Modelos para la Excelencia Operacional. Ing. Pedro I. Hernández Delgado PEMEX Refinación

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1 Modelos para la Excelencia Operacional Ing. Pedro I. Hernández Delgado PEMEX Refinación Julio 2012

2 Política y Principios de SSPA en PEMEX Petróleos Mexicanos es una empresa que se distingue por el esfuerzo y el compromiso de sus trabajadores con la Seguridad, la Salud en el trabajo y la Protección Ambiental. I. La Seguridad, Salud en el trabajo y Protección Ambiental son valores de la más alta prioridad para la producción, el transporte, las ventas, la calidad y los costos II. Todos los incidentes y lesiones se pueden prevenir III. La Seguridad, Salud en el trabajo y Protección Ambiental son responsabilidad de todos y condición de empleo IV. En Petróleos Mexicanos, nos comprometemos a continuar con la protección y el mejoramiento del medio ambiente en beneficio de la comunidad V. Los trabajadores petroleros estamos convencidos de que la Seguridad, Salud en el trabajo y Protección Ambiental son en beneficio propio y nos motivan a participar en este esfuerzo 2

3 Política y Principios de Confiabilidad Política En Petróleos Mexicanos la Confiabilidad Operacional es un valor fundamental de la Organización que contribuye a una operación confiable, segura y sostenible a lo largo del ciclo de vida de los activos, con igual prioridad que la seguridad, la producción, la calidad y las ventas en la empresa Principios 1. Mejoramos la Confiabilidad Humana, motivando a nuestro Personal, capacitándolo, proporcionándole los recursos necesarios y fomentando el trabajo en equipo para el desempeño de sus funciones. 2. Mejoramos la Confiabilidad del Diseño, proyectando y construyendo Instalaciones seguras que permitan el mantenimiento integral y de sus componentes. 3. Mejoramos la Confiabilidad de los Procesos, operando la infraestructura de acuerdo al contexto operacional y apego a la Disciplina Operativa. 4. Mejoramos la Confiabilidad de Equipos e instalaciones, documentando los procesos, optimizando planes de mantenimiento e inspección, eliminando sistemáticamente las causas raíz de las fallas y administrando la gestión de operación y mantenimiento en el sistema institucional. 3

4 Antecedentes 4

5 Plan de Negocios y líneas de acción Maximizar la rentabilidad de los activos Cultura en desempeño del negocio Eficiencia Crecimiento Maximización del valor económico de forma sustentable Responsabilidad Corporativa Administra y controla riesgos en los procesos Cultura en seguridad Modernización de la gestión PEMEX - Confiabilidad y PEMEX SSPA se complementan y fortalecen las líneas de acción del Plan de Negocios 5

6 Para atender a los diversos mercados, Pemex cuenta con infraestructura productiva y logística, la cual está distribuida en todo el territorio nacional Zona Productora Información al cierre de / Refinería Centro Petroquímico Infraestructura de producción y distribución Campos en producción 405 Pozos en explotación 7,476 Plataformas Marinas 233 Centro Procesador de Gas Centro de Venta Ducto Ruta Marítima Centros Procesadores de Gas 9 Endulzadoras de gas 20 Plantas criogénicas 21 Fraccionadoras 9 Endulzadoras de condensados 6 Recuperadoras de azufre 14 Refinerías 6 Complejos petroquímicos 8 Plantas petroquímicas 3/ 39 Terminales de distribución GLP 18 Terminales de almacenamiento y reparto de petrolíferos 77 Terminales Marítimas 15 Sistemas de Ductos (longitud, Km) 2/ Total 65,811 Ductos de Producción Primaria 24,974 Oleoductos 9,966 Gasoductos 16,558 Poliductos de Petrolíferos 8,297 Petroquímicos Básicos y Secundarios 2,070 Otros ductos 3,946 Anualmente se generan más de un millón cuatrocientas mil órdenes de trabajo de mantenimiento por año, lo que equivale aproximadamente a tres órdenes por minuto. 1/ Anuario Estadístico Pemex / Informe Ejecutivo de Responsabilidad Social / 13 de las 39 plantas petroquímicas se encuentran en proceso de Enajenación, Nueva etapa de Ávalúo y en Convenio Sindical 6

7 Índice de frecuencia 6 5 DCO- Subdirección de Coordinación de Mantenimiento -v.1 Proceso de implantación de SSPA Accidentabilidad en PEMEX, histórico Proyecto con visión a largo plazo. PROSSPA (DuPont) PGPB PREF PPQ PEP SIASPA (ADL) Diciembre 1996 Agosto 1997 PEMEX Global PGPB Factores clave de éxito SSPA 1. Pronunciamiento del Director General. 2. Compromiso visible y demostrado de los Directores. 3. Continuidad en el proyecto. 4. Integración de un solo sistema. 5. Asignación de recursos para la implantación del Sistema. 6. Condición de empleo, no complacencias. 7. Funcionamiento de equipos de liderazgo. 8. Rendición de cuentas. 9. Responsabilidad de la línea de mando.

8 CPG Cactus y San Juan Ixhuatepec Cinco Presidentes y TAD El Sardinero Inicio PROSSPA 2.68 Inicio SIASPA Batería Chiapas- Giraldas y Refinería Tula Evolución de los índices de accidentabilidad Ductos Cosoleacaque y U.O. Comalcalco Inicio Pemex- SSPA Plataforma Usumacinta Mayo 2012 Meta PEP REF PPQ Las compañías de Oil & Gas con mejor desempeño en accidentalidad, operan por debajo de 0.5 lesiones de trabajo por millón de horas hombre laboradas Chevron Exxon Mobil DuPont Shell Marathon Petrobras Maersk Premier Oil BP Índice de Frecuencia Oil & Gas Producers '' PGPB CORP Fuente: Sitios web de Compañías 2010 Periodo 2011 (ene-dic) 2012 (ene-may)

9 Confiabilidad Operacional 9

10 Contexto Operacional: Diagnóstico Petróleos Mexicanos, 2005 Situación actual de Pemex Bajo aprovechamiento de la capacidad de los activos. Cultura organizacional reactiva con mayor énfasis en la tarea diaria y no en los resultados sostenibles. No existe una política para la jerarquización de los recursos presupuestales. Se privilegia el crecimiento de infraestructura. Ingresos no capturados por paros no programados que afectan producción, seguridad, salud, ambiente y la vida útil de los equipos. Desalineamiento entre planes y programas operativos y de mantenimiento, con su presupuesto asociado. Bajo cumplimiento a normatividad técnica. Se trabaja en silos sin rendición de cuentas para aporte al EVA. Mejores prácticas en Shell, BP, Total, Exxon Mobil, Conoco Phillips, Chevron Texaco Alta certeza en un plan integral a 5 años de operación, mantenimiento, recursos humanos, finanzas y proyectos. Optimo aprovechamiento de los activos sustentado en la mejora de la confiabilidad operacional. Presupuestos alineados al cuidado de los activos físicos y humanos, acorde a la edad. El mejoramiento de la confiabilidad operacional es responsabilidad de todos. Rendición de cuentas para garantizar el cumplimiento del mejoramiento continuo.

11 DCO- Subdirección de Coordinación de Mantenimiento -v.1 Cuál es el reto? Establecer la Confiabilidad Operacional como un objetivo de la empresa, no de un departamento. Producir Más Mayor Confiabilidad Mejor Desempeño Mayor Vida Útil Mayor Seguridad Alcanzar la excelencia operacional Menor Tiempo Fuera de Servicio Menor Costo de Mantenimiento Menor Costo de Operación Mayor tiempo de corrida Mayor disponibilidad mecánica Disminuir lo paros y disminuciones no programados Confiabilidad Operacional es la probabilidad de que un equipo, sistema o persona desarrolle su función, dentro de su contexto operacional por un período especificado de tiempo. Mayor enfoque en el monitoreo de condiciones y la prevención en los equipos reproducirse para su distribución externa, sin previa autorización escrita de la Dirección Corporativa de Operaciones. 11

12 DCO- Subdirección de Coordinación de Mantenimiento -v.1 Integración de actividades hacia PEMEX-Confiabilidad En el período se trabajó en diferentes iniciativas, que en sinergia componen las bases del Modelo PEMEX Confiabilidad. P1 P2 P3 P4 P5 Capacitación y Certificación Admon de libranzas y reparaciones Compromiso y liderazgo P10 P6 P7 P11 PC P12 P8 P13 P9 P14 ASP Taxonomía Suministros KPIs Las iniciativas contribuyeron a la contención de fallas y retrasos en reparaciones. RBI Factor Complejidad de equipos Estudios Benchmarking Planeación y Integridad Eléctrica Programación Plan Quinquenal Redes de Expertos Dada la complejidad de la empresa, estas se direccionaron hacia los activos críticos del negocio. A través de la Comisión Asesora de Mantenimiento, se identificaron y homologaron estas prácticas para su aplicación en Petróleos Mexicanos. reproducirse para su distribución externa, sin previa autorización escrita de la Dirección Corporativa de Operaciones

13 DCO- Subdirección de Coordinación de Mantenimiento -v.1 La Estrategia para alcanzar la Efectividad de los Activos desde el Corporativo a Organismos y Centros de Trabajos Estratégico Establecen el Por qué De acuerdo al estado actual y a la visión de la Dirección. SSPA + PEMEX Confiabilidad Qué Incrementar la disponibilidad y Confiabilidad de los activos Optimizar recursos A través de la integración de: SGP Sistema de Gestión por Procesos Táctico Mejora Continua Facilitan el Cuándo y Cuánto Integración de planes, programas y presupuestos Plan Táctico SSPA Sistema de Seguridad y Protección A. Pemex Confiabilidad Plan Operativo Quinquenal Confiabilidad Humana, Liderazgo y Cultura. Estructura Organizacional y Regulación interna EVA Operativo Deciden el Cómo Definición a detalle de las actividades con procedimientos e instructivos de trabajo Plan Especifico Censo, CMMS, Taxonomía, Criticidad, Operación Rango Seguro Integridad Mecánica, RCM, RBI, Ventanas Operativas Disciplina Operativa, Ciclo de Vida de Activos. Una buena Estrategia sin lo Táctico o lo Operativo, no conducen a la consecución de la visión. Rendición de Cuentas y Evaluaciones Interactivas reproducirse para su distribución externa, sin previa autorización escrita de la Dirección Corporativa de Operaciones. 2014

14 Flujograma de Pemex Confiabilidad Órgano rector Estratégico Dirección Táctico-Subdirección Operativo-C.T. Asignación de Metas Acciones a corto Plazo Proceso de Rendición de cuentas UpTime Eliminación de Defectos Aplicación puntual de metodologías Tablero de Indicadores PIMG Rendición de Cuenta Autoevaluaciones de Mejores Prácticas Acciones a corto Mediano y Largo Plazo Sistematización de Metodologías Mejores Prácticas Casos de Negocio Enfoque Proactivo Equilibrio Preventivo Predictivo Organización Estructurada (roles y funciones) Compromiso visible y demostrado 14

15 Tablero de Control de Confiabilidad Operacional Se cuenta con el Tablero de Confiabilidad Operacional, que identifica los cuartiles de desempeño y es el soporte de la evolución en la implantación de PEMEX Confiabilidad, orientada a resultados. Fuentes :Physical Asset Management Handbook Solomon Associates

16 PEMEX Confiabilidad: Catorce Mejores Prácticas Prioritarias... Confiabilidad: Diseño Humana Proceso Equipo Costos y ciclo de vida ISO Almacenes y suministros Shell Global Solutions Inspección basada en riesgo (IBR) API-RP-580/581; Plantas Ind. API-1160 Ductos, DNV-RP- G101 Plataformas Mantenimiento Centrado en Confiabilidad RCM E V A Censos Mantenibilidad IEC ACR Actividad iniciada RBI Criticidad CMMS 12 mejores prácticas internacionales Procedimientos Disciplina que salvan vidas Operativa Actividad pendiente de iniciar Censo de equipos y taxonomía Predictivo Taxonomía Administración de cambios Auditorias efectivas Administración de reparaciones IMAC Contratistas Procedimientos de operación y prácticas seguras Capacitación y certificación habilidades Manual y guías técnicas ISO-9712 Medición de grado de madurez Auditorias Aseguramiento de Calidad Investigación de incidentes Administración del trabajo Almacenes y Suministros Administración del trabajo Difusión Administración de trabajos Revisión de seguridad de pre-arranque Certificación de habilidades Compromiso y Liderazgo Liderazgo y compromiso AICHE RCM-FMECA Confiabilidad Operacional Costos de ciclo de vida Mejora Continua Optimización Costo/riesgo/ beneficio Mantenibilidad Personal entrenado y capacitado Administración de libranzas y reparaciones Orden y Limpieza (5 s) Técnica Japonesa Implantada por el JICA Ref. Salamanca Plan de producción Shell Global Solutions Ventanas operativas Shell Global Solutions Funciones protectoras inst. SAE-JA-1011/12 EXXON MOBIL IS Shell Global Solutions Shell Global Solutions ISA Ventanas Operativas Plan de producción Orden y Limpieza FPI

17 Situación actual y planeación Ejecutar para Contener Confiabilidad Operacional Qué se ha realizado? Mejorar y Hacerlo sostenible 1. Desarrollo de Modelo PEMEX-Confiabilidad 2. Capacitación y certificación del personal 3. Reducir los Retrasos en Reparaciones Programadas 4. Disminuir Fallas Imprevistas Situación actual y planeación Ejecutar para Controlar Mejorar y Hacerlo sostenible 1. Establecimiento de proceso de rendición de cuentas 2. Asesorías y coaching a todos los niveles de la organización 3. Establecimiento del proceso de eliminación de defectos 4. Sistematización de las 14 mejores prácticas de PEMEX-Confiabilidad 5. Auditoria al proceso de implantación

18 Índice de paros no programados (incluye causas operativas, mantenimiento y retrasos), % IPNP causas propias (operación + mantenimiento + retrasos + servicios principales) Periodo enero-mayo 2012 PGPB Meta 2012: 1% PREF Meta 2012: <6% PPQ Meta 2012: 2-3% IPNP causas externas (falta carga, calidad, etc) IPNP fallas en servicios principales IPNP fallas operación y mantenimiento IPNP Retraso en reparaciones mayores Estándar internacional 1% Sin considerar el proceso de H-oil PEP 1) Meta 2012: 1-2% Turbogeneradores Turbocomp. Booster Turbobombas (1) IPNP.- En base a pérdida de función de las 44 instalaciones críticas (2) UNP en base a equipos de perforación Propios, estándar 1.5% Turbocomp. Alta Pres. IPNP (valor anuales); 2012 (periodo enero-mayo) UNP 2)

19 DCO- Subdirección de Coordinación de Mantenimiento -v.1 Prácticas de Mantenimiento En las mejores plantas, las tecnologías predictivas y preventivas son utilizadas como herramientas para crear una cultura proactiva y son combinadas con prácticas operacionales, de diseño, procura, instalación y almacenamiento. Producción de Clase Mundial Medición de Desempeño Arréglalo después de que falle! No lo arregles! Arréglalo antes de Que falle! PREF PPQ PEP Reactivo PGPB Planeado No solo lo arregles, Mejóralo! Tiempo Extra Héroes Proactivo No sorpresas Competitivo Estrategias Ventaja Competitiva Mejor Desempeño Regresivo Cumplir con el Presupuesto Recompensa Zonas de transición reproducirse para su distribución externa, sin previa autorización escrita de la Dirección Corporativa de Operaciones. 19

20 Índice de frecuencia PREF PPQ PEP Procesos de implantación de SSPA y Pemex Confiabilidad Proyectos con visión de largo plazo PROSSPA (DuPont) PGPB SIASPA (ADL) C E MVE MG RC PEMEX PGPB Diciembre 1996 Global Agosto 1997 IPNP, causas propias Gestión Mantto. Planes piloto Ruta para alcanzar la misión de la empresa y sus metas SCO PEP PEMEX Confiabilidad PAS PEP* PGPB PPQ PREF *PEP a partir de 2009 se evalúa por pérdida de función SSPA PEMEX Confiabilidad Rentabilidad Sustentabilidad

21 Qué estamos haciendo? 21

22 Seguimiento a Metas y Objetivos de Confiabilidad Metas y Objetivos Estratégicos PEP PGPB PREF PPQ Programa ejecutivo Selección de actividades concretas con enfoque a resultados Grupo de Liderazgo Bimensual PEMEX Confiabilidad Indicadores Cuartiles Negocio 1er 2do 3er 4to 1 Costo de Mantenimiento / Valor de Reemplazo de Activos, % >3.5 2 Costo de Producción por Unidad de Salida Varía de acuerdo a la Unidad de Producción Instalaciones Equipo 3 Disponibilidad Mecánica, % > <80 4 Utilización de activos con respecto a su capacidad, % > <70 5 Índice de Paros No Programados, % >3.0 PIMG Mejores Prácticas AM Casos de Negocio Planeación y Programación 6 Trabajo Planeado / Trabajos Totales, % > <65 El PIMG contempla las acciones a detalle que se ejecutarán para lograr las metas y objetivos establecidos. Seguimiento DCO-Pemex y SFP Mensual O.S. - 1 Subdirección 1 Subdirección n O.S. - n Subdirección 1 Subdirección n Organización Estructurada CT1 CT2 CTn CT1 CT2 CTn CT1 CT2 CTn CT1 CT2 CTn Para la implantación se debe formalizar una organización estructurada con los roles y funciones establecidos en el manual de Pemex Confiabilidad.

23 Prácticas Operativas y de Mantenimiento Hacer lo correcto, bien y a la primera Operativas Planeación de la Producción Control del proceso Operación Mantenimiento Preventivo Predictivo Proactivo Resultan en Alta Confiabilidad Alto Up-Time Bajos costos de operación y mantenimiento Cumplimiento en la calidad de los productos

24 Modelo para mejorar Up-time Preguntas Acciones Cuál es mi Up-Time? Medición de Up-Time o utilización + Disponibilidad Mecánica Cuáles son las causas de las bajas o pérdidas en Up-Time? Qué estamos haciendo para eliminar éstas causas? Cuál es nuestra responsabilidad en la eliminación de las causas? Identificación de los Malos Actores Realizar Proceso de eliminación de Defectos (PED s) Implementar las acciones sugeridas de los PED s 28

25 Plataforma Tecnológica Integral de Pemex Contar con asistencia técnica integral a Petróleos Mexicanos, para la aplicación de las mejores prácticas internacionales del proceso de mantenimiento, con una plataforma tecnológica homologada y alineada. Preservando el contexto de Proceso, Organización y Tecnología. CMMS PEP REF PGPB PPQ DCF ERP CE Plataforma Tecnológica Integral BI Interfaz con Sistemas Legacy DCA Marco de Referencia Técnico ERP, BI y CE Migrar de los CMMS de los O.S. y del Corporativo a la Plataforma Tecnológica Integral ERP: Enterprise Resource Planning BI: Business Intelligence CE: Contenido Empresarial

26 Rubro Principales rubros de Capacitación y Certificación proporcionados para Confiabilidad Operacional, Capacitación y Certificación coordinada por la Subdirección de Coordinación de Mantenimiento Objetivo Capacitación Técnico Manual Total Capacitado Total Certificado 14 Mejores Prácticas PEMEX Confiabilidad Ingeniería de Confiabilidad Inspección Técnica Estudios Benchmarking Proporcionar los conocimientos prácticos de las 14 Mejores Prácticas de PEMEX Confiabilidad Proporcionar los conocimientos básicos de metodologías de Confiabilidad Especializar y certificar en técnicas ensayos no destructivos y mejores prácticas de Inspección Proporcionar los conocimientos en el uso, manejo, interpretación y análisis de los resultados de benchmarking. 4,388 2,324 6,712 N/A N/A 143 N/A 5,675 3,077 8, reproducirse para su distribución externa, sin previa autorización escrita de la Dirección Corporativa de Operaciones.

27 DCO-Subdirección-[nombre]-v1 Capacitación y certificación en confiabilidad con SMRP* Información 2011 Personal Certificado País Cantidad USA 2,066 Colombia 263 México 49 Venezuela 10 Brasil 5 Otros países 543 Total 2,936 De los 49 certificados en México, 25 son de Petróleos Mexicanos. Certificados por SMRP Capacitados en Confiabilidad DCO 7 17 PEP 6 54 PREF 3 24 PGPB 3 82 PPQ 6 21 TOTAL * Society for Maintenance and Reliability Professionals

28 Resultados en la Subdirección de Producción 38

29 Comportamiento personal Jubilado, retiros potenciales y requerimiento de proyectos especiales En los últimos años, en la Subdirección de Producción, se ha presentado la problemática de la actualización del Recurso Humano, tanto en capacidad como en número de profesionistas requeridos, para cubrir las vacantes por Jubilación y necesidades de proyectos especiales. Jubilados real Retiros potenciales Requerimientos de profesionistas para proyectos especiales Real Asignado Faltante En resumen de las 322 jubilaciones del periodo aún quedan 90 plazas vacantes, que sumadas a las 216 potenciales y a las 119 faltantes para proyectos especiales, hacen un total 425 plazas requeridas para los próximos 4 años. 39

30 Atracción de Mejores Estudiantes Programa en PXR Jun 9 Jul Julio - Sept Julio-Oct Julio-Nov REQUERIMIENTOS RECLUTAMIENTO EVALUACION SELECCIÓN Platicas en universidades: IPN UNAM UAM Universidad Anahuac. ITESM Universidad IBERO Universidad Panamer. UDLA UVM 2,018 entrevistas para: 530 candidatos 64 Mecánicos 84 Civiles 25 Eléctricos 156 Químicos 25 Electrónicos 34 Administración 142 Ingria. Variable realizado 1,413 Evaluaciones Conocimientos Psicométricos Ingles pendiente 1,060 Selecciones Ranking de candidatos Selección Candidato idóneo. 530 Contrataciones 40

31 Esquema de Atracción de personal para los Proyectos de PXR, 2012 Contacto con Universidades: UNAM ITAM UAM ITESM IPN Otras Universidades Bolsa de trabajo Directorio de Talento Inv. de RH - PXR Semilleros Otras fuentes Banco de Datos Candidatos Candidatos Reclutamiento Selección Contacto con candidatos Evaluación de candidatos Evaluación de resultados Preselección de candidatos por puesto Entrevista de la Línea de Negocio Contacto Presentación Proyecto Oferta Conocimientos Psicométrico Inglés Evaluación Entrevista de calidad Envío oficio de candidatos Proyecto Lugar Puesto Plaza Entrevista Selección del candidato Oficio de contratación Proced. Nvo. Ingreso Exámenes médicos Validación de Doctos. 41

32 Mapa Curricular de 28 semanas para Ingenieros Químicos Conductuales (1 Semana) Liderazgo Trabajo en Equipo Técnicas de supervisión Gestión (2 Semanas) Inducción SNR Configuración de un Centro de Trabajo Sistemas de calidad SSPA CCTV Técnicos (15 Semanas) Laboratorio Compresores Bombas y eyectores Cambiadores Calor Elementos motrices (turb y motor) Tanques y recipientes Calentadores y calderas Torres de destilación Reactores Válvulas, tuberias y trampas de vapor Absorción y adsorción SCD y PLC s Variables de operación e Instrument. Operaciones unitarias (4 Semanas) Termodinámica Transferencia de calor Flujos de fluidos Destilación Cinética de reacción Simulación de procesos Mantenimiento Especialización (6 Semanas) Mantenimiento a plantas Mantenimiento eléctrico Mantenimiento mecánico Operación Mantenimiento civil Mantenimiento de instrumentos Laboratorio Plantas de proceso Plantas de Tratamiento Servicios Principales Plantas ecológicas 42

33 Indicadores operativos del SNR, enero-mayo Indicador 2011 (1) Real (2) 2012 Diferencias Meta (3) (2)-(1) (2)-(3) Proceso de crudo (mbd) 1,167 1,219 1, Porciento de crudo pesado (%) Elaboración de destilados 1/ (mbd) Rendimiento de destilados 1/ (%) Utilización capacidad equivalente (%) / Índice de paros no programados (%) / Índice de paros no programados propios incremental (%) / Índice de Intensidad de Energía / / No incluye transferencias ni componentes de importación 2/ Meta anual 43

34 Proceso y calidad de crudo, enero-mayo, Proceso de crudo (Mbd) 1,167 Variación: 52 MBD 1,219 Densidad API del crudo Maya entregado a PR Pesado Ligero Nota: En 2008 se presentaron contenidos de sal de hasta 1,500 lb/mb. * enero-mayo Contenido de sal del crudo Maya entregado a PR, (lb/mb) Especificación 50 lb/mb

35 Proceso de crudo, enero-junio (miles de barriles día) 1,291 1,316 1,260 1,184 1,167 1,227 1,162 1,168 1,158 POT III 1,242 1,194 1,179 1, I TRIM II TRIM III TRIM IV TRIM I TRIM II TRIM III TRIM IV TRIM Meta Primer semestre: enero mayo real y junio mejor estimado. 45

36 Elaboración de productos, enero-mayo, 2012 Vs 2011 (miles de barriles día) Elaboración de petrolíferos del crudo Producción Total de gasolinas Variación: 59MBD Otros 1 Gasolinas Destilados intermedios 1, , Variación: 29 MBD Componentes de importación Transferencias Del crudo Combustóleo Incluye gas seco, gas licuado del crudo, lubricantes, aceite cíclico ligero, asfalto, coque, lubricantes y parafinas. 46

37 Elaboración de destilados 1, (miles de barriles día) POT III I TRIM II TRIM III TRIM IV TRIM I TRIM II TRIM III TRIM IV TRIM Meta Elaboración del crudo, no incluye transferencias. 2 Primer semestre: enero mayo real y junio mejor estimado. 47

38 Rendimientos de productos (%) Gasolinas 1/ Destilados intermedios Combustóleo Otros 2/ Rendimiento de productos: , enero-mayo (miles de barriles diarios) No incluye transferencias ni componentes de importación. 2 Incluye gas seco, gas licuado del crudo, asfaltos, coque, lubricantes, parafinas, aceite cíclico ligero y petroquímicos. El rendimiento de destilados enero mayo 2012 mejoró en 2.1 puntos porcentuales respecto al registrado en En la comparación 2012 versus 2011 destaca: Minatitlán por inicio de operaciones de las plantas nuevas del proyecto de reconfiguración. Las refinerías del centro del país vieron afectado su desempeño por la demanda de residuales. Rendimientos del crudo % Gasolinas y Destilados Intermedios 3/ en Refinerías Cad Mad Min Sal Scr Tul SNR 3/ Rendimientos del crudo

39 Rendimiento de destilados 1, (Porcentaje) POT III I TRIM II TRIM III TRIM IV TRIM I TRIM II TRIM III TRIM IV TRIM Meta No incluye transferencias ni componentes de importación 2 Primer semestre: enero mayo real y junio mejor estimado. 49

40 Ocupación de plantas de conversión, (%) Considerando la nueva capacidad en Minatitlán Diferencia 2012 vs Sin el efecto de nuevas plantas en Minatitlán Diferencia 2012 vs Referencia 2 Primarias (3.2) Hidro de naftas (1.1) Hidro dest. Inter. Catalíticas (3.8) Reformadora Alquilación Coquizadora Considera la capacidad de las nuevas plantas de Minatitlán, de manera proporcional a la fecha en que se inició su operación. 2 Solomon, RSC III (ene-may) 50

41 Factores Clave de Éxito 51

42 Hacer de la Estrategia el Trabajo de Todos Si los empleados no comprenden la estrategia, no la ejecutarán. Para cerrar la brecha entre la definición y ejecución, se requiere traducir la estrategia en términos que todos entiendan y en donde se asignen claramente cuáles son las responsabilidades y objetivos a cumplir. Estrategia Compartir la Estrategia Educación Alineación de Metas Personales Pagos balanceados Ejecutar la Estrategia La fuerza de trabajo enfocada 52

43 Factores Clave de Éxito 1. Todo inicia con un firme compromiso y liderazgo. 2. Cooperación y coordinación efectiva. 3. Actitud positiva para el cambio. 4. Ejecución impecable de nuestros compromisos Hacer las cosas correctas, bien y a la primera. 5. Evaluación continua y rendición de cuentas. 6. Ser parte de la solución y no del problema. 7. Tener el valor de imaginar un futuro brillante para Pemex. 53

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