INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

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1 SIP-14 INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDICIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN PROPUESTA DE MEJORA EN LA CADENA DE SUMINISTRO EN UNA CONCRETERA T E S I S PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN P R E S E N T A CÉSAR ANTONIO ABARCA VELASCO DIRECTOR: M.C. GUILLERMO PÉREZ VÁZQUEZ MEXICO, D.F. 2013

2 SIP-14

3 Carta cesión de derechos INTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO CARTA CESIÓN DE DERECHOS En la Ciudad de México D.F. el día 10 del mes de Agosto del año 2013, el que suscribe, alumno del Programa de con número de registro B110922, adscrito a la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación de la UPIICSA-IPN, manifiesta que es autor intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la dirección del M.C. Guillermo Pérez Vázquez y cede los derechos del trabajo intitulado Propuesta de mejora en la Cadena de Suministro en una Concretera, al Instituto Politécnico Nacional para su difusión, con fines académicos y de investigación. Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos del trabajo sin el permiso expreso del autor o director del trabajo. Este puede ser obtenido escribiendo a la siguiente dirección o Si el permiso se otorga, el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.

4 Índice general ÍNDICE GENERAL Índice de figuras Índice de tablas Agradecimientos Resumen Abstract i ii iii iv v INTRODUCCIÓN 1 CAPÍTULO I INDUSTRIA CONCRETERA EL CONCRETO COMPOSICIÓN DEL CONCRETO PLANTAS CONCRETERAS EL PRODUCTO EN EL MUNDO OBJETIVO DE LA TESIS PERFIL DE LA EMPRESA OBJETIVO GENERAL DE LA EMPRESA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS QUE DESARROLLA ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA COMPETENCIA ENTRE CONCRETERAS EN MÉXICO 17 CAPÍTULO II CADENA DE SUMINISTRO LOGÍSTICA Definición de la Logística Relaciones entre logística y cadena de suministro CADENA DE SUMINISTRO Elementos de la cadena de suministro Para qué sirve la cadena de suministro Objetivos y principios de la cadena de suministro Planeación de la cadena de suministro Gestión de la cadena de suministro PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIAL Sistemas ERP El valor de la planificación de los recursos empresariales en los negocios (ERP) Antecedentes de los ERP Pilares de los sistemas ERP 49

5 2.3.5 Por qué la empresa debe de adquirir un ERP Implementación de un sistema ERP Ventajas y desventajas de usar un ERP SISTEMAS INTEGRALES Antecedentes Qué son los sistemas SAP 57 CAPITULO III DISEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO Y SU RELACIÓN CON LOS ERP CADENA DE SUMINISTRO Enfoque de los procesos de una cadena de suministro El enfoque de ciclo de los procesos de una cadena de suministro Diseño de la red de la cadena de suministro Necesidades para administrar una cadena de suministro Principios de éxito DISEÑO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO CÓMO HAN MEJORADO LOS ERP CÓMO SE MANEJAN LAS HERRAMIENTAS DEL ERP DENTRO DE LA CADENA DE SUMINISTRO MEJORAS EN LA CADENA DE SUMINISTRO 70 CAPITULO IV PROPUESTA DE MEJORA EN LA CADENA DE SUMINISTRO DE UNA CONCRETERA PANORAMA GENERAL DE LA EMPRESA Diseño de planta de Concretos del Sur en Comitán Análisis de la cadena de suministro Descripción del proceso general de elaboración de concreto ANÁLISIS DE LOS PROCESOS POR ÁREA Dirección general Almacén Control de calidad Producción Tráfico y logística Ventas 138 Índice general CONCLUSIÓN 142 REFERENCIAS 144

6 Índice de figuras ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Elementos que conforman al concreto 3 Figura 2. Organigrama del grupo 17 Figura 3. Flujos físicos, de información y financieros que intervienen en las actividades logísticas 23 Figura 4. Evolución de la cadena de suministro 25 Figura 5. Esquema básico de la Cadena de suministro 27 Figura 6. Cadena de valor 28 Figura 7. Elementos de la cadena de suministro 28 Figura 8. Escala temporal donde se toman las decisiones 39 Figura 9. Evolución de los sistemas de Planificación 49 Figura 10. Etapas de la cadena de suministro 59 Figura 11. Ciclo de procesos de una cadena de suministro 61 Figura 12. Relación entre áreas ERP y CRM 73 Figura 13. Flujos de información en la empresa 76 Figura 14. Diseño de planta de concretos del sur 77 Figura 15. Cadena de suministro de concretos del sur 80 Figura 16. Proceso general de fabricación de concreto 89 Figura 17. Proceso de orden de venta 91 Figura 18. Proceso de cancelación de pedido 94 Figura 19. Proceso de cancelación de pedido considerando el área centralizada 95 Figura 20. Organigrama del grupo con el departamento centralizado 97 Figura 21. Proceso de mejora en la programación con el área centralizada 104 Figura 22. Actividades realizadas en el área de dirección general 108 Figura 23. Diagrama de proceso en el área de almacén 116 Figura 24. Diagrama de proceso de control de calidad 121 Figura 25. Diagrama de las actividades realizadas en producción 126 Figura 26. Diagrama de actividades de tráfico y logística 129 Figura 27. Diagrama de actividades del área de ventas 138

7 Índice de tablas ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Comparación entre empresas cementeras 20 Tabla 2. Partes del proceso de implantación de un sistema ERP 53 Tabla 3. Ventajas y desventajas de los ERP 55 Tabla 4. Área y procesos generales de la fabricación de concreto 90 Tabla 5. Descripción de costos del departamento centralizado. 98 Tabla 6. Descripción de beneficios totales del departamento centralizado 99 Tabla 7. Análisis costo beneficio del nuevo departamento centralizado 101 Tabla 8. Descripción de la primera actividad generada en el área de dirección general 111 Tabla 9. Segunda actividad realizada por dirección gerencial 112 Tabla 10. Descripción de excepciones del área de dirección gerencial 113 Tabla 11. Actividades realizadas en el área de almacén 118 Tabla 12. Descripción de excepciones del área de almacén 119 Tabla 13. Primera actividad realizada por el área de almacén (verificación y pruebas de laboratorio) 122 Tabla 14. Segunda actividad realizada por el área de almacén (verificación y pruebas de laboratorio) 123 Tabla 15. Descripción de excepciones del área de control de calidad 124 Tabla 16. Descripción de las actividades realizadas en el área de producción 127 Tabla 17. Descripción de excepciones del área de producción 128 Tabla 18. Descripción de costos totales de la implantación de la tecnología Hand-Helds 131 Tabla 19. Descripción de beneficios totales de la implantación de la tecnología Hand-Helds 132 Tabla 20. Análisis costo beneficio de la implantación de tecnología Hand-Helds 134 Tabla 21. Descripción de las actividades realizadas en el área de tráfico y logística 136 Tabla 22. Descripción de excepciones del área de tráfico y logística 137 Tabla 23. Descripción de las actividades realizadas en el área de ventas 139 Tabla 24. Descripción de excepciones del área de ventas 140

8 Agradecimientos AGRADECIMIENTOS A DIOS, por darme la vida, sabiduría, paciencia y fuerzas para lograr mis objetivos, Por permitirme llegar hasta este momento tan Importante de mi vida y lograr otra meta más en mi vida. A mis padres, por su cariño, comprensión y apoyo sin condiciones ni medida, por enseñarme los principios los cuales llevare siempre en mi camino, por darme fuerzas para seguir adelante y por estar conmigo en las buenas y en las malas. Creo ahora entender por qué me obligaban a terminar mi tarea antes de salir a jugar, y muchas cosas más que no terminaría de mencionar. Al Ing. Roberto Abarca López y al Ing. Abel Abarca López, agradezco que me hayan apoyado en la realización de mi proyecto, y que me hayan enseñado que las cosas se logran con esfuerzo, dedicación y disciplina. Agradezco al C.P. Hugo Bernabé Abarca López y a su esposa Berenice Sánchez Jiménez, por haberme apoyado y cobijado cuando decidí empezar a estudiar la maestría en la Ciudad de México. Gracias por estar siempre al pendiente de mí. A todos mis profesores, quienes me dieron las bases del conocimiento y del saber, sin su ayuda y conocimientos no estaría en donde me encuentro ahora, gracias. Finalmente, a todas aquellas personas, colegas y amigos que me brindaron, su apoyo, tiempo y dedicación para lograr mis objetivos.

9 Abstract ABSTRACT At present it is indisputable that the competitive environment in which companies develops required to drive processes and activities that generate competitive advantages of the company before its competitors. Companies must integrate all planning processes and make them more efficient with the help of integrated systems. Thus, integrated supply chain depends on the quality of the information flow between the departments. This research work is developed in order to propose changes to improve the delivery system dedicated to the production of ready-mix concrete, which depart from the different processes that take place in the areas of the company to be able to analyze and propose improvements to help the supply chain to be more efficient in response time and quality service with the help integrated system that the company uses today. Currently the company has integrated system, which is taken as a basis for more efficient supply chain is fully exploited, to be more efficient in their administrative processes. With this thesis work is intended that the supply system of the company is no longer operating procedure required where processes are performed only within a traditional framework and become a determining factor in the value chain. This achieves that administrative processes are more efficient in terms of time and cost, making the product arrives in a timely manner when requested by the customer. The work is divided into four chapters, which describe the environment in which it competes with other companies concrete mixers. It also describes the theoretical concepts of supply chain and integrated systems. At the end of the proposed work is developed to improve the processes of the different areas that make up the company to make it more efficient

10 Resumen RESUMEN En la actualidad es indiscutible que el ambiente competitivo en que se desarrollan las empresas requiera de impulsar procesos y actividades que generen sus ventajas competitivas de la empresa ante sus competidores. Las empresas deben integrar todos los procesos de planificación y hacerlos más eficientes con la ayuda de los sistemas integrales. De esta manera, la gestión integrada de la cadena de suministro dependerá de la calidad de la información que fluya entre los departamentos. El presente trabajo de investigación está desarrollado con el fin de proponer cambios para mejorar el sistema de suministro de una empresa dedicada a la elaboración del concreto premezclado, donde se partirá desde los diferentes procesos que se realizan en las áreas de la empresa para poder analizarlas y proponer mejoras que ayuden a la cadena de suministro a ser más eficiente en tiempo de respuesta y calidad en el servicio con la ayuda del sistema intégrale que la empresa utiliza en la actualidad. Actualmente la empresa cuenta con sistema integral, que se tomara como base para ser más eficiente que la cadena de suministro se aproveche al máximo, para que sea más eficiente en sus procesos administrativos. Con este trabajo de tesis se busca que el sistema de suministro de la empresa deje de ser un proceso operativo obligado donde únicamente se realicen los procesos dentro de un marco tradicional y se convierta en un factor determinante dentro de la cadena de valor. Con esto se logra que los procesos administrativos sean más eficientes en cuestión de tiempo y costo, logrando que el producto llegue en tiempo y forma en que fue solicitado por el cliente. El trabajo se encuentra dividido en cuatro capítulos, los cuales se describe el entorno en el que compite con las demás empresas concreteras. Asimismo, se describen los conceptos teóricos de la cadena de suministro y de los sistemas integrales. Al final del trabajo se desarrolla la propuesta de mejora en los procesos de las diferentes áreas que integran a la empresa.

11 Introducción INTRODUCCIÓN En la actualidad la globalización juega un papel muy importante dentro de las empresas. Muchos son los retos y las dificultades, pero también las oportunidades para establecer nuevos negocios y entrar a nuevos mercados. Los altos niveles de competencia en los mercados nacionales e internacionales, han llevado a las empresas a planear estrategias para poder sobrevivir y tener éxito en entornos más agresivos, ya que en este mundo globalizado, no basta con mejorar las operaciones ni integrar sus funciones internas. Se hace necesario ir más allá de las fronteras de la empresa e iniciar relaciones de intercambio de información, materiales y recursos con los proveedores y clientes en una forma mucho más integrada, esto con el fin de satisfacer al cliente final. El principal problema que presenta la empresa es la falta de comunicación con el cliente y la eficiencia en tiempo de respuesta entre los departamentos de producción, ventas y dirección general. El presente trabajo tiene como objetivo realizar una propuesta de mejora en la cadena de suministro de una concretera, utilizando como herramienta a los ERP (por sus siglas en inglés, Enterprise Resource Planning). Se pretende realizar un análisis e identificar los principales problemas administrativos, que son frecuentes en las áreas y departamentos que integran la empresa. Asimismo, proponer soluciones acorte el tiempo de respuesta y mejoren el flujo de información dentro de la empresa. Esta propuesta surge para tener un mejor panorama de los datos y procesos manejados dentro de la empresa con el fin de utilizar los sistemas de la información como una herramienta más para la toma de decisiones. El objetivo principal de la cadena de suministro es lograr que el producto final llegue al cliente con calidad, justo en el momento que lo requiera, para lograr con esto la satisfacción del cliente. Para conseguir esta meta, se deben ejecutar una serie de procesos complejos en todos los niveles de la corporación. Esto, con el fin de implementar acciones que conlleven a una mejor administración de las 1

12 Introducción operaciones y a un desarrollo de relaciones duraderas de gran beneficio con los proveedores y clientes claves de la cadena de suministro. Con la verificación del proceso en la cadena de suministro, se pretende reducir los costos de gerencia y hacer más eficiente su sistema integral. Esto llevará a la empresa a tener un mejor control en todas las operaciones y, como resultado, los jefes de planta y gerentes aumentarán su productividad y tendrán un mejor control en la administración de la cadena de suministro. El método utilizado en este trabajo, corresponderá a una investigación bibliográfica y de campo sobre de conocimientos ya existentes de los ERP y de SCM (por sus siglas en inglés, Supply Chain Management). En el primer capítulo, se habla de la industria concretera y el impacto que ha tenido dentro de la sociedad y de los cambios que se han generado. Por otro lado, se habla de la importancia que tiene la empresa dentro de la sociedad, así como de su competencia actual. El segundo capítulo se enfoca principalmente en la cadena de suministro así como en la importancia que tiene dentro de una empresa. Se habla de los objetivos principales de una cadena de suministro. Se explica la estructura que toma la cadena de suministro dentro de una concretera, así como el proceso que se realiza para la obtención del producto final. En el tercer capítulo, se habla sobre los sistemas ERP en general, cómo han avanzado dentro del tiempo y los beneficios que tiene usar este tipo de sistemas y el impacto que tiene dentro de una empresa. Finalmente, en el capítulo cuatro se realizarán propuestas de mejora dentro de la cadena de suministro, el cual tiene por objetivo hacer más eficiente este proceso. Asimismo, como analizar si al sistema se le pueden hacer mejoras que permitan hacer de la cadena de suministro un proceso más eficiente y, a consecuencia de esto, tomar buenas decisiones en su momento. 2

13 Capítulo I CAPÍTULO I INDUSTRIA CONCRETERA La competencia es uno de los factores principales que, en la actualidad es de gran preocupación para las empresas. Por este motivo muchas empresas se preocupan por tener el mejor equipo, la mejor tecnología y el mejor servicio. Sin embargo, en este preciso momento el mundo está cruzando por la era de la información, y es por eso que muchas empresas se han preocupado por contar con sistemas informáticos que les permita controlar y tomar decisiones de una manera eficiente y confiable. Esto, con el fin de hacer a las empresas más rentables y que puedan competir con otras empresas de su mismo ramo. 1.1 EL CONCRETO El concreto es un material durable y resistente, pero dado que se trabaja en su forma líquida, prácticamente puede adquirir cualquier forma. Esta combinación de características es la razón principal por lo que es un material de construcción tan popular para exteriores. El concreto proporciona solidez y permanencia a los lugares donde vivimos. El concreto es una mezcla de arena, grava, roca triturada y otros agregados unidos en una masa rocosa por medio de una pasta de cemento y agua y en ocasiones aditivos para cambiar ciertas características del concreto tales como ductilidad, durabilidad y tiempo de fraguado (McCormac, 2002). Figura 1. Elementos que conforman al concreto 3

14 Capítulo I Al mezclar estos componentes y producir lo que se conoce como una revoltura de concreto, se introduce de manera simultánea un quinto participante representado por el aire. La mezcla intima de los componentes del concreto convencional producen una masa plástica que puede ser moldeada y compactada con relativa facilidad; pero gradualmente pierde esta característica hasta que al cabo de algunas horas se torna rígida y comienza a adquirir el aspecto, comportamiento y propiedades de un cuerpo sólido, para convertirse finalmente en el material mecánicamente resistente que es el concreto endurecido. La representación común del concreto convencional en estado fresco, lo identifica como un conjunto de fragmentos de roca, globalmente definidos como agregados, dispersos en una matriz viscosa constituida por una pasta de cemento de consistencia plástica. Esto significa que en una mezcla así hay muy poco o ningún contacto entre las partículas de los agregados, característica que tiende a permanecer en el concreto ya endurecido. Consecuentemente con ello, el comportamiento mecánico de este material y su durabilidad en servicio dependen de tres aspectos básicos: a) Las características, composición y propiedades de la pasta de cemento, o matriz cementante, endurecida. b) La calidad propia de los agregados, en el sentido más amplio. c) La afinidad de la matriz cementante con los agregados y su capacidad para trabajar en conjunto. En el primer aspecto debe contemplarse la selección de un cementante apropiado, el empleo de una relación agua/cemento conveniente y el uso eventual de un aditivo necesario, con todo lo cual debe resultar potencialmente asegurada la calidad de la matriz cementante. En cuanto a la calidad de los agregados, es importante adecuarla a las funciones que debe desempeñar la estructura, a fin de que no representen el punto débil en el comportamiento del concreto y en su capacidad para resistir adecuadamente y por largo tiempo los efectos consecuentes de las condiciones de exposición y servicio a que esté sometido. 4

15 Capítulo I Finalmente, la compatibilidad y el buen trabajo de conjunto de la matriz cementante con los agregados, depende de diversos factores tales como las características físicas y químicas del cementante, la composición mineralógica y petrográfica de las rocas que constituyen los agregados, y la forma, tamaño máximo y textura superficial de éstos. 1.2 COMPOSICIÓN DEL CONCRETO González, Cuevas (2005) Se refieren a la composición del concreto como: El concreto es un material artificial, obtenido de la mezcla, en proporciones de terminadas, de cemento, agregados y agua. El cemento y el agua forman una pasta que rodea a los agregados, construyendo un material heterogéneo. Algunas veces se añaden ciertas sustancias, llamadas aditivos o adicionales, que mejoran o modifican algunas propiedades del concreto (p ). El material que se haya utilizado en la preparación del concreto afecta la facilidad con que pueda vaciarse y con la que se le pueda dar el acabado; también influye en el tiempo que tarde en endurecer, la resistencia que pueda adquirir, y lo bien que cumpla las funciones para las que fue preparado. Además de los ingredientes de la mezcla de concreto en sí misma, será necesario un marco o cimbra y un refuerzo de acero para construir estructuras sólidas. La cimbra generalmente se construye de madera y puede hacerse con ella desde un sencillo cuadrado hasta formas más complejas, dependiendo de la naturaleza del proyecto. El acero reforzado puede ser de alta o baja resistencia, características que dependerán de las dimensiones y la resistencia que se requieran. El concreto se vacía en la cimbra con la forma deseada y después la superficie se alisa y se le da el acabado con diversas texturas. 5

16 Capítulo I Cementantes Los cementos hidráulicos fraguan y endurecen al reaccionar químicamente con el agua, durante esta reacción, llamada hidratación, el cemento se combina con agua para formar una pasta de aspecto similar a una roca. Cuando la pasta se agrega a los agregados actúa como adhesivo y une a todas las partículas de agregado para formar así el concreto (Imcyc 2004). Los cementantes que se utilizan para la fabricación del concreto son hidráulicos, porque fraguan y endurecen al reaccionar químicamente con el agua, aun estando inmersos en ella, característica que los distingue de los cementantes aéreos que solamente fraguan y endurecen en contacto con el aire. Los principales cementantes hidráulicos son las cales, cementos hidráulicos y algunas escorias. El cemento no es lo mismo que el concreto, sino que es uno de los ingredientes que se usan en él. Sus primeros usos datan de los inicios de 1800 y desde entonces se ha convertido en el cemento más usado en el mundo. Este tipo de cemento es una mezcla de caliza quemada, hierro, sílice y alúmina, y las fuentes más comunes donde se pueden obtener estos materiales son el barro, la piedra caliza y mineral de hierro. Esta mezcla se mete a un horno de secar y se pulveriza hasta convertirlo en un fino polvo, se empaca y se pone a la venta. Agua para concreto. Casi cualquier agua natural que sea potable y que no tenga un sabor u olor proporcionado, se puede utilizar para producir concreto, lo importante de estudiar el agua en el cemento radica en que puede presentar impurezas, como azucares, ácidos, materia vegetal y aceites que impidan la retardan la hidratación (Imcyc 2004). Con relación al uso del agua en el concreto, tiene dos diferentes aplicaciones: una es como ingrediente para la elaboración de las mezclas y la otra es como medio de curado de las estructuras recién construidas. 6

17 Capítulo I En el primer caso, es de uso interno que sirve para la fabricación del concreto y en el segundo se emplea exteriormente cuando el concreto se cura con agua. Aunque en estas aplicaciones las características del agua tienen efectos de diferente importancia sobre el concreto, es usual que se recomiende emplear igual de una sola calidad en ambos casos. Normalmente, en las especificaciones para la fabricación de concreto, el agua debe de cumplir ciertos requisitos para poder usarse en la elaboración del concreto. Una de las cosas importantes es que el agua se utilice para fabricar y curar la obra deben de ser del mismo origen, o similar, para evitar que se subestime esta segunda aplicación y se emplee agua de curado con características inadecuadas. En determinados casos, el agua se utiliza con objeto de disminuir la temperatura del concreto al ser elaborado, que una parte del agua de mezclado se administre en forma de hielo molido o en escamas. En tales casos, el agua que se utilice para fabricar el hielo debe satisfacer las mismas especificaciones de calidad del agua de mezclado. Como componente del concreto convencional, el agua suele representar aproximadamente entre 10 y 25 por ciento del volumen del concreto recién mezclado, dependiendo del tamaño máximo de agregado que se utilice y del revenimiento que se requiera. Agregados del concreto En las mezclas de concreto hidráulico convencional, los agregados suelen representar entre 60 y 75 por ciento, aproximadamente, del volumen absoluto de todos los componentes; de ahí la notable influencia que las características y propiedades de los agregados ejercen en las del correspondiente concreto (Universidad de San Pedro, 2011). Una característica importante del concreto es su peso unitario, porque es índice de propiedades que a su vez influyen decisivamente en el empleo que se le da. Como es evidente, dicha característica del concreto depende principalmente del peso específico de los agregados que lo integran. Si se representa el nivel 7

18 Capítulo I aproximado que ocupan en la escala de pesos unitarios, cinco diferentes clases de concreto cuyas designaciones, pesos unitarios y usos comunes se indican a continuación. Esta variedad de usos da lugar a una primera clasificación de los agregados de acuerdo con su peso específico y correspondiente aptitud para producir concretos de la clase indicada. Procede hacer notar que tanto los concretos ligeros como el concreto pesado, requieren de agregados especiales y tienen usos específicos que resultan fuera del campo de aplicación que se considera convencional, en el que casi todo el concreto que se utiliza es de peso normal. Cada una de estas variedades del concreto de peso normal tiene, en algún aspecto, requisitos propios para sus agregados; sin embargo, los requisitos básicos y más generales son los correspondientes a los agregados para el concreto convencional, porque abarcan el campo de aplicación de mayor amplitud. La importancia de utilizar el tipo y calidad de los agregados no debe ser subestimada pues los agregados finos y gruesos ocupan comúnmente de 60 a 70% del volumen de concreto, e influyen notablemente en las propiedades del concreto recién mezclados y en la durabilidad del concreto endurecido. Los agregados finos comúnmente consisten en arena natural o material triturado siendo la mayoría de sus partículas menores que 5mm. Los agregados gruesos consisten en grava o una combinación de gravas o agregado triturado cuyas partículas sean predominantemente mayores que 5mm y generalmente entre 9.5mm y 38mm. Algunas de las propiedades más importantes de los agregados son: a) Granulometría: La granulometría es la distribución de los tamaños de las partículas de un agregado tal como se determina por análisis de tamices. El tamaño de la partícula del agregado se determina por medio de tamices de malla de alambre con aberturas cuadradas. 8

19 Capítulo I b) Peso Volumétrico: El peso volumétrico de un agregado, es el peso del agregado que se requiere para llenar un recipiente con un volumen unitario especificado. El peso volumétrico aproximado de un agregado usado en un concreto de peso normal varía desde aproximadamente 1.2 ton/m3 a 1.76 ton/m3. c) Peso Específico: El peso específico (densidad relativa) de un agregado es la relación de su peso respecto al peso de un volumen absoluto igual de agua (agua desplazada por inmersión). Se usa en ciertos cálculos para proporcionamientos de mezclas y control. d) Absorción: La absorción de los agregados se determina con el fin de controlar el contenido neto de agua en el concreto y se puedan determinar los pesos correctos de cada mezcla. Aditivos para concreto. McCormac (2002) se refiere a los aditivos como: Los materiales que se agregan al concreto durante o antes del mezclado. Los aditivos se usan para mejorar el desempeño del concreto en ciertas situaciones así como para disminuir su costo. Un aditivo es un material distinto del agua, los agregados, el cemento y las fibras de refuerzo, que se utiliza como ingrediente del concreto. Los tipos de aditivos más comunes son: inclusores de aire, acelerarte, retardadores, superplastificantes, materiales impermeables. La interpretación que puede darse a esta definición es que un material sólo puede considerarse como aditivo cuando se incorpora individualmente al concreto, es decir, que se puede ejercer control sobre su dosificación. Para complementar la definición anterior, cabría añadir que los aditivos para concreto se utilizan con el propósito fundamental de modificar convenientemente el comportamiento del concreto en estado fresco, y de inducir o mejorar determinadas propiedades deseables en el concreto endurecido. El uso de los aditivos en el concreto es ya 9

20 Capítulo I parte del proceso de fabricación, facilitando el manejo y trabajabilidad de la mezcla. Algunas de las razones para el uso de aditivos en el concreto pueden ser: a) Reducir sus costos de producción. b) Ser el único medio factible para alcanzar las características deseadas en la mezcla. c) Beneficiar las características y propiedades del concreto endurecido. d) Mejorar entre otras propiedades la trabajabilidad y el manejo de la mezcla. 1.3 PLANTAS CONCRETERAS. Las plantas de concreto son instalaciones utilizadas para la fabricación del concreto a partir de la materia prima que se compone de agregados, cemento, agua y también puede incluir otros componentes como aditivos. Estos componentes que se encuentran almacenados en la planta de concreto, son dosificados en las proporciones adecuadas, para ser mezclados en el caso de centrales mezcladoras o directamente descargados a una olla revolvedora. Las plantas que fabrican el concreto se puede clasificar desde varios puntos de vista: A) Según el tipo de concreto que se produce. 1. Plantas de mezclado: para la producción de concreto premezclado, Incluyen una mezcladora, que es la encargada de homogeneizar la masa de concreto. 2. Plantas de dosificado: para la producción de concreto dosificado, a veces llamado concreto seco. La principal característica de estas plantas, es que carecen de mezcladora. La mezcla de componentes dosificados, se vierte en un camión concretera que es el encargado de homogeneizar la mezcla. 3. Plantas de grava cemento: para la producción de una mezcla semiseca de grava con cemento. Normalmente este tipo plantas realizan la dosificación y pesaje de los componentes en modo continuo. 10

21 Capítulo I B) Según la movilidad de la planta. 1. Plantas fijas: son las instalaciones destinadas a un centro productivo con una localización fija. La estructura de la planta se diseña e instala de con la idea de no ser trasladada a lo largo de vida útil de la instalación. 2. Plantas móviles: son las instalaciones destinadas a trabajar en una obra o proyecto concreto. Tras la finalización del mismo, la -planta es desmontada, trasladada y ensamblada en otro lugar de trabajo. C) Según el sistema de acopio de agregados 1. Plantas verticales. En este tipo de plantas, el acopio de agregados se realiza en la parte superior de la planta, de manera que debe hacerse una elevación de los mismos previa al almacenamiento. 2. Plantas horizontales. Mediante este otro tipo de planta, el acopio de agregados se realiza a nivel del suelo, y no sobre el nivel de mezclado/dosificado de la planta. En el momento en que se demanda el agregado para la producción de hormigón, este se dosifica y eleva hasta la planta de concreto. Una planta de concreto puede estar integrada por los siguientes elementos: 1. Batería de tolvas. Se trata de conjunto de recipientes de gran capacidad (generalmente desde 10 m³ hasta 200 m³) en los que se almacena el agregado que será utilizado en el proceso de fabricación. El número de recipientes será igual al número de agregados diferentes que se utilicen en la planta. 2. Sistema de pesaje de agregados. Para la correcta dosificación del agregado en la central de concreto, es necesario un sistema que pese la cantidad programada. Lo más común es utilizar un sistema de cinta pesadora que pesa los diferentes tipos de agregado por adición dentro de 11

22 Capítulo I un mismo ciclo de pesaje, o un sistema de tolvas pesadoras independientes que pesan por separado cada tipo de agregado. 3. Sistema de elevación y transporte de agregados. Para elevar y transportar los agregados bien sea antes del acopio, o después del mismo, se utilizan diferentes soluciones. Las más habituales son las cintas transportadoras, que es el sistema más fiable y con menor mantenimiento. Otra alternativa son los elevadores de cangilones, que ofrecen menos durabilidad, mayor mantenimiento, menor capacidad, aunque por contra presentan la ventaja de ocupar menor espacio en planta. 4. Silos de cemento: Es el elemento de almacenamiento del cemento. Sus capacidades van desde los 30 a los m³. Incorporan sistemas de filtrado de cemento, válvulas de seguridad de sobrepresión, sistemas de niveles de cemento y sistemas de inyección de aire, para evitar la aparición de bóvedas en la masa de cemento almacenado. La extracción del cemento, se realiza directamente por gravedad. 5. Transportadores de cemento. El método más utilizado es el transportador de tornillo sinfín. 6. Sistema de pesaje de cemento. Se utiliza báscula o tolva pesadora con células de carga incorporadas. 7. Sistema de pesaje de agua. Se utiliza báscula o tolva pesadora con células de carga incorporadas. Como alternativa más económica puede utilizarse un contador de agua, que realiza una medición volumétrica. 8. Mezcladora. Utilizada en las plantas de concreto premezclado. Dependiendo del tipo de concreto a producir, de la viscosidad del mismo, del nivel de homogeneización deseado, dependiendo del tamaño del agregado se utilizará un tipo u otro de mezcladora de las disponibles en el mercado. 9. Sistema de control. Las plantas de concreto son instalaciones completamente automatizadas, con sistemas integrados de control de peso y producciones. 12

23 Capítulo I 1.4 EL PRODUCTO EN EL MUNDO Al analizar las condiciones de competencia del mercado del cemento en los países de Centroamérica se abordará la producción y la distribución de cemento. Existe algún margen para reemplazar diferentes tipos de cemento: productos de mejor calidad y mayor precio pueden emplearse en lugar de otros de menor calidad y menor precio. El cemento, es un producto costoso de transportar, es de pronta caducidad y, por lo tanto, es de difícil almacenamiento. Su comercio internacional, e incluso nacional, está fuertemente condicionado por tales características. Estos rasgos, a su vez, pueden dar pie a que haya colusión entre las empresas para distribuirse geográficamente su comercio (Comisión Económica para América Latina, 2003). En principio, las empresas extranjeras también podrían operar en los mercados de cada país con convenios de exclusividad. En el curso de los últimos diez años, el sector del cemento en Centroamérica ha pasado de estar constituido por un conjunto de empresas nacionales, estatales o privadas, enfocadas al mercado interno y con serios rezagos tecnológicos, a pertenecer a grandes conglomerados internacionales. 1.5 OBJETIVO DE LA TESIS Se pretende realizar un análisis las actividades que se realizan dentro de las áreas de la empresa que integran la cadena de suministro de Concretos del Sur, con el fin de determinar la factibilidad de la implantación de una área centralizada dentro de la empresa, que ayude a ser más eficiente los procesos administrativos en cuestión de tiempo de respuesta, y que las mejoras se vean reflejadas en la satisfacción del cliente para poder brindarle un buen servicio. Por otra parte, al momento de analizar las actividades de cada área, se pretende identificar los errores administrativos que suelen presentarse e identificar de igual forma las posibles excepciones que puedan ocurrir en dichas área de la empresa y asimismo dar una posible solución. 13

24 Capítulo I 1.6 PERFIL DE LA EMPRESA Es una Industria para la construcción, del sector privado, corporativo perteneciente a una Sociedad Anónima de Capital Variable (S.A. de C.V.). Esta concretera, tiene sus orígenes en el Estado de Chiapas a principios de los años 70 s. El proyecto original fue el de comercializar materiales para la construcción en el Estado de Chiapas. Gracias a los logros reflejados y al empuje y entusiasmo de los fundadores dieron pie al crecimiento sostenido y constante en varios Estados del Sureste Mexicano. En 1998, ya con una amplia experiencia en la venta de materiales para la construcción, se decide iniciar en Tabasco con la producción y comercialización del Concreto Premezclado y más tarde en 2001, se incursiona con la producción y comercialización de agregados para la construcción, inicialmente en el Estado de Chiapas. La visión de la empresa se basa en ser un grupo con solidez financiera dentro de la industria de la construcción, fabricando y comercializando soluciones integrales con responsabilidad social, sustentabilidad y tecnología de vanguardia. La misión de la empresa se basa en producir y comercializar productos y servicios de calidad de manera rentable para la industria de la construcción; ofreciendo soluciones integrales para el cliente buscando posicionarnos como empresa confiable y con un recurso humano de clase mundial. La estrategia de operaciones de la empresa busca seguir el fortalecimiento del liderazgo en la región sur del país, mediante un crecimiento rentable a través del equipo de trabajo y del producto, colocando al cliente como la primera prioridad maximizando el desempeño integral. Consolidando las estrategias de operaciones se tomaran en cuenta las siguientes: Enfoque en el negocio de concreto premezclado, agregado y triturado. Ofrecer al cliente un producto de calidad y buen precio. Mejorar la eficacia operativa. Fomentar el desarrollo sustentable. 14

25 Capítulo I En la actualidad, su principal producto es la venta de concreto premezclado. Es una empresa que poco a poco ha sabido meterse cada vez más a este mercado competitivo, le ha hecho frente a empresas como Cemex, Holcim, Cruz Azul, entre otras pequeñas empresas que han surgido con el paso del tiempo. Actualmente, representa la primera opción de negocio en cuanto a cobertura y oferta de servicios para la construcción. Debido, principalmente, a su ubicación estratégica en nueve estados del sureste mexicano, así como a la experiencia y calidad de cada uno de los productos que produce y comercializa. Lo que sigue a la fusión es sin duda, un crecimiento sólido, sano y sostenido en el Grupo y la expansión del mismo a nuevos mercados que demandan productos y servicios de calidad. Una de las ventajas de su enorme crecimiento es que, como en toda empresa tiene su corporativo con gente capaz que trata de llevar un buen control dentro de todas las plantas. Es por eso que ha tratado de automatizar todas sus plantas para poder llevar un mejor control de estas. Una de las cosas que hay que tomar en cuenta, y que se ha venido recalcando anteriormente, es que la empresa cuenta con un sistema ERP en funcionamiento. Este sistema ERP está siendo reemplazado por un mejor sistema que les permita llevar de una mejor manera el control de las actividades que se realizan en la en cada planta. 1.7 OBJETIVO GENERAL DE LA EMPRESA. El modelo de negocio de la división concretos, es la fabricación de concreto premezclado. Esta actividad se basa en la compra de cemento a granel, agregados (grava y arena), agua y aditivos que una vez dosificados se convertirán en producto terminado. El cual será entregado al cliente en el momento en que él lo necesite por medio de ollas revolvedoras. La empresa cuenta con una propuesta de valor bastante compleja que comprende: Cumplimiento a Normatividades y Requerimientos garantizados. 15

26 Capítulo I Certificados de materia prima. Soporte técnico. Capacitación. Cobertura. Capacidad de suministro. Versatilidad e innovación. Pedido perfecto. Alianzas estratégicas. 1.8 DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROCESO QUE DESARROLLA. El Concreto Premezclado, es automatizado y complejo, en la cual se dosifica de una manera donde solo se utiliza la cantidad de materia prima necesaria para fabricar el concreto con sus determinadas características. Para saber la cantidad exacta de los componentes que llevara el concreto, se realizan diseños de mezcla de concreto y una vez teniendo el diseño se prosigue a realizar la configuración necesaria dentro del sistema de dosificación para que el programa reconozca la cantidad exacta que tiene que llevar cada diseño. También, para la fabricación de concreto se consideran estudios previos de laboratorio como granulometría, peso volumétrico, temperatura, muestreo al concreto fresco, endurecido y resistencia. Los diseños se realizan dependiendo de las necesidades y elementos del sitio a suministrar. 1.9 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA A continuación se presenta el organigrama de la empresa el cual, está conformado por un presidente general, cuatro vicepresidentes que corresponde uno por cada división de la empresa (vicepresidente de concretos, de materiales, de administración y de triturados), por cada vicepresidente existe un director general por cada división. El gerente regional trabaja en conjunto con el gerente de plaza para mantener un buen control de la planta y éste a su vez tiene a su cargo al jefe de 16

27 Capítulo I planta (producción), coordinador administrativo (facturista y capturista) y a los ejecutivos de venta. Como se puede apreciar la estructura organizacional de la empresa es bastante complejo y cuenta con una estructura aparentemente definida. Figura 2. Organigrama del grupo. Fuente: Elaboración propia, basado en el organigrama de la empresa 1.10 COMPETENCIA ENTRE CONCRETERAS EN MÉXICO. En la actualidad, diversas empresas en México están dedicadas a la fabricación del concreto premezclado. A pesar de este gran número de empresas, pocas son las que logran darse a conocer a nivel nacional. Esto depende de la cantidad de capital que tenga la empresa para poder expandirse en el país y poder competir con las grandes empresas dedicadas a la fabricación del concreto. Algunas empresas reconocidas en el país dedicadas a la fabricación de concreto son: CEMEX, Cruz Azul, Holcim, Concretos Moctezuma y Concretos del Sur (empresa estudiada en la tesis), son algunas de las concreteras que tienen varias plantas en el país, y cada una de ellas luchan por ser el número uno. 17

28 Capítulo I Se presentara una reseña de cada empresa mencionada anteriormente. Cemex: Cementos Mexicanos. S.A.B. de C.V. o CEMEX es una compañía global de soluciones para la industria de la construcción, que ofrece productos y servicio a clientes y comunidades en más de cincuenta países en el mundo. La compañía mexicana ocupa el tercer lugar mundial en ventas de cemento, con una capacidad de producción de noventa y siete millones de toneladas al año y es la principal empresa productora de concreto premezclado, con una capacidad de producción de aproximadamente setenta y siente millones de toneladas anuales (CEMEX, 2013). Cooperativa la Cruz Azul: inicia sus actividades en el año de 1810, con una producción de m 3 comenzando con cuatro plantas dosificadoras de concreto y doce unidades revolvedoras. Para el año de 1994, incrementa su capacidad y de producción, contando con nueve plantas y setenta unidades revolvedoras. Actualmente, son la tercera empresa concretera más importante del país ya que, cuenta con más de cuarenta plantas dosificadoras de concreto distribuidas estratégicamente a lo largo de la República Mexicana y cuenta con un número importante de revolvedoras cuyo parque vehicular asciende a más de trecientos cincuenta revolvedoras a nivel nacional. (Cooperativa la Cruz Azul S.C.L, 2013). Holcim: Es una empresa filiar al grupo Suizo Holcim, fue fundada en 1928 en el Estado de México. Holcim es una de las empresas líderes en el suministro de cementos, así como otros materiales como concreto premezclado y combustibles alternativos. El grupo tiene acciones en más de setenta países en todos los continentes. Holcim México es una de las empresas líderes en la producción y comercialización de Cemento y Concretos del país, cuenta con una excelente infraestructura, con sus siete plantas productoras de cemento en quince ciudades importantes de la República con una capacidad instalada para producir 12.6 millones de toneladas de cemento anuales. Cuenta con veinte y tres centros de 18

29 Capítulo I distribución, dos terminales marítimas, más de cuarenta plantas de concreto premezclado, alrededor de quinientas ollas revolvedoras, tres plantas productoras de agregados (grava y arena), el Centro de Innovación Tecnológica para la Construcción (CITEC), siente plataformas para procesar residuos (ECOLTEC), alrededor de 2,000 distribuidores con 3,000 puntos de venta en todo el país logra atender los diferentes requerimientos del mercado mexicano (Holcim, 2013). Moctezuma: Comenzó en 1943 en Jiutepec, Morelos en la producción de cemento, posteriormente en el año de 1978 se abrió la división concretos que nace como una empresa innovadora dentro del ámbito mundial en el suministro del concreto, con servicio de bombeo integrado a las unidades revolvedoras de 10m³. La innovación ha sido un lema con el que siempre se ha identificado sintiéndose como una empresa que ofrece a sus clientes servicio, calidad y tecnología (Cementos Moctezuma, 2013). Concretos del Sur: es resultado de la fusión de diferentes empresas dedicadas al giro de la construcción. Creada en Chiapas en los años 70's para el proyecto de comercialización de materiales de la construcción. Actualmente se dedica a la producción y comercialización de concreto premezclado, triturados, blocks, y asfalto. Cuenta con constructoras de viviendas, fletera, financieras y área de obra civil. Tienen presencia en todo el sureste del país: Chiapas, Tabasco, Veracruz, Tamaulipas, Campeche, Quintana Roo y Yucatán, Puebla, Morelia, Estado de México y Querétaro. Actualmente laboran más de 1,200 empleados en todo el grupo (Fuente no revelada por seguridad). A nivel agregado, México es uno de los quince productores más importantes de cemento en el mundo, gracias a las continuas inversiones en tecnología y equipamiento, la constante capacitación del personal y la permanente incorporación de medidas de seguridad en los procesos, equipos y operaciones que llevan a cabo las empresas del ramo. La industria del cemento está certificada como Industria Limpia por la Procuraduría Federal de Protección al Ambiente (PROFEPA). 19

30 Capítulo I El desempeño productivo en el sector de la construcción es un reflejo claro de la actividad económica total en México. (Análisis de la competencia en la industria cementera en México, 2011). La importancia de la industria cementera en el sector de la construcción radica en que el cemento, junto con el concreto, representa insumos indispensables en la construcción de obras privadas y públicas. CEMEX cuenta con el cuarenta y siete por ciento de las plantas del país y vende el cincuenta y cuatro por ciento de todo el cemento nacional. Igualmente destaca cementos Chihuahua que con tres plantas tiene una participación de mercado de sólo dos por ciento. A continuación se presenta una tabla, donde se muestran una comparación entre las principales empresas cementaras del país. Tabla 1 Comparación entre empresas cementeras. Empresa No. De plantas Participación en mercados CEMEX México Holcim CYCNA Cementos Moctezuma Cementos Chihuahua Cementos Lafarge Fuente: Cámara Nacional del cemento (CANACEM) y revista Expansión. En 1923 se constituyó en México un comité con cuatro de las cinco empresas cementeras existentes. La finalidad era promover las bondades del cemento Portland como material de construcción. Este comité fue el antecesor de la CANACEM, la cual formalmente se creó en 1948 con la participación de todas las empresas cementeras 20

31 Capítulo I constituidas como sociedades anónimas. Originalmente, esta cámara funcionaba como vínculo entre productores y gobierno para negociar el control de precios. Los primeros economistas de la Organización Industrial concentraron sus estudios con un enfoque de Estructura, Conducta y Desempeño. El principio básico del paradigma es que veía a la competencia perfecta y al monopolio como los polos opuestos dentro de las estructuras de mercado. La economía industrial en aquella época se dedicó a probar estadísticamente la relación causal implícita en el paradigma entre la estructura y el desempeño de mercado. Para ello, la estructura de mercado se identificaba con el grado de concentración de mercado y el desempeño con las utilidades de la industria. En el caso de México, la Comisión Federal de Competencia (COFECO) tiene como misión proteger el proceso de la libre competencia, mediante la prevención y eliminación de prácticas monopólicas y demás restricciones al funcionamiento eficiente de los mercados, para contribuir al bienestar de la sociedad. Cuando se estudian las estructuras de mercado, una de las referencias es la competencia perfecta, en donde se alcanza la eficiencia lográndose un mayor bienestar social. Hay ciertas prácticas por parte de las empresas que limitan a la competencia, como la división de mercados, fijación de precios, entre otras. 21

32 Capítulo II CAPITULO II CADENA DE SUMINISTRO Una vez que se ha conocido las características y la composición del producto que elabora la empresa, ahora se continuará hablando sobre la cadena de suministro, tanto de su función y la importancia que tienen dentro de una empresa. También se tomaran algunos puntos relacionados con los ERP y de la función que tiene dentro de la empresa. Se conocerán sus características, ventajas y desventajas de utilizar estos sistemas. Como punto final de este capítulo se hablará sobre SAP (por sus siglas en Alemán, Systeme Anwendungen und Produkte), el cual es un sistema de gestión de recursos empresariales, el cual empezará a ser utilizado por la concretera. 2.1 LOGÍSTICA La logística ha sido un término que ha evolucionado a través del tiempo. La logística también interviene en algunas labores dentro de la empresa, donde las materias primas son transformadas en productos finales que serán almacenados, ya sea en la empresa donde se fabrica o en almacenes externos. La logística empresarial comprende la planificación, la organización y el control de todas las actividades relacionadas con la obtención, traslado y almacenamiento de materiales y productos, desde la adquisición hasta el consumo, a través de la organización y como un sistema integrado (Casanovas y Cuatrecasas, 2003). Finalmente la logística juega un papel importante cuando los productos terminados son distribuidos, a través de algún medio de transporte, y entregados a los clientes. Como se observa en la figura 3, este flujo de materiales está ligado a la información y aspectos financieros, los cuales ayudaran a controlar las actividades logísticas. El flujo de información es necesario para comunicarse en diferentes aspectos como: las demandas de los clientes, los trayectos que realizan los transportistas, los requerimientos de materias, en fin, para saber qué, cuánto, dónde, para quién y qué momento se deben elaborar los productos. El flujo financiero es 22

33 Capítulo II importante para llevar las actividades logísticas, principalmente, al pagar a los proveedores las materias primas y todos los materiales que se necesitan para que la empresa funcione de la mejor manera posible. Flujos físicos Proveedores Empresa Clientes Flujos de información Flujos financieros. Figura 3. Flujos físicos, de información y financieros que intervienen en las actividades logísticas Definición de logística Heskett (1973), En la década de 1970 define la evolución de la logística como: La logística engloba las actividades que controlan el flujo de productos, la coordinación de recursos y de distribución, realizando un nivel de servicio a bajo costo. En este concepto se menciona solo las actividades internas de la empresa. Respecto al servicio solo aparece el costo como elemento importante y el cliente todavía no es el objeto principal de la logística. Tech, y Lovejoy (2000) por su parte, define a la logística como: La colección de actividades asociadas con la adquisición, movimiento, almacenamiento y distribución en la cadena de- suministro. La logística se incluye las funciones de transportación distribución, almacenamiento, manejo de materiales, administración de inventarios e interfaces que se relacionan con la manufactura y mercadotecnia. 23

34 Capítulo II Finalmente la organización profesional de gerentes de logística, docentes y profesionales da una definición muy completa, la cual es el resultado de una evolución de sus conceptos anteriores: La logística es la parte del proceso de la cadena de suministro que planea, lleva a cabo y controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de bienes y servicios, así como la información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes Relación entre logística y Cadena de Suministro Mentzer, T.J., DeWitt, W., Keebler, S.J., Min, S., Nix, W.N., Smith, D.C. y Zacharla, G.Z. (2001) autores de la revista Journal of businees logistics hacen referencia a Monczka, Trent y Handfield en el siguiente término: Monczka, Trent y Handfield mencionan que la SCM requiere de funciones tradicionalmente independientes que informen a un ejecutivo responsable de la coordinación de los procesos, y también requiere relaciones conjuntas con proveedores a través de múltiples niveles. SMC es un concepto cuyo objetivo principal es integrar y gestionar el aprovisionamiento, el flujo y el control de materiales con una perspectiva sistémica total a través de múltiples funciones y niveles de proveedores. El término de Cadena de Suministro o abastecimiento (por sus siglas en inglés, Supply Chain Management) es un nuevo concepto que apareció a principios de década de 1990, debido a que algunos investigadores y empresas dieron importancia al hecho de administrar, de manera integral, un conjunto de empresas que trabajaban de forma más o menos complementaria para dar un seguimiento desde la materia prima hasta llevar los productos finales a los consumidores. Mentzer Etal (2008) quién es uno de los mejores administradores define la administración de cadena de suministro como: 24

35 Capítulo II La coordinación sistemática y estratégica de las funciones tradicionales del negocio y de las tácticas a través de estas funciones empresariales dentro de una compañía en particular y a través de la empresa que participan en la cadena de suministro con el fin de mejorar el desempeño a largo plazo de las empresas individuales y de la cadena de suministro como un todo. En la figura 4, se presenta la evolución de la cadena de suministro. En la evolución presentada en la siguiente figura, se puede notar que la logística está empezando a ceder terreno a la administración de la cadena de suministro. Fundamentos de la Integración de actividades Integración Actividad (1960) ( ) total (2000+) Pronostico de la demanda Compras Planeación de requerimientos Planeación de producción Inventarios de fabricación Almacenamiento Manejo de materiales Embalaje Inventario de bienes terminados Planeación de distribución Procesamiento de pedidos Transporte Servicio al cliente Planeación estratégica Servicio de Información Marketing/ventas Finanzas Compra/ Manejo de Materiales Distribución física Logística Administración de la cadena de suministro Fuente: Lovejoy, (2000). Figura 4. Evolución de la cadena de suministro. También se observa que a una logística integrada también se le puede llamar ahora administración integrada a la cadena de suministro. Así, es importante aclarar 25

36 Capítulo II los términos administración de la cadena de suministro y logística integrada. Para algunos, la administración de la cadena de suministro es diferente de la logística integrada, debido a la toma de decisiones estratégicas. Analizado desde el punto de vista de la administración, se puede decir que el concepto de logística, se caracteriza por los siguientes puntos: Planea, lleva a cabo y controla el flujo y almacenamiento de productos. Los flujos que maneja son de materiales (o físicos), de información y financieros. Estas actividades las realiza durante toda la cadena de empresas que tiene relaciones con el producto, desde la adquisición de las materias primas hasta el seguimiento del producto terminado que se vende a los clientes. El fin de todo esto, es la satisfacción de los requerimientos de los clientes. 2.2 CADENA DE SUMINISTRO La cadena de suministro es un conjunto de redes para la compra de materia prima, manufactura de productos o la creación de servicios, el almacenamiento y la distribución de los bienes y finalmente la distribución de los productos y servicios a los clientes y consumidores. De manera general, la cadena de suministro comienza desde los proveedores y termina hasta el consumidor final, por lo que abarca todos los procesos intermedios. Copacino (1977) define a la cadena de suministro como: El conjunto de elementos dentro y fuera de una organización que intervienen, a través de conexiones horizontales y verticales, en las diferentes actividades y procesos relacionados con la entrega de producto en manos del consumidor final. 26

37 Capítulo II Stock y Lambert (2001) define la cadena de suministro como la integración de funciones principales del negocio desde el usuario final a través de proveedores originales que ofrecen productos, servicios e información que agregan valor para los clientes y otros interesados (stankenholders). La cadena de suministro abarca todas las actividades asociadas con el proceso de transformación de materias primas en producto terminado, así como la información asociada con dicho proceso que se enseña en la figura 5. La administración de la cadena de suministro se enfoca en el aprovechamiento de los recursos materiales, económicos y humanos para completar las siguientes tareas: 1. Conocer los requerimientos del cliente. 2. Proporcionar una ventaja competitiva. 3. Conocer los objetivos del negocio. Proveedores Procesos de transformación Clientes Figura 5. Esquema básico de la Cadena de suministro. Para implementar un sistema de cadena de suministro en una empresa, se requiere de la participación tanto de elementos internos como de elementos externos. La coordinación de esfuerzos entre los elementos internos y externos es una tarea difícil que se pretende lograr con este sistema. Uno de los procesos principales radica en identificar a los proveedores estratégicos, es decir, aquellos proveedores cuyo producto sea de gran importancia en cuanto a costo y a disponibilidad. 27

38 Capítulo II El concepto de cadena de suministro está íntimamente ligado con el de cadena de valor. El cual es un proceso que consiste en una serie de pasos, donde cada uno de ellos proporciona ciertos valores al resultado final (Figura 6). Fuente: Porter (1998) Figura 6. Cadena de valor Elementos de la Cadena de suministro La cadena de suministro cuenta con tres elementos: procesos, componentes y estructura. La rápida interacción entre estos elementos es indispensable y generan ventajas competitivas. Los procesos se refieren a las actividades que se realizan por los miembros dentro de la cadena. Los componentes se refieren a la integración y el manejo que debe existir entre los procesos. Cabe señalar que la complejidad de los sistemas implementados para la administración de la cadena de suministro no garantiza la eficiencia de la misma. Stock y Lambert (2001) proponen que la estructura se refiere a los miembros con los que existe una unión entre los procesos. Proceso de la Cadena de Suministro Componentes del manejo de la Cadena de Suministro Estructura de la Cadena de Suministro Figura 7. Elementos de la cadena de suministro. Fuente: Stock y Lambert,

39 Capítulo II La cadena de suministro engloba todas las funciones operativas de una empresa. Es decir, abarca desde la elaboración del pronóstico de venta, la planeación de la producción, la compra de los insumos, el control de los inventarios, la fabricación del producto y la comunicación con los proveedores que a su vez llevaran el producto hasta los clientes finales y aun así existe lo que se llama seguimiento de pedidos (González, C.I.Y, 2012). Un sistema de suministro eficaz ayudará a reducir los costos totales de operación, acortará los tiempos de comercialización, reducirá los inventarios de seguridad al mínimo, mejorara la calidad de los productos, permitirá ofrecer fechas de entrega más confiables y coordinara la demanda, el suministro y la producción global. Considerando lo descrito anteriormente, se puede decir que la cadena de suministro está formada principalmente por los siguientes elementos o sistemas funcionales: A. Mercadotecnia y Ventas B. Planeación de la producción C. Compras D. Proveedores E. Comercio exterior F. Producción G. Aseguramiento y control de la calidad H. Almacenes y distribución I. Clientes o Mayoristas J. Consumidor final A continuación se explicara cual es la participación de cada uno de estos elementos dentro de la cadena de suministro. A) Mercadotecnia y Ventas Su contribución principal en la operación de la cadena de suministro radica en la elaboración del pronóstico de venta, ya que a partir de ésta 29

40 Capítulo II información se procede a la compra de materiales para la fabricación y a la elaboración de los programas de producción. Un pronóstico de venta por encima de la venta real ocasionara un incremento en el valor de los inventarios, derivado del costo del producto no vendido, mientras que, un pronóstico de venta menor a la venta real requerirá que se tengan inventarios de seguridad para cubrir la sobreventa y que el departamento de producción tenga que fabricar más producto para cubrir las necesidades posteriores de venta. B) Planeación de la producción El departamento de Planeación de la producción es la parte medular de un sistema de cadena de suministro y aún más de las operaciones de cualquier compañía manufacturera. Lo anterior se debe a que entre las actividades principales de ésta área se encuentran la elaboración de los planes de producción, el requerimiento de los insumos de fabricación y coordinación para la entrega del producto terminado al área de ventas. De esta manera el plan de producción no refleja las necesidades reales de la demanda y lo materiales para la fabricación no son requeridos en el momento oportuno de acuerdo con los tiempos de entrega de los proveedores, las consecuencias podrían ser inventarios altos, falta de producto y otros problemas en los distintitos procesos de la cadena. C) Compras El departamento de compras es el contacto directo entre los proveedores y la compañía. Como también es el responsable de las negociaciones con los proveedores, tanto en el establecimiento de precios justos como la obtención de insumos de calidad. El trabajo de compras es vital para el buen desempeño de la cadena. D) Proveedores Los proveedores son el primer eslabón en la cadena de suministro y juegan un papel clave en el éxito o fracaso en las operaciones de una empresa, ya que depende de la calidad con que lleguen los insumos. 30

41 Capítulo II Una empresa transnacional cuenta con un número muy grande de proveedores, de los cuales unos son más importantes que otros debido al material que provee. Sería muy difícil que todos los proveedores ingresaran al esquema de la cadena de suministro de una empresa, ya que no a todos los proveedores se les considera como socios de negocios. Para administrar exitosamente el sistema de suministro se requiere definir mediante un análisis de Pareto cuáles son los proveedores clave en cuanto al costo de inventario. Estos proveedores clave son llamados también proveedores estratégicos. E) Comercio exterior Se define como comercio exterior a todas aquellas operaciones necesarias para la importación y la exportación de insumos o productos. En la actualidad en un mundo globalizado como en el que vivimos, es muy común encontrar que muchos de los materiales que una empresa utiliza para la manufactura de sus productos provienen de diversos países o en su caso son productos que se exportan a otro país. El peso que se le dará el departamento de comercio exterior de una empresa, dependerá de la visión y del producto que fabrique. F) Producción El departamento de producción es muy importante en un sistema de cadena de suministro debido al hecho de que, de ellos depende de gran medida el acortar los tiempo de entrega de un producto, optimizar sus procesos y mejorar los tiempos de ajuste de las líneas productivas. Del área de producción dependerá que los productos cumplan con los estándares de calidad establecidos. Este departamento debe de tener una comunicación muy estrecha con el departamento de planeación, ya que la programación de la fabricación debe de estar acorde con las ventas de los productos y con la optimización de los inventarios. 31

42 Capítulo II G) Aseguramiento y control de calidad Este departamento es el responsable de liberar al mercado productos que cumplan con las disposiciones de calidad estableada por cada empresa. Para lograr la lealtad de los clientes es sumamente importante entregarles productos de calidad. La calidad no debe de ser pagada por el cliente y debe de darse en todos y cada uno de los sectores de la empresa. Los responsables de entregar productos de calidad son todos los miembros de una empresa. H) Almacenes y Distribución Uno de los principales objetivos de los almacenes es optimizar los tiempos del flujo de los materiales hacia áreas productivas. Para producción es muy importante no incurrir constantemente en tiempos muertos debido a que no cuenta con los insumos en las líneas de producción. El almacén es responsable de recibir producto proveniente de producción. Sí ésta operación se realiza adecuadamente se evitara que producción sature sus aéreas de producto terminado. Como consecuencia si no hay un buen almacenamiento de los productos no habrá una buena distribución ya que se tendrán gastos excesivos e innecesarios y clientes insatisfechos. I) Clientes mayoristas Los clientes mayoristas son un componente más de la cadena de distribución, donde la empresa no se pone en contacto directo con el consumidor final sino que es un intermediario entre el fabricante y el usuario intermedio que compra y vende. Los mayoristas se encargan de la distribución de los productos a todo el país. J) Consumidor final El consumidor final es aquel que realmente hace uso del producto. El consumidor es la razón de ser de una empresa. Si no existieran los consumidores las empresas tampoco existiera. El cliente es el último eslabón de la cadena y es también el más importante, es significativo que el cliente sea leal a los productos de la empresa y por ello se le debe dar productos de buena calidad y aun precio justo. 32

43 Capítulo II Para qué sirve la cadena de suministro Krajewski, Ritzman, Larry (2000), menciona que: la cadena de suministro tiene el propósito de sincronizar las funciones de una empresa con las de sus proveedores, a fin de acoplar el flujo de materiales, servicios e información, con la demanda del cliente. La administración de la cadena de suministro tiene consecuencias estratégicas porque el sistema de suministro puede usarse para satisfacer prioridades competitivas importantes. También implica la coordinación de funciones claves de la empresa, como marketing, finanzas, ingeniería, sistemas de información, operaciones y logística. Un propósito fundamental de la administración de las cadenas de suministro consiste en controlar el inventario, administrando los flujos de materiales. El inventario es una acumulación de materiales que se utiliza para satisfacer la demanda de los clientes o apoyar la producción de bienes o servicios. La cadena de suministro, es el campo de la dirección de empresas que se encarga de la gestión de la red de empresas de suministro. Aquí se exponen dos razones por las que se debería utilizar la cadena de suministro en una empresa. En primer lugar, muchas empresas se han dado cuenta de que, para satisfacer a sus clientes, deben trabajar más cercana e integradamente con la red de proveedores y comercializadores de sus productos, con el objetivo de reducir los costos y plazos de entrega o para brindar un mejor servicio. Para ello, las empresas deben gestionar de la mejor manera todas las interacciones con sus proveedores y comercializadoras. En segundo lugar, en un entorno más globalizado, la administración de la cadena de suministro cobra aún más importancia ya que las empresas deben decidir dónde comprar sus materias primas, donde diseñar, donde producir, cómo entregar, etc. Así, vemos que muchas organizaciones están diseñando su cadena de suministro para aprovechar las diferentes ventajas de la globalización. 33

44 Capítulo II Objetivos y principios de la cadena de suministro Objetivos de la cadena de suministro El objetivo de toda cadena de suministro es maximizar el valor global generado. El valor generado por la cadena de suministro se puede ver como la utilidad de la cadena, la cual es la diferencia entre los ingresos generados por el consumidor y el costo global a través de la cadena de suministro. Copacino (1997), establece que los objetivos de la cadena de suministro son los siguientes: Incrementar el nivel de servicio al cliente Reducir el costo total de los inventarios Disminuir los costos y optimizar los ciclos de operación Disminuir los costos y acortar los tiempos de comercialización Mejorar la calidad de los productos Mejorar los sistemas internos y externos de comunicación Todos estos objetivos van de la mano con las expectativas que la empresa tiene con los diferentes departamentos integrantes de la cadena de suministro, por lo cual es muy importante considerar su cumplimiento para lograr la ventaja competitiva que tanto se desea y se requiere. Algunas barreras que se presentan para alcanzar los objetivos de la cadena de suministro son: No compartir la información vital entre el cliente y el proveedor Falta de confianza y de esfuerzo entre los integrantes de la cadena Interesarse únicamente en las ganancias internas Buscar beneficios a costa de los proveedores Algunas de las actividades que engloba la cadena de suministro son: Selección de material prima Programación de producción 34

45 Capítulo II Procesamiento de órdenes Control de inventarios Transportación almacenamiento Servicio al cliente. Sistemas de información Principios de la cadena de suministro Las ideas y las responsabilidades compartidas deben reemplazar el temor, la desconfianza y la arrogancia si una compañía busca crear y mantener una cadena de suministro eficiente que domine mercados (Poirier, 2001). Administrar un sistema de cadena de suministro de manera exitosa es extremadamente complejo, ya que éste sistema involucra a un gran número de participantes cuyas ideas y características pueden ser distintas en cada uno de ellos. Además, las características propias de una organización ocasionan que la administración de la cadena de suministro sea única. A pesar de lo anterior, existen algunos principios generales que deben tomarse en cuenta al administrar un sistema de este tipo. (Copacino, 1997). Dichos principios son los siguientes: A. Conocer al cliente B. Buscar ventajas logísticas C. Alinear proveedores y clientes D. Integrar las ventas y las operaciones de planeación E. Manufactura flexible F. Establecer alianzas estratégicas G. Desarrollar sistemas de evaluación A) Conocer al cliente Es de suma importancia entender los valores y requerimientos del cliente. Porque éste es quien define la manera de alinear la operación de una compañía. Los planes estratégicos de la empresa se deben de elaborar 35

46 Capítulo II basándose en los requerimientos y necesidades del cliente. No es una buena idea asumir que se conoce los requerimientos de los clientes solo por el hecho de pensar que todos quieren lo mismo. B) Buscar ventajas logísticas Se debe tratar de obtener ventaja de situaciones de carácter logístico, tales como, localización y distribución de la planta, materiales a consignación, órdenes de compra abiertas y canales de distribución, entre otras. C) Alinear proveedores y clientes El proceso de la cadena de suministro comienza con los proveedores y termina con los clientes. Es por eso que el proceso de requerir materiales a los proveedores debe estar completamente en sintonía con el proceso de compra de los clientes. D) Integrar las ventas y las operaciones de planeación La base más sensible para obtener un sistema de cadena de suministro es la integración de las ventas y las operaciones de planeación. Ambas funciones deben desarrollarse a partir de una misma información del pronóstico de venta. E) Manufactura flexible El principio de manufactura flexible implica evitar que el proceso de elaboración del producto sea rígido e inflexible, con la finalidad de reducir inventarios y proporcionar un alto nivel de servicio al cliente. Lo anterior puede lograrse optimizando procesos de mantenimiento preventivo y correctivo, cambios de formato por la diversidad de productos, capacitación al personal para dominar los diferentes procedimientos de operaciones. F) Establecer alianzas estratégicas Para establecer alianzas estratégicas se requiere desarrollar relaciones profesionales entre todos los miembros de la cadena, así como considerar a cada uno de los miembros como socios de negocios, donde cada uno es cliente y proveedor a la vez. 36

47 Capítulo II G) Desarrollar sistemas de evaluación Es muy importante desarrollar mecanismos de medición del desempeño de cada uno de los miembros del sistema, con la finalidad de evitar que alguna de las partes no esté en comunicación con el resto. Gómez (2008) menciona que la gestión de la cadena de suministro está formada por una serie de procesos que se pueden englobar dentro de los dos niveles: Planificación y Ejecución, según la escala temporal en la que se tomen las decisiones. Dentro del nivel de planificación se usan sistemas APS (Por sus siglas en inglés, Advanced Planning Systems) y en el nivel de ejecución, son usados sistemas ERP. El nivel de Planificación está dividido en varios subniveles de planificación, dependiendo de la importancia de las decisiones que se han de tomar: de tipo Colaborativo, Estratégico, Táctico, Operativo y Detallado. El criterio para tomar las decisiones en cada uno de ellos no es principalmente el horizonte de planificación sino el alcance de la planificación. Cada nivel jerárquico superior determina el rango de los niveles de la planificación inferiores. A continuación se definen cada uno de los niveles: A) Nivel colaborativo: Este término se refiere al proceso en el cuál diferentes compañías acceden a una información compartida. Permite a las compañías intercambiar datos de demanda, aprovisionamiento y stock. B) Nivel estratégico: Aquí, son usadas herramientas de planificación para tomar decisiones sobre la dirección de la empresa. C) Nivel táctico: Las decisiones sobre la dirección son realizadas en este nivel cuando la empresa se reestructura basada en estrategias. La planificación táctica es decisiva para la planificación operacional y la ejecución porque ellos forman el ambiente de planificación en la empresa. 37

48 Capítulo II D) Nivel Operacional: Estructurado, se repite la planificación basándose en las decisiones de realización tácticas consideradas como estrategias. También puede ser a largo plazo para evitar los embotellamientos que ocurrirán en el futuro, como una planificación inicial para exigencias estacionales o la planificación de los componentes con mayor periodo de reaprovisionamiento. E) Nivel de Ejecución: Junto con el desarrollo del producto también se mide el rendimiento de las actividades administrativas en el nivel de ejecución. Los Santos (2006). El objetivo parece simple: competitividad y rentabilidad. Sin embargo, no parece fácil encontrar procesos estandarizados de gestión útiles para todo tipo de empresa aunque es imposible relacionar ciertos principios exitosos como: Conocer valores, necesidades y expectativas del consumidor. Gestionar la logística conociendo las implicaciones para otras empresas de la cadena de suministro. Gestión del consumidor mediante un flujo de información eficiente. Integrar ventas y planificación de operaciones mediante la demanda en tiempo real. Alianzas estratégicas y gestión de las relaciones. Desarrollo de indicadores de rendimiento. De esta manera pueden obtenerse ventajas cualitativas y cuantitativas como la reducción de stocks y de costes por ineficiencia, plazos fiables, calidad de servicio, reducción de coste administrativo, flexibilidad, menor tiempo de comercialización de nuevos productos, mejor toma de decisiones, etc. 38

49 Capítulo II Planeación de la cadena de suministro La cadena de suministro está formada por una serie de procesos que se pueden agrupar en dos grandes grupos que se muestran en la figura 8, y que dependen según la escala temporal en la que se toman las decisiones. La decisión de la dirección estratégica de una compañía para cumplir con sus finanzas, crecimiento y participación de mercado consiste en un proceso creativo y visionario. Para poder planear, se tiene que tomar en cuenta cinco consideraciones que son: la demanda, el servicio al cliente, las características del producto, costos de logística y políticas de precios. Por una parte, los procesos de planificación tienen como objetivo focalizarse para definir qué debe hacerse y qué medios y recursos deberán para ello considerarse. El horizonte de adelanto de las decisiones oscila en el rango de semanas a años. A continuación se presenta dos grandes grupos donde se muestra una serie de procesos que integra a la cadena de suministro. Ejecución Planificación operativa Ejecución de pedidos Gestión de inventarios Gestión logística del comercio internacional Gestión del trasporte Ejecución de la Cadena de Suministro Gestión de almacenes Planificación táctica Planificación estratégica Planificación y programación de la producción Planificación de la distribución Planificación del servicio Modelaje y planificación de la planta Diseño de la red de distribución Planeación de la Cadena de Suministro Segundo/ Minuto Hora/ Día Semana / Mes Trimestre Año Figura 8. Escala temporal donde se toman las decisiones. Fuente: Lovejoy (2000). 39

50 Capítulo II Planificación y programación de la producción Resuelve qué, cuándo y cuánto se debe fabricar para abastecer la cadena de distribución. La diferencia entre planificación y programación reside en el nivel de detalle y en el horizonte temporal de las decisiones. La planificación considera el medio y largo plazo con un nivel agregado de detalle, mientras que la programación lo hace a corto medio plazo, con un nivel detallado. Por otro lado, el proceso de planificación sitúa las necesidades en intervalos temporales suponiendo un escenario de capacidad infinita o, a lo sumo, realizando verificaciones simplificadas de capacidad. En contraposición, la programación genera las órdenes de producción tras verificar la disponibilidad de materiales, de recursos de máquina y de mano de obra directa. En este grupo se incluyen: Planificación de la distribución, cuya finalidad principal es decidir qué, cuándo y cuánto se debe entregar a cada nivel inferior en la cadena de distribución. Planificación del servicio, que es el proceso en el que se resuelve el compromiso entre nivel de servicio y coste asociado para proporcionarlo. Como resultado, cada referencia en cada almacén (SKU) debe tener definido un nivel de servicio objetivo que puedan mantener los sistemas de ejecución. Planificación y previsión de la demanda, que se entiende como el proceso en que se deben generar previsiones de venta teniendo en cuenta tanto el comportamiento histórico (modelación de la demanda) como las variables externas (planificación de la demanda), tales como promociones, publicidad, etc. Diseño de la red de distribución, que es el proceso con un período de decisión más elevado. Como consecuencia de éste, en función de los escenarios de demanda que se consideren se debe decidir dónde y cuántos elementos de la red de distribución se deben ubicar (fábricas y 40

51 Capítulo II almacenes) de manera que los costes globales de fabricación, almacenamiento y transporte sean mínimos. Así mismo, se encuentran también los procesos de ejecución, cuya preocupación será la de llevar a cabo el trabajo previsto. Las decisiones se toman con un adelanto que oscila de horas a semanas. En este grupo se incluyen: La gestión de pedidos, con los procesos de captura, calificación, asignación de stocks, etc. La gestión del inventario, tiene que ver con todos los procesos administrativos para asegurar que el stock se encuentra en el niveldecidido en el proceso de planificación, todo ello de acuerdo con los parámetros logísticos de los proveedores y la política de compras definida. La gestión logística del comercio internacional, debe gestionar la problemática logística y administrativa asociada al movimiento de mercancías entre países. La gestión del transporte, debe asegurar que la flota realiza los transportes según la planificación de la distribución. En algunos casos la demanda es muy variable y la mercancía se debe entregar de inmediato. La gestión de almacenes, es el proceso que debe asegurar que la recepción, almacenamiento y expedición de la mercancía se realiza para satisfacer las necesidades planificadas Gestión de la cadena de suministro La adopción de nuevas tecnologías en la gestión de cadena de suministro ha demostrado aportar ideas a las empresas que las emplean para dar con rapidez a nuevas oportunidades de negocio, debido al largo tiempo de procesos involucrados en la cadena, eran imposibles de percibir. Un ejemplo son los stocks acumulados que han fracasado en ser vendidos a través de soluciones en Internet que pueden tener una segunda oportunidad en mercados secundarios, minimizando la 41

52 Capítulo II obsolescencia de inventarios, y las pérdidas para la empresa. Otra forma de sacar partido de las nuevas tecnologías en una cadena de suministro son: La restructuración de la operativa logística para ganar eficiencia: la puesta en marcha de la cadena de suministro apoyada en Internet puede abrirnos los ojos a muchos procesos físicos que pueden evitarse, con un adecuado control online. Actualización del producto: menos tiempo en la cadena es menos tiempo de desarrollo y más facilidad para actualizar un producto. La industria de software es una de las que más nos sorprende con constantes actualizaciones derivadas de errores en la producción, que una vez detectados son corregidos con rapidez. Mejoras en el servicio post-venta y soporte técnico: Internet puede ayudar a rebajar costes de mantenimiento de un departamento de atención y soporte al cliente. Las ventajas de una adecuada gestión en la cadena de suministro son: Mayor eficacia en las negociaciones. Gracias a las posibilidades de las nuevas tecnologías en el intercambio de información con los proveedores. Mayor control en la gestión con proveedores. Pueden accederse a un mayor número de proveedores potenciales y a un mayor número de ofertas de manera rápida, sencilla y automatizada. Reducción de costes entre un 20% al 30%. La integración de una cadena de suministro puede reducir costes operativos drásticamente. Disminución del tiempo de aprovisionamiento. Esto se logra gracias a la comunicación en tiempo real con proveedores. Mejoras en la gestión de inventarios. La información en línea de suministro en almacenes permite prever las necesidades de producción y optimizar la gestión de stocks. 42

53 Capítulo II Seguimiento de fechas de entrega de suministro. Los plazos de producción, y fechas de embarque, lo cual garantiza una mayor capacidad de reacción frente a la demanda del mercado. 2.3 PLANEACION DE RECURSOS EMPRESARIALES Desde los años ochenta, la tecnología ha jugado un papel fundamental en los cambios de los paradigmas de cómo se hacen los negocios. Por otro lado, todas las organizaciones se encuentran inmersas en un escenario cambiante, en la cual la organización que no se involucre con la tecnología irá perdiendo clientes y no lentamente, si no de manera radical saldrá del mercado; porque la competencia estará un escalón adelante, y finalmente solo él tendrá una ventaja. Los sistemas de planificación de los recursos empresariales, junto con sistemas de Gestión de la cadena de Suministro y la Administración de relación con los clientes, llevan a la organización a acortar distancias entre los proveedores y clientes, buscando obtener la integración de todos los procesos y crear fidelidad con ellos. Probablemente uno los primeros pasos para cumplir con el sueño de toda empresa sea la implantación correcta de un sistema ERP. En la actualidad muy pocas empresas exitosas son las que no usan tecnología de la información. La tecnología está presente por lo menos, en uno de sus procesos principales de la empresa Sistemas ERP Diferentes autores tratan de realzar definiciones sobre los sistemas ERP, muchos son sinónimos de cómo lo definen otros por ejemplo: Monk y Wangner (2009), Establecen que: Los programas de planificación de recursos empresariales (ERP) son software usados por las empresas para coordinar la información en todas las áreas del negocio. Los programas ERP ayudan a gestionar los procesos de negocio de la compañía de ancho, con una base de- 43

54 Capítulo II datos común y herramientas de reporte de gestión compartida. Un proceso de negocio es un conjunto de actividades que toma uno o más tipos de entrada y crea una salida, como un informe o previsión, que es de valor para el cliente. El software ERP soporta el funcionamiento eficiente de los procesos de negocio mediante la integración de todas las tareas de un negocio relacionado con las ventas, marketing, fabricación, logística, contabilidad y personal docente. Rosemann (2000) define el sistema ERP como: Una aplicación de software personalizable, que incluye soluciones integradas de negocios para el núcleo procesos (por ejemplo, planificación de la producción y el control, gestión de almacenes) y las principales funciones administrativas (por ejemplo, contabilidad, recursos humanos) de una empresa. Gable (1998) lo define como: Un amplio paquete de soluciones de software busca integrar la gama completa de unos procesos de negocio y funciones con el fin de presentar una visión integral del negocio de una sola base de datos y arquitectura de la tecnología de la información. Con lo descrito anteriormente, se puede considerar que los ERP presentan una clara intención integradora, la cuales engloba el entorno tecnológico actual y las expectativas de la futura evolución. En la actualidad los ERP son considerados como la evolución de los sistemas de gestión empresarial, donde el desarrollo se basa en dos principios: 1. La incorporación de unas serie de supuestos sobre los modos de operar la empresa a través de herramientas informativas. 2. El objetivo de difundir la información a todos los niveles de la empresa. 44

55 Capítulo II Un sistema ERP es una aplicación informática que permite gestionar todos los procesos de negocio de una compañía en forma integrada. Por lo general este tipo de sistemas está compuesto de módulos como Recursos Humanos, Ventas, Contabilidad y Finanzas, Compras, Producción entre otros; brindando información cruzada e integrada de todos los procesos del negocio. Este software debe ser parametrizado y adaptado para responder a las necesidades específicas de cada organización. Una vez implementado un sistema ERP dentro de la empresa, permite a los empleados de una empresa administrar los recursos de todas las aéreas, simular distintos escenarios y obtener información consolidada en tiempo real. La implementación de esta herramienta en una empresa conlleva a un proceso de transformación y redefinición de sus procesos. Su ciclo de vida consiste en varias etapas empezando por la fase en la que se decide implementar un sistema ERP y no otro tipo de sistema. Le sigue el proceso de decidir que ERP se implementara y que consultora llevara adelante el proyecto. Una vez seleccionados comienza la fase de implementación en la que se parametrizará el sistema. Para esta fase la consultoría que lleva el proyecto debe de proponer una metodología de trabajo, experiencia en implementaciones y capacitación. Luego le sigue la etapa de uso y mantenimiento del sistema. Finalmente se retira el producto cuando se considera que debe ser reemplazado por otra tecnología o que el enfoque que le da a los procesos del negocio ya no son los adecuados. Wallace (2001) Menciona que: Las características que hacen a los sistemas ERP sistemas innovadores en el tratamiento de la información es porque: Se trata de soluciones genéricas cuyo diseño incorpora supuestos aceptados sobre los modos de operar las empresas, imponiendo su propia lógica en la estrategia empresarial así como en su cultura y organización. 45

56 Capítulo II Su incorporación de procedimientos propios requiere, en la mayoría de los casos, un proceso de adaptación, recomendando la documentación de las modificaciones en alcance, coste y beneficio. La incorporación de estos procedimientos implica una reingeniería de procesos, métodos y esquema organizativo. Considera las características técnicas derivadas de la incorporación de los avances tecnológicos de última generación en su desarrollo y evolución El valor de la planificación de los recursos empresariales en los negocios (ERP) Por qué se puede estar seguro que una solución ERP genera un valor agregado para la organización? Si se considera al sistema ERP como un sistema de clase mundial que involucra las mejores prácticas con estándares de excelencia, y que la organización que adopte esta filosofía, se podrá tener como resultado una reducción significativa de costos, un aumento de la productividad, planificar y realizar automatización en sus procesos, así como la integración completa del negocio e incorporar las mejores prácticas mundiales de la industria. Una de las causas por las que muchas empresas no han implantado este tipo de sistemas dentro de sus empresas es porque el tipo de tecnología es muy coyuntura en cuento a los gastos que conlleva en términos de dinero, esfuerzo y tiempo. Para no poner en riesgo una gran inversión como ésta, es importante un cambio de mentalidad en la empresa. La elección de un sistema ERP debe hacerse luego de un análisis exhaustivo y detallado de la situación actual de la empresa, la cual deberá estar alineada a la estrategia de la organización, revisando la disponibilidad de recursos con experiencia, así como aspectos vinculados con liderazgo y conocimiento de la organización, madurez y credibilidad en los procesos existentes y el grado de confiabilidad de los datos. Por lo que, implantar un ERP permite a cualquier 46

57 Capítulo II organización una respuesta adecuada y que estaría a la medida de sus necesidades. Consecuentemente, una solución que permitirá una integración total entre sus diferentes modules y el intercambio de datos entre ellos, con el fin de gestionar adecuadamente cada una de las aéreas de la empresa Antecedentes de los ERP El origen del desarrollo de los sistemas de información, cuando estos llegan a las corporaciones (entidades bancarias y compañías de seguros, principalmente), las principales herramientas se dirigían a los sistemas financieros: contabilidad, presupuestos. Otras organizaciones, orientadas para gestionar sus procesos tales como control de inventario, producción y compras. Ambas herramientas, precursoras de los sistemas de gestión corporativos, trabajan, de forma independiente y orientándose hacia su fin (financiero, producción, compras). Solo se realizan integraciones de forma manual (interface para incluir los movimientos del negocio como movimientos contables). El desarrollo de las teorías de eficiencia en el proceso de producción hace que se pase de la gestión por el punto de renovación de pedido a un nuevo planteamiento de soluciones que basa las decisiones de necesidades para la producción en la gestión de los materiales que, como componentes, forman parte del producto. Durante la década de los años sesenta la mayoría de las organizaciones diseñaban, desarrollaban y aplicaban sistemas informáticos centralizados, en su mayoría automatizaban sus sistemas de control de inventarios mediante paquetes de control de inventario (IC). Estos fueron los sistemas basados en lenguajes de programación como COBOL, ALGOL y FORTRAN. Los MRP (Por sus siglas en inglés, Material Requerimentos Planning), se desarrollaron en la década de 1970, donde involucra principalmente la planificación del producto o las necesidades de piezas de acuerdo con el plan maestro de producción. Siguiendo esta línea, los nuevos sistemas de software llamados MRP II (Por sus siglas en inglés, Resource Planning Manufacturing) se introdujeron en el año de 1980 con un énfasis en la 47

58 Capítulo II optimización de los procesos de fabricación mediante la sincronización de los materiales con los requisitos de producción. Los MRP II incluyen áreas como la planta de producción y gestión de la distribución, gestión de proyectos, finanzas, recursos humanos y la ingeniería. Los sistemas ERP aparecieron por primera vez a finales de 1980 y principios de la década de 1990 con el objetivo de coordinar toda la empresa e integrar la información manejada. Basado en la tecnológica de los MRP y MRP II, los sistemas ERP integrar los procesos de negocio incluyendo la fabricación, distribución, contabilidad, financiera, gestión de recursos humanos, gestión de proyectos, gestión de inventario, servicio y mantenimiento, y el transporte, la accesibilidad, la visibilidad y la coherencia en toda la empresa. Durante la década de 1990 los proveedores de ERP añaden más módulos y funciones "Complementos" a los módulos principales que dan a luz a los "ERP extendido". Estas extensiones de ERP incluyen la planificación y programación avanzada (APS), el comercio electrónico, soluciones como la gestión de relaciones con clientes (CRM) y la oferta gestión de la cadena (SCM) Raishid, Hossain y Patrick (2002). Es importante mencionar otras soluciones específicas de propósitos particulares, generadas según la demanda de soluciones de conectividad con entidades externas a la organización: clientes, proveedores y colaboradores externos tales como: CRM (Customer relationship management) por sus siglas en inglés, que sirve para gestionar la relación con los clientes. SCM/SRM (Supply Chain Management / Supplier Relationship Managemente) por sus siglas en inglés, que se utiliza para la gestión de la relación con los proveedores. A continuación en la figura 9, se observa la evolución conceptual de los sistemas de información, clasificados por décadas, que permitieron la integración de 48

59 Capítulo II las diferentes áreas del negocio de manera creciente. Se puede observar la evolución que se ha ido generando con estos sistemas hasta llegar a los ERP, desde sus inicios en los 60 s cuando era llamado control de inventarios hasta que fueron llamados ERP. RECURSOS HUMANOS 1990 FINANZAS / COSTOS GESTION DE PROYECTOS ERP 1980 DISTRIBUCION CONTROL DE PRODUCCION MRP II PLAN DE PRODUCCION CONTROL DE INVENTARIOS ABASTECIMIENTO MRP Fuente: Lovejoy. (2000). Figura 9. Evolución de los sistemas de Planificación Pilares de los sistemas ERP El éxito de la implantación de un ERP implica un cambio cultural y de procesos en la organización. Se apoyan en tres aspectos fundamentales: el producto, los procesos y las personas, la combinación y sincronización del mismo lleva al éxito de la implementación. El producto se refiere al sistema ERP, consideraciones técnicas y funcionales. Los procesos son las funciones que deben ser soportadas por el sistema ERP. La implementación de un ERP implica una reingeniería de procesos cuyo objetivo es adaptar a los nuevos modelos de negocio. 49

60 Capítulo II Las personas son los recursos humanos, los conocimientos y habilidades de los involucrados en el ciclo de vida del sistema, usuarios, analistas, consultores y directivos que empujan el proyecto. Chiesa, F. (2004). Para esto es importante seguir una MSSE (Metodología para la Selección de un Sistema ERP). El objetivo fundamental del MSSE es proveer una guía de pasos que ayuden en la selección de un sistema ERP y la empresa consultora que se encarga del trabajo de implementación. Para la aplicación de MSSE la empresa debe haber tomado la decisión de implementar un sistema ERP y no ostro tipo de sistema. Así mismo, se considera que la organización ya ha realizado un trabajo de revisión de sus procesos y sabe que aéreas estarán involucradas e impactadas por el cambio. MSSE guiará al usuario por el proceso de selección y luego el armado del plan general de trabajo del proyecto. La estructura del MSSE se organiza en tres fases las cuales se dividen en las siguientes actividades: Fase 1 - Selección del ERP Actividad 1 Documentar necesidad Análisis de necesidad Determinar Equipo de proyecto Actividad 2 Primera Selección Búsqueda en el mercado Primer Contacto con proveedores Entrevistar posibles candidatos y recopilar información Armando de listado de criterios a tener en cuneta Evaluar los candidatos Documentación de la selección y armado del plan de trabajo 50

61 Capítulo II Actividad 3 Selección Final Organizar visitas a los proveedores Demostración del producto Decisión final Negociación FASE 2 Selección del equipo de consulta Actividad 1 Documentar bases de la búsqueda Organizar la búsqueda Armar listado de criterios para seleccionar consulta Actividad 2 Selección de candidatos Seleccionar posibles candidatos y recopilar información Evaluar los candidatos Decisión final = negociación FASE 3 Presentación y planificación general del proyecto Lo primero que se realiza es la selección del sistema a implementar (fase 1), luego se busca la empresa que realizara el trabajo (fase 2) y finalmente se hace una presentación conjunta del equipo y se arma un plan general del proyecto con el objetivo de que todas las partes involucradas organicen sus recursos (fase3) Por qué la empresa debe de adquirir un ERP Las tendencias comerciales actuales y futuras obligan a las empresas a ser cada vez más competitivas; para ello es necesario que éstas tengan optimizados e integrados todos sus flujos internos de información y sus relaciones comerciales externas. A demás, deben conseguir los objetivos estratégicos como son las mejoras de la productividad, la calidad, el servicio al cliente y la reducción de costes. Las tecnologías de la información han permitido, en gran medida, la consecución de dichos objetivos. 51

62 Capítulo II Una de las cosas importantes que debe de conocer la empresa, es el potencial de que puede alcanzar este tipo de sistemas ERP, las ventajas, desventajas y las principales características que lo distinguen, así como los problemas de implantación. Las tendencias del mercado actual y futuro obligan a las empresas a ser cada vez más competitivas. Toda empresa que desee competir en el mercado actual debe considerar la información como una parte fundamental. Por esta razón es necesario que empresa tengan los sistemas de información adecuados para suministrar rápida y eficientemente la información. Dependiendo de la necesidad que requiera la empresa puede elegir un sistema de uso libre o puede adquirir a empresas externas dedicadas al desarrollo de los mismos Implementación de un sistema ERP La implantación de un sistema ERP, es el proyecto de tecnología más grande implementado en la organización, por lo que se puede traducir para la organización como un proceso largo y complejo que involucra, además del rediseño de los procesos del negocio, una indispensable combinación entre el sistema de información y la organización y viceversa. La implantación de un ERP no es tarea fácil y requiere la participación de todas las personas afectadas por el proyecto. La deficiente intención y puesta en marcha de un ERP puede traer consecuencias muy graves para el funcionamiento diario de la empresa. Antes de elegir un ERP no se debe de olvidar que los programas de este tipo tienen un costo muy elevado, son complejos y difíciles de implantar. Para poder implantar este tipo de sistemas integrales, es necesario solicitar los servicios de una consultoría externa. Muchas vece el costo total de instalación, que incluye software, y en la mayoría de casos también la renovación de todo o parte del hardware, la consultoría y el coste del personal interno, puede llegar a representar el 2% o el 3% de la facturación anual de una gran empresa (Muñiz, 2004). 52

63 Capítulo II A continuación, de forma resumida en la tabla 2, se explica la metodología a seguir para tomar la decisión de qué tipo de programa se puede adquirir y como se va a implantar. Se divide los procesos en seis partes. Tabla 2 Partes del proceso de implantación de un sistema ERP. Partes del proceso Características Cuestiones 1 Análisis de la situación actual. Se trata de realizar un análisis de la situación actual: análisis de necesidades. Qué necesitamos? 2 Análisis de módulos del nuevo programa. Decidir qué programa satisface al máximo todas las necesidades, pero con unos costes económicos y de implantación razonables. Qué características tiene el programa? 3 Toma de decisión: selección del programa. Selección del programa ERP. Qué opción elegimos? 4 Gestión del proyecto de implantación. Gestionar el análisis de requerimientos, la formación, configuración de pruebas. Quién realiza la implantación? 5 Implantación del programa. Implantación y puesta en marcha. Cómo se implanta el programa? 6 Problemas de la implantación. Analizar y solucionar los problemas de implantación. Qué dificultades presenta la implantación? Fuente: ERP: guía práctica para la selección e implantación. Cuando una empresa requiere un ERP e inicia los ajustes necesarios para seleccionar uno en particular, debe aceptar que introducirá un orden interno donde diversas áreas se verán afectados por el cambio. Sin embargo, los resultados se verán reflejados desde el inicio. Una vez que se ha implementado un ERP se notará que la organización se ha hecho eficiente y altamente productiva al tener su información al día y en orden. En consecuencia, sus procesos de producción y 53

64 Capítulo II comercialización se hacen más eficientes, evitando o minimizando pérdidas y aumentando ganancias. La importancia de la informática como herramienta competitiva en la empresa es convincente, ya que gracias a ésta es capaz de reducir costos, aumentar la productividad incrementar la eficiencia y la calidad en los procesos, favoreciendo con ello la elaboración de los productos bajo demanda. Anteriormente las grandes empresas únicamente podían adquirir un sistema de este tipo, pero gracias a la competitividad y a las necesidades de las empresas por poder crecer y competir con otras empresas, se han abierto el mercado para que empresas de tamaño mediano puedan poder adquirir estos sistemas integrales. Chen, (2001) Menciona que: Cuando se implementa correctamente un ERP, enlaza todas las áreas de una empresa, incluyendo la gestión de pedidos, fabricación, recursos humanos, sistemas financieros y de distribución con proveedores externos y clientes en un sistema estrechamente integrado con datos compartidos y visibilidad para todas las áreas. Algunas empresas que implementan los sistemas ERP no aprovechan todos los beneficios que ofrece el sistema porque la mayoría de las organizaciones que no están organizadas de la manera correcta para lograr los beneficios. Langenwalter (2000) comenta que: Muchas empres que intentan implementar sistemas ERP, se encuentran con dificultades porque la organización no está lista para la interacción y los diversos departamentos dentro de ella tienen sus propias agendas y objetivos que están en conflicto entre sí Ventajas y desventajas de usar ERP En la actualidad en mercado nos ofrece numerosos tipos de ERP los cuales tienen las ventajas de adaptarse a las diferentes necesidades de a cada uno de los 54

65 Capítulo II clientes que los necesiten, hay diversas opciones tanto para pequeñas, medianas y grandes empresas, ya que cada una de ellas necesita características diferentes, a su vez los precios también varían mucho dependiendo del tamaño del ERP y del tiempo que se necesite para su instalación. Implementar un sistema ERP es una decisión muy difícil de tomar para las empresas que lo realizarán por primera vez. Antes de decidir si implementan o no un sistema ERP, la persona encargada de realizar esto tiene la obligación de valorar las ventajas y desventajas de implementarlo. Aquí una comparación de las ventajas y desventajas de un sistema ERP. Tabla 3 Ventajas y desventajas de los ERP. VENTAJAS DESVENTAJAS T Estandarización e integración de la información en una base de datos centralizada. Costos a primera vista altos. Mayor control organizacional. Mucho tiempo para su implantación. Minimizar el tiempo de análisis de la información. Adquisición o adopción del Hardware. Optimización del tiempo de producción y entrega. Disminución de costos. Pocos expertos en los sistemas ERP. Algunos sistemas ERP pueden ser difíciles de utilizar. Se cuenta con información actualizada que permite la toma de decisiones. Los costos de los cambios son muy altos. Evita duplicidad de información. La resistencia al compartir la información interna entre departamentos pueden reducir la eficiencia del software. Cuentan con módulos configurables de acuerdo a cada área de la empresa. Los sistemas pueden ser difíciles de usar. Permite mejorar el rol de la empresa Fuente: Información recopilada y modificada de Guzmán, Yasmín (2012). Metodologías de implantación de sistemas ERP en una organización. Tesis de licenciatura no publicada, UV, México 55

66 Capítulo II Después de haber citado las principales ventajas y desventajas de los Sistemas ERP, los directivos son quienes tienen la última palabra para implementar o no un sistema ERP. Si se opta por la implementación del Sistema ERP, las empresas deben tener muy claro que el trabajo no termina con instalar el software sino que también se debe dedicar tiempo para una adecuada capacitación de los empleados involucrados, lo que permitirá aprovechar al máximo el uso del Sistema ERP. 2.4 SISTEMAS INTEGRALES Como líder en el mercado en software para aplicaciones empresariales, SAP ayuda a las compañías de todos los tamaños y sectores a funcionar mejor. Está respaldada por una historia rica en innovación y crecimiento que le ha convertido en un verdadero líder del sector. Actualmente, SAP dispone de sedes de venta y desarrollo en más de 50 países de todo el mundo. Las aplicaciones y servicios de SAP permiten a más de 183,000 clientes a escala internacional a operar de forma rentable, a adaptarse continuamente y a crecer de modo sostenible. SAP considera que la calidad de su personal y productos desencadena el crecimiento y crea valor nuevo para nuestros clientes, para SAP y, en última instancia, para sectores enteros y para la economía en general SAP (2012) Antecedentes SAP fue fundada el 01 de Abril 1972 a partir del desarrollo de un paquete de contabilidad financiera que funcionaba en bloques. Continuó con el diseño y aplicación de un sistema financiero en tiempo real, sobre las experiencias que se tenía en el programa. Simultáneamente, SAP desarrolló un sistema de administración de materiales. Posteriormente el sistema de administración de materiales se convirtió en un paquete estándar, que se financió con los beneficios del sistema financiero contable. SAP también ofrece diseño y estrategias de procesos, así como, servicios permanentes que ayudan a emigrar los sistemas empresariales. SAP ayuda a sus 56

67 Capítulo II clientes a dirigirlos durante dichas transiciones, a los de cliente-servidor y de estos a la arquitectura hacia la arquitectura orientada a los servicios. Asimismo, ofrece estrategias de resistencia al cambio en los sistemas de soluciones de negocios pues se involucra en los procesos de capacitación de los usuarios finales del sistema Qué son los sistemas SAP El nombre de SAP proviene de Sistemas, Aplicaciones y Productos en Procesamiento de datos. El nombre SAP es al mismo tiempo el nombre de una empresa y el de un sistema informático. Este sistema comprende muchos módulos completamente integrados, que abarca prácticamente todos los aspectos de la administración empresarial. Cada módulo realiza una función diferente, pero está diseñado para trabajar con otros módulos. La integración total de los módulos ofrece compatibilidad real a lo largo de las funciones de una empresa. Esta es la característica más importante del sistema SAP y significa que la información se comparte entre todos los módulos que la necesiten y que pueden tener acceso a ella. La información se comparte, tanto entre módulos, como entre todas las áreas. Los sistemas SAP establecen e integra el sistema productivo de las empresas. Se constituye con herramientas ideales para cubrir todas las necesidades de la gestión empresarial sean grandes o pequeñas en torno a administración de negocios, sistemas contables, manejo de finanzas, contabilidad, administración de operaciones y planes de mercadotecnia, logística, etc. SAP proporciona productos y servicios de software para solucionar problemas en las empresas que surgen del entorno competitivo mundial, los desarrollos de estrategias de satisfacción al cliente, las necesidades de innovación tecnológica, procesos de calidad y mejoras continuas, así como, el cumplimiento de normatividad legal impuesta por las instituciones gubernamentales. 57

68 Capítulo III CAPITULO III DISEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO Y SU RELACIÓN CON LOS ERP En este capítulo se hablará del papel que juega la cadena de suministro dentro de una empresa, así mismo de la importancia que tiene que una empresa cuente con una buena planificación de la cadena de suministro. Se mencionan los puntos que se debe de tener en cuenta en el momento de crear una cadena de suministro, esto servirá como base para poder determinar qué elementos y actividades abarca. Posteriormente se hablará de cómo se manejan las herramientas del ERP dentro de la cadena. Otro punto que se tocará es conocer cómo han mejorado los ERP desde sus inicios hasta la actualidad y como es que la empresa SAP ha empezado a sacar provecho de la Tecnología de la Información para poner en venta los sistemas ERP y CRM CADENA DE SUMINISTRO Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de una solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes. Se puede decir que una cadena de suministro es dinámica e implica un flujo constante de información, productos y fondos entre las diferentes etapas. Otra de las cosas que se tiene que tomar en cuenta, es saber visualizar los flujos de información, fondos y productos en ambas direcciones de ella. Es importante saber que el término de cadena de suministro también puede implicar que sólo un participante intervenga en cada etapa. Una cadena de suministro típica puede abarcar varias etapas que incluyen: Clientes 58

69 Capítulo III Detallistas Mayoristas Fabricantes Proveedores de componentes y materias primas En la figura 10, se puede observar el flujo de actividades de una cadena de suministro típica (Chopra y Meindl, 2008). Proveedor Fabricante Distribuidor Detallista Cliente Proveedor Fabricante Distribuidor Detallista Cliente Proveedor Fabricante Distribuidor Detallista Cliente Figura 10. Etapas de la cadena de suministro. Cada etapa en la cadena de suministro se conecta a través del flujo de productos e información. Estos flujos ocurren con frecuencia en ambas direcciones y pueden ser administrados por una de las etapas o un intermediario. El objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado. El valor que una cadena de suministro genera es la diferencia entre lo que vale el producto final para el cliente y los costos en que la cadena incurre para cumplir la petición de éste. 59

70 Capítulo III Enfoque de los procesos de una cadena Como se ha mencionado anteriormente, una cadena de suministro es una secuencia de procesos y flujos que tienen lugar dentro de diferentes etapas y se combinan para satisfacer la necesidad que tiene el cliente de un producto. Existen dos formas diferentes de ver los procesos realizados en una cadena de suministro: 1. Enfoque de ciclo: Los procesos se dividen en series de ciclos, cada uno realizado en la interface entre dos etapas sucesivas de una cadena de suministro. 2. Enfoque de empuje/tirón: Los procesos se dividen en dos categorías dependiendo de si son ejecutados en respuesta a un pedido del cliente o en anticipación a éste. Los procesos de tirón se inician con el pedido del cliente, mientras que los de empuje comienzan y se realizan en anticipación a los pedidos del cliente El enfoque de ciclo de los procesos de una cadena de suministro Con base en las cinco etapas de una cadena de suministro que se presentó en la figura 10, todos los procesos de ésta se pueden dividir en los cuatro ciclos de proceso siguientes: Ciclo del pedido del cliente Ciclo de reabastecimiento Ciclo de fabricación Ciclo de abasto Cada ciclo ocurre en la interface entre dos etapas sucesivas de la cadena de suministro. Las cinco etapas dan como resultado cuatro ciclos de proceso en la cadena de suministro. No todas las cadenas de suministro tendrán claramente separados los cuatro ciclos, cada ciclo consta de seis subprocesos como se muestra en la figura 11 (inicia con la comercialización del producto entre los consumidores). 60

71 Capítulo III Entonces un comprador coloca un pedido que recibe el proveedor. Éste abastece el pedido, que recibe el comprador. Quizás el comprador regrese algo del producto u otro material de reciclado al proveedor o a una tercera persona. El ciclo de actividades empieza de nuevo. Cliente Ciclo del pedido del cliente Ciclo del reabastecimiento Minorista Distribuidor Ciclo del fabricante Fabricante Ciclo del abasto Proveedor Figura 11. Ciclo de procesos de una cadena de suministro. Fuente: (Meindl & Sunil Chopra, 2008). Dependiendo de la transacción, los subprocesos de la figura 11 pueden aplicarse al ciclo apropiado. Dentro de cada ciclo, la meta del comprador es asegurar la disponibilidad del producto y lograr economías de escala con el pedido. El proveedor trata de pronosticar los pedidos del cliente y reducir el costo de recibirlos. Luego el proveedor trabaja para surtir el pedido a tiempo y mejorar la eficiencia y la precisión del proceso de surtido de pedidos. El comprador trabaja entonces para reducir el costo del proceso de recepción. Los flujos inversos se manejan para reducir el costo y cumplir con los objetivos ambientales Diseño de la red de la cadena de suministro La distribución, se refiere a los pasos a seguir para mover y almacenar un producto desde la etapa del proveedor hasta la del cliente dentro de la cadena de suministro y ocurre entre cada par de etapas. Las materias primas y los 61

72 Capítulo III componentes se mueven de proveedores a fabricantes, mientras que los productos terminados se mueven del fabricante al consumidor final. La red de distribución adecuada se emplea para lograr una variedad de objetivos de la cadena de suministro que van desde un bajo costo hasta una gran capacidad de respuesta. Como resultado, las compañías de la misma industria con frecuencia seleccionan redes muy diferentes Necesidades para administrar una cadena Todas las empresas pertenecen a una o varias cadenas de suministro y de su desempeño dentro de este contexto, dependerá cada vez más su éxito en un mundo altamente competitivo. Sin embargo, no muchas empresas dan un valor estratégico y no reconocen la forma de sincronizan sus operaciones entre unos y otros, con el objetivo de satisfacer al consumidor final sin generar altos costos en los productos. Para Administrar una cadena se necesita tomar en cuenta varios factores. Los factores más importantes son la complejidad del producto, el número de proveedores, clientes y la disponibilidad de materiales. Existen muchas dimensiones a considerar que incluyen la complejidad de la cadena y la longitud de la misma. Definir las relaciones en cada punto de las cadenas puede ser diferente en cada caso y es la clave para definir los tipos de relaciones y por ende las estrategias que permitirán ventajas competitivas en la relación uno a uno. No todos los enlaces deberán ser integrados y coordinados de la misma forma. Para entender claramente el tipo de relación y como se definirá apropiadamente, se debe de tener el conocimiento de tres puntos importantes: A. Los Miembros de la cadena B. La Estructura de la cadena C. Los procesos y los flujos del producto, información, dinero y decisiones 62

73 Capítulo III A) Los Miembros de la cadena En este punto incluye a todos los miembros que interactúan directa o indirectamente desde el punto de origen hasta el de consumo. Se puede formar una red bastante compleja, sin embargo se pueden clasificar en dos grupos: Primarios: son los que adicionan valor directamente al producto o servicio. Secundarios: son los que proveen recursos, conocimientos o activos a los miembros primarios de la cadena como bancos, operadores logísticos, compañías de outsourcing de Tecnología de Información, entre otros. En alguno de los casos una empresa puede tener un participante primario y en un proceso y secundario de soporte en otro proceso. B) La Estructura de la cadena Existen básicamente dos dimensiones secuenciales para describir, entender, analizar y administrar la cadena de suministro, la horizontal y la vertical. La Horizontal se refiere al número de pisos o gradas a través de toda la cadena de un producto. La estructura vertical se refiere al número de proveedores y clientes en cada piso o grada. Una compañía puede tener un grupo de productos con una estructura vertical estrecha con pocas compañías en cada piso y otros productos con muchos clientes y proveedores en cada piso. C) Procesos y flujos Las cadenas de suministro son dinámicas y están inmersas en un continuo flujo de materiales, información, dinero y decisiones. Cada organización ejecuta diferentes procesos e interactúa con otras organizaciones en forma permanente. Para que una cadena de suministro tenga requiere de un cambio drástico en la forma de trabajo que actualmente están basados en funciones dentro de una organización para trabajar como un equipo 63

74 Capítulo III inter empresarial, integrando actividades en procesos claves que agreguen valor y que puedan ser medibles en velocidad, costo y servicio. El éxito de cualquier cadena de suministro depende muchas veces de la capacidad de rediseñar sus procesos para mejorar la productividad, controlar sus costos y reducir sus tiempos de ejecución. Los procesos deben ser analizados y diseñados no solo mirando cómo integrar sus actividades para agregar valor, sino como se relaciona efectivamente con el proceso anterior y con el proceso siguiente de tal forma que contribuya a la mejora de la relación costo/servicio de toda la cadena. La mayoría de las ineficiencias en las cadenas de suministro se generan en los enlaces o relaciones entre los diferentes procesos, especialmente en los que se tienen que ver con más de una organización. Diseñar bien estas inter relaciones es clave para el éxito de la estrategia de Integración de las Cadenas de Suministro. Una reingeniería de procesos con enfoque en la administración de cadena de suministro, es absolutamente indispensable en las empresas que quieren seguir en el mercado. Para esto se debe de comprender muy bien las condiciones del mercado global y diseñar la estrategia siguiendo el siguiente ciclo de cuatro pasos básicos: Evaluar sus Cadenas de Suministro Planear el rediseño de sus procesos y flujos Operar el nuevo diseño Medir y mejorar Principios de éxito Los Santos (2006). Menciona que el objetivo parece simple: competitividad y rentabilidad. Sin embargo, no parece fácil encontrar procesos estandarizados de gestión útiles para todo tipo de empresa aunque es posible relacionar ciertos principios exitosos: 64

75 Capítulo III Conocer valores, necesidades y expectativas del consumidor. Gestionar la logística conociendo las implicaciones para otras empresas de la Cadena de Suministro. Gestión del consumidor mediante un flujo de información eficiente. Integrar ventas y planificación de operaciones mediante la demanda en tiempo real. Alianzas estratégicas y gestión de las relaciones. Desarrollo de indicadores de rendimiento. De esta manera pueden obtenerse ventajas cualitativas y cuantitativas como la reducción de stocks y de costes por ineficiencias, plazos fiables, calidad de servicio, reducción de coste administrativo, flexibilidad, menor tiempo de comercialización de nuevos productos, mejor toma de decisiones, etc. En cualquier caso, el gerente logístico debe poder demostrar el impacto de las operaciones en la organización como generadores de valor. Respuesta eficiente al consumidor Los Santos (2006) menciona que la Respuesta Eficiente al Consumidor (Efficiente Consumer Response, por sus siglas en inglés, ECR) es un enfoque estratégico a través del cual los productores y distribuidores estrechan su relación para dar valor al consumidor a su cadena de suministro. Por lo tanto, se persigue el aprovechamiento de oportunidades de mejora a través de la colaboración de fabricantes, operadores logísticos y distribuidores en los procesos de generación y satisfacción de la demanda. La ECR, como nuevo marco de relación, comprende cuatro estrategias de colaboración: Reaprovisionamiento eficiente (RE). Promociones eficientes. 65

76 Capítulo III Surtido eficiente. Lanzamiento de nuevos productos eficientes. Uno de los factores que le da valor a la empresa es la eficiencia en el servicio que se le da al cliente. La empresa debe de tener al cliente en el aspecto más alto, ya que si no es así, la venta de productos por parte de la empresa seria en vano, las empresas no obtendrían ingresos y no podrían generar utilidades. Otro de los factores que son muy tomados en cuenta es el tiempo de respuesta de la empresa hacia el cliente, la empresa debe de estar preparada para brindar un buen servicio tanto en calidad del producto como en el trato que se le brinda al cliente. 3.2 DISEÑO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO Para poder diseñar una cadena de suministro competitiva se pueden seguir los siguientes cuatro criterios: 1. Construir una infraestructura competitiva La palabra infraestructura significa procesos de negocios que se definen como: el manejo de la demanda, entregas, manufactura, abastecimiento, devoluciones, cuentas por pagar y cuentas por recibir. Todos los clientes interactúan en una cadena de suministro en términos de pedir un producto, recibirlo, devolverlo si esta defectuoso y pagar por él, por lo tanto, un mapa de procesos que defina cada tipo de interacción en el ciclo es una buena herramienta para definir la infraestructura. Una empresa hace su infraestructura más competitiva cuando simplifica sus procesos, reduce el número de intervenciones en los procesos e incrementa la velocidad de la información que se debe transmitir entre ellos y que es básica para la planeación. 2. Diseñar las relaciones de la red de logística Para racionalizar la logística, se debe conocer donde está localizada la demanda y el suministro. Se tiene que diseñar la cadena de suministro conectando todos los orígenes del suministro a todos destinos de la demanda y a todos los socios de negocio que intervengan entre ellos. 66

77 Capítulo III Posteriormente se necesita analizar rutas estratégicas y modos de transporte. La Cadena de suministro trabaja para optimizar costos contra tiempos, desarrollando y manejando relaciones con un preferido y reducido número de distribuidores y transportadores. El diseño de la red logística puede proveer una importante ventaja competitiva. Se estima que por simple lógica los costos deben de bajar, lo que llevará a un ahorro significante para la empresa. Reduciendo el número total de relaciones o nodos de la cadena, se puede ahorrar costos logísticos consolidando volúmenes de carga y reduciendo el número total de rutas. Capturando información exacta y de alta velocidad en el punto de venta, se puede reemplazar la necesidad de almacenar productos en toda la cadena. Una buena Cadena de Suministro debe igualar la tasa de suministro con la tasa de demanda en cada nodo. Pero cuando un enlace produce menos que lo demandado, el cubrimiento de la cadena total se afecta. La cadena de suministro alcanza su mejor ejecución en el Throughput, cuando cada uno de los socios iguala exactamente el Throughput de la restricción del sistema. La sincronización de la cadena de suministro es el secreto para mejorar el servicio al cliente sin incrementar la inversión en inventarios. La producción solo construye y el canal logístico solo mueve lo que la empresa ha vendido. La demanda de los clientes es la que empuja los inventarios a través del canal, pero de nuevo el sistema depende de la precisión y velocidad de la información que aporte cada socio en la cadena. 3. Diseño de la cadena de suministro Al diseñar la cadena de abastecimiento es necesario tomar en cuenta que resulta imperativo dejar de ver a nuestros clientes y proveedores como enemigos, y comenzar a integrarlos a la empresa como colaboradores sin los cuales la empresa no podría alcanzar sus objetivos. Así mismo se tiene que estudiar y planear detalladamente todas las funciones de la 67

78 Capítulo III cadena de suministro integrando cada una de ellas hacia el objetivo común de la empresa. Las principales áreas que se deben de estudiar para diseñar una cadena de suministro óptima son: Proyección de la demanda, realizando análisis y estudios de mercado, ver crecimientos históricos de venta, productos líder, estudios de la competencia, proyecciones de venta. Adquisiciones, garantizando que los productos sean de la calidad óptima, que estén en las cantidades correctas, que se entreguen a tiempo. Trabajar con proveedores comprometidos y con los cuales se puedan hacer convenios y contratos a largo plazo. Administración del inventario, mejorando el servicio al cliente, reduciendo los costos de almacenajes y producción, integrando sistemas modernos para la administración del inventario, reduciendo los costos de transporte y logrando descuentos atractivos por cantidad y volumen con los proveedores. Envíos y entregas óptimas, minimizando las distanciar recorridas, entregando a más puntos de venta en un solo envío, entregando con rapidez, trabajando con transportistas externos para minimizar los costos operativos y de mantenimiento. 3.3 CÓMO HAN MEJORADO LOS ERP Los ERP se han constituido en uno de los apartados principales para el desarrollo de la empresa y de la industria, por lo que se puede decir que estos sistemas han alcanzado la cúspide de su evolución con las nuevas tecnologías. Los ERP se formaron a partir de la segunda guerra mundial y a través del tiempo este concepto ha sufrido una gran serie de cambios y adaptaciones. Durante el comienzo de los años sesenta estos sistemas fueron involucrados al sector productivo y a comienzo de los años 70 tuvieron un gran desarrollo ya que permitieron reducir los 68

79 Capítulo III inventarios al planificar sus consumos basados en la demanda real. Para los años 80 los sistemas ERP evolucionaron por completo, desarrollando sistemas que permitían la protección de elementos fundamentales para los procesos de fabricación o manufacturación. En la década de los 90, el panorama para los sistemas ERP no parecía muy claro, puesto que por un lado existían algunos sistemas especializados en factores de requerimientos y por otro se encontraban sistemas enfocados en la planificación de los procesos de fabricación (Sistemas ERP y su Evolución Desde sus inicios hasta ahora, 2012). Uno de los grandes retos para los ERP era la era de la globalización. Ya que le exigiría muchos mayores niveles de eficiencia y productividad en los procesos y operaciones empresariales, para así poder lograr los niveles de servicio requerido. De esta manera las empresas empezaron a necesitar soluciones más eficientes para poder desarrollar tecnologías integrales que les permitieran alcanzar esos niveles (Sistemas ERP y su Evolución Desde sus inicios hasta ahora, 2012). 3.4 CÓMO SE MANEJAN LAS HERRAMIENTAS DEL ERP DENTRO DE LA CADENA DE SUMINISTRO Las TIC s, se han convertido en un medio de desarrollo empresarial y fuente de ventaja competitiva. Las TIC s (Tecnologías de la Información y Comunicación) son el estudio, el diseño, el desarrollo, el fomento, el mantenimiento y la administración de la información por medio de sistemas informáticos. Esto incluye no solamente la computadora, el medio más versátil y utilizado, sino también los teléfonos celulares, la televisión, la radio, los periódicos digitales, etc. La Cadena de Suministro no es ajena al impacto de las TIC s, éstas han influido positivamente en su funcionamiento, ya que opera en un ambiente globalizado y altamente cambiante, donde la información es oportuna y de calidad. La utilización de las TIC s se ha intensificado gracias a su rápido desarrollo y aplicabilidad en los procesos logísticos. Otra cosa muy importante es que si se considera la complejidad de los procesos y actividades que se desarrollan en una 69

80 Capítulo III cadena de suministro se hace obligatoria la utilización de las TIC s. Se han realizado estudios los cuales han dado como resultado que la utilización de estos sistemas ha causado una reducción de costos y ha llevado a la mejora del flujo de bienes a través de la cadena de suministro. Es importante mencionar que el modulo CRM dentro del sistema de gestión ERP es de vital importancia si se desea dar un buen servicio a los clientes. Se debe tener en cuenta que la buena opinión de un cliente puede conseguir más ventas para una empresa. Por esa, es tan importante tener controladas las necesidades de los clientes mediante módulos o aplicaciones informáticas que nos permitan dar un mejor servicio. Mediante la interconexión al correo electrónico se consigue informar de forma automática a los clientes cuando hay cambios en los precios, promociones o nuevos productos. Otra fórmula que da resultado es la Web, mediante la cual se puede recibir las distintas peticiones de los clientes y almacenarlas mediante el sistema de gestión ERP, mediante el cual se buscará la respuesta adecuada a cada petición. 3.5 MEJORAS EN LA CADENA DE SUMINISTRO Actualmente la cadena de suministro se ha convertido en la base del desarrollo empresarial para lo cual, se han implementado diferentes tecnologías que mejoran su gestión. Dichas tecnologías son conocidas como TIC s, las cuáles varían según las etapas de la cadena de suministro llamados también procesos logísticos (Dyna, Revista científica en línea, 2009). Simchi-Levi, Kaminsky (2003), menciona que los objetivos de las Tecnologías de la Información en la SCM, son los siguientes: 1. Proporcionar información disponible y visible. 2. Tener en un solo punto el acceso a los datos. 3. Facilitar la toma de decisiones basadas en el hecho que se tiene información de toda la cadena de suministro. 70

81 Capítulo III 4. Permitir la colaboración entre los actores de la cadena de suministro. En la actualidad las empresas de diferentes sectores y tamaños se están basando en estas tecnologías para transformar la manera de realizar negocios, integrar procesos, mejorar la productividad y las relaciones con las empresas colaboradoras. Muñoz Machado (2007), menciona que una de las cualidades de las empresas rentables es que registran y procesan toda clase de datos relativos a sus actividades, aunque en ocasiones la obtención y procesamiento de los mismos no sean fáciles. Las mejoras de la cadena de suministro han evolucionado. Los problemas definitivos, suspender los objetivos estratégicos, los cambios en las prácticas y procesos de trabajo, así como la infraestructura de apoyo se comprenden sólo en forma primitiva. Es útil desarrollar una perspectiva histórica sobre el desarrollo de la cadena de suministro de tal manera que las fronteras de mejoras importantes puedan observarse con más claridad. Las cadenas de suministro son visualizadas totalmente como el enlace principal entre varias empresas, como los proveedores de los proveedores, los proveedores, la empresa, sus clientes y los clientes de los clientes. Esto trae como resultado una larga cadena de muchas compañías que trabajan juntas para satisfacer las necesidades de los clientes finales. Las mejoras en la cadena de suministro, se logra trabajando entre empresas comprometidas a trabajar en conjunto, de idear nuevos procesos y nuevos sistemas de planeación y control. Por otro lado, las empresas necesitan explotar otros recursos muy importantes como los sistemas de información. Estos jugaran un papel muy importante para poder llevar una buena administración de los datos e información para poder hacer una organización de información que posteriormente servirá para tomar decisiones dentro de la empresa. 71

82 Capítulo III Algo que se debe de tener en cuenta es que la tecnología actual de optimización se ha convertido en una herramienta primordial en la toma de decisiones clave. Quizás el mercado que más se ha beneficiado de estos avances es el SCM. Responder a la demanda de un cliente que solicita un producto, en el sitio correcto y en el momento indicado, teniendo en cuenta las restricciones de capacidad y el objetivo de minimizar costes, es el gran objetivo que todas las empresas persiguen para tener una buena gestión de la cadena logística. Al parecer este objetivo es fácil de comprender pero al mismo tiempo resulta demasiado complejo, ya que exige el cumplimiento de actividades primordiales tales como: integrar información en tiempo real sobre inventario de producto, evaluación de plazos de entrega de los proveedores, evaluación de la importancia del pedido para decidir cuándo se fabrica, evaluación del riesgo financiero de aceptarlos, evaluación de la capacidad de fabricación propia y de los proveedores, estudio de la necesidad de subcontratar operaciones, evaluación de los costos de los posibles procesos a realizar para facilitar la entrega. Con la ayuda de la nueva tecnología muchas empresas se han beneficiado. En la actualidad las empresas resultan ser más eficientes con la ayuda de los ERP, pero una de las incógnitas es si una empresa puede garantizar su rentabilidad y competitividad utilizando únicamente un sistema ERP. Los gestores de las empresas saben hoy que la competitividad de la empresa no pasa únicamente por lograr la máxima productividad de los recursos propios, optimizando las líneas de fabricación y ajustando los recursos humanos. Resulta tan clave como esto lograr una relación fluida y contar con información en tiempo real de los agentes con quienes se trabaja, es decir, proveedores y clientes. Ello implica la necesidad de contar con aplicaciones capaces de vincular toda la cadena logística en un marco cambiante y en el que Internet gana protagonismo en la misma. Por ello el modelo ERP, tal y como lo conocemos actualmente, resultaría insuficiente ya que no ofrece una alternativa completa para la gestión avanzada de los procesos logísticos. Es por eso que empresas como SAP que se dedican a 72

83 Capítulo III desarrollar software empresarial ha tratado de realizar mejoras dentro de sus programas de ERP. Para esto, SAP ha desarrollado un sistema especial para la Administración de la cadena de suministro. A continuación se puede observar de manera significativa la relación y áreas en que trabaja cada sistema (Chopra y Meindl, 2008). CRM Planificación de la demanda Planificación de la producción Planificación del aprovisionamiento externo Planificación de la distribución Planificación del transporte ERP Gestión de la producción Gestión de aprovisionamiento externo Gestión de stock Gestión del transporte Gestión de ventas Fuente: Chopra S. & Meindl P. Figura 12. Relación entre áreas ERP y CRM. En una era de gran competencia, la eficiencia de la cadena de abastecimiento no es sólo un requisito para el éxito: es condición indispensable para la supervivencia de su empresa. SAP-Supply Chain Management (SAP-SCM) puede ayudar a su organización a transformar una cadena de abastecimiento lineal en una red adaptable de cadenas de abastecimiento, lo que le permite acceder al conocimiento y los recursos de sus pares, adaptarse inteligentemente a condiciones de mercado cambiantes y mantener el foco de su atención en el cliente. De esta manera, obtendrá una ventaja competitiva. Muchas otras empresas también han utilizado SAP-SCM para mejorar sus procesos de negocio y operaciones. De hecho, SAP-SCM es la única aplicación de cadena de 73

84 Capítulo III abastecimiento que brinda a las empresas el poder y las herramientas necesarias para adaptar los procesos de su cadena de abastecimiento a un entorno competitivo en permanente transformación. SAP-SCM permite generar redes adaptables de cadenas de abastecimiento proporcionando a las empresas funcionalidades de planificación y ejecución que facilitan la administración de las operaciones de la empresa. Así como también la tecnología de coordinación y colaboración que permite extender esas operaciones más allá de los límites de la organización. Como resultado de ello, las empresas alcanzan mejoras tangibles y sustentables mediante la reducción de sus costos, el incremento en los niveles de servicio y el aumento de su productividad, todo lo cual conduce, en definitiva, a mayores márgenes de ganancia. 74

85 Capítulo IV CAPITULO IV PROPUESTA DE MEJORA EN LA CADENA DE SUMINISTRO DE UNA CONCRETERA En este capítulo se desarrolla una propuesta de mejora en la cadena de suministro de concretos del sur. Se realizará un análisis de la cadena de suministro donde se examinaran los procesos en las diferentes áreas que integran a la empresa. El principal problema que presenta la empresa es la falta de comunicación con el cliente y la eficiencia en tiempo de respuesta entre los departamentos de producción, ventas y dirección general. A demás, se realizará un análisis para identificar los principales problemas administrativos que se presentan en la empresa y proponer soluciones con la ayuda del sistema integral utilizado en la empresa, para hacer más eficiente la cadena de suministro y facilitar la toma de decisiones. La propuesta incluye las actividades a desarrollar para implementar y administrar la cadena de suministro, así como los cambios que se deberán realizar para mejorar el desempeño del sistema. Como se había mencionado, en la actualidad la empresa cuenta con un sistema ERP llamado Solomon, el cual está a punto de ser remplazado por el ERP de SAP. El motivo de la sustitución del ERP, es por la cantidad de datos que se manejan dentro de la empresa y la poca ineficiencia que suele presentar en el manejo de los datos y requerimientos administrativos. La propuesta para la implementación y administración del sistema de cadena de suministro, es presentada considerando al departamento de producción como el área principal para el análisis de la cadena de suministro, sin olvidar los demás departamentos que están relacionados con éste. 4.1 PANORAMA GENERAL DE LA EMPRESA Para entender como está integrada la cadena de suministro dentro de la empresa de concretos, primero se necesita conocer más detalladamente a la empresa tanto en sus departamentos como en las funciones que la integran. En la figura 13, se puede observar como se va dando el desempeño y la retroalimentación en los diferentes departamentos que la componen. La retroalimentación comienza con el cliente final, quien determina la calidad del 75

86 Capítulo IV producto (concreto). El flujo de información llega directamente al área de producción donde se determina la calidad del producto, quién a su vez puede realizar algunos comentarios al departamento de ventas sobre el servicio al cliente. La calidad del producto se verá reflejada en la calidad de la materia prima y las ventas se reflejaran en la compra del concreto por el cliente. El flujo de información y financieros se produce desde la alta dirección hasta el área de producción, pasando por el departamento de administración, control de inventarios y control de calidad. Desempeño y retroalimentación Flujos de información y financieros Clientes Compras de materia prima Ventas Producción Entrega del producto Clientes Producto y/o servicio Figura 13. Flujos de información en la empresa. Fuente: González, I.C. (2012) 76

87 Capítulo IV 4.1.1Diseño de planta de Concretos del Sur en Comitán El diseño de planta juega un papel muy importante para la empresa, porque es la forma física de ordenar todos los elementos que la conforman, con el fin de consolidar un sistema productivo capaz de alcanzar todos los objetivos planteados de una manera eficiente. En la figura 14, se presenta el diseño de planta de la concretera, se puede observar los diferentes departamentos y áreas de importancia en la fabricación del concreto premezclado. Bodega Ollas revolvedoras Baño Bomba Grava Arena E Patio de maniobras Área de Producción Pila de curado Laboratorio Área de toma de muestras Boton era Área de dosificación Agua Aditivos ENTRADA / SALIDA Comedor Oficina del jefe de planta Figura 14. Diseño de planta de Concretos del Sur. 77

88 Capítulo IV A continuación se dará una breve explicación de la función que realizan las diferentes áreas de la planta de concretos: Laboratorio Dentro del laboratorio se realizan pruebas al concreto fresco (revenimiento, temperatura del concreto, peso volumétrico, etc.) y concreto endurecido (pruebas de resistencia en prensa hidráulica), así mismo también se realizan pruebas de granulometría al agregado (prueba de finura, volumetría, densidad, absorción, etc.). Área de toma de muestras Ésta área es vital para el laboratorio, ya que es el lugar donde una vez realizada la carga del concreto en la unidad de transporte, se prosigue a extraer una muestra de concreto para su análisis. Área de dosificación El área de dosificación, es un área automatizada. La cual consta de una botonera que está acompañada de una pantalla, donde se muestra el proceso de producción del concreto en forma real. Una de las ventajas que posee este tipo de control de dosificación, es que está conectada a una computadora donde registra la información que se introdujo al momento de realizar la producción. Los datos que se registran son: el número de venta, el nombre del cliente, dirección, el tipo de resistencia del concreto, la cantidad utilizada de agua, cemento, agregado y aditivos. Esta información pasa directamente al jefe de planta para que pueda realizar su ensamble del día y subirlo al sistema. Como se podrá observar, una de las ventajas es que la información no es manipulada por el dosificador ni por el jefe de planta. Oficina de jefe de planta Es la oficina principal, donde permanece el jefe de planta que es el encargado de tomar todas las decisiones que ayudaran a mejorar la productividad de la planta. En esta oficina, el jefe de planta es la persona que está al pendiente de que todo funcione de la mejor manera, y de que los operadores realicen su trabajo tratando de optimizar tiempo 78

89 Capítulo IV y recursos para la empresa. El jefe de planta también es la persona responsable de todo lo que suceda dentro de la planta. Área de producción Se puede decir que los tres elementos combinados eficientemente producirán las ganancias de toda empresa, y como este es el fin requerido para la prosperidad de esta el área de producción se convierte en el alma de la empresa. El área de producción no solo está conformada por el proceso de producción, también forman parte varios elementos de gran importancia como son: el diseño de los productos, el control de la calidad, la organización de la producción, el mantenimiento en general, etc. Así es que, si existe alguna falla dentro de ésta área se podría producir efectos negativos para la empresa. El área de producción consta de una báscula en la cual se pesa el agregado, una banda transportadora que lleva el agregado a la olla revolvedora y un silo que la sirve para almacenar el cemento; debajo del silo se encuentra una báscula que pesa el cemento necesario para introducirlo dentro de la olla revolvedora. Bodega Esta bodega es utilizada para guardar lo que son refracciones para las ollas revolvedoras, algunos aditivos, etc Análisis de la cadena de suministro Haciendo referencia a los conceptos analizados anteriormente de la cadena de suministro, se puede decir que es el conjunto de empresas integradas por proveedores, fabricantes, distribuidores y vendedores minoristas o mayoristas que coordinados eficientemente por medio de relaciones de colaboración para colocar los requerimientos de insumos o productos en cada eslabón de la cadena en el tiempo preciso al menor costo, reduciendo tiempos de entrega y tratando de que cada paso que se realice tenga el mayor impacto posible en la cadena de valor para que esta pueda reflejarse en la satisfacción del cliente. 79

90 Capítulo IV La Cadena de Suministros es la red de instalaciones y medios de distribución para obtener, transformar y distribuir los productos. En la siguiente figura se puede observar la cadena de suministro de la empresa Concretos del Sur, y se puede visualizar cómo están divididos los procesos según la etapa a la que pertenezcan (entrada, proceso y salida) Prospectar clientes Levantamiento de pedido Verificar pedido Generar orden de venta ENTRADA 5 Programación de suministros de concreto 8 Recepción y almacenaje de M. P. 7 Compra de materia prima 6 Pedidos de materia prima 9 Producción PROCESO 10 Pruebas de laboratorio 11 Transporte hacia la obra SALIDA Entrega al cliente final 2 4 Figura 15. Cadena de suministro de Concretos del Sur. 5 80

91 Capítulo IV Basándose en la cadena de suministro presentada anteriormente, a continuación realizara una breve descripción de todos los procedimientos que se realizan dentro de la cadena de la cadena de suministro de la empresa de concretos: 1) Prospectar clientes Esta parte juega un papel muy importante en la cadena de suministro, el prospectar a los clientes es uno de los aspectos clave de un vendedor y como consecuencia el beneficio de la empresa. Los vendedores son los principales autores ya que, antes de ocuparse de la venta deben de preocuparse de conseguir a los mejores clientes. La planta de Concretos del Sur ubicada en Comitán, cuenta con un gerente de planta y dos ejecutivos de venta que se encargan de buscar clientes en la ciudad y sus alrededores. Cuando se haya localizado el cliente, el ejecutivo de ventas presenta el producto con sus diferentes características y servicios que ofrece la empresa. Si el cliente está interesado por el producto, el ejecutivo identifica las necesidades del cliente y ofrece el producto que más se acople a sus necesidades proporcionando al cliente la cotización y las diferentes formas de pago. 2) Levantamiento de pedido Una vez que el ejecutivo de ventas sepa que el cliente está interesado por el producto, el ejecutivo de ventas capta la venta y realiza el levantamiento de pedido del cliente vía telefónica, personal o por correo electrónico. Se prosigue a capturar el pedido y recaba la firma del cliente en la hoja de pedido, en ese momento el ejecutivo de ventas solicita al jefe administrativo el estatus de crédito del cliente. 3) Verificación de pedido Concluido correctamente los pasos anteriores, se prosigue a verificar el pedido, ya que por lo regular las ventas son de una alta suma monetaria y un error de programación de pedido sería fatal para la empresa. Es por eso que el programador debe de concentrar los pedidos autorizados del día y gestionar la liberación del programa de suministro de concreto para que pueda dar seguimiento a la respuesta 81

92 Capítulo IV del auxiliar de crédito corporativo respecto a programación de suministro de concreto. Por otra parte, el auxiliar de crédito corporativo le da seguimiento a la solicitud de autorización de descuento de los pedidos y revisión del status crediticio del cliente y si es al contado el pago debe de estar registrado. Por último el jefe de planta recibe la programación y las órdenes de venta de concreto y tiene que coordinar al personal de planta para que la fabricación del producto se lleve a cabo. Las tres partes descritas anteriormente, son un fuerte filtro para llevar un buen control administrativo y tener un cargo de responsabilidad por las tres partes involucradas. 4) Generar orden de venta Para generar una orden de venta, el programador realiza el pedido en el sistema. Para esto, primero el cajero-facturista verifica que el pedido cuente con la firma del ejecutivo de ventas y del cliente, en ese momento el facturista pregunta si el pago del pedido se realizara de contado o crédito. Si es un pago de contado el facturista solicita vía correo electrónico la confirmación del pago al coordinador de ingresos y el coordinador de ingresos le confirma al jefe administrativo y al facturista el momento en que el pago se encuentre o no reflejado en la cuenta bancaria. A continuación el jefe administrativo registra el pago en el sistema, el cajero-facturista captura los pedidos en el sistema y solicita al área de crédito por medio de correo electrónico las liberaciones por crédito o contado y la aplicación de los precios. Si es a crédito, el auxiliar de crédito corporativo verifica la autorización de precio de venta y aplica el precio en el sistema para que libere la orden de venta por crédito y lo notifica al cajero facturista para que imprima la orden de veta desde el sistema. 5) Programación de suministros de concreto El cajero-facturista (programador), realiza el proceso de captura de pedido en el sistema y recibe los pedidos autorizados por precio y crédito para posteriormente genere las órdenes de venta en el sistema 82

93 Capítulo IV para cada suministro de concreto. El auxiliar de crédito corporativo recibe la solicitud venta y realiza la liberación en el sistema, mientras que el cajero-facturista realiza la programación conforme a la hora de entrega que solicito el cliente. Por último el programador recibe la autorización del precio y genera las órdenes de venta en el sistema para cada suministro de concreto. Una vez teniendo la autorización se imprimen las órdenes de venta y son enviadas al jefe de planta para que organice los suministros de acuerdo al horario programado en el formato. 6) Pedidos de materia prima El jefe de planta es la persona encargada de vigilar los inventarios de materia prima. Para realizar el pedido, el jefe de planta genera la requisición de materia prima en base a sus inventarios y su producción futura. Después el jefe de planta envía requisición al gerente de plaza para su visto bueno, por su parte el gerente de plaza verifica que las cantidades de materia prima correspondan a lo prospectado de suministro para la siguiente semana, el gerente de plaza puede o no realizar ajustes a la requisición. Si el gerente de plaza no realiza ningún cambio, devuelve al jefe de planta la requisición con sus observaciones y su visto bueno. Por último el jefe de planta envía la requisición por correo electrónico a la gerencia de compras de la cantidad de cemento, agregados, agua y aditivo para que dirección estratégica c comience la compra de materia prima. 7) Compra de materia prima Cuando la orden de compra se encuentra en manos del gerente de compras, atiende las requisiciones de materia prima que envío con anterioridad el jefe de planta. Si el gerente de compras no cuenta con un proveedor definido, tiene que buscar a los proveedores y solicitar cotizaciones de la materia prima. Tiene que seleccionar al proveedor con la mejor propuesta comercial que cumpla con las especificaciones de la gerencia de concretos. El gerente de compras solicita al proveedor la lista de precios actualizados y realiza la negociación del precio de compra, mientras que el gerente de compra solicita al gerente 83

94 Capítulo IV técnico realizar la validación de la materia prima referente a los estándares de calidad. Por su parte, el gerente técnico evalúa la materia prima y emite resolución del producto y los resultados son enviados al área de dirección gerencial. Si la requisición es de cemento, se envía al proveedor de cemento el programa estimado de consumo semanal de la planta de concreto para el suministro. Continuando con el pedido de cemento, una vez realizado el procedimiento anterior el gerente de copras genera la orden de compra en el sistema, la imprime y envía al proveedor, si el pedido es de otro tipo de materia prima (agregado, aditivos, agua) una vez realizado las pruebas por el técnico se procede a generar la orden de compra en el sistema de la misma forma que el cemento. Por último el gerente de compras notifica al jefe de planta el número de orden de compra con la que se realizaría la entrada de materia prima en el sistema y el jefe de planta a su vez inicia con el proceso de recepción de materia prima. 8) Recepción y almacenaje de materia prima Sí se trata de la entrada de cemento, existe una persona encargada de verificar la hoja de remisión y notificar al área correspondiente la hora de entrada de la granelera. Una vez realizado este procedimiento, la remisión es llevada al jefe de planta o al dosificador para verificar los datos y una persona es enviada para que verifique el material y cheque que los sellos de seguridad no se encuentren violados para que se realice el pesaje de la granelera. Posteriormente el dosificador verifica que el peso coincida con el de la remisión e indica al proveedor el sitio de descarga del cemento y por último, el dosificador entrega al jefe de planta las remisiones de cemento para que pueda iniciar el proceso de entrada de almacén por medio del sistema. Sí se trata de la entrada de agregado, la persona encargada de vigilar la entrada de vehículos a la planta, verifica la hoja de remisión y lo notifica al área correspondiente para autorizar su entrada y anotar la hora. De igual manera el jefe de planta recibe la remisión y verifica los datos coincida con lo solicitado. El jefe de planta envía una persona 84

95 Capítulo IV para la inspección física del material. El laboratorista o dosificador indica al proveedor que pase al patio de descarga y que se reporte con el operador de carga frontal para que le indique al proveedor el área donde se va a realizar la descarga del agregado y así mismo tiene la obligación de realizar una inspección visual que el vehículo este totalmente vacío. Una vez realizado lo anteriormente mencionado, el dosificador tiene la obligación de anexar una copia de la remisión de agregado al reporte de control de entradas de materia prima y salida del proveedor, éste a su vez entrega al jefe de planta las remisiones de agregado y el reporte de control de entrada de materia prima para que el jefe de planta inicie el proceso de entrada de almacén en el sistema. El procedimiento de entrada de agua y aditivos es el mismo que se describe anteriormente en la recepción del agregado. 9) Producción Una vez teniendo la materia prima necesaria para elaborar el pedido de concreto, el dosificador tiene que verificar el número de reporte y la cantidad a producir. Dentro del panel de control el dosificador captura los datos del cliente como son: la cantidad de concreto a suministrar, resistencia y dirección de la obra. Una vez introducido los datos mencionados, el dosificador verifica que la olla revolvedora se encuentre en posición y que la materia prima esté lista en las básculas para empezar la producción. Cuando el dosificador tiene todo preparado se inicia la producción del concreto. Una vez terminado el proceso de producción, el sistema envía de manera automatizada a una computadora las cantidades de materia prima utilizadas por cada olla. Esto con el fin de para poder llevar un buen control de inventario de materia prima utilizada y así evitar alteraciones por parte del dosificador de la materia prima utilizada. 10) Pruebas de laboratorio Una vez terminado el proceso de producción y que las ollas revolvedoras cuenten con el producto terminado, se prosigue a realizar 85

96 Capítulo IV pruebas de laboratorio al concreto fresco. Para esto, en una carretilla es expulsado directamente de la olla revolvedora una pequeña cantidad de concreto para empezar a realizar las pruebas correspondientes de laboratorio. Las pruebas más usuales de concreto fresco son: peso volumétrico, densidad, control de temperatura, revenimiento, etc. Para poder realizar una prueba de resistencia al concreto, se tiene que poner la mezcla en cuatro cilindros, los cuales se dejarán por un día al aire libre para que al día siguiente sean almacenados en la pila de curado durante tres, quince y veinticinco días para su verificación de resistencia. Cuando la mezcla de concreto está fresca, se saca una muestra al producto y se le realiza una prueba rápida para verificar el peso volumétrico, su temperatura y su revenimiento. 11) Transporte hacia la obra El operario tiene que lavar de manera rápida su olla para llevar el producto hasta la obra donde se encuentra el cliente. El operario tiene la obligación de que el producto llegue con las especificaciones adecuadas al cliente y si encuentra algún desperfecto o retraso del producto, debe de avisar al jefe de planta para que el operario pueda recibir indicaciones. 12) Entrega al cliente final El operario debe de reportarse con el jefe de planta cuando se encuentre en la obra. Una vez que haya avisado al jefe de planta el operario debe de presentarse con el encargado de la obra y presentar la orden de compra para que verifique que las especificaciones del concreto sean las que el cliente haya solicitado. Cuando el cliente haya verificado los datos, el operario preguntara al encargado el lugar donde se desea tirarar el concreto. Una vez descargada la olla revolvedora, el operario pide al cliente que firme la orden de compra y regresa a la planta. 86

97 Capítulo IV Descripción del proceso general de elaboración de concreto El proceso de producción del concreto es más complejo de lo que se piensa. Para elaborar el concreto es necesario realizar la compra de la materia prima, almacenarla, y enviar el producto terminado a la obra; donde el cliente espera por el producto. A continuación se explica el proceso general de elaboración de concreto que se muestra en la figura 16, donde se presenta el procedimiento para la elaboración del concreto premezclado. De manera general el proceso se inicia con el pedido de concreto por el cliente. Al realizar la compra, el ejecutivo de ventas elabora la solicitud de compra y la envía al departamento de ventas para realiza de manera formar el trámite. El departamento de ventas hace el levantamiento de pedido de concreto y envía la solicitud de venta al área de tráfico y logística para realizar la programación de suministro y capturar el pedido dentro del sistema. Una vez realizada la programación de suministro, se prosigue a realizar la compra de materia prima (cemento, agregados, agua y aditivos). Para esto el área de logística envía la programación a la dirección general para que autorice la cantidad de concreto a suministrar, la dirección general envía la programación de suministro al área de producción para que esté enterada de lo que se suministrar al día siguiente. Al mismo tiempo el área de tráfico y lógica realiza los cálculos necesarios para la adquisición de la materia prima, la cual será enviada al área de dirección general quien enviará una solicitud de muestra al proveedor, para que pueda atenderla y enviar las muestras al área de control de calidad para que pueda realizar las pruebas correspondientes de laboratorio. Cuando el área de control de calidad determine que las pruebas de laboratorio son negativas, el área de dirección general tiene que realizar la búsqueda de otro proveedor y empezar a enviar de nuevo la solicitud de muestra a los siguientes proveedores. Si las pruebas de laboratorio resultaron con positivas, se prosigue a enviar una orden de compra a dirección general para que sea enviada al proveedor y pueda atender la compra. Cuando el proveedor envía el pedido solicitado por la empresa, se inicia el proceso de la descarga de materia prima. Para esto, el área de control de calidad tienen la obligación de 87

98 Capítulo IV supervisar la descarga de materia prima al momento de ingresar a la planta ya que, tiene que cerciorarse que el pedido no lleve basura (troncos, hojas, arcilla) y que cumpla con las especificaciones que se obtuvieron al momento de realizar las pruebas de laboratorio. Cuando dirección general envía la autorización de suministro de concreto al área de producción, ésta se da a la tarea de empezar con la elaboración del concreto cumpliendo con las especificaciones que el cliente solicito. El área de control de calidad también tiene la obligación de supervisar la producción del concreto, para eso el concreto es enviado a control de calidad para verificar que el producto cuente con las especificaciones técnicas y si es así se prosigue a la parte final que es la entrega del pedido al cliente, en caso contrario se vuelve a enviar el producto al área de producción para realizar los ajustes correspondientes y pueda ser enviado al cliente final. 88

99 Capítulo IV A continuación se presenta el proceso general de la elaboración del concreto. CONCRETOS DEL SUR Tráfico y logistica Control de calidad Dirección general Proveedor Atender solicitud Atender la compra Selección de proveedor Solicitud de muestra Orden de compra Busca otro proveedor Autorización de suministro Almacén Descarga de materia prima Producción Supervisión Elaboración de concreto Realizar pruebas de laboratorio Si No Verificación del producto terminado Programación No Ajuste Si Compra de materia prima Programación de suministro Cliente Ventas Levantar pedido Solicitud de concreto Solicitud de venta Orden de venta Entrega de producto Figura 16. Proceso general de fabricación de concreto. 89

100 Capítulo IV Como se aprecia en el proceso general presentado en la figura 16, se puede observar que cuenta con seis procesos generales, los cuales cuentan con sus propios procesos como se muestra en la siguiente tabla: Tabla 4 Área y procesos generales de la fabricación de concreto. Área Proceso Ventas Levantar pedido. Tráfico y logística Producción Control de calidad Compra de materia prima. Programación de suministro. Elaboración de concreto. Ajustes. Supervisión. Realizar pruebas de laboratorio. Verificación de del producto terminado. Almacén Descarga de materia prima. Dirección general Selección del proveedor. Buscar otros proveedores. Autorización de suministro. Cada uno de estos procesos se irá desglosando y explicando a detalle más adelante. Uno de los documentos principales que se utiliza a lo largo del proceso es la orden de venta. El agente de ventas, es el responsable de realizar la orden de venta que a su vez pasa a la dirección general para que pueda ser liberada y pasada al área de producción. En la figura 17, se puede observar cual es el proceso administrativo que se debe de seguir para llevar a cabo la libera ración de una orden de venta. Se explica en forma de diagrama el proceso que inicia con la búsqueda del cliente, pasando por la investigación crediticia del cliente hasta llegar a la liberación de la orden. 90

101 Capítulo IV A continuación se presenta el procedimiento administrativo para realizar una liberación de orden. Figura 17. Proceso de orden de venta. 91

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