ventas reales para el mes de junio. Después de ver los números, debería Chris preocuparse? Las ventas fueron un poco más altas que lo planeado originalmente pero, significa eso que no hubo desviaciones importantes? Eso depende de lo que Chris crea que es importante, es decir, fuera del rango de variación aceptable. Aun cuando el desempeli.o general fue Figura 17-4 Rango de variación aceptable,g Límite 8. superior E aceptable el> VI el> '1J Qj Estándar '1J c: '0 'C:; ii Límite :E inferior aceptable Rango de variación aceptable t + 1 t+2 t+3 t + 4 Periodo (t) t + 5 proceso de control Proceso de tres pasos en el que se mide el desempeño real, se compara éste contra un estándar y se toman acciones administrativas para corregir cualquier desviación o para hacerse cargo de los estándares inadecuados. rango de variación Parámetros aceptables de varianza entre el desempeño real y un estándar.

8 402 Parte Cinco Control Figura 17-5 Green Earth Gardeni ng Supply - Ventas de junio Ejemplo para determinar una variación aceptable Producto Plantas vegetales Flores perennes Flores anuales Hierbas Bulbos f lorecientes Arbustos florecientes Semillas de reliquia Total Estándar 1, ,600 Real ,777 Por encima de (por debajo de) (162) (20) 116 (5) bastante favorable, algunas líneas de productos necesitan un escrutinio más minucioso. Por ejemplo, si las ventas de las semillas de reliquia, los bulbos florecientes y las flores anuales continúan por arriba de lo esperado, Chris podría tener que ordenar más producto de los viveros para cubrir la demanda de los clientes. Como las ventas de las plantas vegetales estuvieron 15 por ciento por debajo de la meta, Chris necesitaría hacerles una promoción. Como se muestra en este ejemplo, tanto una varianza más alta como una varianza más baja pueden requerir atención por parte del gerente, que es el tercer paso en el proceso de control. PASO 3: TOMA DE ACCIONES ADMINISTRATIVAS Los gerentes pueden elegir de entre tres cursos de acción posibles: no hacer nada, corregir el desempei10 real, o revisar el estándar. El término "no hacer nada" se explica solo, examine mos los otros dos. Corregir el desempeño real. Dependiendo de cuál sea el problema, un gerente podría llevar a cabo diferentes acciones correctivas. Por ejemplo, si el trabajo insatisfactorio es la razón para las variaciones en el desempetlo, e l gerente podría corregirlo mediante la implementación de programas de capacitació n, la toma de acciones disciplinarias, cambios en las prácticas de compensación, etcétera. Una decisión que debe tomar un gerente es la de tomar una acción correctiva inmediata, la cual corrige los problemas en el momento para que el desempetlo retome su curso, o utilizar una acción correctiva básica, la cual analiza cómo y por qué se desvió el desempetlo antes de corregir la fuente de la desviación. o es raro que los gerentes racionalicen que no tienen tiempo para encontrar la fuente de un problema (acción correctiva básica) y continúen "apagando incendios" por siempre con la acción correctiva inmediata. Los gerentes efi caces analizan las desviaciones, y si los beneficios lo justifican, se toman el tiempo para sei1alar y corregir las causas de la varianza. Revisar el estándar. En algunos casos, la varianza puede ser el resultado de un estándar poco realista, una meta muy baja o muy alta. En este caso, el estándar, no el desempei1o, necesita una acción correctiva. Si el desempetlo sobrepasa consistentemente la meta, entonces el gerente debe analizar si la meta es demasiado fácil y necesita elevarse. Por otra parte, los gerentes deben tener cuidado a la hora de revisar un estándar descendente. Es natural culpar a la meta cuando un empleado o un equipo no la alcanzan. Por ejemplo, los alumnos que obtienen una puntuación baja en una prueba a menudo atacan los estándares de califi cación por ser muy elevados; en vez de aceptar el hecho de que su desempei10 fue inadecuado, argumentan que los estándares son poco razonables. Asimismo, los representantes de ventas que no cubre n su cuota mensual a menudo desean culpar a lo que ellos consideran una cuota poco realista. El punto es que cuando el desempei10 no es el adecuado, no debe culpar inmediatamen te a la meta o al estándar. Si cree que el estándar es realista, justo y alcanzable, diga a los empleados que espera que el trabajo futuro mejore y después tome las acciones correctivas necesarias para ayudar a que esto suceda. RESUMEN DE LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS La figura 17-6 resume las decisiones que toma un gerente a la hora de controlar. Los estándares son metas que se desarrollaron durante el proceso de planeación. Estas metas sientan las bases para el proceso de control, que involucra la medición del desempei10 real y la comparación del mismo contra el estándar. Dependiendo de los resultados, la decisión de un gerente es no hacer nada, corregir el desempetlo, o revisar el estándar.

9 Capítulo Diecisiete Introducción al control 403 Figura Decision es administrativas en el proceso de control Comparar el desempeño ~ l~ real contra el estándar r j~ No hacer nada..... Medición Objetivos Estándar.----'~~, del desempeño real ~--~ No hacer nada ~ El estándar Identificar la causa de la variación Revisar el estándar Corregir el desempeño OBJETIVO DE APRENDIZAJE 17.2 Describa los tres pasos en el proceso de control. Explique los tres cursos de acción que pueden tomar los gerentes a la hora de controlar. ' Vaya a la página 420 para ver qué tan bien maneja este material. APRENDIZAJE 17.3 t> CONTROL PARA EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL Efectividad de costos. El tiempo que los clientes esperan. La satisfacción del cliente por el servicio proporcionado. Éstos son sólo algunos de los indicadores importantes de desempdlo que los ej ecutivos en la intensamente competitiva indusu"ia de los centros de atención telefónica miden. Para tomar buenas decisio nes, los gerentes en esta industria quieren y necesitan este tipo de información para poder administrar el desempei'io organizacional. Los gerentes en todos los tipos de negocios tienen la responsabilidad de administrar el desempel10 organizacional. QUÉ ES DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL? En qué piensa cuando escucha la palabra desempejio? En un concierto de verano de una orquesta de la comunidad? En un atleta olímpico luchando por llegar a la meta en una carrera muy cerrada? En un representante de Southwest Ai rlines en Ft. Myers, Flo rida, que hace que los pasajeros aborden lo más rápidamente posible para cumplir con la meta de la compal1ía de reacondicionamiento de la nave, que es de 20 minutos? Desempeño es todo esto. Es el resultado final de una actividad. Ya sea que dicha actividad represente horas de práctica intensa antes de un concierto, o de una carrera, o llevar a cabo las responsabilidades laborales tan eficiente y eficazmente como sea posible, el desempel10 es lo que resulta de esa actividad. Los gerentes se preocupan por el desempeño organizacional, es decir los resultados acumulados de todas las actividades laborales dentro de la o rganizació n. Es un concepto multifacético, pe ro los gere ntes necesitan entender los facto res que contribuyen al c1esempell o organizacional. acción correctiva inmediata Acción correctiva que trata los problemas en el momento pa ra que el desem peño retome su curso. acción correctiva básica Acción correctiva que analiza cómo y por qué se desvió el desempeño antes de corregir la fuente de la desviación. desempeño Resultado final de una actividad. desempeño organizacional Resultados acumulados de todas las actividades laborales dentro de la organización.

10 404 Parte Cinco Cont rol Quiénes son? CARA A CARA LOS DESAFíos MÁS GRANDES EN EL CONTROL DEL DESEMPE ÑO DE LOS EMPLEAD OS: Igua ldad y cohe rencia. Nos esforzamos por gara ntizar que todos sea n tratados por igual, pero cada circ unstanc ia es diferente. Después de todo, no es probable que quieran (o pretendan) que su desempeño sea mediocre. Ellos quieren que sus organizaciones, unidades de trabajo o grupos de trabajo alcancen altos niveles de desempeiio. MEDIDAS DE DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL Theo Epstein, vicepresidente ejecutivo y gerente general de los Medias Roj as de Boston, usa estadísticas poco convencionales para evaluar el desempej'ío de sus jugadores en lugar de los viejos estándares, como el promedio de bateo, cuadrangulares y carreras producidas. Estas "nuevas" medidas de desempeiio incluyen el porcentaje en base, los lanzamientos por turno al bat, los cuadrangulares por turno al bat y el porcentaje en base más bases totales. 8 Mediante el uso de estas estadísticas para predecir el desempeiio futuro, Epstein ha identificado algunos jugadores estrellas potenciales y los ha con tratado por sólo una fracción del costo de un j ugador de renombre. Su equipo gerencial está definiendo nuevas estadísticas para medir el efecto de las habilidades defensivas de los jugadores. Como gerente, Epstein ha identificado las medidas de desempeño que son más importantes para sus decisiones. Al igual que Epstein, todos los demás gerentes deben saber cuáles medidas les darán la información que necesitan sobre el desempej'ío organizacional. Comúnmente, las medidas utilizadas incluyen la productividad organizacional, la efectividad organizacional y los rangos de la industria. Productividad organizacional. Al hablar de productividad nos referimos a la cantidad de bienes o servicios producidos d ividida entre los insumos necesarios para generar ese resultado. Las organizaciones y las unidades de trabajo desean ser productivas. Quieren producir la mayor cantidad de bienes y servicios con los menos insumos. La producción se mide por las ganancias qu e recibe una organización cuando se venden los bienes (precio de venta multiplicado por el número vendido). Los insumos se miden por los costos de adquirir y transformar los recursos en resultados. La gerencia qu iere aumentar la proporción de la producción en relación con los insumos. Desde luego, la manera más fácil de lograrlo es aumentar los precios de la producción. Pero en el entorno competitivo de hoy, ésa puede no ser una opción. La única otra opción, entonces, es reducir los insumos. Cómo? Con más eficiencia en el desempeii.o del trabajo y de este modo reduciendo los gastos de la organización. Efectividad organizacional. Por otra parte, la efectividad organizacionaj es una medida de la idoneidad de las metas organizacionales y de qué tan bien se están cumpliendo d ichas metas. Eso es lo esencial para los gerentes, y es lo que da la pauta para las decisiones administrativas al momento de diseiiar las estrategias y las actividades laborales y de coordinar el trabaj o de los empleados. Cómo manejar una fuerza de trabajo Diversa Campeones de la diversidad Las compañías estadounidenses progresan en el manejo de la diversidad. Aun cuando todavía les falta mucho camino por recorrer, algunas compañías hacen su mayor esfuerzo para incluir a empleados diversos como participantes activos en sus negoci os. 9 Cada año, Diversitylnc identifica a las 50 compañías más diversas. Las compañías que aparecen en la lista dan muestras de fortalezas consistentes en las cuatro áreas de las medidas de la encuesta: compromiso por parte de la dirección, capital humano, comunicaciones corporativas y organizacionales, y diversidad de proveedores. Cada una ha hecho un fuerte compromiso con la diversidad a todos los niveles organizacionales y en cada aspecto, desde las nuevas contrataciones hasta los proveedores, e incluso las causas de caridad que apoyan. Quiénes son algunos de estos campeones de la diversidad, y qué están haciendo? Veamos algunos ejemplos. Verizon Communications ha ocupado el primer lugar de la lista por dos años consecutivos. Sus fortalezas incluyen un fuerte compromiso con la diversidad por parte de su presidente, que se reúne regularmente con los grupos de recursos de empleados de la compañía. También revisa personalmente el tablero de control trimestral de diversidad de los 17 indicadores clave. De hecho, 39 por ciento de los gerentes de Verizon son afroamericanos, asiáticos, lat inos o nativos esta dounidenses. La compañía Coca-Cola ocupa el segundo lugar de la lista. 33 por ciento de la gerencia está ocupada por afroamericanos, lat inos, asiáticos o nativos estadounidenses. Aun más impresionante es el hecho de que 40 por ciento de los gerentes que son ascendidos vengan de estos grupos. Finalmente, PricewaterhouseCoopers (PWC) es el número 4 en la lista. Lleva la delantera en encontrar formas innovadoras y valiosas de retener y promover el talento. Algunos de sus programas incluyen apoyos médicos y económicos, incapacidades por alguna enfermedad en la familia, cierres por vacaciones en toda la compañía y reembolso por cuidado infantil imprevisto.

11 Capítulo Diecisiete Introducc ión al c o ntrol 405 Figura 17-7 Clasifi ca ciones populares de indu strias y empresas Fortune (www.fortune.com) Fortune 500 Los 25 empleadores más importantes Las empresas más admiradas Las 100 mejores compañías para trabajar Los 101 momentos m ás tont os en los negocios Global 500 Las mejores compañías para los líderes Las 100 compañías con el crecimiento más rápido BusinessWeek (www.businessweek.com) Las compañías m ás innovadoras del mundo BusinessWeek 50 Los m ejores program as de maestría en administración de negocios (MBA) Campeones en servicio al cliente Forbes (www.forbes.com) Forbes 500 Las 200 mejores pequeñas em presas Las 400 mejores grandes empresas La s compañías privadas m ás grandes Las 2000 compañías m ás grandes del mundo Las compañías glo bales de alto desempeño IndustryWeek (www.industryweek.com) IndustryWeek 1000 IndustryWeek U.S. 500 Las 50 mejores fábricas Las mejores plantas IndustryWeek índices de satisfacción del cliente índice de satisfacción del cl iente estadounidense - Facultad de Negocios de la Universidad de Michigan Asoci aci ón de M edición de la Satisfacción del Cli ente REPASO RÁP DO Clasificaciones de la industria y las compañías. Examinar las clasificaciones es una man era de los gerentes de medir el desempei'io organizacional. Y no hay escasez de clasificaciones, como se muestra en la figu ra Las clasifi cacio nes se de te rm inan por medidas específi cas de desempet'ío, que son diferentes pa ra cada lista. Por ejemplo, Forlune e lige a las compai'iías que deben aparecer en su lista "Best Co mpanies to Work For" (Las mejores compai'i ías para trabaj ar ) luego de examinar las respuestas que dan miles de empleados seleccio nados al azar en un cuestion ario llamado "T he Creat Place to Work Trust Index" (El índice de confianza del mejor lugar para trabaj ar) ; materiales que completan m iles de gere ntes de empresas, incluyendo una auditoría de cultura corporativa creada por el Creat Place to Work Institute; y un cuestionario de recursos humanos dise I'iado por Hewitt Associates. Dichas clasificacio nes propo rcionan a los geren tes (ya otros) un indicador de qué tan bie n está trabaj ando una compai'iía en comparació n con otras. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 17.3 Defina desempeño organizacional. Describa tres medidas de desempeño organizacional que se usen frecuentemente. Vaya a la página 420 para ver qué tan bien maneja este material. APRENDIZAJE 17.4 [> HERRAMIENTAS PARA MEDIR EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL Los gerentes de la cad ena de restaurantes Applebee's Neighborhood C rill & Bar juegan con sus propias reglas. Su fil osofí a es: Más rápido es mejor, entra en un vecindario antes que la competencia y mantén las cosas e n movimie nto al dar a los clientes una experiencia conveniente. 10 Dado su enfoque de negocios, qué tipo de herramien tas necesitarían los gerentes de Applebee's para monitorear y medir el desempe I'io? Todos los gerentes necesitan herramientas apropiadas para monitorear y medir el desempe I'io organizacional. Antes de describir algunos tipos específi cos de herramien tas de control, examinemos los conceptos de control preventivo, control co ncurrente y control de retroalimentació n. productividad La cantidad de bienes o servicios producidos dividida entre los insumas necesarios para generar ese resultado. efectividad organizadonal Medida de la idoneidad de las metas organizacionales y de qué tan bien se están cumpliendo dichas metas.

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