T E S I N A INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

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1 INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS MODELO INTEGRAL DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA AVANGARD MÉXICO S.A. DE C.V. T E S I N A Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : I N G E N I E R O I N D U S T R I A L P R E S E N T A N : G U A D A L U P E A R T E A G A V A L E N C I A C A R L O S A N G E L D I A Z C L A R A A R A E L I A G U A D A L U P E L O P E Z J I M E N E Z Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O DE: L I C E N C I A D A E N C I E N C I A S D E L A I N F O R M ÀT I C A P R E S E N T A N : R O X A N A J A C Q U E L I N E L A B R A V I L L A L B A C L A U D I A V A N E S S A L E C H U G A M A C I A S MÉXICO. DF. 2010

2 Índice Resumen. Introducción. i ii Capítulo I: Marco Teórico Proceso Administrativo Planeación Organización Dirección Control Diagnóstico Empresarial Diagnóstico Financiero Herramientas Básicas para el Análisis de Problemas Lluvia de ideas Estratificación Histograma de Frecuencias Gráfica de Pareto Diagrama de Causa-Efecto o Espina de Pescado Diagnóstico Operativo Herramientas para el Análisis de Procesos Identificación de Procesos Cadena de Relaciones Entradas Salidas PEPSU Mapeo de Procesos Escenarios de Solución Indicadores y Estándares Desarrollo de Estándares Desarrollo de Indicadores Desarrollo de Cuestionarios de Análisis Administración de Proyectos Ventajas Metodología Herramientas Microsoft Project Balanced Scorecard (BSC) Cuadro de Mando Integral. 34

3 Implementación del BSC Tecnología ERP Definición Características Clasificación de los ERP Ventajas Desventajas Modelo de Negocios Generalidades Tipos de Modelo de Negocio Elementos de un Modelo de Negocios Modelo de Negocios basado en Procesos Integrales. 51 Capítulo II: Generalidades de la Empresa Avangard México S.A. de C.V. 2.1 Antecedentes Datos Generales Misión Visión Valores Objetivos y Metas Políticas del negocio Estrategias Procesos Principales de Transformación Línea de Productos Estructura Operacional de la Empresa Estructura Organizacional Áreas de Operación Tecnología de la Empresa. 71 Capítulo III: Diagnóstico de la Empresa Avangard México S.A. de C.V Conceptualización Actual de la Empresa Diagnóstico Financiero Análisis del Balance General Análisis del Estado de Resultados Aplicación de las Herramientas Básicas para el Análisis de Problemas Lluvia de ideas Estratificación Diagrama de Causa-Efecto Gráfica de Pareto. 88

4 3.3. Diagnóstico Operativo Identificación del Proceso Cadena de Relaciones Entradas Salidas PEPSU Mapeo del Proceso Diagnóstico de Producción Diagnóstico General de la Empresa Escenarios de Solución Modelo de Negocios Basado en Procesos Modulo de Procesos Modulo Organizacional Modulo Tecnológico Modulo de Control y Evaluación. 108 Capítulo IV: Modelo Integral de Producción de la Empresa Avangard México S.A. de C.V Conceptualización del Modelo Desarrollo del Modelo por módulos Módulo de Mercadotecnia Módulo de Compras Módulo de Inventarios Módulo de Producción Módulo de Calidad Módulo de Ventas Modulo de Logística. 142 Capítulo V: Estrategia de Implementación y Evaluación 5.1. Presentación del Nuevo Modelo Integral Sensibilización al Cambio Programa de Trabajo Capacitación del Personal Pruebas Piloto Evaluación a través del Tablero de Control. 146 Conclusiones 148 Bibliografía 149 Glosario 150 Anexos 152

5 Resumen. Desde hace algunos años, el ser humano ha comenzado a comprender la importancia de la preservación del medio ambiente y el cuidado de los recursos naturales. Ahora sabemos que nuestro planeta necesita de nosotros para mantenerse en buen estado y seguir siendo un sitio propicio para la vida, tanto de la especie humana como del resto del ecosistema. Para poder llevar a cabo el proceso de reciclaje es importante comenzar por el acopio de materiales. El presente trabajo de investigación fue desarrollado en una empresa dedicada al acopio de materiales reciclables. Que tiene como operación principal la recuperación, transporte, segregación, descontaminado, compactado o molido hasta el almacenaje de estos materiales, ofreciendo como producto final hojuela sucia y pacas. Se realizó un análisis de la situación actual de la empresa mediante un diagnóstico financiero, con el cual se identificaron como áreas de oportunidad cuentas por cobrar e inventarios; siendo inventarios el proceso a aplicarle el diagnóstico operativo, debido al efecto que tiene dentro de la organización. Resultado de lo anterior se determinó el diseño de dos modelos; el de Negocios, donde se organiza la operación de la empresa por procesos integrales, apoyándose con la Tecnología y el Sistema ERP que permite conectarse entre ellos, todo esto se evaluará a través de un Tablero de Control con el cual podremos comparar los resultados obtenidos con los establecidos. Por otra parte, se diseñó un Modelo Integral de Producción conectando cada proceso que interactúa en la operación, desde la investigación de mercado hasta la logística de distribución, mediante un Sistema ERP denominado Solomon que se utiliza en la empresa, en función de módulos para conseguir la satisfacción de los clientes. Lo anterior se logro mediante una interrelación de Planes Maestros que fortalezcan y proporcionen mayor eficiencia dentro de los procesos, ya que así se podrá establecer la cantidad de material necesario en cada parte del mismo, lo que evita tener exceso de material en Inventarios que significa problemas de flujo para la empresa, identificado en el diagnóstico. Se presenta el Modelo Integral de Producción, con la aportación de conocimientos interdisciplinarios de las carreras Ingeniería Industrial y Licenciatura en Ciencias de la Informática, con el propósito de lograr máximos resultados en la empresa. Para evaluar los resultados de la organización, se diseñó un Tablero de Control que nos permite monitorear permanentemente la operación y proponer acciones de mejora que le retroalimenten periódicamente. Por último, se plantea la estrategia de implementación y evaluación, que permitirá a la empresa poner en acción y evaluar el Modelo Integral de Producción de Avangard México S.A. de C.V. i

6 Introducción. Los sistemas ecológicos en México se han venido deteriorando a raíz de que no ha habido un adecuado reciclaje ni tratamiento de los desechos, esta situación se ha agravado en virtud de que la producción de basura ha crecido a través de los años, aunado a esto no se han creado las suficientes prácticas para generar incentivos que sean económicamente viables. En la actualidad, en el sector nacional de la industria del reciclaje no hay suficiente demanda nacional de productos con materiales reciclados; por lo cual es de vital importancia incrementar y mantener un alto nivel de productividad. Existen diversas empresas que se dedican al acopio de materiales, dentro de las cuales Avangard México S.A. de C.V. es una de las más importantes en este rubro, dedicada al acopio, recolección y comercialización de envases de plástico PET; tiene como operación principal la recuperación, transporte, segregación, descontaminado, compactado o molido hasta el almacenaje de estos materiales, ofreciendo como producto final hojuela sucia y pacas. Actualmente la empresa Avangard México S.A de C.V no opera bajo un Modelo de Negocios en especial; debido a eso, sus procesos no están interconectados; se trabaja por áreas de responsabilidad que no se relacionan, ni se comunican con el área de producción, lo cual origina una mala y baja producción, descentralización de la información, falta de planeación y control, que no existan las ventas adecuadas ni control de inventarios eficientes; es por ello que se estructura esta tesina con el objetivo de analizar y realizar un diagnóstico de la empresa para identificar los procesos críticos y así definir las áreas de oportunidad, proponiendo dos modelos como escenarios de solución; el primero, de negocios con enfoque a procesos integrales y el segundo de producción integral mediante un ERP. La conexión entre ambos, permitirá la optimización de los recursos con los que cuenta la empresa, una mejor funcionalidad, comunicación e interacción entre procesos para incrementar y fortalecer la productividad y calidad de la empresa. Como objetivos específicos se tiene en primera instancia el diagnosticar la empresa para determinar áreas de oportunidad, seguido del establecimiento de escenarios de solución dentro del sistema o procesos con más problemas, resultado de esto se diseña un Modelo de Negocios por Procesos Integrales y un Modelo de ii

7 Producción Integral que permita ampliar mediante un ERP la conexión de los procesos que lo operan. Por último se tendrá una retroalimentación de los resultados obtenidos con los modelos propuestos a través de un Tablero de Control que permita evaluar y controlar la operación de manera permanente. Para alcanzarlos; se tuvo que crear un grupo interdisciplinario, formado por las carreras de Ingeniería Industrial y Licenciatura en Ciencias de la Informática; donde la aportación de los Ingenieros Industriales está en utilizar herramientas para el análisis de problemas y el análisis de procesos para identificar las áreas de oportunidad y así proponer un modelo de negocios por procesos integrales. Ofrecer soluciones prácticas y precisas para lograr los métodos de trabajo más convenientes basados en procesos, obteniendo como resultado la optimización de recursos en las áreas que intervienen con el proceso de producción y logrando que éste sea eficiente. La contribución de los Licenciados en Ciencias de la Informática está en proponer la interacción de los procesos mediante el Sistema ERP con el que cuenta la empresa; diseñando dos nuevos módulos: producción y calidad. Con ellos, se logrará una operación más eficiente ya que permite el control y oportuno manejo de la información del proceso de Producción y se podrán obtener mayores indicadores que permitan a la empresa evaluar los resultados que se están logrando y el aprovechamiento de sus recursos. El tipo de investigación en que se centra nuestro proyecto es de dos tipos; Exploratoria y explicativa. La primera porque el proceso actual que tiene la empresa se documento y mapeo para someterlo a un análisis, con lo cual se interpretó y describió su forma de operación y se detectaron los problemas que dificultaban el funcionamiento de las áreas de oportunidad, permitiéndonos obtener nuevos datos y elementos que nos guiaron a formular con mayor precisión las preguntas de investigación. Este tipo de investigación nos permitió medir, evaluar y recolectar los datos necesarios del fenómeno a investigar. Y es explicativa ya que está dirigida a responder a las causas de los hechos. La investigación tuvo un enfoque cualitativo y no experimental, debido a que se realizó sin manipular deliberadamente variables; solo se observaron los fenómenos tal y como se presentaron en su contexto natural, para posteriormente poder ser analizados. iii

8 Así mismo, utilizamos dos técnicas de investigación: La documental para buscar, analizar e interpretar los datos duros registrados en fuentes documentales externos y de la empresa; tales como Balance General y Estado de Resultados; y la investigación de campo; en el análisis de funcionamiento de los procesos; ya que se recolectaron datos directamente de la situación estudiada, entrevistando a cada uno de los operadores de la planta, con el fin de conocer al detalle las funciones y tareas que realizan dentro de todo el proceso. La tesina se estructuro de la siguiente forma: El Capitulo I documenta los conceptos teóricos que sirvió de base para el desarrollo del trabajo. Es así que de forma general tocamos el tema del Proceso Administrativo, los Modelos de Negocios y el Diagnóstico en la Empresa; la Administración de Proyectos, la metodología del Balanced Scorecard y tecnología ERP. En el Capítulo II se documenta la operación actual de la empresa en la cual se desarrolló el proyecto, con sus antecedentes históricos, los datos generales y la estructura orgánica de la misma con sus principales áreas de responsabilidad. El Capítulo III, se realizó el Diagnóstico General, partiendo de un diagnóstico financiero, mediante la aplicación de métodos al Balance General y el Estado de Resultados e identificando las áreas de oportunidad que se requieren analizar en el Diagnóstico Operativo, el cual nos sirvió para estudiar el proceso, conocer la problemática y diseñar los escenarios de solución. En el Capítulo IV, se diseño el Modelo Integral de Producción, con procesos funcionales que comprenden desde la investigación de mercado hasta la logística de distribución que se comunican y relacionan mediante el Sistema ERP Solomon, al cual se le diseñaron nuevos módulos para conseguir la interrelación de los procesos, así como la interrelación de los mismos mediante Planes Maestros de Mercadotecnia, Ventas, Producción y Compras; obteniendo la satisfacción de los clientes. El Capítulo V se planteó la estrategia a seguir para la implementación del nuevo modelo, mismo que tiene como objetivo la sensibilización al cambio, la capacitación al personal y la aplicación de pruebas piloto. El modelo se podrá evaluar por medio de un Tablero de Control que nos permitirá medir los resultados obtenidos comparados con los planeados, obteniendo así una retroalimentación del proyecto. iv

9 Capítulo I: Marco Teórico Proceso Administrativo. El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral; es decir son las actividades que el administrador debe llevar a cabo para aprovechar los recursos humanos, técnicos, materiales, etc. con los que cuenta la empresa. Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: Una estructural, también llamada Mecánica; en la que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y la fase Operativa, llamada Dinámica de la administración; en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuración. El proceso administrativo consiste en las siguientes Etapas: Planeación, Organización, Dirección y Control. PLANEACION Misión Visión Valores Objetivos y Metas Estrategias Reglas del Negocio Programas Presupuestos Procesos ORGANIIZACION División del Trabajo Coordinación Autoridad y Responsabilidad Unidad de Mando Centralización Jerarquía DIRECCION Toma de decisiones Integración Motivación Comunicación Supervisión CONTROL Establecimiento de Estándares Medición de Resultados Corrección Retroalimentación Planeación. Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrá de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización. Elementos de la Planeación. 1) Misión.- Es la razón de existir de una persona, equipo y empresa, con lo que le permite lograr rentabilidad. 2) Visión.- Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organización. 3) Valores.- Son los puntales que le brindan a las organizaciones, su fortaleza, su poder, fortalecen la visión. 4) Objetivos.- Representan los resultados que las empresas desean obtener, se establecen cuantitativamente y se determinan para realizarse transcurrido un tiempo especifico. 5) Estrategias.-Curso de acción para llegar a un objetivo. 1

10 6) Reglas del negocio.-son guías para orientar la acción, son criterios lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, son problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización. 7) Programas.- Esquemas donde se establecen, la secuencia de actividades especificas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución. 8) Presupuestos.- Es un plan de una o todas las fases de actividad de la empresa expresada en términos económicos (monetarios) junto con la comprobación subsecuente de las realizaciones de dicho plan. 9) Procesos.- Conjunto de acciones interrelacionadas e interdependientes que conforman la función de administración e involucra diferentes actividades tendientes a la consecución de un fin a través del uso óptimo de recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos Organización. Organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social. Elementos de la Organización. 1) División del trabajo: Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. 2) Coordinación: Nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar eficientemente una tarea. 3) Autoridad y Responsabilidad: La autoridad es el poder derivado de la posición ocupada por las personas y debe ser combinada con la inteligencia, experiencia y valor moral de la persona. 4) Unidad de Mando: Una persona debe recibir órdenes de sólo un único superior. Es el principio de la autoridad única. 5) Unidad de Dirección: Principio según el cual cada grupo de actividades que tienen un mismo objetivo, debe tener un solo jefe y un solo plan. 6) Centralización: Se refiere a la concentración de autoridad en la cima jerárquica de la organización. 7) Jerarquía o Cadena Escala: Debe hacer una línea de autoridad, del escalón más alto al escalón más bajo de la organización. Toda orden pasa por todos los escalones intermedios hasta llegar al punto donde daba ser ejecutadas: es la cadena escalar o principio escalar. 2

11 1.1.3 Dirección. Esta etapa del proceso administrativo, llamada también ejecución, comando o liderazgo, es una función de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administración y la dirección son una misma cosa. Elementos de la Dirección. 1) Toma de decisiones: Significa la elección de un curso de acción o alternativa. Al tomar decisiones es necesario antes de evaluar las alternativas, definir y analizar el problema, para posteriormente aplicar la decisión o alternativa que mejor se sugiera. 2) Integración: Al igual que en la toma de decisiones, también existe un proceso para la adecuada integración en cuanto al personal se refiere, este proceso inicia con el reclutamiento u obtención de los candidatos que aspiran a un puesto determinado, en seguida se introducirán, o dicho en otras palabras, se les ambientará; para finalmente capacitarlos en el desarrollo de las funciones que habrán de realizar. 3) Motivación: La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo, de acuerdo a normas o patrones de conducta esperados. 4) Comunicación: La comunicación en cualquier grupo que se trate, es de vital importancia ya que involucra a los individuos no solo en su papel de comunicadores, sino en el buen uso que a la información se le da. 5) Supervisión: Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente Control. Es una etapa primordial de la administración, pues aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo nunca podrá verificar la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si lo hechos van de acuerdo con los objetivos. Elementos de Control. 1) Establecimientos de estándares: Se definen como una unidad de medida que sirven como modelo, guía o patrón, con base en la cual se efectúa el control. 2) Medición de resultados: Consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de medida, que deben de ser definidos de acuerdo con los estándares. 3) Corrección: La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar las desviaciones en relación con los estándares. 3

12 4) Retroalimentación: Básica en el proceso de control ya que a través de ella, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo Diagnóstico Empresarial. El diagnóstico empresarial es una herramienta para dirigir, evaluar y garantizar la vida de la empresa o negocio, como un modelo que da la pauta para la medición de las empresas con el fin de asegurar un tiempo de vida largo a éstas, mediante la aplicación de un método de diagnóstico en un corto tiempo. Obtención. 1. Se difunde y capacita a los directivos respecto al plan de diagnóstico. 2. Se estructura un grupo de trabajo integrado por primeros niveles y por los que operan los procesos, dirigidos por la asesoría externa. 3. El grupo interno y los asesores externos evalúan la información financiera con que cuenta la empresa, para determinar el método de análisis por utilizar: Porcientos Integrales (Horizontal y Vertical). Razones Financieras (Selección de indicadores relevantes). Generalidades del Método de Diagnóstico. El método de diagnostico es una herramienta que permite determinar las fuerzas y debilidades de una empresa en su ámbito financiero y operativo, identificando las causas y efectos que generan sus limitaciones, para estar en posibilidades de realizar las acciones necesarias para su solución; además, es un proceso de evaluación permanente de la empresa o negocio, a través de indicadores que permiten medir los signos vitales; generando en la empresa un cambio, de un estado de incertidumbre a un estado de conocimiento para su adecuada dirección y evaluación. Aplicación. En forma modular y en base a las necesidades de cada empresa o negocio, el método de diagnóstico se aplica de la siguiente manera: Módulo de Diagnóstico General En este módulo se determinan en forma macro los puntos débiles financieros y los procesos operativos que requieren una atención inmediata. Módulo de Diagnóstico Específico Aquí se analiza pormenorizadamente la problemática financiera y operativa prioritaria que necesita atención inmediata. Módulo de Diagnóstico Estratégico En este módulo se fijan las soluciones integrales definitivas para establecer el plan estratégico y operar con alta productividad. 1 4

13 Conceptualización del Método de Diagnóstico Empresarial. Diagnóstico Financiero Datos Históricos o Datos Duros Porcientos Integrales y Razones financieras Procesos críticos Áreas de oportunidad Cuestionario y entrevistas Hipótesis Lluvia de ideas HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS DE PROBLEMAS Diagrama Causa-Efecto Acciones de mejora Estratificación Diagrama de Pareto Diagnóstico Operativo Identificación de Procesos Cadena de relaciones HERRAMIENTAS DE IDENTIFICACION DE PROCESOS Entradas PEPSU Escenarios de solución Salidas Mapeo de procesos Diagnóstico general TABLERO DE CONTROL Control y semaforización Imagen tomada del libro Diagnóstico Empresarial, Autor Salvador Valdez Rivera, Ed. Trillas, Pág Diagnóstico Financiero. Generalidades de los Estados Financieros. Balance General. Documento contable que presenta la situación financiera de un negocio en una fecha determinada. Se puede elaborar en forma mensual, trimestral, semestral o anual de acuerdo con las necesidades de la propia empresa. Consta de los siguientes apartados: Activos: Representan todos los bienes y derechos que son propiedad de la empresa. Clasificación Activo Circulante Cuentas Esta formado por todos los bienes y derechos del negocio que están en rotación o movimiento constante. Estos bienes y derechos del negocio como principal característica la fácil conversión en dinero efectivo. Caja Bancos Inventarios Clientes Documentos por cobrar Deudores diversos Inversiones, etc. 5

14 Activo Fijo Este grupo está formado por todos aquellos bienes u derechos propiedad del negocio que tienen cierta permanencia o fijeza y que se han adquirido con el propósito de usarlos y no venderlos. Terrenos Edificios Mobiliario y equipo Equipo de transporte Equipo de computo Maquinaria. Activo o Cargos Diferidos Este grupo está formado por todos aquellos gastos pagados por anticipado, por lo que se tiene el derecho de recibir un servicio, ya sea en el ejercicio en curso o en ejercicios posteriores. Gastos de instalación Propaganda o publicidad Primas de seguros Rentas pagadas por anticipado Intereses pagados por anticipado Depósitos de Garantía Gastos por cobrar Pasivo: Representa todas las deudas y obligaciones a cargo de la empresa. Clasificación Cuentas. Pasivo Circulante Este grupo está formado por todas las deudas y obligaciones cuyo vencimiento sea en un plazo menor de 1 año. Dichas deudas y obligaciones encuentran en constante movimiento o rotación. Pasivo Fijo Grupo formado por todas las deudas y obligaciones con vencimiento mayor a 1 año, a partir de la fecha del balance. Proveedores en moneda extranjera Proveedores en moneda nacional Préstamos bancarios Anticipos a clientes Impuestos por pagar Documentos por pagar Acreedores diversos Hipotecas por pagar o acreedores hipotecarios. Documentos por pagar a largo plazo Pasivo o Créditos Diferidos Se conforma de todas aquellas cantidades cobradas anticipadamente por las que se tiene la obligación de proporcionar un servicio, tanto en el mismo ejercicio como en los posteriores. Rentas cobradas por anticipado. Intereses cobrados por anticipado. Capital: Es la diferencia aritmética entre el activo y el pasivo y representa el patrimonio de la empresa. Clasificación Capital social o contribuido Utilidades retenidas Resultado del ejercicio Integrado por el valor nominal de las acciones del capital aportado por los propietarios. Representan las ganancias obtenidas que no han sido contribuidas y que se han reinvertido en la empresa. Si la diferencia es negativa, la cantidad resultante se llama déficit. Refleja la utilidad o perdida obtenida en el ejercicio reciente o que va corriendo 6

15 Estado de Resultados. Documento contable complementario del Balance General que presenta detallada y ordenadamente los resultados de las operaciones de negocios realizadas durante un periodo determinado; mostrando los ingresos generados por ventas y los gastos en los que haya incurrido la empresa. Estructura: Ventas (-) Costo de Ventas Utilidad Bruta (-) Gastos Utilidad de Operación (-) Gastos Financieros Utilidad antes de impuestos (-) Impuestos Utilidad Neta (-) Pago de Dividendos Utilidades Retenidas A través del estado de resultados podemos conocer: Resultados Ventas netas Formula Es el valor total de las mercancías entregadas a los clientes, vendidas al contado o a crédito, menos las devoluciones y rebajas concebidas a estos. Ventas totales - Devoluciones sobre ventas - Rebajas cobre ventas =Ventas netas Compras netas Compras totales: Es el valor de las mercancías adquiridas, ya sea a contado o a crédito, más los gastos que se efectúan para que lleguen hasta su destino. Compras netas: Representan el valor de las compras totales, menos las devoluciones y rebajas concebidas por los proveedores al adquirirlas. Compras + Gastos de compras = Compras totales - Devoluciones sobre compras - Rebajas sobre compras = Compras netas Costo de ventas Es el valor de las mercancías en existencia al dar principio el ejercicio, más las compras netas del ejercicio, menos el valor de las mercancías existentes al terminar el ejercicio. Inventario Inicial + Compras netas - Inventario final = Costo de ventas 7

16 Utilidad o Pérdida Bruta Se determina restando de las ventas netas el valor del costo de lo vendido. Se obtiene una utilidad bruta cuando el costo de lo vendido es menor que el valor de las ventas; y una perdida bruta cuando el costo de lo vendido es mayor a la venta. Gastos de Operación Es la suma de los gastos de venta relacionados en forma directa con la promoción, realización y desarrollo del volumen de las ventas. Y los gastos de administración o indirectos que tiene como función el sostenimiento de las actividades destinadas a mantener la dirección y administración de la empresa. Utilidad o Pérdida de la Operación Se obtiene restando de la utilidad o perdida bruta los gastos de operación. Costo Integral de Financiamiento Se obtiene de la diferencia entre los gastos financieros y los productos financieros. Utilidad o Pérdida antes de Impuestos Se obtiene restando a la utilidad o perdida de operación el costo integral de financiamiento; o bien, restando a la utilidad o perdida de operación los gastos financieros, y/o sumando los productos financieros del ejercicio. Impuestos Se refiere a los impuestos que está obligada a pagar cualquier empresa o negocio por concepto de: Impuesto Sobre la Renta (ISR), Impuesto al Activo (IA) y Participación de Trabajadores de Utilidades (PTU) Utilidad o Pérdida Neta del Ejercicio Ventas netas - Costo de lo vendido = Utilidad o pérdida bruta Gastos de venta + Gastos de administración = Gastos de operación Utilidad o perdida bruta - Gastos de operación = Utilidad o perdida de operación Gastos financieros - Productos financieros = Costo integral de financiamiento Utilidad o perdida de operación - Costo integral de financiamiento =Utilidad o perdida antes de impuestos ISR + IA + PTU Total de Impuestos Se obtiene restando a la utilidad o pérdida, antes de impuestos, el total de impuestos. Utilidad o perdida antes de impuestos - Impuestos = Utilidad o pérdida neta Análisis de Estados Financieros. El análisis de estados financieros es el proceso crítico dirigido a evaluar la posición financiera, presente y pasada, y los resultados de las operaciones de una empresa, con el objetivo primario de establecer las mejores estimaciones y predicciones posibles sobre las condiciones y resultados futuros. El análisis de estados financieros descansa en 2 bases principales: El conocimiento profundo del modelo contable y el dominio de las herramientas de análisis financiero que permiten identificar y analizar las relaciones y factores financieros y operativos. 8

17 Los métodos de análisis proporcionan indicios y ponen de manifiesto, hechos o tendencias que sin la aplicación de tales métodos quedarían ocultos. La importancia del análisis de estados financieros radica en que facilita la toma de decisiones a los inversionistas o terceros que estén interesados en la situación económica y financiera de la empresa. Son un componente indispensable de la mayor parte de las decisiones sobre préstamo, inversión y otras cuestiones próximas. Método de Porcientos Integrales. Consiste en expresar en porcentajes de participación las cifras que conforman las cuentas de los Estados Financieros. La aplicación del método de porcientos integrales, puede extenderse a 2 o más Estados Financieros de diferentes ejercicios, para observar la evolución de las distintas cuentas. Se puede aplicar de dos formas: Análisis en forma Vertical: Se aplica cuando se tiene la información financiera de un solo período contable; es decir cuando sólo se cuenta con los estados financieros de un solo período o ejercicio fiscal. Análisis en forma Horizontal: Se realiza cuando se cuenta con dos o más estados financieros de diferentes períodos o ejercicios fiscales, para observar la evolución de las distintas cuentas; se comparan datos analíticos de un período corriente con cálculos realizados en años anteriores. Aplicación del Método de Porcientos Integrales al Balance General. Nos indica la proporción de cómo se encuentran invertidos los recursos totales de la empresa en cada clase o tipo de activo, así como también nos señala la proporción en que están financiados tanto por los pasivos como por el capital. El método de porcientos integrales se aplica al Balance General basado en el axioma que dice: El todo es igual a la suma de las partes, en donde al todo se le asigna un valor igual a 100 y a las partes un porciento relativo: 1. Asignar 100% al activo total. 2. Obtener los porcentajes de participación de cada cuenta del activo. 9

18 Fórmula: Porcentaje de Participación 3. Asignar 100% a la suma del pasivo y el capital contable. Cuenta del Activo Activo Total x Obtener los porcentajes de participación de cada cuenta del pasivo y el capital contable. Fórmula: Porcentaje de Participación Cuenta del Pasivo o Capital Pasivo Total + Capital x Identificar las cuentas de mayor porcentaje Posibles áreas de oportunidad. 6. Hacer un mayor análisis de c/u de las cuentas que arrojen los porcentajes más representativos. Los porcentajes reflejados en las cuentas del balance general varían de acuerdo con el tipo de empresa de que se trate. Aplicación del Método de Porcientos Integrales al Estado de Resultados. Su aplicación muestra el porcentaje de participación de las diversas partidas de costos y gastos, así como el porcentaje que representa la utilidad obtenida, respecto de las ventas totales. Para obtener los porcentajes de las partidas que conforman el estado de resultados se aplica el siguiente procedimiento: 1. Asignar 100% a las ventas totales. 2. Obtener los porcentajes de participación de c/cuenta del estado de resultados. Formula: Porcentaje de Participación Cuenta del Estado de Re sultados Ventas totales 3. Repetir el paso 2 para todas las cuentas del estado de resultados. x Evaluar los porcentajes obtenidos en las cuentas del estado de resultados de acuerdo a la siguiente tabla: Concepto Porcentaje Aceptable Parámetros Óptimos Porcentaje no Aceptable Ventas al Contado 60 al 100 Mayor a 60 Ventas a Crédito 0 al 40 Mayor a 40 Costo de Ventas Hasta 60 Mayor a 60 Gastos de Operación Hasta 15 Mayor a 15 Gastos Financieros 0 al 5 Mayor a 5 Posibles áreas de Oportunidad 5. Identificar las cuentas que, al no cumplir con el porcentaje aceptable establecido como óptimo en los parámetros de evaluación, caen en la columna de no aceptable Posibles áreas de oportunidad. 10

19 6. Realizar un mayor análisis de las cuentas que caen en la columna de los porcentajes no aceptables. a) Con utilidad: Cuando se obtiene utilidad en el estado de resultados, se considera que la empresa está funcionando adecuadamente, por lo que resta sólo hacer un análisis comparativo con los periodos anteriores con el fin de mantener el control de las variaciones de los costos de un ejercicio a otro evitando que estos excedan los estándares establecidos en la empresa. b) Con pérdida: Cuando se generan pérdidas, es síntoma inequívoco de una seria problemática en la empresa. Método de Índices ó Razones Financieras. Los indicadores financieros, son considerados como señales que permiten valorar el cumplimiento de los objetivos de la empresa con base en información real, seleccionada y oportuna. Su utilización es una rápida y buena forma para evaluar a una empresa, por la amplia visión que proporcionan acerca de la situación financiera y económica. El análisis de razones financieras constituye un procedimiento para valorar los hechos relevantes de lo que está sucediendo en la empresa. Para que este método sea eficiente, conviene analizar prioritariamente los rubros del balance general y estado de resultados que el método de porcientos integrales nos indique como puntos débiles. Las razones financieras se dividen por conveniencia en 4 grupos: 11

20 1. Razones de Liquidez. Miden la capacidad de la empresa para cubrir sus obligaciones a corto plazo, que son aquellas con vencimiento menor a un año. a) Índice de Liquidez-. Permite conocer con cuanto dispone la empresa para cubrir sus deudas a corto plazo en forma inmediata, es decir, debe cubrir sus deudas en base a su disponible (caja, bancos, valores negociables). Fórmula: Índice de Liquidez Activo Circulante o Disponible Pasivo Circulante b) Índice de Solvencia Inmediata o Prueba del Ácido-. Mide a la habilidad de la empresa para pagar sus deudas y obligaciones cuando estas vencen, con base a sus cuentas y documentos para cobrar a corto plazo. Fórmula: Índice de Solvencia Inmediata Activo circulante - Inventarios Pasivo Circulante c) Capital de Trabajo-. Esta razón mide la capacidad crediticia; ya que representa, el margen de seguridad para los acreedores o bien la capacidad de pagar de la empresa para cubrir sus deudas a corto plazo. Es el dinero con que la empresa cuenta para realizar sus operaciones normales. Fórmula: Capital Neto de Trabajo = Activo Circulante Pasivo Circulante 2. Razones de Endeudamiento o Apalancamiento. empresa. Estas razones nos indican en qué forma se encuentran financiados los activos de la a) Apalancamiento con Recursos Ajenos-. Representa la proporción en que se encuentran financiados los activos de la empresa con recursos de terceros ajenos a la misma (Proveedores, acreedores diversos, documentos por pagar, préstamos bancarios, hipotecarios, etc.) Fórmula: Origen del capital Pasivo total Activo Total x

21 b) Apalancamiento con Recursos Propios-. Describe la proporción en que están financiados los activos de la empresa con recursos propios de los dueños o accionistas de la misma, como capital social, utilidades, aportaciones para futuros aumentos de capital, etc. Fórmula: Origen del capital Capital Contable Activo Total x Razones de Eficiencia y Operación. Estas razones tienen como objetivo medir el aprovechamiento que de sus activos está haciendo la empresa, así como la necesidad de revisar y/o modificar sus políticas. a) Rotación del Activo Total-. Indica que por cada peso que se mantuvo invertido en Activo, cuánto se generó en ventas. Por ende podemos conocer la eficiencia con la que se están utilizando los activos para generar ventas en la empresa. Fórmula: Rotación d el Activo Total Ventas netas Activo Total b) Rotación de Inventarios-. Nos señala el número de días que, en promedio, el inventario rota al año. Los tipos de inventarios pueden ser desde los de materia prima, producción en proceso y productos terminados. Fórmula: Inventarios Rotación d e Inventarios x Num. de días del Estado de Resultados Costo de Venta c) Rotación de Cuentas por Cobrar-. Esta razón financiera nos permite conocer el número de días que, en promedio, la empresa tarda en recuperar los adeudos de clientes por ventas a crédito. Fórmula: Rotación de Cuentas por Cobrar Clientes Venta x Num. de días del Estado de Resultados d) Rotación de Proveedores-. Indica el plazo promedio que los proveedores conceden a la empresa para que liquide sus cuentas por concepto de compra de materia e insumos. Fórmula: Rotación de Proveedores Proveedores Costo de Venta x Num. de días del Estado de Resultados 13

22 e) Ciclo Financiero-. Comprende la adquisición de materias primas, su transformación en productos terminados, la realización de ventas, la documentación en su caso de cuentas por cobrar y la obtención de efectivo para reiniciar nuevamente; o sea el tiempo que tarda en realizar su operación normal. Fórmula: Rotación de cuentas por cobrar + Rotación de Inventarios - Rotación de proveedores = Ciclo financiero 4. Razones de Rentabilidad. Permiten medir la capacidad de una empresa para generar utilidades. Considerando que las utilidades permiten el desarrollo de una empresa. a) Rentabilidad sobre la Renta-. También se conoce como índice de productividad y mide la relación entre las utilidades netas y los ingresos por venta. Fórmula: Utilidad Neta Rentabilidad sobre la Renta x 100 Ventas Netas b) Utilidad de Operación a Ventas-. Es una manera alterna de medir la rentabilidad, debido a que la rentabilidad de un negocio (Utilidades) se ve impactada por la utilización de recursos de terceros (Pasivos). Fórmula: Utilidad de Operación Utilidad de Operación a Ventas x 100 Ventas Netas c) Rentabilidad sobre el Activo-. Permite conocer las ganancias que se obtienen en relación con la inversión en activos, es decir, las utilidades que generan los recursos totales con lo que cuenta el negocio. Fórmula: Utilidad Neta Rentabilidad sobre el Activo x 100 Activo Total d) Rentabilidad sobre el Capital-. Señala la rentabilidad de la inversión de los dueños en el negocio; es decir indica la utilidad que están obteniendo los socios por cada peso que se tiene invertido en la empresa. Formula: Utilidad Neta Rendimiento sobre Capital Contable x 100 Capital Contable 14

23 Razones de Rentabilidad. Eficiencia y Operación Endeudamiento o Apalancamiento Liquidez Evaluación de las Razones Financieras. Razones Financieras Parámetros Aceptable No Aceptable Aceptable Calificación No Aceptable Índice de Liquidez 2:1 o más 1:1 o menos X Prueba del Ácido 1:1 o más Menos de 1:1 X Capital de Trabajo Relación directa con el volumen de operaciones Verificar el volumen de operaciones Apalancamiento con Recursos Ajenos 40% o menos Más de 40% X Apalancamiento con Recursos Propios 60% o más Menos de 60% X Rotación del activo Total 1:1 o más Menos de 1:1 X Rotación de inventarios 30 días o menos Más de 30 días X Rotación de Cuentas por Cobrar Rotación de Proveedores Relación directa con las políticas de crédito Relación directa con las políticas de crédito Verificar las políticas Verificar las políticas Ciclo Financiero 30 días o menos Más de 30 días X Rentabilidad sobre la Renta Utilidad de Operación a Ventas Rentabilidad sobre el Activo Rentabilidad sobre el Capital Relación directa con las políticas establecidas y con las comparaciones con ejercicios anteriores Verificar las políticas 1.4. Herramientas Básicas para el Análisis de Problemas. El objetivo de utilizar éstas herramientas es que nos ayudan a analizar y ponderar las áreas de oportunidad en los procesos o problemas que están impidiendo actuar con calidad y productividad en la empresa o negocio. Dentro de las herramientas básicas de análisis de problemas podemos encontrar las siguientes: 1. Lluvia de ideas. 2. Estratificación. 3. Histograma de frecuencias. 4. Gráfica de Pareto. 5. Diagrama de causa-efecto. 15

24 Dentro de los beneficios de la utilización de dichas herramientas, tenemos: Mejoran en la calidad del trabajo. Involucran al personal. Comunicación y coordinación. Focalizan problemas o procesos críticos Lluvia de Ideas. Técnica de grupo que tiene como propósito fundamental el estimular para generar ideas que ayuden a encontrar problemas y sus posibles soluciones o aprovechar las áreas de oportunidad, con el fin de mejorar la calidad y la productividad. Se emplea para la generación de listas de problemas, temas para la recolección de datos, ideas nuevas y útiles, soluciones potenciales y puntos para monitoreo. Método: 1. Cada miembro del equipo y sin restricciones dará una idea sobre el tema seleccionado. 2. Concentrar todas las ideas en un rotafolio o pizarrón. 3. Continuar con el proceso, hasta que se hayan agotado las ideas sobre el tema. 4. Discutir y aclarar las ideas de la lista para su evaluación y análisis. 5. Seleccionar las mejores ideas Estratificación. También llamada categorización, consiste en la clasificación de un conjunto de datos en varios grupos con características similares, con el propósito de comprender determinada situación y encontrar fácilmente las causas principales. A cada grupo se le denomina estrato. Los estratos a definir estarán en función de la situación particular de que se trate, como por ejemplo: Personal, Materiales, Maquinaria y equipo, Áreas de gestión, Tiempo, Entorno, Localización geográfica y otros. Con la estratificación es posible clasificar los datos a fin de analizar la causa elegida, partiendo de un diagrama causa-efecto, y confirmar su impacto sobre la característica de calidad a mejorar o problema a resolver o su relación con ella. 2 Método: 1. Determinar las características o factores a estratificar. 2. Evaluar la situación actual de las características determinadas. 3. Determinar las posibles causas de dispersión como puntos importantes a estratificar, por medio de un diagrama causa-efecto. 2 Valdéz Rivera Salvador, Diagnóstico en la empresa, 1ra. Edición. Ed. Trillas. México D.F

25 4. Clasificar las características o factores en grupos individuales. 5. Evaluar el estado de los grupos clasificados, repetir el paso 2, pero ahora para los grupos individuales (paso 4). 6. Analizar el estado total de la calidad y eficiencia para establecer las conclusiones finales Histograma de Frecuencias. Herramienta estadística que sirve para representar a través de barras la frecuencia con que ocurre un determinado evento o fenómeno. Es de utilidad cuando se requiere observar el comportamiento de un proceso o de un servicio en relación con un parámetro. Método: 1. Obtener los datos para su elaboración. 2. Determinar el valor mayor, el valor menor y el rango. 3. Determinar el número de celdas que contendrá el histograma. 4. Calcular el ancho de cada celda. Ancho aproximado=rango/número de Celdas 5. Redondear el tamaño de la celda a un número conveniente. 6. Construir las celdas listando sus límites. 7. Contar el número de datos que se incluirán en cada celda. 8. Trazar y rotular el eje horizontal, donde irán colocados los datos base de comparación. 9. Trazar y rotular el eje vertical, donde se colocarán los datos obtenidos. 10. Trazar las barras que representen el número de datos en cada celda. 11. Colocar el título del histograma, haciendo la indicación de la cantidad total de datos analizados. 12. Identificar y clasificar el patrón de variación. 13. Desarrollar una explicación posible y relevante del patrón del diagrama detectado Gráfica de Pareto. El diagrama de Pareto es la gráfica de barras que representa en forma visual y de manera ordenada la cuantificación y distribución, de mayor a menor volumen, de los datos obtenidos sobre las causas que intervienen en un problema; esto facilita la identificación del factor o factores de mayor impacto en la situación o problema estudiado. Puede utilizarse para la realización de mejoras en todos los aspectos y áreas dentro de una empresa, tales como eficiencia, seguridad, rechazos, desperdicios, ahorros, etcétera. Este diagrama se basa en el principio de Pareto; el cual enfatiza el concepto de lo vital contra lo trivial, es decir el 20% de las variables causan el 80% de los efectos (Resultados), lo que significa que hay unas cuantas variables vitales y muchas variables triviales. 17

26 El objetivo de esta gráfica es identificar cuáles son los principales problemas que afectan el proceso estudiado y en qué medida; y en función de esto, establecer un orden de importancia lo cual permite tener un mejor aprovechamiento de los recursos al solucionar los problemas más importantes. Muchas Variables Triviales Pocas Variables Triviales 80% 20% Causas 20% 80% Resultados Diagrama de Causa-Efecto o Espina de Pescado. Herramienta utilizada en la prevención y solución de problemas, para obtener una visión amplia de la posible causa o factor que pueda estar ocasionando dicho problema al proceso. La espina central constituye el camino que lleva a la cabeza de pescado (Problema, defecto o situación a analizar). Las principales causas potenciales se organizan en categorías principales (espinas o flechas) y se ramifican en subcausas de manera que el diagrama resultante parezca el esqueleto de un pez. Las causas se clasifican en 5 factores: Mano de obra, Maquinaria, Método, Materiales, Medio ambiente. Mano de Obra Maquinaria Factor o causa principal Subcausa Problema, defecto o situación Causa menor Materiales Método Medio Ambiente 18

27 Método: 1. Seleccionar el problema, defecto o situación a analizar, para su mejora y control de entre varias posibilidades. 2. Trazar una flecha gruesa dirigida hacia la derecha y escribir el problema, defecto o situación a controlar. 3. Anotar los factores o causas principales que puedan estar ocasionando el problema, defecto o situación con flechas ramas dirigidas hacia la flecha principal. Materiales. Máquinas y herramientas. Medio. Métodos de trabajo. Mano de Obra. Managment. 4. Anotar sobre cada uno de los factores rama, los subfactores detallados que pudieran considerarse como causas menores de la problemática estudiada. 5. Evaluar las causas más probables hasta llegar a las causas raíces. 6. Verificar que todos los motivos que puedan causar la dispersión estén incluidos en el diagrama Diagnóstico Operativo. Es la detección de situaciones que impiden operar procesos integrales, el desarrollo y la productividad de la organización, que se estudian por medio de herramientas de análisis que ubiquen causas y efectos que permiten focalizar las necesidades para ponderar los problemas con enfoque en los procesos integrales y así realizar acciones de mejora para atender las causas y mejorar la eficiencia. Se aplica a un proceso; el cual son los pasos que se realizan de forma secuencial para conseguir elaborar productos o servicios (outputs) a partir de determinados insumos (inputs). Existen diversos tipos de procesos: Procesos estratégicos. Son aquellos que proporcionan directrices a todos los demás procesos y son realizados por la dirección (Macroprocesos). Procesos clave o sustantivos. Son las actividades esenciales de la empresa, o su razón de ser. Procesos de soporte de control. Dan apoyo a los procesos fundamentales. 1.6 Herramientas para el Análisis de Procesos. Para realizar el análisis de procesos, contamos con las siguientes herramientas: 1. Identificación de procesos. 19

28 2. Cadena de Relaciones. 3. Entradas y salidas. 4. PEPSU. 5. Mapeo de procesos. 6. Escenarios de Solución Identificación de Procesos. Para identificar los procesos, nos podemos auxiliar de la siguiente ficha: Nombre del Proceso Nombre del Responsable del Proceso Área en la que opera el Proceso Objetivo del Proceso Misión del área en la que opera el proceso Visión del área en la que opera el proceso Objetivo del área en la que opera el proceso Funciones con las que se relacionan las actividades del proceso Programas que realiza el área en donde interactúa el proceso y los controles con los que cuenta Normatividad que regula las funciones del área donde interactúa el proceso y de controles de cumplimiento 20

29 Cadena de Relaciones. Una cadena de relaciones es un conjunto de eslabones conformado por el proceso donde se toma en cuenta a los actores que intervienen en el mismo. Éste proceso comienza con la materia prima y llega hasta la distribución del producto terminado, tomando en cuenta que en cada eslabón, se agrega valor. Está representada por 4 cuadrantes, lo cuales interactúan para alimentar un proceso y ayudan a efectuar un análisis más detallado sobre cómo es que se debería de generar una propuesta que contemple a los elementos como: Proveedores, tecnología, procedimientos y personal Entradas - Salidas. Con respecto a la definición de un proceso mencionada anteriormente, tenemos que genera entradas y salidas. Donde las entradas, constituyen la fuerza de arranque que suministra al proceso sus necesidades operativas y las salidas, son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Algunas veces las salidas de un proceso se convierten en entradas de otro, de manera que se repite el ciclo indefinidamente. En esta herramienta el proceso se desplaza invariablemente de izquierda a derecha, moviéndose para su estudio conforme lo hacen las manecillas del reloj, se ubican los subprocesos y se señalan sus entras y salidas. 3 Salida Salida Entrada Entrada Entrada Entrada Salida Salida PEPSU. Esta herramienta es una representación visual sencilla que nos permite identificar el inicio y el fin del proceso, así como la manera en que éste opera con relación a sus proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios. Este tipo de diagrama es muy útil, ya que nos presenta un mapa de primer nivel del proceso para conocer su nivel integral. 3 Valdéz Rivera Salvador, Diagnóstico en la empresa, 1ra. Edición. Ed. Trillas. México D.F

30 Las siglas PEPSU simbolizan: Proveedores: Entidades que aportan las entradas como materiales, información y otros insumos. Pueden existir uno o varios proveedores, externos o internos. Entradas: Son los materiales, información y otros insumos necesarios para operar los procesos. Los requisitos de las entradas deben estar definidos, y se debe verificar que las entradas los satisfacen. Proceso: Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Salidas: Son el producto resultado de un proceso. Los productos pueden ser bienes o servicios. Los requisitos de las salidas deben estar definidos. Hay procesos que tienen una salida para cada usuario y otros que tienen una sola salida que está orientada a varios usuarios. Usuarios: Son las organizaciones o personas que reciben un producto. El usuario (o cliente), puede ser interno o externo a la organización. Las siguientes preguntas ayudan a llenar el PEPSU: Quién recibe las entradas? Qué es lo primero que se hace con la entrada? Qué se produce o realiza con las entradas? Qué sucede después? Cuáles son las salidas resultantes de lo que se produce? Mapeo de Procesos. Permite identificar aquellas actividades que componen el proceso que no agregan valor, la secuencia en que se presentan sus responsables, tiempo y volúmenes; así como identificar las áreas de oportunidad y acciones de mejora. Para realizarlo se debe: 1. Identificar el proceso Clave y asignarle un nombre. 2. Identificar las funciones más importantes involucradas en el proceso mediante una lista al costado izquierdo del mapa. 3. Identificar el punto de partida representándolo en el lado superior izquierdo. Moviéndose hacia abajo y a la derecha ingresar las actividades asociadas con cada participante. Evitar los detalles. 4. Conectar las actividades mediante una flecha desde el proveedor hasta su cliente más inmediato. 5. Identificar las mediciones que existan para cada salida una vez que haya terminado el Mapeo. 22

31 No. Responsable Descripción de la Actividad Tiempo (min.) Escenarios de Solución. Un escenario es una descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la situación de cómo puede ser el futuro. La planeación por escenarios se elabora al concentrar e imaginar las múltiples alternativas de solución proyectadas para dicho futuro que puedan presentarse mediante el diseño del modelo de negocios Indicadores y Estándares Desarrollo de Estándares. Los estándares representan la unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control. Por lo tanto ayudan a describir o evaluar lo que se hace, cómo y que tan bien se hace. Se mide, evalúa y controla el desempeño esperado contra el desempeño real. El establecimiento de los estándares no se debe limitar sólo a los niveles operativos, sino que preferentemente debe abarcar las funciones básicas y las áreas clave de resultados dentro de una empresa. Objetivos: Son la base para evaluar el debe ser con la realidad, con el fin de acortar la brecha de actuación. Se desarrollan para ser utilizados como regla o base de comparación que permita juzgar la calidad, cantidad, valor, contenido y alcance del trabajo realizado. 4 Clasificaciones: De acuerdo con su valor, los estándares pueden ser: De tiempo. Numéricos. 4 Valdéz Rivera Salvador, Diagnóstico en la empresa, 1ra. Edición. Ed. Trillas. México D.F

32 De caracterización. A nivel enunciativo, se distinguen los siguientes: Estándares físicos. Son mediciones no monetarias, y son comunes en el nivel de operación, donde se utilizan materiales, se emplea mano de obra, se ofrecen servicios y se producen bienes. Estándares de costos. Son mediciones monetarias y son comunes en el nivel de operación. Estándares de capital. Son los derivados de la aplicación de mediciones monetarias a elementos físicos. Tienen que ver con el capital invertido en la empresa más que con los costos de operación. Estándares de ingresos. Surgen de asignar valores monetarios a las ventas. Metas como estándares. Es posible definir metas que pueden utilizarse como estándares de desempeño. Estándares de Calidad en el Servicio. El objetivo de este tipo de estándares consiste en orientar las funciones de la empresa o de un organismo social a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, tanto internos como externos. Metodología. 1. Identificar: a) Servicios. b) Clientes. c) Beneficios. 2. Precisar los atributos del servicio o producto. 3. Identificar los estándares que se deben cumplir. 4. Establecer los indicadores que nos permitan medir y comparar el debe ser con la realidad. Métodos para Establecer Estándares de Medición del Trabajo. A continuación se mencionan algunos métodos para establecer estándares: 1. Ignorar el proceso de medición formal de trabajo. 2. Utilizar el enfoque de datos de experiencias anteriores. 3. Emplear el enfoque del estudio de tiempo directo. 4. Usar el enfoque del estudio del tiempo predeterminado. 5. Usar el enfoque de muestreo del trabajo. 6. Medición de tiempos para los trabajadores administrativos o de cuello blanco. 7. Combinación de las técnicas mencionadas. 24

33 Estructura de los Estándares Básicos. Se conforman por cada uno de los siguientes elementos: Área responsable. Función a evaluar: Nombre de la función donde debe ejecutarse el estándar. Denominación: Nombre completo del estándar. Tipo: Identificación del Estándar, según al tipo que pertenezca (De tiempo, numérico y de caracterización). Objetivo. Ámbito: Referencia al contorno en el que se aplique el estándar (Sucursal, regional, por tienda, empresa, etc.). Estándar de medición: Establecer el parámetro o medición que será la base de comparación del estándar. Requisitos: Describir los requisitos que se deben cumplir para poder obtener el bien o servicio sujeto a la medición del estándar (Si aplica). Periodicidad: Tiempo de aplicación del estándar (Mensual, trimestral, semestral o anual). Fuente de información. Internos: Estadísticos, registros de las empresas, cifras de los estados financieros. Externos: Estadísticos, registros, estudios, eventos de instituciones privadas o públicas Desarrollo de Indicadores. Son un instrumento cuyos resultados muestras la tendencia y la desviación entre el debe ser y la realidad que tiene la actividad de la empresa o negocio en su entorno interno y externo, con respecto a una unidad de medida predeterminada y convencional. En la determinación del diagnóstico se utilizan para conocer la realidad de cada acción de la empresa o negocio contra lo programado y realizar el análisis para una adecuada toma de decisiones que conlleve a alcanzar los resultados deseados. Su objetivo consiste en estandarizar criterios que evalúen los resultados y la gestión de empresas en una forma permanente, bajo criterio uniforme para valorar el resultado operativo, financiero y social, con énfasis en la calidad del producto o en los efectos de los servicios que presta a la sociedad. Clasificaciones: A continuación se mencionan los tres criterios de clasificación de los indicadores: 1) Clasificación, se agrupan en tres tipos: a) De eficiencia financiera. Aseguran que las empresas cumplan con las metas de eficiencia y productividad en el manejo de recursos financieros. 25

34 b) De eficiencia operativa. Aseguran que las empresas operen con indicadores de eficiencia y productividad en sus procesos operativos y administrativos, garantizando el punto óptimo de sus recursos humanos, materiales y financieros. c) De eficiencia en el servicio o sociales. Garantizan que se satisfagan las necesidades de los clientes y de la población en general. 2) Clasificación: a) Programático-presupuestales. Permiten medir la eficiencia y eficacia de la gestión de la empresa o negocio a fin de evaluar el avance físico y financiero de los objetivos, metas y programas. b) Financieros. Permiten obtener información cuantitativa tanto en unidades monetarias como en puntos porcentuales respecto a los principales aspectos financieros. c) Administrativos. Son de utilidad para determinar el nivel de rendimiento de los recursos humanos, y su capacidad técnica enfocada tanto a la realización de las tareas asignadas, como al logro de las metas. d) Operativos y de servicios. Sirven para cuantificar valores cualitativos tales como la calidad de los bienes y servicios. 3) Clasificación, se les distingue como: a) De eficacia. Determinan en forma cuantitativa el grado de cumplimiento de los objetivos y metas logrados con los recursos disponibles en un tiempo determinado. b) De eficiencia. Permiten medir la relación entre los objetivos y las metas alcanzadas con el mínimo de recursos disponibles. c) De productividad. Permiten medir el rendimiento de los recursos humanos, y su capacidad técnica enfocada tanto a la realización de las tareas asignadas como al logro de sus metas en un periodo determinado. d) De impacto. Determinan la cobertura que alcanza la prestación de un servicio, su recuperación en el grupo social al que se dirige, su incidencia o efecto producido en el entorno socioeconómico y el grado de cumplimiento en el logro de los objetivos y prioridades institucionales. Estructura de los Indicadores Básicos. Se conforman por cada uno de los procesos siguientes: Denominación. Nombre completo del indicador. Tipo. Identificación del indicador. Objetivo. Ámbito. Referencia al contorno en el que se aplique el indicador. Forma de cálculo. Fórmula. Periodicidad. Tiempo de aplicación y cálculo de indicador. Fuente de información. 26

35 1.7.3 Desarrollo de Cuestionarios de Análisis. Cuestionarios. Proporcionan una alternativa muy útil para las entrevistas, pueden ser la única forma posible de relacionarse con un gran número de personas y para conocer varios aspectos del sistema. Existen dos tipos de cuestionarios: 1) Cuestionarios abiertos. Se aplican cuando se requiere conocer los sentimientos, opiniones y experiencias generales. 2) Cuestionarios cerrados. Limitan las respuestas posibles del interrogado. Sirve para obtener una posición, y forma la opinión sobre los aspectos importantes. Entrevistas. Se utilizan para recopilar información en forma verbal, a través de preguntas que se propone el analista. En las investigaciones de sistemas, se utiliza la información cualitativa, la cual está relacionada con opiniones, políticas y descripciones narrativas de actividades o problemas; y las descripciones cuantitativas, que tratan con números, frecuencias y cantidades. 1.8 Administración de Proyectos. Un Proyecto es una secuencia de tareas con un principio y un final limitados por el tiempo, los recursos y los resultados deseados. Esto es, el proyecto tiene un resultado deseado, una fecha límite y un presupuesto (personal, suministros y dinero). Las tareas son ejecutadas por un equipo en un período de tiempo definido y organizadas bajo la dirección de un Gerente de Proyecto. Ahora bien, la Administración de Proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas de la disciplina de la Administración al desarrollo de un proyecto, para observar el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos y expectativas de los diferentes interesados. Es decir, es el proceso por el cual un proyecto es definido e iniciado, controlado en su desarrollo y llevado a su conclusión en forma exitosa. Sus características son: 1. Es visible y pública. 2. Es medible. 3. Es predecible. 4. Es repetible. Fases de la Administración de Proyectos. I. Inicio-. Primeramente se define el problema, se desarrollan las opciones de solución y se obtiene la autorización del proyecto. II. Planeación-. En esta etapa se definen y clarifican los objetivos, se selecciona la mejor de las alternativas de acción para lograr los objetivos que el proyecto se propone alcanzar. 27

36 La planeación de un proyecto incluye como se ha de ejecutar, controlar y cerrar. Se da respuesta a los siguientes cuestionamientos: Qué se va hacer? Quién lo va hacer? Cómo lo va hacer? Cuándo lo va hacer? Cuánto va a costar? Qué necesitamos hacer? III. Ejecución-. Se coordinan a las personas y otros recursos para llevar a cabo lo planeado. IV.Control-. Se asegura que los objetivos del proyecto se cumplan, por medio del monitoreo y medición del progreso de manera regular, para identificar variaciones a lo planeado y se tomen acciones correctivas cuando sea necesario. Entre las preguntas que sirven de apoyo para dicho control, tenemos: Estamos sobre el objetivo? Si no, qué debemos hacer? Se puede cambiar el plan? V.Cierre-. En esta fase se logra la aceptación formal del proyecto o fase y su conducción al término ordenadamente. Podemos responder lo siguiente: Qué se hizo bien? Qué se puede mejorar? Qué aprendimos? Estructura de las Fases. 28

37 Ventajas. La Administración de Proyectos tiene muchas ventajas, entre ellas: Entrega de proyectos con éxito. Planificación probada y el acuerdo le permitirá alcanzar los objetivos acordados. Claridad en el objetivo y la medición. Recursos serán coordinados. Riesgos identificados y gestionados. Ahorro de tiempo. Ahorro de costos. Resultado acordado. Tiempo de ejecución más breve. Mejora de la calidad del producto. Mejora de la productividad del grupo. Mejor documentación Metodología. Para realizar la programación de los proyectos, contamos con los siguientes métodos: A) WBS (Work Breakdown Structure): La estructura detallada de trabajo es una agrupación de elementos del proyecto, orientada a los entregables del mismo, que organiza y define el alcance completo del proyecto. B) CPM (Critical Path Method): El método de la ruta crítica, calcula en forma simple y determinista la duración de un proyecto, basándose en una lógica de red secuencial y una estimación simple de duración de actividades. C) PERT (Program Evaluation Review Technique): Método similar al CPM, que incluye un cálculo probabilístico de la duración de las actividades y del proyecto. D) EV (Earned Value): Valor del trabajo realizado, expresado en términos del presupuesto asignado; Método enfocado a medir con precisión el rendimiento físico de un proyecto comparado contra el detalle de lo planeado, con el cual podemos obtener una predicción del costo y tiempo final del proyecto con muy buen grado de aproximación. Diagramas de Gantt. Es un diagrama de barras horizontales en el cual la lista de actividades va debajo del eje vertical y las fechas se colocan a lo largo del eje horizontal. En el eje Horizontal corresponde al calendario, o escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc. En el eje Vertical se colocan las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la escala definida en el eje horizontal. 29

38 Las actividades que comienzan más temprano se localizan en la parte superior del diagrama, y las que comienzan después se colocan de modo progresivo, empezando por la que empiece primero, en el eje vertical. De este modo, el diagrama parece la vista lateral de una corriente que fluye de una montaña, lo cual explica por qué los diagramas de Gantt también se conocen como diagramas en cascada. Además, el flujo desde la parte superior izquierda hacia la parte inferior derecha puede dar la idea de secuencia al colocar el número o la letra de la actividad precedente inmediata a la izquierda del extremo de la barra que representa la actividad. Redes PERT y CPM. Las herramientas de programación basadas en las redes, como PERT y CPM, pueden emplearse en reemplazo de los diagramas de Gantt o junto con éstos. Los diagramas de red PERT y CPM son mejores instrumentos que los de Gantt para ilustrar la secuencia de actividades que deben ejecutarse. Éstos indican cuáles actividades pueden ejecutarse con simultaneidad y cuáles no. Otra información que puede deducirse de estas herramientas de programación basadas en las redes es la siguiente: La fecha estimada de terminación del proyecto. Actividades que son críticas (que retrasarán el proyecto completo si no se cumplen en la fecha indicada). Actividades que no son críticas. Estas actividades pueden retrasarse (si existen razones) sin que afecten la terminación del proyecto. Saber si el proyecto está al día, retrasada o adelantado. Saber si el capital invertido hasta la fecha es igual, mayor o menor que la suma presupuestada. Saber si existen suficientes recursos disponibles para terminar a tiempo el proyecto. Conocer la manera más adecuada para reducir la duración estimada del proyecto. Los siete pasos siguientes son comunes en el PERT y el CPM: 1. Definir el proyecto y todas las actividades o tareas importantes. 2. Determinar las relaciones entre las actividades. 3. Decidir qué actividades deben preceder a otras y cuáles deben seguir a otras. 4. Esbozar una red que conecte todas las actividades. 5. Asignar tiempo y/o costos estimados a cada actividad. 6. Calcular el tiempo requerido para completar las actividades en cada trayecto de la red. 7. Emplear la red para que sirva de soporte al plan, el programa, el monitoreo y el control del proyecto. 30

39 En la actualidad la única diferencia entre PERT y CPM se relaciona con la duración estimada de cada actividad: CPM emplea un estimado de tiempo de un solo punto de duración de la actividad, mientras que PERT utiliza tres (muy probable, probable, lo menos probable) Herramientas. Collaborative software: También conocido como groupware, sistemas de apoyo de grupo de trabajo o, simplemente, los sistemas de apoyo del grupo; es un software diseñado para ayudar a las personas involucradas en una tarea común a alcanzar sus metas. Considerando que el groupware o software se refiere a colaborar con el equipo de elementos tecnológicos apoyado el trabajo de cooperación, el trabajo de los sistemas de colaboración convertido en una herramienta de análisis útil para entender la organización y variables de comportamiento. Collaborative Project Management Tools (Colaboración herramientas de gestión de proyectos): Las herramientas de colaboración para la gestión de proyectos (CPMT) son muy similares a las herramientas de gestión de colaboración (CMT), salvo que la CMT sólo puede facilitar y gestionar las actividades de un grupo determinado por una parte de un proyecto de mayor envergadura o una tarea, mientras que CPMT cubre todos los aspectos detallados de actividades de colaboración y gestión de todo el proyecto y sus áreas de conocimiento relacionadas. Otra diferencia importante es que la CMT no puede incluir software social, mientras que en su mayoría considera CPMT negocios o empresas relacionadas con los objetivos con algún tipo de límites sociales más utilizadas para la gestión de proyectos. 31

40 Módulo HP Project and Portfolio Management (PPM) Portfolio Management: Este software permite administrar toda la cartera de oportunidades, aplicaciones y proyectos de TI en tiempo real con eficaces procesos de colaboración. Permite a la empresa y a los participantes de TI adoptar decisiones mejor documentadas mediante la creación de comparaciones concordantes y de múltiples niveles de incorporación, revisión y aprobación en la cartera de TI. Alinea la cartera de TI para mejorar el soporte de la estrategia empresarial. Planea supuestos hipotéticos que, de forma automática o manual, permite crear una óptima combinación de proyectos, propuestas y activos. Detecta automáticamente el estado de los proyectos y programas informáticos en tiempo real. Obtiene información actualizada y precisa para afrontar las difíciles decisiones sobre la cartera. Administra el ciclo de vida de toda la cartera. Sistema de gestión documental (Document Management System): Son todos aquellos programas de ordenador creados para la gestión de grandes cantidades de documentos, suele rastrear y almacenar documentos electrónicos o imágenes de documentos en papel. Estos documentos no tienen una organización clara de sus contenidos, al contrario de lo que suele suceder con la información almacenada en una base de datos. La combinación de este tipo de bibliotecas de documentos con índices almacenados en una base de datos permite el acceso rápido mediante diversos métodos a la información contenida en los documentos. Estos generalmente se encuentran comprimidos y además de texto pueden contener cualquier otro tipo de documentos multimedia como imágenes o vídeos Microsoft Project. Es un software de administración de proyectos diseñado, desarrollado y comercializado por Microsoft para asistir a administradores de proyectos en el desarrollo de planes, asignación de recursos a tareas, dar seguimiento al progreso, administrar presupuesto y analizar cargas de trabajo. Este software, en todas sus versiones es útil para la gestión de proyectos, aplicando procedimientos descritos en el PMBoK (Management Body of Knowledge) del PMI (Project Management Institute). 32

41 1.9 Balanced Scorecard. Es un sistema de Control de Gestión que traduce la estrategia y la misión en un conjunto de objetivos relacionados entre sí, medidos a través de indicadores y ligados a planes de acción que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organización. Beneficios. Permite dar a conocer la estrategia de la empresa a todo su personal, señalándole las prioridades y las relaciones de causa a efecto entre todas las estrategias y acciones que emprenda la organización. Permite delimitar las responsabilidades del equipo directivo, expresándola en indicadores tanto colectivos como individuales. Provee una forma adecuada de administrar un conjunto de operaciones comerciales con una metodología que facilita la comunicación y comprensión de las estrategias y metas comerciales en todos los niveles de una organización Posibilita la obtención de resultados a corto y largo plazo. Permite dar seguimiento a la implementación de la estrategia. 33

42 1.9.1 Tablero de Control o Cuadro de Mando Integral. El Cuadro de Mando Integral complementa indicadores de medición de los resultados de la actuación, con indicadores financieros y no financieros de los factores clave que influirán en los resultados del futuro, derivados de la visión y estrategia de la organización. El CMI enfatiza la conversión de visión y estrategia de la empresa en objetivos e indicadores estratégicos. Va de la mano con los mapas estratégicos. Beneficios: Permiten identificar cómo se están alcanzando los objetivos, o bien, qué tan lejos se está de ellos. Correctamente articulados, ayudan a identificar las causas y a corregir el rumbo. El CMI sugiere que veamos a la organización desde 4 perspectivas, para desarrollar medidas, recoger datos y analizar lo relativo a cada una de estas perspectivas; las cuales deben responder a una pregunta determinada:? Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): Podemos continuar mejorando y creando valor?? Interna del Negocio (Internal Business): En qué debemos sobresalir?? Del cliente (Customer): Cómo nos ven los clientes?? Financiera (Financial): Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas? Lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de Mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión. 34

43 Elementos del Balanced Scorecard. 1. Misión, visión y valores. La aplicación del BSC comienza con la definición de estos elementos. La estrategia de la organización solo será consistente si se han conceptualizado los mismos. En caso de ya contar con ellos, no es necesario redefinirlos, simplemente serán el punto de partida. A partir de la misión, visión y valores se desarrolla la estrategia, que puede ser representada directamente en forma de mapas estratégicos, o conceptualizada. Lo importante es que haya una estrategia definida y adecuada. Si lo está, será el punto de partida para el desarrollo de los elementos del modelo; de no ser así, el primer paso consistirá en la definición de la estrategia. En varias ocasiones, la estrategia suele ya estar definida, por lo tanto solo resta plasmarla en un mapa estratégico. 2. Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos. El mapa estratégico es una arquitectura lógica que define, describe, analiza, evalúa y gestiona la estrategia de una organización, especificando las relaciones causa-efecto, por medio de rutas estratégicas, entre accionistas, clientes, procesos internos y competencias. Entre algunas ventajas de utilizar el mapa estratégico, encontramos que: Ayudan a englobar, priorizar objetivos y entender la coherencia entre los objetivos estratégicos. Permiten visualizar de manera sencilla y grafica la estrategia de la empresa. Ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico, ya que nos los presenta agrupados en perspectivas. Como se menciono anteriormente, el Balanced Scorecard (BSC) provee de una metodología para traducir la Estrategia en términos operacionales, y acompaña la Visión y la Estrategia de las organizaciones con los objetivos, mediciones, targets e iniciativas de las siguientes perspectivas: 1) Perspectiva Económica o Financiera: Comprende la estrategia de ingresos, el retorno de la inversión y la estrategia de productividad. En esta categoría se deben incluir datos financieros adicionales, algo semejante como la valoración de riesgo y los datos de costo beneficio. Los indicadores de la actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución están contribuyendo a la mejora de la organización. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del BSC. 35

44 2) Perspectiva del Cliente: Refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, más concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionaran el componente de ingreso de los objetivos financieros de la empresa. Comprende la estrategia de la calidad, cantidad, precio, tiempo de entrega o suministro, relación pública, seriedad e imagen. Considera imprescindible satisfacer las necesidades y demandas del mercado al que se destinan los bienes y servicios producidos y ponen al alcance del consumidor final. Asume los principios de El cliente es primero y El cliente siempre tiene la razón. Integra, constituye y hace funcional el valor por segmento de mercado. 3) Perspectiva de Procesos Internos: Comprende los procesos y procedimientos de trabajo, como producción, ventas, compras, manejo de personal, etcétera. Asume las funciones de construir la marca, hacer la venta, entregar el producto o servicio, y servir al cliente. Integra, constituye y hace funcional la cadena de valor. Ayuda a identificar los procesos de negocio clave en los cuales se debe poner más énfasis y plantearse objetivos estratégicos. 4) Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Comprende las competencias, capacidades, habilidades y potencial del personal, estructura-nivel de conocimiento, adiestramiento, capacitación, desarrollo y tecnología, cultura, valores y visión que lubrican los procesos internos. Proporciona la infraestructura que permite se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes 3 perspectivas. En resumen; las competencias, la infraestructura tecnológica y el clima organizacional, impulsan el cambio interno de la organización. PERSPECTIVA FINANCIERA Estrategia de Ingresos Retorno de la Inversion Estrategia de Productividad PERSPECTIVA DEL CLIENTE Precio Calidad Tiempo Imagen Relacion PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS Construir la marca Realizar la venta Entregar el producto Servir al cliente PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Competencias Infraestructura tecnologica Clima organizacional 36

45 Proceso de Formulación Estratégica del BSC o CMI. 1. Definir el Pensamiento Estratégico (PE), El Pensamiento Estratégico (PE); es el ordenamiento mental del conjunto de acciones que conducen al logro de objetivos; por lo tanto es el puente que une la situación actual con la deseada el proceso que implica: obtener información, formular ideas y planear acciones. Este tiene que estar enfocado en la Misión, Visión y Objetivos Institucionales. 2. Determinar las Áreas, Procesos y Factores Críticos de Resultados de Éxito. 3. Construir el Mapa de la Estrategia (ME) y las rutas. 4. Determinar Objetivos, Indicadores y Metas para cada estrategia integrante de cada perspectiva. Indicadores-. Determinan como debe expresarse, medirse y poder realizar el seguimiento del proceso de consecución del objetivo. Son inductores de resultados, expresan el valor de éxito o fracaso de un objetivo y determinan un monitoreado. Metas-. Representan aquellos valores que deben alcanzar los indicadores en un periodo determinado de tiempo. Deberán ser observadas en el tiempo para determinar cambios importantes en el comportamiento de la tendencia, y así la acción correctiva pueda ser tomada con oportunidad. Cada indicador debe tener asociado valores que representen las Metas a cumplir. De esta manera podremos establecer el grado de cumplimiento de las mismas utilizando la técnica tipo Semáforo, para que con un rápido vistazo, podamos conocer la situación de la empresa. Rojo = Mínimo Amarillo = Satisfactorio o Sistema de Alarma Verde = Sobresaliente 5. Seleccionar Iniciativas o Acciones Prioritarias para alcanzar cada una de las metas. Las iniciativas son programas de acción claves desarrollados para alcanzar objetivos o cerrar brechas en el desempeño entre indicadores y metas. 6. Formulación del Plan de Desarrollo e implantación del BSC. 7. Controlar el Monitoreo del Proceso de Implementación. Para realizar medición, seguimiento, evaluación y mantenimiento del sistema operativo y de funcionamiento del CMI, es necesario realizar un monitoreo de las actividades y tareas de control, con objeto de advertir las amenazas, errores, desviaciones, tanto en lo relativo a la implantación del BSC, como en su proceso de generación de resultados. El sistema de monitoreo 37

46 implica el aseguramiento de que la entidad se mantenga informada de lo que sucede en su entorno, con información suficiente y oportuna sobre todos los aspectos que pueden afectarle tanto a nivel macro como micro, es decir aquellos que impactarían a la organización, en su conjunto, como a los fenómenos que afectan a una parte determinada de la organización. La información que se obtiene, permite tomar decisiones y plantear estrategias conducentes y prudentes. 8. Evaluar los Resultados de Aplicación y de Gestión. Las áreas de oportunidad del control de gestión de una organización que generan elementos para formular la estrategia, para efectos de revisión y evaluación de resultados, son las siguientes: 1. Relaciones externas: Sociedad, accionistas, clientes y proveedores. 2. Relaciones internas: Alta dirección, gerencia media, staff, y empleados. 3. Análisis temporal: Pasado, presente y futuro. 4. Diagnóstico y evaluación: Oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. 9. Dar Prioridad al Establecimiento de la Gestión Estratégica. En el esquema de toma de decisiones, dentro del proceso de gestión, hay dos tipos de decisiones a las que se enfrenta un directivo: 1) Decisiones operativas: Son aquellas que se toman, día con día, para que la organización sobreviva, siga existiendo al día siguiente. 2) Decisiones Estratégicas: Se refieren al mediano y largo plazo. Se trata de asegurar que la organización siga existiendo en un futuro más lejano. Son proactivas, no reactivas. de visión general, completa, no operativa ni funcional. 10. Lograr la Efectividad de la Dirección Estratégica. Los directivos deben conocer los conceptos estratégicos clave de la organización (Valores, su misión, su visión, sus objetivos, sus estrategias y sus políticas); pues la participación y el compromiso de los directivos de la organización, es importante en el proceso de planeación estratégica, ya que se marca el rumbo total de las acciones directivas en beneficio de los objetivos de la organización. La Dirección Estratégica es el mejor medio para mejorar el desempeño de la organización. Su objetivo reside en el efectivo manejo del cambio y en la creación de una nueva cultura corporativa. Una efectiva Dirección Estratégica puede conjuntar una organización diversa, comunicar los objetivos y valores, y lograr la creativa integración de recursos de capital, técnicos y humanos. 38

47 PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA Estrategias Formulan Liderazgo Directivos Implementan Fuerza de Trabajo Empleados Ejecutan 11. Institucionalizar la Planeación Estratégica. La planeación estratégica es un proceso directivo de reflexión y análisis, mediante el cual se identifica la razón de ser de la organización, guía el establecimiento de los propósitos y resultados esenciales y vincula su operación con los objetivos establecidos en la estrategia de la organización. La planeación estratégica, como sistema, permite visualizar a la organización como una serie compleja de elementos entrelazados e interconectados, en forma dinámica, incluyendo sus entradas, procesos, salidas, circuitos de retroalimentación y el ambiente. Debe institucionalizarse, porque la planeación es el instrumento que facilita la puesta en práctica de la estrategia. Misión Visión Temas Estratégicos críticos Mapa Estratégico Indicadores Metas Iniciativas EJECUCION DE LA ESTRATEGIA 39

48 1.9.2 Implementación del BSC. Fase Fase I Actividades 1. Designación del grupo de implantación. 2. Validación del diseño del tablero de comando con el criterio de costo/beneficio. 3. Desarrollo o adquisición del software apropiado. 4. Puesta en marcha del Plan de Comunicaciones. Documento inicial. Reuniones por niveles de responsabilidad en cascada. Recoger comentarios. Dar respuesta a inquietudes. Fase II Fase III 5. Plan de Puesta en Marcha a nivel organización o por etapas Tareas, actividades, secuencia y recursos Responsables Fechas de cumplimiento Rutina de información: Controla. Autoriza. Participa. Debe ser informado. 1. Ejecución del Plan de Puesta en Marcha. 2. Monitoreo de los resultados obtenidos y sus efectos Identificación de causas de desviaciones Planes de remoción de causas de problemas Planes de mejora. 3. Evidencia de los comportamientos positivos. 4. Alerta a los cambios de las condiciones iniciales e introducción de modificaciones consecuentes Tecnologías ERP. Las empresas con el fin de alcanzar diversos objetivos y permanecer como líderes por muchos años en un segmento de mercado, han creado soluciones administrativas llamadas tecnologías de la información. Las nuevas tendencias de comercio han sido el cimiento de una creciente gama de oportunidades empresariales; nuevas prácticas como el Internet, E-commerce, negocios en línea han sentado las bases de una nueva era de hacer negocios y con ello, una nueva manera de administrar los recursos económicos. Todas estas prácticas han traído consigo un sinnúmero de preguntas a los administradores de las dependencias. Se enfrentan ante un ambiente nuevo, donde la manera de hacer negocios cambia día con día, se enfrentan a nuevas tendencias organizacionales para ofrecer mejores productos en menor tiempo, se encaran a nuevos competidores no sólo nacionales sino de todo el mundo, donde algunos de ellos pueden ofrecer los mismos productos a mejores precios; en suma, es una manera nueva de comercializar en el cual sólo sobrevive el más fuerte, es decir, el que esté 40

49 a la vanguardia en tecnología, en procesos de producción, en información relevante y en un mejor servicio al cliente. Para cumplir con estas demandas los sistemas de planeación han tenido que ir evolucionando a través del tiempo. La Planificación de Recursos Empresariales es un término derivado de la Planificación de Recursos de Manufactura (MRPII) y seguido de la Planificación de Requerimientos de Material (MRP). Los sistemas ERP normalmente manejan la producción, logística, distribución, inventario, envíos, facturas y una contabilidad para la compañía de la Planificación de Recursos Empresariales o el software ERP puede intervenir en el control de muchas actividades de negocios como ventas, entregas, pagos, producción, administración de inventarios, calidad de administración y la administración de recursos humanos Definición. Los sistemas de planificación de recursos de la empresa (ERP, Enterprise Resource Planning) son sistemas de gestión de información que integran y automatizan muchas de las prácticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa. Ayudan a la toma de decisiones en los niveles directivos de ésta, ya que se concentra toda la información de varias áreas de la compañía para poder pronosticar y mantener una mejor organización de los datos actuales y futuros de diferentes procesos del negocio, como son: finanzas, contabilidad, ventas, mercadotecnia, entre otros. Objetivos principales: Optimización de los procesos empresariales. Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos). La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización. Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería. Reducción de tiempos y de los costes de los procesos. El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rápidos de respuesta a sus problemas, así como un eficiente manejo de información que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación. Estructura. Las aplicaciones que integran la solución ERP disponen de la siguiente estructura: A) Multiusuario: Distintos usuarios pueden estar desarrollando la misma función en un momento concreto, o bien realizar su trabajo de forma particular y especializada. B) Multiempresa: Puede dar servicio y mantener actualizada la información relativa a un número ilimitado de empresas. Cada una de ellas puede quedar definida con sus características 41

50 propias o bien seguir una estructura común definida por el usuario. El intercambio de información entre distintas empresas es un proceso fácil de realizar, además de seguro y fiable. C) Multi-idioma: Cada usuario puede utilizar el idioma de trabajo elegido. D) Multi-país: Además de estar dirigido al sector empresarial español, gracias a su diseño de proyección internacional, ERP admite trabajar con múltiples estructuras que refleja las diversas legislaciones propias de cada país. E) Multidivisa-euro: Todos los procesos de la solución permiten el tratamiento multidivisa de los importes y el uso de múltiples tipos de cambios. F) Multi-configuración: Cada empresa definida en el sistema tiene sus definiciones particulares de documentos y transacciones, lo cual permite aplicar diferentes reglas de gestión para cada una de ellas. G) Inter-operabilidad: Las aplicaciones que integran ERP pueden funcionar por si solas de forma autónoma, dando el servicio solicitado por el área correspondiente y de acuerdo a las necesidades de la empresa. H) Exportación de Datos: Permite exportar la información gestionada por la solución a herramientas de ofimática externa para su posterior exportación. Destaca la integración de elementos de multimedia sobre la gestión corporativa en tiempo real gracias al Administrador de documentos. ERP posibilita asociar imágenes a entidades (artículos, clientes, documentos comerciales, etc.) y ampliar la información existente integrando documentos y hojas electrónicas a los procesos. I) Comunicaciones: ERP permite acceder directamente a sitios WEB de Internet desde las propias aplicaciones, y permite enviar correo electrónico gracias a la integración con este software de mensajería. J) Servicios: Concibe y desarrolla productos integrados de gestión, tanto para grandes empresas y corporaciones. Dichos productos se comercializan bajo un entorno de servicio integral; la rigurosidad que exige este servicio integral implica una metodología de trabajo remunerada y tutelada bajo normas ISO que garantizan la calidad total en el servicio al cliente. Las Tecnologías ERP de manera tradicional manejan una estructura similar de módulos de trabajo, los cuales se muestran a continuación: 42

51 SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS Componentes integrados: Nomina. Administración de Compensaciones. Salud Organizacional. Capacitación. ADMINISTRACION DE LA COMERCIALIZACION Componentes integrados: Facturación. Control de Órdenes y Pedidos. Pronósticos. Clientes. ADMINISTRACION DE MATERIALES Componentes integrados: Compras. Cuentas por pagar. Control de Inventarios. Intercambio electrónico. Pedidos. ADMINISTRACION FINANCIERA Componentes Integrados: Contabilidad. Cuentas por Pagar. Cuentas por Cobrar. Activos Fijos. Impuestos. Administración de Proyectos. Administración de Moneda. PROCESOS DE MANUFACTURA Componentes Integrados: Planeación Avanzada. Administración de Formulas. Control de Manufactura. Administración de normas. Administración de laboratorios. Cada uno de estos módulos está perfectamente interrelacionados, de tal forma que el término "integrado" es correctamente aplicado Características. Para ser considerado verdaderamente ERP, el sistema posee algunas de las siguientes características fundamentales: Base de datos centralizada. Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando todas las operaciones. En un sistema ERP los datos se ingresan sólo una vez y deben ser consistentes, completos y comunes. Las empresas que lo implanten deben modificar alguno de sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP. Un sistema ERP incluye un conjunto de aplicaciones o módulos. Suele haber un software para cada unidad funcional. 43

52 La tendencia actual es a ofrecer aplicaciones especializadas para determinadas industrias. Las 3 características más importantes que distinguen a un ERP son: Modulares: Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se encuentran interrelacionados por la información que comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto económica como técnicamente es que la funcionalidad se encuentra dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. Integrales: Porque permiten controlar los diferentes procesos de la compañía entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre sí, es decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Adaptables: Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. Esto se logra por medio de la configuración o parametrización de los procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno. Flexibilidad: Un sistema ERP es flexible de tal manera que responde a las constantes transformaciones de las empresas. La tecnología cliente/servidor permite al sistema ERP operar sobre diferentes bases de datos por las conexiones de bases de datos abiertas, pues es muy probable que el mismo producto migre de un área de producción para otra durante el ciclo total de producción Clasificación de los ERP. En la actualidad dentro de los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) surgen productos que son enfocados específicamente de acuerdo a los negocios de cada compañía comprometidas ya sean en la producción de bienes o servicios. Por lo que un sistema de planificación de recursos empresariales constituye la base del desarrollo de los sistemas especializados de gestión. 44

53 MPR (Material Requirement Planning). Los sistemas de planeación de los requerimientos de material (MPR), son sistemas que surgen de la necesidad de integrar la cantidad de artículos a fabricar con un correcto almacenaje de inventario, ya sea de producto terminado, producto en proceso, materia prima o componentes. Puede decirse que el MRP es un Sistema de Control de Inventario y Programación que responde a las interrogantes: Qué orden fabricar o comprar?; Cuánta cantidad de la orden?; Cuándo hacer la orden? Su objetivo es disminuir el volumen de existencia a partir de lanzar la orden de compra o fabricación en el momento adecuado según los resultados del Programa Maestro de Producción. Su aplicación es útil donde existan algunas de las condiciones siguientes: El producto final es complejo y requiere de varios niveles de subensamble y ensamble. El producto final es costoso. El tiempo de procesamiento de la materia prima y componentes, sea grande. El ciclo de producción del producto final sea largo. Se desee consolidar los requerimientos para diversos productos. El proceso se caracteriza por ítems con demandas dependientes fundamentalmente y la fabricación sea intermitente (por lotes). SCM (Supply Chain Management). Los sistemas de gestión de la configuración de software (SCM,) es el término utilizado para describir el conjunto de operaciones de producción y logística cuyo objetivo final es la entrega de un producto a un cliente. Esto quiere decir, que la gestión de la configuración de software (SCM) incluye las actividades asociadas desde la obtención de materiales para la transformación del producto, hasta su colocación en el mercado. Utilizan los conceptos de e-business y tecnologías Web para coordinar y optimizar los procesos de ámbito empresarial en todas y cada una de las áreas de su empresa: desde el proveedor hasta el cliente. Los sistemas de gestión de la configuración de software (SCM) no dejan de tener sus inconvenientes. Así, los mercados electrónicos, que habían sido considerados como los benefactores de la eficiencia de la gestión de la configuración de software (SCM), han resultado menos que productivos. Asimismo, las incompatibilidades entre empresas vendedoras complican la búsqueda de una combinación de soluciones adecuada para integrar de extremo-a-extremo la configuración de software. Sin embargo, una compañía puede utilizar una solución SCM para alcanzar una ventaja competitiva y mejorar su margen de beneficio: ofreciendo una mayor visibilidad en la totalidad de la 45

54 cadena de suministro, las empresas pueden reducir los gastos, mejorar la eficiencia operacional y responder con mayor rapidez a la demanda del cliente. CRM (Customer Realatioship Management). Los sistemas de administración de la relación con los clientes (CRM), es parte de una estrategia de negocio centrada en el cliente. Una parte fundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de información posible sobre los clientes, para poder dar valor a la oferta. La empresa debe trabajar para conocer las necesidades de los mismos y así poder adelantar una oferta y mejorar la calidad en la atención. Cuando hablamos de mejorar la oferta nos referimos a poder brindarles soluciones a los clientes que se adecuen perfectamente a sus necesidades. Por lo tanto, el nombre CRM hace referencia a una estrategia de negocio basada principalmente en la satisfacción de los clientes, pero también a los sistemas informáticos que dan soporte a esta estrategia. HRM (Human Resource Management). Los sistemas de administración de recursos humanos (HRM), son parte de una estrategia entre la gestión de recursos humanos y la tecnología de información. Esto combina los recursos Humanos y en particular sus actividades administrativas con los medios puestos a su disposición por la informática, y se refieren en particular a las actividades de planificación y tratamiento de datos para integrarlos en un único sistema de gestión. En general, la función de los recursos humanos incluye siempre una parte importante de tareas administrativas y repetitivas en la mayoría de las organizaciones. Éstas tienen integradas, de forma más o menos importante, las operaciones de establecimiento y pago de remuneraciones, asistencia de los trabajadores, evaluaciones, contratación, ascensos. Una gestión eficaz del capital humano se convierte en una operación necesaria para los profesionales de los recursos humanos. Su función consiste primero en recoger los datos para cada trabajador relativos a su historial y características personales, sus competencias y capacidades, hasta los datos más accesibles tales como sus remuneraciones y sus labores en la empresa. La cuantificación de estos datos y la sistematización para su tratamiento permite su manejo posterior por sistemas de administración de recursos humanos (HRM), reduciendo el tratamiento manual de las operaciones, costosa fuente de errores Ventajas. Hay muchas ventajas de la aplicación de un sistema ERP, las que se destacan son: Un sistema totalmente integrado. Se pueden acelerar los procesos del negocio. Reducción de los costos. 46

55 Incrementar las oportunidades de ventas. Mejorar la calidad y la satisfacción a los clientes. Medir los resultados continuamente. La capacidad de compartir fácilmente los datos a través de diversos departamentos en una organización. Un mejor seguimiento y previsión. Mejor servicio al cliente. Evita duplicidad de información. Minimiza el tiempo de análisis de la información. Cuentan con módulos configurables de acuerdo a cada área de la empresa. A través de la implantación de un ERP, las compañías mejoran y actualizan los paquetes que usan para administrar recursos corporativos y ganan control de aquellos procesos que son críticos para el negocio, los ejecutivos pueden hacer decisiones bien informadas debido a que los datos con que cuentan son los mismos que usan los empleados de línea en ese preciso momento (información real en tiempo real) y a su vez los empleados evitan retrabajos por compartir la misma base de datos, por su parte los departamentos de TI pueden dar mantenimiento más fácilmente al sistema ERP que a los sistemas tradicionales que requerían conocimiento de distintos lenguajes de programación y bases de datos, mientras que el ERP está basado en tecnología estándar. La capacidad para racionalizar los diferentes procesos y flujos de trabajo. Mejora de la eficiencia y los niveles de productividad. Optimización de los tiempos de producción y entregas. El cambio como un producto está hecho en los detalles de ingeniería, y es como ahora será hecho. La efectividad de datos puede usarse para el control cuando el cambio ocurra desde una versión anterior a la nueva, en ambos productos los datos van encaminados hacia la efectividad y algunos van a la suspensión del mismo. Parte del cambio puede incluir la etiqueta para identificar el número de la versión (código de barras). La seguridad de las computadoras está incluida dentro del ERP, para proteger en contra de crímenes externos, tal como el espionaje industrial y crimen interno, tal como malversación. Una falsificación en el escenario de los datos puede involucrar terrorismo alterando el recibo de materiales como por ejemplo poner veneno en los productos alimenticios, u otro sabotaje. La seguridad del ERP ayuda a prevenir el abuso Desventajas. La personalización en muchas situaciones es limitada. La necesidad de procesos de negocio de reingeniería. Sistemas ERP puede ser muy costosos para instalar y ejecutar. 47

56 Demasiado rígido para determinadas organizaciones que son nuevos o desea mover en una nueva dirección en un futuro próximo. Mucho tiempo para su implementación. Pocos expertos en los Sistemas ERP. El apoyo técnico puede ser de mala calidad. Un problema típico cuando se adoptan paquetes de software ha sido la cuestión de las inadaptaciones, esto es, el gap que existe entre la funcionalidad ofrecida por el paquete y lo que se requiere para que lo adopte la organización. Como resultado, las organizaciones han tenido que escoger entre adaptarse a la nueva funcionalidad, viviendo con déficit, estableciendo trabajo demás, ó haciendo modificaciones al paquete. La implementación de un ERP es más compleja durante la integración de los diferentes módulos, estandarización de los datos, adoptar lo más relevante del modelo de negocios, agenda de implementación limitada, y el involucramiento de un gran número de personas. Necesidades altas de almacenamiento, requerimientos de redes y entrenamientos de más son frecuentemente mencionadas como problemas de los ERP. Sin embargo, la escala de Reingeniería de los procesos de negocio y las actividades de adecuaciones involucradas en el proceso de implementación del software son las mayores razones de insatisfacción. La instalación del sistema ERP es muy costos. Muchos de los problemas que tienen las compañías con el ERP son debido a la inversión inadecuada para la educación continua del personal relevante, incluyendo los cambios de implementación y de prueba, y una falta de políticas corporativas que afectan a cómo se obtienen los datos del ERP y como se mantienen actualizados. Algunos Sistemas ERP pueden ser difíciles de utilizar. El éxito depende en las habilidades y la experiencia de la fuerza de trabajo, incluyendo la educación y como hacer que el sistema trabaje correctamente. Muchas compañías reducen costos reduciendo entrenamientos. Los vendedores del ERP pueden cargar sumas de dinero para la renovación de sus licencias anuales, que no está relacionado con el tamaño del ERP de la compañía o sus ganancias. Los sistemas pueden sufrir problemas de "el eslabón más débil": La ineficiencia en uno de los departamentos o en uno de los empleados puede afectar a otros participantes. Así como la resistencia en compartir la información interna entre departamentos puede reducir la eficiencia del software. Hay problemas frecuentes de compatibilidad con algunos de los sistemas legales de los socios. Implementar un sistema por status pero que realmente no cumple con los objetivos de generar más del costo de su adquisición. Simplemente se convertirán en un sistema de alta tecnología pero de baja funcionalidad. 48

57 1.11. Modelo de Negocios. Para conseguir los objetivos de una empresa, se deben organizar sus actividades por medio de un conjunto de procesos. Cada uno de ellos se caracteriza por una colección de datos que son producidos y manipulados mediante un conjunto de tareas. La finalidad del modelo del negocio es describir cada proceso del negocio especificando sus datos, actividades, roles y reglas de negocio Generalidades. Definición de Modelo. Con origen en el término italiano modello, el concepto de modelo tiene diversos usos y significados. Por ejemplo, el diccionario de la Real Academia Española (RAE) define modelo como un arquetipo o punto de referencia para imitarlo o reproducirlo. En el diccionario Wesbster se define un modelo como un ente que representa de forma precisa algo que será realizado o que ya existe. Para los efectos de simulación de sistemas, se considera un modelo a una descripción matemática de un sistema físico que puede obtenerse a partir de la evaluación de su conducta basada en mediciones estimadas, observadas o realizadas directamente sobre el sistema que se pretende modelar. Definición de Modelo de Negocio. Un modelo de negocio, también conocido como diseño de negocio, es la planificación que realiza una empresa respecto a los ingresos y beneficios que intenta obtener. En un modelo de negocio, se establecen las pautas a seguir para atraer clientes, definir ofertas de producto e implementar estrategias publicitarias, entre muchas otras cuestiones vinculadas a la configuración de los recursos de la compañía. Es un resumen de cómo una compañía planifica servir a sus clientes. Implica tanto el concepto de estrategia como el de implementación. Comprende el conjunto de las siguientes cuestiones: Cómo seleccionará sus clientes. Cómo define y diferencia sus ofertas de producto. Cómo crea utilidad para sus clientes. Cómo consigue y conserva a los clientes. Cómo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribución). Cómo define las tareas que deben llevarse a cabo. Cómo configura sus recursos. Cómo consigue el beneficio. 49

58 Mercado Productos Vínculos de Gestión y Relación Financiamiento Capacidades Científico Tecnológicas Tipos de Modelo de Negocio. Existen distintos tipos de modelo de negocio. El más básico y antiguo es conocido como el modelo del tendero, que consiste en instalar un negocio en el lugar donde deberían encontrarse los clientes potenciales, y allí desplegar la oferta de productos y servicios. El modelo del cebo y el anzuelo, desarrollado a comienzos del siglo XX, supone la oferta de un producto básico a bajo precio, incluso soportando pérdidas (el cebo), para después cobrar precios excesivos por los recambios o insumos asociados (el anzuelo). Este modelo de negocio es muy común en el negocio de las impresoras, que tienen un costo muy bajo en comparación al de los cartuchos de tinta. Las innovaciones en los modelos de negocios son cada vez más frecuentes en la economía actual, donde todos los sectores son muy dinámicos. Encontrar el modelo de negocio adecuado resulta una ventaja competitiva para las empresas. En algunos casos, las empresas parecen funcionar con éxito pero, en realidad, no está claro su modelo de negocio. Por lo tanto, no se define con precisión cómo esas empresas van a obtener sus ingresos y ser rentables. Ese es el caso de muchos sitios de Internet, que consiguen millones de visitantes y se vuelven muy populares, pero que no tienen el modelo necesario para garantizar su éxito financiero Elementos de un Modelo de Negocios. El modelo de negocio de una empresa describe lo que un negocio ofrece a sus clientes, cómo llega a ellos, y cómo se relaciona con ellos, y en fin como la empresa gana dinero. 50

59 Modelo de Negocios Basado en Procesos Integrales. El modelo de negocios basado en procesos integrales se logra con la identificación del producto o servicio por proporcionar, detallando sus procesos, estructura organizacional, tecnología por utilizar y evaluación de resultados, mediante un tablero de control. Conceptualizacion del Modelo Integral en Procesos Integrales. 51

60 Componentes del Modelo Integral en Procesos Integradles. Lo comprenden 4 cuadrantes, mismos que interactúan y se relacionan entre sí, para lograr un fin común. Estos cuadrantes son: 1) Procesos: Dentro de este cuadrante se agrupan todas las actividades que deben de realizarse para lograr el bien o servicio que ofrece la empresa, en subprocesos o procesos integrales que permitan una mejor funcionalidad. Es importante agrupar las actividades de tal forma que estén relacionadas en procesos útiles. 2) Organización: Una vez que se han agrupado los procesos, es importante generar la estructura organizacional, es decir, la representación gráfica que expresa en términos concretos y accesibles la estructura, jerarquía e interrelación de los distintos procesos que componen la empresa u organización. 3) Tecnología: Hoy en día la tecnología es un punto clave en el éxito de las empresas, ya que en este mundo globalizado no pueden permitir quedarse atrás, por lo que es importante contar con tecnología que permita interrelacionar los procesos dentro de la empresa, así como lograr la mejor comunicación dentro y fuera de ella, para ello se emplean sistemas de información que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de una compañía comprometida en la producción de bienes o servicios. 4) Tablero de control: Por último, tenemos el tablero de control donde se miden y se controlan todos los indicadores de los procesos derivados de la visión y estrategia de la empresa, después de haber agrupado las actividades en procesos funcionales, generada una estructura organizacional y con el apoyo de la tecnología para lograr la mejor funcionalidad de la empresa, es necesario medir los resultados de la actuación, para así poder analizar, mejorar y obtener mejores resultados. 52

61 Capítulo II: Generalidades de la Empresa Avangard México S.A. de C.V. 2.1 Antecedentes. Avangard es una empresa Estadounidense establecida en 1984 en Houston, Texas en los Estados Unidos de América como un comercializador y procesador con una línea completa de plásticos. Con el objeto de fortalecer su presencia en el mercado latinoamericano y expandir su base de negocios en general, la empresa formó Avangard México, Centroamérica y Venezuela. Desde hace mucho tiempo se han tenido relaciones comerciales con algunas empresas mexicanas atendiéndolas desde Houston, pero en 1995 se comenzaron operaciones formales de abasto en México a través de la empresa mexicana Tanda-Ideas, S.A. de C.V. con la que se dedica a establecer una compleja red de acopio y transformación de materiales recuperados de tiradero a gran volumen. Avangard México, S.A. de C.V. se estableció con el objetivo de adquirir una amplia variedad de materiales proporcionando servicio directo a las plantas generadoras de desperdicios, basureros a cielo abierto y otros puntos de recolección; ha crecido en forma rápida hasta convertirse en el mayor generador de desperdicios de PET (Polietileno Tereftalato), HDPE (Polietileno de alta densidad) entre otros plásticos de tipo post-consumo y post-industrial de México y uno de los principales acopiadores de estos materiales en Latinoamérica. Actualmente Avangard cuenta con más de 500 empleados, 9 plantas especializadas, equipo necesario para procesar los materiales, flotilla de recolección propios, tiene la capacidad de manejar y almacenar grandes cantidades de materiales a granel además de ofrecer la segregación detallada, proceso y preparación para convertir dichos materiales en insumos adecuados para los mayores recicladores de plásticos del mundo, con gran volumen, calidad consistente y precio competitivo. Ofrece una gama amplia de materiales post-consumo y post-industriales, incluyendo PET, HDP, PVC, PP, ABS, PC, PS y tiene la flexibilidad de contar con una gran variedad de operaciones para recuperar y mejorar estas materias primas. Esta flexibilidad ha permitido a la empresa el permanecer rentable durante los diversos ciclos económicos de la industria, así como alcanzar crecimiento y estabilidad Datos Generales. Nombre o razón social de la empresa: Avangard México S.A. de C.V. 53

62 Domicilio: Henry Ford No. 298, Esq. Congreso de la Unión Col. Bondojito. CP 07850, México, Distrito Federal, México. Teléfono: ext Perfil: Empresa dedicada a la distribución y recuperación internacional de plásticos y hules que cuenta con más de 500 empleados y 9 plantas especializadas. Logo: Giro: Empresa Acopiadora y Recicladora de Residuos Plásticos. Directorio: La empresa cuenta con 9 Plantas Procesadoras de Residuos de Envases de PET (PPREP) ubicadas estratégicamente a lo largo de la República Mexicana. Acapulco Altamira Ejido Guadalajara Mérida Querétaro San Luis Potosí Veracruz Xalostoc Misión. Acopiar, Reciclar y Comercializar materiales plásticos de origen post-consumo y postindustrial, ofreciendo a los integrantes de la cadena de valor de productos plásticos una alta relación de calidad y servicio respecto a los precios de este tipo de materiales. Comprometidos a ser una empresa: Rentable, altamente productiva y plenamente humana. Innovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfacción de nuestros clientes y proveedores. Líder internacional en la industria del acopio y reciclados de plástico, con visión a largo plazo. 54

63 Comprometida con su entorno social, ecológico y económico Visión. Ser líder a nivel internacional en servicios ambientales mediante el acopio, reciclado y comercialización de materiales de origen post-consumo post-industrial integrados y orientados a la satisfacción de nuestros Clientes y Socios Acopiadores. Nos visualizamos como una empresa con mentalidad innovadora, comprometida y preocupada por su entorno ecológico, social y económico con una visión actual y dinámica de los negocios dentro del marco legal que coadyuva día a día al desarrollo integral de México. Desde la perspectiva SOCIAL, proporcionar certidumbre y un ingreso digno a miles de personas que dependen de esta actividad, ofreciendo la posibilidad de manutención de cientos de familias. Desde el enfoque ECOLÓGICO, ayudar al cuidado del ambiente recuperando materiales que de otra manera se acumularían en el entorno, generando sustentabilidad. Finalmente, desde el punto de vista ECONÓMICO generando rentabilidad a nuestros accionistas, mediante el acopio y valorización de materiales integrando la basura a la cadena productiva. RECUPERANDO Y RECICLANDO PARA UN MUNDO MEJOR Valores. Los valores con que la Avangard se rige, son los siguientes: Seguridad Industrial. Lealtad. Integridad. Honestidad. Orientados a Resultados. Liderazgo. Calidad. Trabajo en Equipo. Confianza. Servicio Objetivos y Metas. Los objetivos primordiales de la empresa son: Incrementar las ventas, para así generar mayores utilidades y lograr una mayor participación en el mercado. Ser una marca reconocida por su variedad de productos. Ser el líder a nivel nacional, en lo que se refiere al acopio de materiales reciclables. Aumentar los activos de la empresa, es decir, bienes y derechos que sean propiedad de la empresa. Obtener la mayor rentabilidad para la empresa, lo que significa que cada Planta debe luchar por ser rentable y sustentable para poder sobrevivir en este mundo tan competitivo. 55

64 Políticas del Negocio. Política Ambiental. - Todo el personal actuará en forma congruente con nuestra misión de contribuir al Mejoramiento Ambiental. - En nuestras operaciones se buscará un crecimiento sustentable, promoviendo una cultura ecológica que apoye la prevención de la contaminación, la minimización de los residuos, el re-uso, el reciclaje y la optimización de los recursos. Política de Calidad. - Entendemos que la principal razón de ser de nuestra empresa son nuestros clientes, por los que todas nuestras acciones deberán estar orientadas a satisfacerlos plenamente, superando sus expectativas. - Promoveremos un ambiente de trabajo que estimule la Calidad. - Ofrecemos a nuestros clientes un trato personalizado y cortés, una rápida atención y respuesta ágil a sus peticiones. - Estamos convencidos de que el compromiso y el trabajo en equipo de cada persona, son requisitos para la Calidad. - Cumpliremos los procedimientos buscando la mejora continua. Cada persona en la Empresa debe conocer y cumplir las especificaciones de nuestro servicio. - Trabajaremos con orden, teniendo un enfoque preventivo más que correctivo. Debemos documentar las experiencias adquiridas y los procesos clave. - Atenderemos las necesidades individuales de nuestros Clientes Estrategias. Dentro de las estrategias de negocio de la empresa Avangard, se encuentran las siguientes: Diversificar los productos. No sólo acopiar, reciclar y comercializar materiales plásticos como PET, HDPE; sino crear una diversificación de materiales incluyendo reciclables, como el aluminio, acero, playo, policarbonato, polipropileno, preformas, plasta; de origen post-consumo y post-industrial en diferentes productos terminados, como pacas, granel y molidos de los diversos materiales. Diversificar los mercados. Abarcar no sólo mercado nacional, sino también extranjero; como Estados Unidos y China, principalmente. Competir en base a los costos. Analizar los procesos para encontrar áreas de oportunidad donde nuestros costos sean cada vez menores. Aumentar el número de puntos de ventas. Encontrar más clientes para poder ofrecer nuestros productos, ya que los volúmenes que se manejan son muy altos y nos da la posibilidad de poder abastecer en diferentes puntos. 56

65 Disminuir los precios. El mercado es muy variable, por lo que el precio del plástico varía mucho, ya que se ve afectado por muchas cuestiones externas, como zona, clima, medio ambiente, etc. Establecer nuevos sistemas de información. Rentabilidad. Ser una empresa rentable, que contribuya a la conservación del medio ambiente, mediante el reciclaje. Liderazgo. Ser la empresa líder a nivel nacional en acopio de materiales reciclables, que crea fuentes de trabajo para cientos de personas Procesos Principales de Transformación. Los procesos principales de producción de la empresa son dos: A) Empaque. B) Molienda. Obteniendo como producto terminado pacas o molidos de diferentes materiales, a continuación se explica brevemente estos procesos clave: A) Empaque: 1. El material llega a la planta (granel o pacas de materia prima). 2. Se almacena en el patio, cerca de la fosa bunker. 3. Se alimenta la banda de segregación. 4. Se lleva a cabo la segregación negativa a lo largo de la banda, es decir, se retira el material que no cumple con la especificación del producto terminado. 5. El material que no entra dentro del producto principal a elaborar, se almacena en arpillas perfectamente identificadas, para que cuando se junte material necesario, se pueda hacer una paca secundaria. 6. El material que pasa a lo largo de toda la banda, es decir, que cumple con especificaciones, se almacena en el búfer hasta tener suficiente material para poder alimentar la prensa. 7. Una vez que se cuenta con el material necesario, se abre la compuerta para poder alimentar la prensa. 8. Se lleva a cabo la compactación del material, hasta lograr la paca de producto terminado, con un peso promedio de 450 kg. 9. Se lleva a cabo el amarre de la paca con alambre de acero inoxidable. 10. Se expulsa la paca de la prensa, para poder llevar a cabo la inspección visual de calidad. 11. Si cumple con calidad, verde o amarilla, se lleva a cabo la lotificación de la paca. 12. Se almacena la paca terminada en el almacén de Producto Terminado, para su embarque o molienda. 57

66 B) Molienda: 1. Se rompe la paca al pie de la banda de segregación. 2. Se retira material que pueda contaminar el producto terminado o que no cumple con especificaciones. 3. El material se almacena en el búfer. 4. Se coloca un saco para envasar el material. 5. El producto para por el molino, para ser triturado de acuerdo a especificaciones. 6. Se completa un saco, hasta pesar unos 750 kg aproximadamente. 7. Se lotica el saco, en las 4 caras, para permitir así la mejor visibilidad. 8. Se lleva a cabo el muestreo, por medio de la prueba del lápiz, tomando una muestra por cada arpilla de 200 gramos. 9. Cerrar la arpilla de la parte de arriba (para evitar contaminar el material). 10. Se traslada a báscula para pesar y concluir la lotificación. 11. Se almacena, en donde corresponda de acuerdo a resultados de laboratorio de calidad Línea de Productos. La empresa Avangard maneja una amplia línea de productos, cada material cuenta con su codificación perfectamente identificada, que nos permite conocer el tipo de material, presentación y especificación. Los códigos que se utilizan se dividen en tres partes: XXX-YY-ZZZ Donde: XXX = Tipo de material, es decir, plástico o material reciclable (PET-HDP-PPC-PCA, PVC, LDP, etc.) YY = Presentación del material; BO: Granel, PC: Paca, RG: Molido, CH: Plasta. ZZZ = Especificación del material, dentro de esta parte existe una gran variedad de códigos. Dentro de los principales productos que se producen tenemos: 1) Pacas de botellas de PET Natural, las cuales dependen de la especificación del cliente, como por ejemplo: PET-PC-NWP PET-PC-STA PET-PC-MTO PET-PC-NOV 2) Al segregar los productos principales obtenemos los siguientes productos: PET-PC-AZU PET-PC-VER 58

67 PET-PC-IMM PET-PC-XXX 3) Dentro del HDPE, tenemos la siguiente clasificación: HDP-PC-MUL HDP-PC-NAT 2.3. Estructura Operacional de la Empresa. En la actualidad la empresa Avangard México S.A. de C.V. opera con una estructura organizacional, formada por áreas de responsabilidad, con actividades que no están agrupadas en procesos funcionales, lo que conduce a que no se relacionen, ni se comunique con el área de producción, lo cual origina una baja producción, centralización de la información, falta de planeación y control y que no existan las ventas adecuadas ni control de inventarios eficientes. Dentro de las áreas claves se encuentran: 1) Producción. 2) Inventarios. 3) Calidad. 4) Flotilla Vehicular y Acopio Educativo. 5) Mantenimiento e Instalaciones. 6) Compras y Mercadotecnia. 7) Distribución. Teniendo como áreas de apoyo a: 1) Administración de recursos. 2) Contabilidad. 3) Cuentas por pagar. 4) Tesorería. 5) Selección y Capacitación. Como procesos de apoyo cuenta con: 1) Sistemas. 2) Seguridad Industrial Estructura Organizacional. Avangard México S. A. de C. V. se encuentra por Áreas o departamentos que no se interrelacionan entre sí, dando como resultado una estructura obesa, donde las cargas de trabajo no se encuentran bien distribuidas. Teniendo así el siguiente organigrama: (Figura 1) 59

68 Estructura Organizacional de la Empresa Avangard México S.A. de C.V. Director General Director de Administración y Finanzas Director de Nuevos Proyectos Director de Operaciones Director de Recursos Humanos Gerente de Finanzas Gerente de Nuevos Proyectos Gerente de Administración de Suministros Gerente de Nominas Gerente de Contabilidad Coordinador de Proyectos Coordinador de Embarques Gerente de Planta Gerente de seguridad e Higiene Supervisor de Producción y Empaque Jefe de Operaciones Supervisor de Producción y Molienda Gerente de sistemas Gerente de Trafico Gerente de Contraloría Coordinador de Proyectos y Ventas Supervisor de Mantenimiento Jefe de Transporte y Mantto. Gerente Comercial Coordinador Comercial Gerente de Planta (Figura 2) Gerente de Nominas Coordinador de Reclutamiento y Selección. Supervisor de Transporte Coordinador de Recursos Humanos Jefe Administrativo Capturista Agente Comercial Maquinista Empaque Maquinista Molienda Técnicos Gerente de Operaciones Promotor Acopio Educativo Operadores Basculista Ayudante General de Empaque Supervisor de Almacén y Calidad Ayudante General de Molienda Coordinador de Producción Coordinador de Flotilla Coordinador de Instalaciones Coordinador de Inventarios Coordinador de Mantenimiento Coordinador de Control y Captura de Almacenes Estructura Organizacional de la Planta de la Empresa Avangard México S.A. de C.V. Auxiliar de Almacén de Calidad Operador Bobcat Coordinador de Calidad Montacarguista Coordinador de Reclamos y Ofertas 60

69 FIGURA 2 61

70 2.3.2 Áreas de Operación. Las áreas que maneja actualmente la empresa; así como las actividades de cada una de ellas son las siguientes: 1. Producción: Rentabilidad de la Planta Procesadora de Residuos de Envases de PET (PPREP). Elaboración de Pronósticos Mensuales. Validación de pronósticos mensuales. Cumplimiento del Pronóstico mensual (Utilidad). Llenado de Mega Reporte. Escaneo de documentos de planta para información al corporativo. Capacitación capturitas de planta. Autorización de Adicionales capturitas. Validación de planta del puesto de capturista. Elaboración de presupuestos de Gastos Indirectos de las PPREP s. Cambios de horario y puesto del personal de producción. Autorización de cambios de horario y puesto del personal de producción. Notificación del cambio de horario y puesto del personal de producción. Elaboración del esquema de premios para el personal de producción (Tablas). Elaboración de tablas de destajo para el personal de producción. Seguimiento del pago de premios de producción y destajos. Autorización de destajos previo a su aplicación. Autorización de adicionales del personal de producción. Validación de planta para el personal de producción. Calculo del presupuesto de costo de mano de obra por proceso. Cumplimiento del costo de mano de obra. Elaboración de la Programación de embarques. Cumplimiento del programa de embarques. Programación de embarques virtuales. Cumplimiento del programa de embarques virtuales. Actualización del estimado de embarques de las PPREP s en la intranet. Coordinación de transferencias cargas completas y/o menudencias. Calculo del precio de transferencia. Solicitud de referencias para salida de basura. Solicitud de referencias para salida de suplemento. Elaboración del programa de producción. Seguimiento del programa de producción. Cumplimiento del programa de producción. 62

71 Elaboración de Lay-out operativo (Personal de producción). Autorización de la plantilla de personal de producción. Elaboración de perfiles y descripciones de puesto del personal de producción. Cumplimiento con la plantilla de personal de producción. Autorización de consumibles de producción. 2. Flotilla vehicular y acopio educativo: Mantener asegurado el total de la flotilla vehicular (Pólizas de seguro). Control de presupuesto de flotilla vehicular. Autorización de presupuesto. Control de premisas para el costo de flete: 1. Acopio. 2. Cumplimiento de viajes 3. Km recorridos. 4. Rendimiento de combustible. 5. Costo de mantenimiento por km. 6. Kg. promedio por viaje. Control de herramientas y refacciones de transporte. Cumplimiento de mantenimientos preventivos. Desarrollo y mejora continua del modelo de transporte institucional. Pago de trámites vehiculares (Tenencias, verificaciones, etc.). Orden, limpieza y cuidado del estado físico y/o mecánico de vehículos. Control de localización de vehículos y equipo de transporte (activo fijo). Control de consumos a tarjetas de combustible. Control y evaluación de accidentes. Cumplimiento del modelo de transporte institucional (Procedimientos de flotilla vehicular). Evaluación y autorización de mantenimientos correctivos. Monitoreo de mega reporte de premisas de flotilla vehicular. Control y manejo de proveedores (mantenimiento y combustible). Análisis de fallas mecánicas frecuentes. Seguimiento a problemas jurídicos de transporte. Seguimiento del pago de nominas y/o incidencias y pago de viajes. Verificación de plantilla de personal. Solicitud de cambios de horario y puestos del personal de transporte. Autorización de cambios de horario y puestos del personal de transporte. Notificación de cambios de horario y puestos del personal de transporte. Capacitación del modelo institucional de transporte. Validación de planta para el personal de transporte. 63

72 Autorización y validación de mantenimientos a vehículos de agentes comerciales. Autorización de rentas y gastos de equipo de maniobras (grúas de vehículos, montacargas, empujadores frontales, etc.) Firma de contratos de renta de equipo de maniobra como representante legal. Control de premisas para el cumplimiento de presupuesto de equipo de maniobra (consumo de combustible y mantenimiento). Elaboración de perfiles y descripciones de puesto de personal de transporte y flotilla. Elaboración del esquema de pagos para el personal de transporte. Autorización de adicionales del personal de transporte. Autorización del requerimiento de la compra de refacciones y consumibles. Autorización del precio de refacciones y consumibles. Compra de refacciones y consumibles. Envío del informe ECORETO a ECOCE. Autorización previa de altas y bajas de personal de acopio educativo. Altas y bajas de personal de acopio educativo. Control almacén de artículos promociónales ECOCE en la PPREP. Reporte mensual de unidades ECOCE. Cumplimiento del programa de acopio educativo. Control de talonarios ECOVALES. Captura de órdenes de servicio. 3. Mantenimiento e instalaciones: Cumplimiento del programa de mantenimiento preventivo. Elaboración del programa de mantenimiento preventivo. Seguimiento al presupuesto de gastos de mantenimiento. Aplicación de mantenimiento correctivo. Autorización de los requerimientos de refacciones, herramientas y cuchillas. Autorización del precio para la compra de refacciones, herramientas y cuchillas. Compra de refacciones, herramientas y cuchillas. Cumplimiento del control de cuchillas. Movimiento de activo fijo en las PPREPs y proveedores asociados (Maquinaria). Elaboración del programa de instalaciones y mejoras a la planta. Cumplimiento del programa de instalaciones y mejoras a la planta. Aplicación del modelo de operación de mantenimiento a maquinaria y planta. Resguardo y preservación de maquinaria y herramienta. Elaboración de perfiles y descripciones de puesto del personal de mantenimiento. Elaboración del esquema de pagos del personal de mantenimiento. Cambios de horario y puestos del personal de mantenimiento. 64

73 Validación de horario y puestos del personal de mantenimiento. Notificación de cambios de horario y puestos del personal de mantenimiento. Autorización de adicionales del personal de mantenimiento. Seguimiento de descuentos al personal de mantenimiento por negligencias, pérdida de herramienta, refacciones y/o mal uso de las mismas. Validación de planta para el personal de mantenimiento. Apoyo de técnicos de Mantenimiento a PPREP s. Capacitación al personal de mantenimiento. 4. Almacén-calidad: Cumplimiento de la política operativa de almacén. Cumplimiento del programa mensual de toma de inventario. Toma de inventario Físico. Corte de documentos. Cumplimiento de la proyección semanal y mensual de compras VAR Cumplimiento al procedimiento VAR en planta. Compras VAR en planta para materiales a destiempo en la toma de inventario. Aplicación de localización de almacenes (lay-out almacén). Reporte de diferencia de inventarios. Liberación de basura y destino final. Compra de suplementos. Autorización del requerimiento de compra de suplementos. Autorización de precios de compra de suplementos. Control de suplementos y herramientas de trabajo del área almacén- calidad. Cambios de código de materiales plásticos en planta. Cambios de código de materiales plásticos derivado de la aplicación del procedimiento VAR Captura de documentos de embarques virtuales. Pesaje de la unidad de transporte para venta de material. Pesaje de la unidad de transporte para compra de material. Embarque de material físico apegado a requisitos del cliente. Recepción o rechazo a producción a producto terminado de acuerdo a especificaciones. Muestreo de granel en planta. Análisis y retroalimentación de la calidad de granel. Toma de muestra de materiales plásticos (Molido). Inspección visual de materiales plásticos. Elaboración del concentrado de calidad de pacas (compra y producción). Análisis y retroalimentación de la calidad de pacas (compra y producción). 65

74 Actualización de apoyo visual en planta. Elaboración del listado diario de citas. Seguimiento del listado diario de citas. Elaboración de reporte de la calidad laboratorio. Envío de muestras de materiales plásticos de planta al laboratorio de calidad. Envío de muestras de materiales plásticos de virtuales al laboratorio de calidad. Retroalimentación de resultados de muestras de materiales plásticos de planta y virtuales. Aplicación y retroalimentación de check list de montacargas. Elaboración de hojas técnicas y tablas de especificación planta y comercial. Apego a las especificaciones de hojas técnicas y tablas de especificación planta y comercial. Autorización de embarques con derivaciones (problemas de último momento, ejemplo: Se borra la lotificación, Ruptura de suplementos en el embarque, etc.). Retroalimentación de reclamos por parte del cliente material planta. Capacitación para el puesto de Jefe de almacén. Capacitación para el personal de planta. Elaboración de perfiles y descripción de puestos del personal de almacén- Calidad. Elaboración del esquema de pagos para el personal de almacén- calidad. Cambios de horario y puesto del personal de almacén- calidad. Autorización del cambio de horario y puesto del personal de almacén-calidad. Notificación de cambios de horario y puesto del personal de almacén- calidad. Autorización de adicionales del personal de almacén- Calidad. Validación de planta para el personal de almacén- Calidad. Recepción y embarque de Materiales en sistema. Captura de inventarios en sistema y kárdex. Control de la diferencia de Inventario (merma). 5. Contabilidad: Revisión de los gastos en que incurrió la empresa (PPREP). Conciliaciones Bancarias. Control contable de Activo Fijo. Solventación de requerimientos ante las autoridades fiscales. Revisión y amarre de cada una de las cuentas contables. Envío de copia de pólizas y pago de impuestos locales. 6. Contraloría: Revisión y conciliación de la información de los gastos enviados a las PPREPS. Provisión de pagos. 66

75 Revisión y programación de pagos conforma a su vencimiento. Elaboración de Estados Financieros (resultado de planta). Capturar cheques manuales en el sistema SOLOMON. Toma a revisión y elaboración de contra recibos proveedores externos. Elaboración de cheques para compra y pagos. Análisis de Presupuesto. Validación y Análisis de estado de resultados. Envío de gastos. Coordinación mensajería. 7. Tesorería: Arqueos de compras y caja chica de PPREPS. Programación de pagos. Supervisión y elaboración de cheques. Conciliaciones Bancarias PPREP S. Control caja chica y fondo de compras. Cuentas por cobrar. Depósitos y retiros Banco. Control y Manejo de Chequera. 8. Compras: Cotización de productos. Alta de proveedores. Elaboración de Órdenes de Compra (no materia prima). Elaboración de Órdenes de Compra (materia prima). Papelería. Desarrollo de Proveedores. Tramitación de tarjetas para gasolina. Revisión y análisis de las compras. Validación de facturas. Programación de pagos (no materia prima). 9. Trafico: Precios de referencias. Órdenes de Venta. Generación de folios (Compra). Llenado de referencias de tráfico (venta, transferencia y basura). Colocación de equipo para embarcar. Condensado de embarques. 67

76 Seguimiento de llegada y salida de cada embarque. Validar información de archivos en intranet. Facturar los embarques de cada referencia de tráfico. Incidencias cuando se lleva a cabo el embarque. Reportes de incidencias de los embarques. Reporte de costos extras. Verificar que cada embarque sea reflejado en el reporte de tráfico diario. Coordinación de importaciones. Auditoria de documentos de embarques. 10. Sistemas: Actualización de los sistemas informáticos y de comunicación. Proporcionar el soporte en tiempo y forma. Control y asignación de telefonía celular. Alta y baja de usuarios a sistema. Control y Administración de cuenta de correo PPREP. 11. Selección y capacitación: Establecer fuentes de reclutamiento. Actualización de Perfiles y Descripción de puesto. Desarrollo y actualización de organigramas. Investigación Socioeconómica-laboral. Desarrollo y Coordinación del Programa de Inducción. Programa, logística y presupuesto de Capacitación. Reporte de horas hombre capacitación. Encuesta de Clima laboral. Edición de Revista Electrónica. Marco legal de Capacitación. Programas socioculturales en la Organización (Cumpleaños. Fiesta fin de año, etc.). Integración de expedientes de personal. Reporte de vacantes semanal. Manejo de indicadores de Recursos H. (Rotación, ausentismo, hrs. hombre cap. Etc.). Entrevistas de ajuste. Entrevistas de salida. Validación de reconocimientos. Validación para Capacitación foránea. Validación para otorgamiento de contratos. 68

77 12. Nomina e IMSS: Validación de Nominas. Seguimiento y Pago con cheque de la Nómina. Registro de Incidencias en la Pre-Nomina. Captura de Nomina en SOLOMON. Envío de Altas, Bajas y Cambios de Catálogos. Seguimiento de entrega de recibos. Verificación de plantilla de personal. Mega reporte. Verificación incidencias Reloj Checador. Seguimiento Trámites IMSS. Elaboración de Cheques y pago de Impuesto Sobre Nomina. Control de Asistencia y Tiempo Extra. Aplicación y validación de Altas, Bajas y Cambio de Sueldos en el Sistema de IMSS. Control y llenado de ST-1 e Incapacidades. Control de Vacaciones y rotación de personal. Control de Préstamos y Descuentos. 13. Seguridad Industrial: Procedimiento y elaboración del manual SAS. Aspectos legales de Seguridad y Medio Ambiente. Programa de requisitos legales a nivel nacional. Programación de pagos. Cotización de productos (equipo de seguridad). Control y manejo de proveedores. Revisión de pago a proveedores. Revisión y análisis de las compras. Análisis de accidentes. Control de gastos. Entrega de permisos para la operación de la planta. 14. Comercial: Revisión del programa de cargas de compra de material. Revisión semanal de las compras. Seguimiento del acopio del pronóstico. Monitoreo y análisis de indicadores de operaciones cumpliendo la proyección de viajes. Planes de mejora de Calidad de los proveedores. Revisión y validación de rendimiento del agente comercial. 69

78 Autorización de precios de compra. Validación de nuevos productos. Confirmar viajes con el área comercial. Proyección de compras mensual. Proyección de compras semanal. Envío de gastos del agente comercial. Control y manejo de proveedores. Seguimiento y programación de visitas a Proveedores. Revisión y validación de cubos de compras. Supervisión de campo de los Agentes Comerciales y Proveedores. Seguimiento al programa diario de visitas del agente Comercial. Pago a proveedores en efectivo Origen. Pago a proveedores en efectivo Planta. Control del kilometraje recorrido por el Agente Comercial. Junta Semanal Comercial Operativa. Validación de la Planta del Agente Comercial. Investigación de Competencia. Apoyo de técnicos de Mantenimiento a Proveedores Asociados. Solicitud de arpillas para tiradero. Autorización de arpillas para tiradero. Supervisión del buen uso de arpillas de tiradero con los proveedores. Estrecha comunicación con Proveedores. Validación y/o negociación con proveedores, cambios en las condiciones de compra (pago, material, báscula, entrega, bodega u origen, etc.). Autorización de alta de proveedores. Asignación de comisiones y/o bonos a Agentes Comerciales. Autorización de viáticos. Contratos con proveedores asociados. Desarrollo de proveedores asociados. Autorización de bonos de proveedores. Además, la empresa cuenta con una matriz de actividades, que esta visible y disponible dentro del Corporativo, así como en la intranet; por lo cual las PPREP s también tienen acceso a ella para conocer los principales procesos de la empresa. En esta matriz se encuentran descritas las principales actividades, así como el responsable y la relación con otros. 70

79 Tecnología de la Empresa. Avangard cuenta con un sistema de planeación de recursos materiales, de la división Microsoft Business Solutions (MBS), llamado Solomon; el cual le apoya en el control y administración de sus procesos de trabajo de manera eficiente, al mismo tiempo le permite lograr un control adecuado del negocio, integrar la información de las diferentes áreas, y apoyar con datos y análisis los procesos de toma de decisiones a nivel directivo. Por su alta escalabilidad, Solomon le da la posibilidad de crecer, al agregar paulatinamente módulos diferentes para diversas soluciones (Finanzas, Distribución, Proyectos y Manufactura, entre otros), que permiten adaptar la solución según el tamaño y requerimiento de cada una de las plantas que Avangard tiene en todo el país. Con este sistema, la empresa ha podido administrar eficientemente 9 de sus nuevas plantas ubicadas en varios estados de la República Mexicana y tener una capacidad de crecimiento soportada 10 veces mayor a la que tenía anteriormente; pues les permite centralizar información de cada una de ellas a fin de consolidarla y emplearla en los niveles directivos para la correcta toma de decisiones. Con la implementación de Solomon, los directivos de la empresa cuentan con una herramienta de apoyo, que les permite una disponibilidad y análisis de información para adecuar y estructurar sus estrategias de negocio. La parte administrativa, la han logrado llevar a cabo con menos personal, lo cual le ha reducido gastos administrativos y de operación de forma importante, además de permitirles un mayor rendimiento, seguridad y confiabilidad en el desarrollo de todos los procesos. En cortos y medianos plazos, entre los planes de Avangard están diversos proyectos para controlar vía Web, los procesos de negocio, administración y comercialización de la empresa. Acerca de SOLOMON 6.0. Las empresas en crecimiento generalmente requieren un sistema flexible que se adapte a los cambios. Solomon 6.0 no sólo permite realizar cambios funcionales para solucionar las necesidades, sino que permite agregar módulos y paquetes de usuarios conforme cambian los requerimientos de la empresa; además, conforme vaya creciendo el volumen de transacciones, se puede incrementar la capacidad del sistema agregando servidores adicionales, incrementando su poder de procesamiento y distribuyendo los procesos y reportes a través de los recursos de la red. Por qué Microsoft? Microsoft Solomon 5.5, la solución elegida por Avangard México, ofrece los siguientes módulos en su Sistema General: 71

80 Contabilidad. Cuentas por Pagar. Cuentas por Cobrar. Administración de de Efectivo. Administración de Adaptaciones. áreas: En lo que concierne a la Intranet, quienes tienen acceso a la misma, son las siguientes 72

81 Por lo tanto, el acceso a la información de Avangard, puede ser desde las diferentes plantas, ubicadas en diferentes estados de la República. Cómo podemos ver se dio solución al crecimiento acelerado que tuvo la empresa, pero no se tienen todos los módulos que se requieren como procesos claves, tales como de Producción, Inventarios y Calidad. Dentro de otro tipo de tecnología, Avangard cuenta con lo siguiente: Cantidad Equipo Tecnológico Proceso 1 ERP-SOLOMON Avangard 1 Servidor Web Avangard 1 Computadora Informática 1 Computadora Mantenimiento 1 Computadora Contabilidad 1 Computadora Logística 1 Computadora Recursos Humanos 1 Computadora Administración 1 Computadora Área Comercial 1 Computadora Gerencia 1 Computadora Operación 1 Computadora Administración 3 Computadora Calidad 73

82 Cantidad Equipo Tecnológico Proceso 1 Prensa EA15 Acapulco 1 Prensa EA6 Acapulco 1 Prensa EA 8 Altamira 1 Prensa EJ 5 Altamira 1 Prensa EA10 Guadalajara 1 Prensa EJ7 Guadalajara 1 Prensa EA11 Mérida 1 Prensa EJ4 Mérida 1 Prensa EA13 Querétaro 1 Prensa EJ6 Querétaro 1 Prensa EA12 San Luis 1 Prensa EJ02 San Luis 1 Prensa EA Veracruz 1 Prensa EB Veracruz 1 Prensa EA1, EB3 Xalostoc 1 Prensa EA3, EJ1 Xalostoc 1 Prensa EA5, EA4 Xalostoc 1 Prensa EA14 Bordo 1 Prensa EJ03 Bordo 74

83 Capítulo III: Diagnóstico de la Empresa Avangard México S.A. de C.V Conceptualización Actual de la Empresa. Para comprender la actividad de la empresa Avangard México S. A. de C. V., es necesario conocer el proceso de Reciclado del Plástico, ya que no es una empresa recicladora, sino acopiadora, es decir, los productos terminados que se ofrecen son pacas y hojuela sucia. Etapas del Proceso de Reciclado. Hilo para Ropa Fibra de Relleno AVANGARD Otros Industriales Fibra Textil Resinas Acopio Recuperación, Transporte, Segregación, Descontaminado, Compactado ó Molido, Almacenaje Hojuela Sucia Pacas Reciclado (Industrial) Lavado, Control PVC, Molido, Separacion, Secado Almacenaje Hojuela Limpia ó Pellets Manufactura de Productos con un % de Material Reciclado Botella - Botella Lamina y Fleje Podemos reciclar el 95% de los plásticos que utilizamos diariamente. En México se consumen más de 200,000 botellas de plástico cada hora, y las tendencias de empaques en bienes de consumo han provocado que esta cifra se incremente día a día. Existen más de 50 tipos diferentes de plásticos. Para poder lograr este proceso, es necesario recuperar el mayor volumen de envases de PET, y de los otros plásticos que también comercializa la empresa. Es necesario contar con el suficiente material y personal para lograr la segregación de la materia prima con la mejor calidad posible, ya que recordemos que nuestra materia prima procede de tiraderos, basureros, rellenos sanitarios, escuelas, empresas privadas, etc. Los plásticos ante la Globalidad y como derivados del petróleo, tienen en su valor una influencia importante de precios internacionales. En México no hay suficiente demanda nacional de productos con materiales reciclados y el recuperar los residuos de envases de PET y darles un tratamiento para poderlos reciclar, en ciertos períodos tiene un costo más alto, que el precio al que se pueden vender a nivel nacional o internacional, lo que representa un gasto. 75

84 3.2. Diagnóstico Financiero. El diagnóstico financiero de la empresa, se realizara mediante la aplicación de una serie de métodos. Como punto de partida utilizaremos los Datos Históricos con los que cuenta la empresa, estos son el Balance General y el Estado de Resultados; a los cuales se les aplicara el método de Porcientos Integrales y Razones Financieras; con ellos, se lograra conocer los procesos críticos que serán las áreas de oportunidad de la organización y en base a los resultados, establecer una hipótesis. Conceptualización del Diagnostico Financiero. Datos Históricos Porcientos Integrales y Razones financieras Procesos críticos Áreas de oportunidad Hipótesis Análisis del Balance General. Al Balance General de Avangard de México S. A. de C. V, se aplicó el método de porcientos integrales, con el cual se identificaron las posibles áreas de oportunidad, como se observa a continuación: AVANGARD MÉXICO, S. A. de C. V. Balance General 31/12/2007 y 31/12/2008 ACTIVOS % % Variación Caja y Bancos $ 191, % $ 194, % (0.09%) Cuentas por Cobrar $ 809, % $ 741, % (2.66%) Inventarios $ 1347, % $ 1452, % 1.73% Gastos pagados por anticipado $ 18, % $ 22, % 0.09% Otros activos corrientes $ 31, % $ 38, % 0.16% Activos corrientes $ 2398, % $ 2449, % (0.77%) Propiedad, planta y equipo $ 1681, % $ 1745, % 0.27% (-)depreciación acumulada $ 864, % $ 936, % 1.23% Activos Fijos Netos $ 816, % $ 808, % (0.96%) Inversión de largo plazo $ 69, % 1.95% Otros activos $ 224, % $ 224, % (0.22%) TOTAL ACTIVOS $ 3440, % $ 3551, % 0.74% PASIVOS Y CAPITAL SOCIAL Préstamos bancarios y pagarés $ 389, % $ 490, % 2.48% Cuentas por pagar $ 149, % $ 162, % 0.22% Impuestos acumulados $ 139, % $ 39, % (2.93%) Otros pasivos acumulados $ 179, % $ 208, % 0.66% Pasivos corrientes $ 857, % $ 900, % 0.44% Deudas de largo plazo $ 684, % $ 689, % (0.48%) TOTAL PASIVOS $ 1542, % $ 1590, % (0.04%) 76

85 Capital de los accionistas Acciones comunes $ 459, % $ 459, % (0.41%) Capital adicional pagado $ 394, % $ 394, % (0.35%) Utilidades retenidas $ 1045, % $ 1106, % 0.80% TOTAL CAPITAL $ 1899, % $ 1961, % 0.04% TOTAL PASIVO Y CAPITAL $ 3442, % $ 3551, % 0.00% TABLA 1 Identificando los porcentajes más altos del Activo, Pasivo y Capital que se consideran áreas de oportunidad para ser analizados a profundidad posteriormente, tenemos: Cuentas Activo. Áreas de Oportunidad 2007 Áreas de oportunidad del 2007: Cuentas por Cobrar 23.53% Inventarios 39.17% Proporción del Activo que representan 62.70% 37.30% 39.17% 23.53% Cuentas por Cobrar Inventarios Otros Activos Áreas de Oportunidad % 40.90% 20.87% Áreas de oportunidad del 2008: Cuentas por Cobrar 20.87% Inventarios 40.90% Proporción del Activo que representan 61.77% Cuentas por Cobrar Inventarios La proporción del activo que representan los porcentajes identificados como los más altos del activo para el año 2007, es del 62.70% y para el año 2008, es del 61.77%. Pasivo y Capital. Áreas de Oportunidad % % Áreas de Oportunidad 2007: Pasivo 44.81% Capital 55.19% Pasivo Capital 77

86 Áreas de Oportunidad 2008 Áreas de Oportunidad 2008: Pasivo 44.77% Capital 55.23% 55.23% 44.77% Pasivo Capital Como se puede observar, la proporción de los recursos aportados por los socios del año 2007 y 2008, es mayor que los recursos adquiridos por terceras partes. En base a ello, se considera que Avangard México se encuentra equilibrada financieramente Análisis del Estado de Resultados. El Estado de Resultados muestra los resultados financieros obtenidos correspondientes al 31 de diciembre del 2007 y al 31 de diciembre del 2008; a los cuales se les aplicó el Método de Porcientos Integrales, obteniendo lo siguiente: AVANGARD MÉXICO, S. A. de C. V. Estado de Ganancias y Pérdidas 31/12/2007 y 31/12/ Incremento Disminución (%) (%) Positivo Negativo Positivo Negativo $ 4,066,930 $ 4,363,670 $ 296,740 Ventas netas Inventario inicial $ 1,631, % $ 1,752, % 0.04% Compras $ 2,447, % $ 2,629, % 0.06% Inventario final $ 1,347, % $ 1,452, % 0.15% Costo de ventas $ 2,732, % $ 2,929, % (0.05%) Utilidad Bruta Gastos de venta, generales y administrativos $ 1,334, % $ 1,434, % 0.05% $ 794, % $ 875, % 0.54% Depreciación $ 124, % $ 121, % (0.27%) Utilidad Antes de Intereses $ 415, % $ 436, % (0.21%) Intereses pagados $ 76, % $ 93, % 0.26% Utilidad Después de Intereses Impuesto a la renta Utilidad Después de Impuestos Dividendos en efectivo Utilidad Neta $ 339, % $ 343, % (0.47%) $ 122, % $ 123, % (0.19%) $ 216, % $ 219, % (0.29%) $ 142, % $ 156, % 0.07% $ 74, % $ 63, % (0.36%) COSTO DE VENTAS = INV. INICIAL + COMPRAS - INV. FINAL TABLA 2 78

87 Analizando los resultados de los porcentajes de la Tabla 2, observamos que las cuentas con mayor porcentaje son los inventarios, compras, costo de ventas y Gastos de venta generales y administrativos. Aplicando el método de porcientos integrales en el estado de resultados de Avangard México S. A. DE C. V, se reflejaron los porcentajes fuera de rango aceptable; los cuales fueron Costo de Ventas y Gastos de Operación como se puede visualizar en la siguiente Tabla 3: Concepto Parámetros Optimo Resultados 2007 Resultados 2008 Porcentaje Aceptable Porcentaje no Aceptable Ventas 60 al 100 Menor a 60 % Acep. No Acep. $ 4066,930 $ 4363, % Acep. No Acep. Costo de Ventas Hasta 60 Mayor a % X 67.13% X Utilidad Bruta Gastos de Operación Gastos Financieros TABLA 3 40% o mas Menos de 40% 32.82% 32.87% Hasta 15 Mayor a % X 20.07% X 0 al 5 Mayor a % X 2.14% X Para los años 2007 y 2008, la tabla 3 presenta los siguientes rubros que no caen dentro de los parámetros aceptables y se consideran como áreas de oportunidad, que deben vigilarse y analizarse: Costo de Ventas. Gastos de Operación. Aplicación del Método de Índices o Razones Financieras. Para constatar los resultados obtenidos en los métodos aplicados anteriormente, se empleo el método de razones financieras. Razones Financieras Parámetros Aceptable No Aceptable Cálculo 2007 Evaluación Cálculo 2008 Evaluación Evolución 2007 vs 2008 Positiva Negativa LIQUIDEZ Índice de liquidez Prueba del ácido 2:1 o mas 1:1 o menos $2.80 Aceptable $2.72 Aceptable ($0.08) 1:1 o mas Menos de 1:1 $1.23 Aceptable $1.11 Aceptable ($0.12) 79

88 Capital de trabajo Relación directa con el volumen de operaciones $1540,937 - $1548,432 - ($7495) ENDEUDAMIENTO Apalancamiento con recursos ajenos 40% o menos Más de 40% 44.84% No Aceptable 44.77% No Aceptable (0.07%) Apalancamiento con recursos propios 60% o menos Más de 60% 55.22% Aceptable 55.23% Aceptable 0.00 EFICIENCIA Y OPERACIÓN Rotación del activo total 1:1 o mas Menos de 1:1 $1.18 Aceptable $1.23 Aceptable ($0.05) Rotación del inventario 30 días o menos Más de 30 días días vueltas No Aceptable días vueltas No Aceptable (0.96 días vueltas) Rotación de cuentas por cobrar Relación directa con las políticas de crédito días No Aceptable días No Aceptable (10.50 días) Rotación de proveedores Relación directa con los plazos de pago días Aceptable días Aceptable (0.02 días) Ciclo financiero 30 días o menos Más de 30 días días No Aceptable días No Aceptable (9.23 días) RENTABILIDAD Rentabilidad sobre la venta 1.82% No Aceptable 1.46% No Aceptable 0.00 Utilidad de operación a ventas Rentabilidad sobre el activo Relación directa con las políticas establecidas y con las comparaciones con ejercicios anteriores 10.22% 2.15% No Aceptable No Aceptable 10.01% 1.79% No Aceptable No Aceptable Rentabilidad sobre el capital 3.90% No Aceptable 3.25% No Aceptable (0.01%) TABLA 4 El análisis de razones financieras indicó lo siguiente: La liquidez de Avangard en general es buena aunque en el último año tuvo un ligero decremento. El nivel de endeudamiento es de regular a malo, debido a que se tiene un apalancamiento con recursos ajenos del 44.84% arriba del nivel óptimo en el año 2007, disminuyendo a favor en el año

89 La rotación del inventario es de más de 177 días, es decir de 2 veces al año; respecto a la rotación de las cuentas por cobrar es muy alta, de más de 71 días, aunque en el 2008 se redujo a 61 días, esto quiere decir que la empresa tarda más de 2 meses en recuperar los adeudos de los clientes por venta a crédito. Por último, la rentabilidad de la empresa ha venido en decremento de un año con respecto al otro, aunque esta subsidiada y no existen perdidas, es muy poco el margen de ganancia que se obtiene. En base a los estudios ante anteriores, encontramos como puntos débiles: Apalancamiento con recursos ajenos. Rotación del Inventario. Rotación de Cuentas por Cobrar. Áreas de Oportunidad. Tomando como fundamento los resultados obtenidos tanto en el Balance General (Tabla 1) como en el Estado de Resultados (Tabla 2) se identificaron como áreas de oportunidad Inventarios y Cuentas por Cobrar; para esta última se debe reducir el tiempo de cobro de las diversas cuentas que deben los clientes. Solucionando estas 2 áreas de oportunidad estaremos resolviendo parte de otro de los puntos débiles encontrados en el Balance General, este es Préstamos bancarios y pagares; ya que reduciendo los costos de inventarios y obteniendo el pago de los clientes en el menor tiempo posible, no será necesario recurrir a dichos préstamos. Por lo tanto, consideramos que los procesos prioritarios a estudiar en el Diagnostico Operativo son: Cuentas por Cobrar. Inventarios Aplicación de Herramientas para el Análisis de Problemas. Una vez identificadas las áreas de oportunidad, aplicaremos la lluvia de ideas, con el objetivo de conocer los principales factores que originan los procesos críticos obtenidos anteriormente en el Diagnostico Financiero. A las ideas obtenidas, se les estratificaran y a la de mayor ponderación se le aplicara el Diagrama Causa Efecto, con la cual conoceremos la raíz principal que causa el problema. Posteriormente realizaremos el Diagrama de Pareto con el cual estableceremos acciones de mejora. 81

90 Conceptualización de HERRAMIENTAS las Herramientas DE ANÁLISIS Básicas para DE PROBLEMAS el Análisis de Problemas. Lluvia de ideas Diagrama causa-efecto Acciones de mejora Estratificación Diagrama de Pareto Lluvia de Ideas. La aplicación de esta técnica se realizó con las personas involucradas directamente en el proceso y las ideas que se obtuvieron fueron las siguientes: 1. Cuentas por Cobrar: El procedimiento de cobro no es funcional. Entrega incompleta o en mal estado de las pacas. Mala organización del área de cuentas por cobrar. Los clientes extranjeros pagan hasta que les llegue el producto. Los clientes tienen problemas financieros Se cuenta con clientes que se declaran técnicamente insolventes. No se le da seguimiento a la cobranza El período de cobro promedio aumenta. Falta de políticas de pago. Política equívoca de venta. Se da un plazo muy amplio para pagar Se tiene miedo de perder a los clientes. La empresa apremia demasiado a sus clientes para que paguen. Falta de penalización a clientes. 2. Inventarios: No hay una política de compra en cuanto a calidad. Falta control en inventarios. Falta de capacidad en su proceso de manufactura. Falta de determinación de actividades. Falta comunicación con el área de ventas. Se compra material contaminado que después no se vende. Niveles altos de inventarios obsoletos. Falta rotación de inventarios. 82

91 Estratificación. Para determinar cuales de las ideas obtenidas no son las más cercanas a la raíz del problema se realizó una estratificación para poder descartar aquellas que no son de gran relevancia. Para Cuentas por Cobrar, la estratificación quedo de la siguiente manera: CUENTAS POR COBRAR PARTICIPANTES No. CAUSAS TOTAL A Mala organización del área de cuentas por cobrar B Los clientes tienen problemas financieros C El procedimiento de cobro no es funcional D Se cuenta con clientes que se declaran técnicamente insolventes E Los clientes extranjeros pagan hasta que les llegue el producto F Entrega incompleta o en mal estado de las pacas G No se le da seguimiento a la cobranza Para Inventarios, se estratifico de la siguiente forma: INVENTARIOS PARTICIPANTES No. CAUSAS TOTAL H Falta de capacidad en su proceso de manufactura I No hay una política de compra en cuanto a calidad J Falta control en inventarios K Falta comunicación con el área de ventas L Falta de determinación de actividades Ponderando las causas por su orden de importancia: CUENTAS POR COBRAR PARTICIPANTES No. CAUSAS TOTAL C El procedimiento de cobro no es funcional F Entrega incompleta o en mal estado de las pacas A Mala organización del área de cuentas por cobrar E Los clientes extranjeros pagan hasta que les llegue el producto B Los clientes tienen problemas financieros D Se cuenta con clientes que se declaran técnicamente insolventes G No se le da seguimiento a la cobranza TOTAL

92 INVENTARIOS PARTICIPANTES No. CAUSAS TOTAL H Falta de capacidad en su proceso de manufactura J Falta control en inventarios L Falta de determinación de actividades I No hay una política de compra en cuanto a calidad K Falta comunicación con el área de ventas TOTAL 77 Una vez ponderadas las ideas, encontramos que la razón principal del porque el área de Cuentas por cobrar es un punto débil de la organización, es porque el Procedimiento de cobro no es funcional. Por su parte el área de Inventarios, tiene como causa primordial la Falta de Capacidad en su proceso de manufactura Diagrama Causa Efecto. Considerando las ideas que nos salieron más altas en la Estratificación, las antes mencionadas, se aplicó el Ishikawa para conocer las causas y efectos que las ocasionan; las cuales se diagraman a continuación: Cuentas por Cobrar. Management Medio Ambiente Política mal estructurada Consentimiento a clientes Falta de penalización a clientes FIGURA 3 Facturación fuera de tiempo Falta de comunicación entre ventas y cobranza Mala negociación con el cliente Método Mal contrato Falta de seguimiento Situación económica del país Falta alinear responsabilidades y funciones Largos plazos de crédito El procedimiento de cobro no es funcional 84

93 Inventarios. Mano de Obra Maquinaria Mantenimiento Mala calidad en la compra Ausentismo del personal Falta de capacitación del personal Mal control de los inventarios No hay planeación de la producción Falta de comunicación entre compras y producción Método Falta de maquinaria (Prensas) Falta de mantenimiento en el equipo Mal aprovechamiento de la capacidad instalada Falta de programa de compras Mala distribución de la M.P. Falta de mantenimiento en la infraestructura Medio Ambiente Mal clima Falta de luz Falta de capacidad en el proceso de manufactura FIGURA 4 85

94 tenemos: Ponderando las causas por su orden de importancia y calculando los porcentajes de participación para realizar el Diagrama de Pareto, FALTA DE CAPACIDAD EN SU PROCESO DE MANUFACTURA PARTICIPANTES No. CAUSAS TOTAL % RELATIVO % ACUMULADO H Mal control de los inventarios % 12.57% G No hay planeación de la producción % 24.00% C Falta de capacitación de personal % 34.67% I Falta de comunicación entre compras y producción % 44.95% K Falta de programa de compras % 55.05% J Mal aprovechamiento de la capacidad instalada % 63.43% D Falta de maquinaria (Prensas) % 71.62% L Mala distribución de la M.P % 79.81% A Mala calidad en la compra % 84.76% B Ausentismo del personal % 89.33% E Falta de mantenimiento en el equipo % 93.33% F Falta de mantenimiento en la infraest % 95.81% M Falta de luz % 97.90% N Mal clima % % TOTAL

95 EL PROCEDIMIENTO DE COBRO NO ES FUNCIONAL PARTICIPANTES No. CAUSAS TOTAL % RELATIVO % ACUMULADO P Política mal estructurada % 15.45% X Falta alinear responsabilidades y funciones % 30.00% T Falta de seguimiento % 44.24% O Mala negociación con el cliente % 57.27% R Largos plazos de crédito % 67.58% Q Consentimiento a clientes % 76.97% S Falta de penalización a clientes % 83.94% U Mal contrato % 89.70% V Falta de comunicación entre ventas y cobranza % 93.94% W Facturación fuera de tiempo % 97.27% Y Situación económica del país % % TOTAL

96 Grafica de Pareto. 12% 10% 8% Cuentas por Cobrar 100% 90% 80% 70% 60% 6% 4% 2% 50% 40% 30% 20% 10% FRECUENCIA % F. ACUMULADA % 0% H G C I K J D L A B E F M N 0% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% Inventarios P X T O R Q S U V W Y 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% FRECUENCIA % F. ACUMULADA % En base al estudio realizado al Balance General y al Estado de Resultados; se determinó que el proceso a analizar es el de inventarios, ya que al tener un excedente de material, no se aprovecha la capacidad de transformación para procesar la materia prima, ocasiona que no exista un flujo de efectivo, ya que los recursos se destinaron a la compra del material Diagnóstico Operativo. Para ejecutar el Diagnostico Operativo al proceso de inventarios, necesitamos hacer uso de diversas herramientas, tales como la identificación del proceso, la cadena de relaciones que tiene con otros procesos, identificación de las entradas y las salidas, el PEPSU, el mapeo de las actividades que se realizan, con el uso de las mismas estableceremos escenarios de solución. 88

97 Identificacion de Procesos Cadena de relaciones Conceptualización del Diagnostico Operativo. HERRAMIENTAS DE IDENTIFICACION DE PROCESOS Entradas PEPSU Escenarios de solución Salidas Mapeo de procesos Identificación del Proceso. NOMBRE DEL PROCESO: Control de Inventarios. ÁREA EN LA QUE OPERA EL PROCESO: Gerencia de Operaciones. NOMBRE DEL RESPONSABLE DEL PROCESO: Ing. Juan Manuel Garibay Amador. OBJETIVO DEL PROCESO: Tener abastecimiento de materiales en cada proceso, cuando se requiera. MISIÓN DEL ÁREA EN QUE OPERA EL PROCESO: Fomentar el uso adecuado de los materiales de la empresa y proveer un sistema de información actualizado. VISIÓN DEL ÁREA EN QUE OPERA EL PROCESO: Lograr certeza frente al registro, ubicación, clasificación, características, estado, cantidad y valor de los bienes. OBJETIVO DEL ÁREA EN QUE OPERA EL PROCESO: Entregar el material comprometido en tiempo, calidad y forma. FUNCIONES CON LAS QUE SE RELACIONAN LAS ACTIVIDADES DEL PROCESO: Compras, ventas, almacén, producción. PROGRAMAS QUE REALIZA EL ÁREA DONDE INTERACTÚA EL PROCESO Y DE CONTROLES CON LOS QUE CUENTA: Programa de toma de inventario. NORMATIVIDAD QUE REGULA LAS FUNCIONES DEL ÁREA EN DONDE INTERACTÚA EL PROCESO Y DE CONTROLES DE CUMPLIMIENTO: Ninguno Cadena de Relaciones. A continuación se muestra el esquema general de cómo está relacionado el proceso de inventarios con las otras áreas. 89

98 Gerencia de Operaciones Dirección General Almacenista Proveedores Socios Acopiadores Inventarios Tecnología : ERP Intranet Ventas Compras Producción Actividades: -Recepción de productos -Pesaje de pacas -Revisión y verificación de productos -kárdex de movimientos de productos -Elaboración de reporte -Control de merma -Control de calidad de producto terminado -Control de inventario físico Entradas y Salidas. Salida -Referencia de venta -Material de acuerdo especificación del cliente Embarque de acuerdo especificación del cliente Salida Muestreo para calidad Visto bueno de la cotización. Informe de avances. Entrada Plan de venta Entrada Cotizaciones Entrada Inventario y embarque Entrada Proceso de empaque Salida Almacenamiento de producto terminado Logística de distribución Embarque de acuerdo a transporte Embarque de acuerdo a especificaciones del cliente. Satisfacción del cliente. Salida Programa de producción Control de calidad Producto segregado listo para inventario. 90

99 PEPSU. Proveedor Entrada Proceso Salida Usuario Cliente Solicitud de servicio o pedido de mercancía. Se hace la selección de los productos que solicitó el cliente, consultando los inventarios de las PPREPs y se surte el pedido. Se hace el cobro al cliente, con base a contrato, se hace el registro de la salida de embarque y se entrega el mismo. Entrega factura. Ventas Ventas Facturación de la venta, con todos los documentos necesarios. Registro de montos y cantidades de productos, número de pacas, peso total de embarque, fotografías, notas y reporte de calidad. Reporte de Ventas, con referencia de venta capturada y registrada como Facturada. Inventarios Inventarios Reporte de productos vendidos, para descontarlos del inventario. Se registra la mercancía y se realiza el pedido correspondiente al área comercial para acopio de material. Relación de materiales faltantes. Compras Compras Lista de faltantes Negociaciones con Socios Acopiadores para incrementar el volumen de Materia Prima. Proyección Director de Operaciones. Director de Operaciones Proyección de Compra Verificar el pedido, hacer los cambios y solicitudes necesarios. Orden de Compra Proveedor Proveedor Orden de Compra Hace el acopio del material solicitado, completando el volumen solicitado. Pago correspondiente Cliente 91

100 Mapeo del Proceso. NOMBRE DEL PROCESO: Inventarios. CLAVE DEL PROCESO: AV-MC-001 OBJETIVO: Lograr la buena administración de los productos de la empresa FECHA: RESPONSABLE: Juan Manuel Garibay Amador HOJA: 1 de 2 No. Activ. Responsable Descripción de la actividad Tiempo (min) R Agrega valor Es necesaria SI NO SI NO Mejora Optimiza Transfiere Elimina Igual Control Interno Control Externo Obnes. 1 Jefe de Operaciones Registrar en el inventario la producción 10 X X Optimiza CI 2 Jefe de Operaciones Completar carga por número de pacas y/o kilos 60 X X Optimiza CI 3 Jefe de Operaciones Almacenamiento de pacas en su lote correspondiente 20 X X Mejora CI 4 Coordinador de embarques Programar transporte para carga 10 X X Optimiza CI Jefe de Operaciones Jefe de Operaciones Capturista de Planta Jefe de Operaciones Recepción de transporte 5 X X Mejora CI Entregar a capturista la lista de embarque, con lotificación y peso de las pacas Capturar en referencia de venta la información del producto Revisión de calidad de pacas para embarque 25 X X Mejora CI 35 X X Optimiza CI 40 X X Mejora CI 9 Jefe de Operaciones Tomar fotografías durante el embarque 5 X X Elimina CI 92

101 NOMBRE DEL PROCESO: Inventarios. CLAVE DEL PROCESO: AV-MC-001 OBJETIVO: Lograr la buena administración de los productos de la empresa FECHA: RESPONSABLE: Juan Manuel Garibay Amador HOJA: 2 de 2 No. Activ. Responsable Descripción de la actividad Tiempo (min) R Agrega valor Es necesaria SI NO SI NO Mejora Optimiza Transfiere Elimina Igual Control Interno Control Externo Obnes. 10 Capturista de Planta Enviar documentación de embarque 5 X X Mejora CI 11 Jefe de operaciones Embarcar con base a requerimientos del cliente 60 X X Optimiza CI 12 Jefe de Operaciones Firmar y sellar de conformidad 5 X X Elimina CI 13 Jefe de Operaciones Descontar del inventario los productos embarcados 15 X X Optimiza CI 14 Jefe de Operaciones Enviar el embarque 5 X X Optimiza CI 15 Jefe de Operaciones Retroalimentación de conformidad por parte del cliente 5 X X Mejora CI Total Realizando el análisis OTIDA, podemos observar que 5 de las 15 actividades totales no agregan valor; representando así un 33% del proceso y a su vez es un 41% del tiempo total, por lo anterior se considera que el proceso de inventarios es susceptible de mejoras. 93

102 3.4. Diagnóstico de Producción. Como se menciono en el capítulo II, Avangard no cuenta con indicadores de producción, por lo cual se recurrió a hacer un estudio sobre la misma para establecer los más adecuados. Indicadores de Producción. Debido a que en el diagnostico financiero, se identifico que al no aprovechar la capacidad de producción de la planta, será necesario analizar la misma, para definir indicadores que nos permitan controlar y evaluar la eficiencia de los procesos y eliminar el exceso de materia prima que se tiene. Capacidad instalada. Se tomaron todas las plantas manufactureras que maneja la empresa para conocer los porcentajes que utilizan de maquinaria y las instalaciones de Avangard en relación con la producción real. PPREP Acapulco Altamira Guadalajara Mérida Querétaro San Luis Veracruz Xalostoc Prensa EA15 EA6 EA 8 EJ 5 EA10 EJ7 EA11 EJ4 EA13 EJ6 EA12 EJ02 EA EB EA1, EB3 EA3, EJ1 EA5, EA4 Cap. Seg Producción Producción Max (semana) Anual (Kg) Real (Kg) Presupuestada (Kg) Capacidad Instalada 130,000 kg 7018, , , % 110,500 kg 5940, , , % 110,500 kg 5721, , , % 110,500 kg 5967, , , % 110,500 kg 5414, , , % 110,500 kg 5969, , , % 110,500 kg 5842, , , % 338,000 kg 17508, , , % TOTAL 1131,000 kg 59382, , , % Como podemos observar, se aprovecha solo el 60.61% de la capacidad instalada. 94

103 Participación en el Mercado. El acopio anual en México es el siguiente: Año 1 Año 2 Cantidad de envases acopiada 44,282 (TON) 62,213 (TON) Estimado de envases promedio (33grs.) Recuperados 1, ,000 (Envases) 1, ,100 (Envases) Capacidad Instalada Estimada trimestral 50,000 (TON) 65,000 (TON) Porcentaje Acopiado 14.0 % 18.0 % Porcentaje Estimado Acopiado por otros 0.5 % 2.5 % Algunas cifras estimadas del PET anuales son: Demanda nacional de PET (Estimada) 630 Ktons. Consumo de PET de los asociados a ECOCE 365 Ktons. Envase retornable recuperado post-industrial 25 Ktons. Base de PET postconsumo 340 Ktons. Participación en el total de la basura en peso % Participación en el total de la basura en volumen compactado en relleno Sanitario % Disposición final de residuos de envases de PET: Recuperado para aprovechamiento por ECOCE 18.0% Recuperado para aprovechamiento por otros 2.5% En rellenos sanitarios y tiraderos 79.0% Disperso en el ambiente (contaminación visual) 0.5% De lo acopiado por ECOCE se valoriza y comercializa: En México 30.0% En exportación (China, USA, India, Singapur y otros) 70.0% encontramos: Ahora bien, tomando como referencia las ventas realizadas por la planta de Xalostoc, 95

104 Producto Ventas XALOSTOC 2007 XALOSTOC 2008 Precio (S) Total ($) % Ventas Precio ($) Total ($) HDPPCAPM 49, , % 64, , % HDPPCMUL 635, , % 1195, , % HIPPCTLE 134, , % 81, , % PETPC5GL 4, , % 4, , % PETPCAZU 386, , % 302, , % PETPCIMM 53, , % 48, , % PETPCNWP 1132, , % 1188, , % PETPCSTA 9622, , % 6915, , % PETPCVER 1433, , % 817, , % PETPCXXX 197, , % 178, , % PULPCPA1 9, , % % PVCPCPVC 5, , % 15, , % PVCPCPVN 83, , % 67, , % HDPPCCAJ , , % HDPPCINY , , % HDPPCNAT , , % PCAPCGAR , , % PETPCNPT , , % PPHPCMIX , , % Total 13748, , % 11151, , % % Ventas 2008 vs. Ventas Ventas Totales Ventas Totales x , ,480 x % Haciendo un comparativo de las ventas del 2008 vs las ventas del 2007, observamos un aumento del 23.29% de las ventas del 2008 en relación con las ventas del Catalogo de Productos. Para conocer el comportamiento por marca en relación con el total de las ventas, utilizamos el siguiente indicador. Ventas por marca. Indicador Ventas Marca X Ventas Totales x100 96

105 Producto Ventas (2007) Ventas (2008) Indicador 2007 Indicador 2008 HDPPCAPM 49,968 64, % 0.58% HDPPCMUL 635, , % 10.72% HIPPCTLE 134,880 81, % 0.73% PETPC5GL 4,656 4, % 0.04% PETPCAZU 386, , % 2.71% PETPCIMM 53,400 48, % 0.44% PETPCNWP 1132, , % 10.66% PETPCSTA 9622, , % 62.02% PETPCVER 1433, , % 7.33% PETPCXXX 197, , % 1.60% PULPCPA1 9, % - PVCPCPVC 5,172 15, % 0.13% PVCPCPVN 83,220 67, % 0.60% HDPPCCAJ - 8, % HDPPCINY - 35, % HDPPCNAT - 112, % PCAPCGAR - 7, % PETPCNPT - 63, % PPHPCMIX - 44, % TOTAL 13748, , % % Avangard cuenta con 19 productos dentro del mercado; pero en especial existen dos principales que representan más del 80% de las ventas totales, dichos productos son los siguientes: Proporción de Productos Principales HDPPCMUL 10.72% PETPCNWP 10.66% PETPCSTA 62.02% Otros 16.61% Total 100% 16.61% 62.02% 10.72% 10.66% HDPPCMUL PETPCNWP PETPCSTA Otros 3.5. Diagnóstico General de la Empresa. En el Diagnóstico Financiero obtuvimos a través de la aplicación de los métodos de Porcientos Integrales y el de Razones Financieras, al Balance General y al Estado de Resultados, que el problema principal de Avangard México S.A de C.V, es el proceso de inventarios. Mismo que fue analizado mediante el Diagnóstico Operativo, con el cual encontramos que los principales factores que dan origen a dicha situación es la falta de capacidad en su proceso de manufactura, la falta control en inventarios, la falta de determinación de actividades, la inexistencia de una política de compra en cuanto a calidad y la falta de comunicación con el área de ventas. 97

106 Para obtener una visión más clara de los factores, los estudiamos más fondo, con lo cual conocimos que la situación que la ocasiona el problema con el proceso, es el mal Control de los Inventarios, ya que en producción se tiene falta de Capacidad en el Proceso de Manufactura. Por lo anterior concluimos que las causas por las cuales se ha detectado esta área de oportunidad son diversas; por ejemplo en inventarios no se tiene un control sobre ellos, hay alto nivel de inventarios en materia prima y la falta de determinación de actividades entre otros. Cabe mencionar que no se cuenta con una buena comunicación integral entre los procesos debido a que cada área funciona de manera independiente Escenarios de Solución. Debido a la problemática detectada en los análisis anteriores, se hizo una reingeniería de procesos, diseñando un modelo integral, que generara que exista comunicación entre todos los procesos. Este modelo constará de 4 cuadrantes: 1) Modulo de Procesos. 2) Modulo Organizacional. 3) Modulo Tecnológico. 4) Modulo de Evaluación y Control. El Modulo Tecnológico estará enfocado a un sistema ERP (Solomon) Modelo de Negocios Basado en Procesos. Se realizo una nueva planeación de actividades para generar procesos clave que se puedan interrelacionar de mejor manera, así se hizo una nueva estructura organizacional, a continuación se presentan los módulos, así como los procesos que comprenden cada uno de ellos y las actividades de cada proceso Módulo de procesos. 1. Mercadotecnia: Estudio del Mercado por Zona Geográfica. Análisis de Mercado por Fuente Generadora de Residuos. Investigación de Competencia. Definición de Cartera de Socios Acopiadores. Establecimiento de Estrategias de Compra. Programación de visitas a Proveedores. Control y manejo de proveedores. Visitas del Representante Comercial. Monitoreo y análisis de indicadores de operadores cumpliendo la proyección de viajes. 98

107 Control del kilometraje recorrido por el Representante Comercial. Planes de mejora de Calidad de los proveedores. Validación de nuevos productos. Supervisión de campo de los Representantes Comerciales y Proveedores. Investigación de nuevos proveedores. Selección de nuevos proveedores. Proyección de compras semanal y mensual. Autorización de bonos de proveedores. Solicitud de arpillas para tiradero. Autorización de arpillas para tiradero. Validación y/o negociación con proveedores, cambios en las condiciones de compra (pago, material, báscula, entrega, bodega u origen, etc.). Elaboración de Proyecciones Comerciales. 2. Compras: Autorización de alta de proveedores. Contratos con Socios Acopiadores. Revisión del programa de cargas de compra de material. Autorización de precios de compra. Generación de Órdenes de Compra. Revisión y validación de rendimiento del Representante comercial. Confirmar viajes con el área comercial. Seguimiento del acopio del pronóstico. Revisión y validación de cubos de compras. Pago a proveedores en efectivo Origen y planta. Asignación de comisiones y/o bonos a Representantes Comerciales. Autorización de viáticos. Elaboración de Plan Maestro de Compras. 3. Calidad: Muestreo de granel en planta. Análisis y retroalimentación de la calidad de granel. Toma de muestra de materiales plásticos (Molido). Inspección visual de materiales plásticos. Elaboración del concentrado de calidad de pacas (compra y producción). Análisis y retroalimentación de la calidad de pacas (compra y producción). Actualización de apoyo visual en planta. Elaboración de reporte de la calidad laboratorio. 99

108 Recepción o rechazo a producción de producto terminado de acuerdo a especificaciones. Envío de muestras de materiales plásticos de planta/virtuales al laboratorio de calidad. Retroalimentación de resultados de muestras de materiales plásticos de planta y virtuales. Elaboración de hojas técnicas y tablas de especificación planta y comercial. Apego a las especificaciones de hojas técnicas y tablas de especificación planta y comercial. Autorización de embarques con derivaciones (problemas de último momento). Retroalimentación de reclamos por parte del cliente material planta. Capacitación de personal de almacén (Actualización). 4. Producción: Elaboración de Lay-out operativo (personal de producción). Validación de planta para el personal de producción. Calculo del presupuesto de costo de mano de obra por proceso. Elaboración del esquema de premios para el personal de producción (tablas). Elaboración de tablas de destajo para el personal de producción. Autorización de destajos previo a su aplicación. Solicitud de referencias para salida de basura. Autorización de insumos de producción. Capacitación de personal de producción (Actualización). Elaboración del programa de producción. Plan Maestro de Producción. 5. Inventarios: Cumplimiento de la política operativa de almacén. Toma de inventario Físico. Liberación de basura y destino final. Compra de suplementos. Control de suplementos y herramientas de trabajo del área almacén. Cambios de código de materiales plásticos en planta. Captura de documentos de embarques virtuales. Embarque de material físico apegado a requisitos del cliente. Autorización de adicionales del personal de almacén. Validación de planta para el personal de almacén- Calidad. Recepción y embarque de Materiales en sistema. Captura de inventarios en sistema y kárdex. Control de la diferencia de Inventario (merma). Capacitación de personal de almacén (Actualización). 100

109 6. Ventas: Generación de Referencias de Ventas mensuales. Precios de referencias. Órdenes de Venta. Generación de folios (virtuales). Llenado de referencias de tráfico (venta, transferencia y basura). Validar información de archivos en intranet. Facturar los embarques de cada referencia de tráfico. Plan Maestro de Ventas. Logística de Distribución: Colocación de equipo para embarcar. Condensado de embarques. Seguimiento de llegada y salida de cada embarque. Incidencias cuando se lleva a cabo el embarque. Reportes de incidencias de los embarques. Reporte de costos extras. Verificar que cada embarque sea reflejado en el reporte de tráfico diario. Coordinación de importaciones. Auditoria de documentos de embarques. Programación de embarques, transferencias y virtuales. 7. Administración de Recursos. A) Administración del Personal. Recursos Humanos: Programación de capacitaciones. Establecer fuentes de reclutamiento. Selección y Reclutamiento de personal. Realización y actualización de Perfiles y Descripción de puesto. Desarrollo y actualización de organigramas. Desarrollo y Coordinación del Programa de Inducción. Programa, logística y presupuesto de Capacitación. Reporte de horas hombre capacitación. Encuesta de Clima laboral. Edición de Revista Electrónica. Manejo de indicadores de Recursos Humanos (Rotación, ausentismo, hrs. hombre cap. Etc.). Validación de reconocimientos. 101

110 Validación para Capacitación foránea. Validación para otorgamiento de contratos. Validación de Nominas. Seguimiento y Pago con cheque de la Nómina. Registro de Incidencias en la Pre-Nomina. Captura de Nomina en SOLOMON. Envío de Altas, Bajas y Cambios de Catálogos. Entrega de recibos. Verificación de plantilla de personal. Trámites IMSS. Elaboración de Cheques y pago de Impuesto Sobre Nomina. Control de Asistencia y Tiempo Extra. Control y llenado de ST-1 e Incapacidades. Control de Vacaciones y rotación de personal. Control de Préstamos y Descuentos. Seguridad Industrial: Procedimiento y elaboración del manual SAS. Aspectos legales de Seguridad y Medio Ambiente. Programa de requisitos legales a nivel nacional. Programación de pagos. Cotización de productos (equipo de seguridad). Control y manejo de proveedores. Revisión de pago a proveedores. Revisión y análisis de las compras. Análisis de accidentes. Control de gastos. Entrega de permisos para la operación de la planta. B) Recursos Financieros. Contabilidad: Revisión de los gastos en que incurrió la empresa (PPREP). Conciliaciones Bancarias. Control contable de Activo Fijo. Solventación de requerimientos ante las autoridades fiscales. Revisión y amarre de cada una de las cuentas contables. Envío de copia de pólizas y pago de impuestos locales. 102

111 Cuentas por Pagar: Revisión y conciliación de la información de los gastos enviados a las PPREPS. Provisión de pagos. Revisión y programación de pagos conforma a su vencimiento. Elaboración de Estados Financieros (resultado de planta). Capturar cheques manuales en el sistema SOLOMON. Toma a revisión y elaboración de contra recibos proveedores externos. Elaboración de cheques para compra y pagos. Análisis de Presupuesto. Validación y Análisis de estado de resultados. Envío de gastos. Coordinación mensajería. Cotización de productos. Alta de proveedores. Elaboración de Órdenes de Compra. Desarrollo de Proveedores. Tramitación de tarjetas para gasolina. Revisión y análisis de las compras. Validación de facturas. Programación de pagos (no materia prima). Cuentas por Cobrar: Arqueos de compras y caja chica de PPREPS. Programación de pagos. Supervisión y elaboración de cheques. Conciliaciones Bancarias PPREP S. Control caja chica y fondo de compras. Cuentas por cobrar. Depósitos y retiros Banco. Control y Manejo de Chequera. C) Recursos Materiales. Flotilla Vehicular: Administración de presupuesto de flotilla vehicular. Control de premisas para el costo de flete: a) Acopio. b) Cumplimiento de viajes. c) km recorridos. 103

112 d) Rendimiento de combustible. e) Costo de mantenimiento x km. f) kg promedio x viaje. Control de premisas para el cumplimiento de presupuesto de equipo de maniobra (consumo de combustible y mantenimiento). Cumplimiento de mantenimientos preventivos de flotilla. Orden, limpieza y cuidado del estado físico y/o mecánico de vehículos. Control de localización de vehículos y equipo de transporte (activo fijo). Control de consumos a tarjetas de combustible. Control de rutas de transporte. Validación de planta para el personal de transporte. Autorización de rentas y gastos de equipo de maniobras (grúas de vehículos, montacargas, empujadores frontales, etc.). Captura de órdenes de servicio. Mantenimiento e Instalaciones. Aplicación y retroalimentación de check list de montacargas. Elaboración del programa de mantenimiento preventivo. Aplicación de mantenimiento correctivo, cuando sea necesario. Autorización de compra de insumos de mantenimiento. Control de maquinaria en las PPREPs y proveedores asociados. Elaboración del programa de instalaciones y mejoras a la planta. Ejecución del programa de instalaciones y mejoras a la planta. Apoyo de técnicos de Mantenimiento a Proveedores Asociados. Autorización de adicionales del personal de mantenimiento. Control y manejo de proveedores (mantenimiento y combustible). Validación de planta para el personal de mantenimiento. Apoyo de técnicos de Mantenimiento a PPREP s. Sistemas. Actualización de los sistemas informáticos y de comunicación. Proporcionar el soporte en tiempo y forma. Control y asignación de telefonía celular. Alta y baja de usuarios a sistema. Control y Administración de cuenta de correo PPREP. 104

113 Conceptualización del Modelo de Negocios Basado en Procesos. Mercadotecnia Perspectiva Financiera Director de Operaciones Director General Dir. de Admón. de Recursos Perspectiva del Cliente Misión Visión Estrategia Perspectiva interna Compras Calidad Compras Gerente Comercial Gerente de Operaciones Coordinador de Producción Gerente de Recursos Humanos Gerente de Recursos Gerente de Recursos Financieros Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo Materiales Mercadotecnia Gerente de Ventas Coordinador de Calidad Coordinador de Inventarios Gerente de Planta (Fig. 6) ACOPIADOR DE MATERIALES RECICLABLES Producción Inventarios Coordinador de Ventas Coordinador de Embarques PC s Telefonía Red Ventas Servidor Sistema ERP Solomon Intranet Administración de Recursos 105

114 Módulo Organizacional. Estructura Organizacional de la Empresa Avangard México S.A de C.V. Director General Director de Operaciones Director de Administración de Recursos Gerente Comercial Gerente de Operaciones Gerente de Recursos Humanos Gerente de Recursos Financieros Compras Mercadotecnia Coordinador de Producción Coordinador de Calidad Gerente de Recursos Materiales Coordinador de Inventarios Gerente de Ventas Gerente de Planta (Figura 6) Coordinador de Ventas Coordinador de Embarques FIGURA 5 106

115 Estructura Organizacional de la Planta de la Empresa Avangard México S.A de C.V. Gerente de Planta Subgerente de Operaciones Representante Comercial Subgerente Administrativo Supervisor de Producción Supervisor de Almacén Coordinador de Recursos Humanos Coordinador Financiero Operativos (36) Operativos (10) Coordinador de Transporte y Mantenimiento Supervisor de Calidad Operativos (6) FIGURA 6 107

116 Módulo Tecnológico. La propuesta del modulo tecnológico, es que todos los procesos se encuentren interrelacionados y comunicados entre sí por medio del sistema Solomon (ERP). Esto se lograra agregando los módulos de Producción e Inventarios. ilustración: Tomando la planta de Xalostoc como referencia, quedaría como se muestra en la siguiente De manera general, la información se centraliza en el corporativo; con lo cual se podrán analizar los resultados y tomar decisiones de forma inmediata, puesto que la información se concentrara en un solo lugar y se podrá tener acceso a ella en cualquier momento Módulo de Control y Evaluación. Para tener un control y poder realizar una evaluación continuamente, se establecieron indicadores; los cuales se enlistan a continuación: Tablero de control. Es importante mencionar que los objetivos de todos los indicadores se basan en los Pronósticos Mensuales, donde se hace la Planeación de las Compras, Producción y Ventas para cada Planta, basadas en las Proyecciones del Área Comercial para el Acopio de Material en cada PPREP. 108

117 Indicadores. Ventas Netas en Planta ($) Ventas Netas en Planta (kg) Utilidad Bruta ($) Utilidad Bruta (%) Merma ($) Merma (kg) Acopio ($) Acopio (kg) Costos Directos de Operación ($) Costos Indirectos de Operación ($) Clima Organizacional Índice de accidentabilidad No. Accidentes Días Perdidos por Accidente Incapacitante (%) Rotación de personal (%) Ausentismo de personal (%) Semaforización Sobresaliente Satisfactorio Mínimo >Pronóstico = Pronóstico < Pronóstico Los parámetros de aceptación de los indicadores dependerán de lo pronosticado; por lo tanto no se establecerá un porcentaje de aceptación. Ventas Netas en Planta ($ y kg). Los índices dentro de esta categoría se miden en sentido monetario y de peso; es importante tener el control de lo que se vende en Pesos para fines financieros y en kilogramos, para tener en cuenta el volumen que se comercializa en la empresa. Ventas Ventas Producto Estrella (+) Ventas Corporativos (+) Ventas virtuales (+) Ventas locales (+) TRS Output (+) Acopio Educativo (=)Total Real o Total Objetivo (Pronóstico) 109

118 Conceptos considerados dentro de de Ventas Netas: Ventas Producto Estrella.- Dentro de este criterio se consideran todas las ventas que se hacen a nuestros clientes principales, las industrias dedicadas al reciclado industrial (para producir hojuela limpia o pellets), el mayor volumen que se genera en las plantas se van a estos clientes, ya que la segregación se hace para lograr estos productos. Ventas Corporativas.- Se refiere a todas las ventas que se programan dentro del Corporativo, dónde se coordina desde el transporte hasta la entrega a clientes nacionales y extranjeros. Ventas virtuales.- Son todas las ventas que se hacen de forma directa desde el Socio Acopiador al Cliente Final, que no pasan por la Planta y que no se agrega mano de obra por parte de la empresa. Ventas locales.- Son ventas que se hacen en cada Planta a clientes Regionales, que no necesitan la programación desde el Corporativo. TRS Output.- Son las transferencias de material que se realizan entre las diferentes plantas ya sea para completar cargas o porque el material no tiene movimiento y requieren espacio, son transferencias de Salida. Acopio Educativo.- Se refiere a las Ventas que se hacen del Acopio educativo, para ver el comportamiento y participación de este acopio y medir la rentabilidad de esta operación. Total Objetivo/Real.- Es la sumatoria de todos los conceptos de venta que realiza la Planta. Utilidad Bruta ($ y kg). Dentro de éste parámetro se mide el desempeño de las Operaciones dentro de la Planta, es decir, la relación entre los ingresos y los costos expresados en unidades monetarias y de kgs. Utilidad Bruta Utilidad PPREP (+) Utilidad Compras Virtual (+) Utilidad Acopio Educativo (=) Total Real o Total Objetivo (Pronóstico) Conceptos considerados dentro de Utilidad Bruta: Utilidad PPREP.- Se refiere a la relación que hay entre los gastos de la Planta y los ingresos que se obtienen en un periodo de tiempo determinado. Utilidad Compras Virtual.- Son las ganancias que se obtienen de las compras virtuales, es decir, las que no pasan por la Planta, son directas del Socio Acopiador al Cliente. 110

119 Utilidad Acopio Educativo.- Es la relación que se da entre los costos que se hacen para la obtención de material procedente de Escuelas y los ingresos que se obtienen con su venta. Total Objetivo/Real.- Es la sumatoria de las ganancias en sus diferentes conceptos, que sería la Utilidad que tiene la planta. Merma ($ y kg). Dentro de esta evaluación se consideran todas las diferencias generadas entre el contenido de los materiales de inventario y la cantidad real de productos dentro de la empresa que conlleva a una pérdida monetaria. Merma Basura (+) Sin comprobar (+) Líquidos (+) Diferencia de embarques (+) Diferencia de compra (+) Diferencia acopio educativo (=) Total Real o Total Objetivo (Pronóstico) Conceptos considerados dentro de Merma: Basura.- Es todo el material que no entra dentro de una clasificación de material reciclable (botellas con rellenos, materiales no reciclables). Sin comprobar.- Es la diferencia de inventarios que no se pueden comprobar. Líquidos.- En la segregación se retira el líquido de las botellas y se mide para tener un control de las botellas que llegan con líquido y que alteran el peso de la materia prima. Diferencia de embarques.- Se refiere a la diferencia en kilos que existen en las ventas, que se puede dar por condiciones climáticas, básculas, o por la diferencia entre Avangard y el cliente. Diferencia de compra.- Las diferencias cuando se compra material con Peso Proveedor, que al llegar a la Planta tiene una diferencia en kilos. Diferencia acopio educativo.- La diferencia en la adquisición del material de origen Educativo, que al llegar a la Planta tiene un peso diferente. Total Objetivo/Real.- Es la sumatoria de todas las diferencias que se presentan entre las compras y las ventas; en Kilogramos y en Moneda. Costos Directos de Operación ($). Se refiere a todas las erogaciones que se identifican plenamente a alguna actividad o proceso que están directamente involucrados en la operación. 111

120 Costos Directos de Operación 2% sobre nomina (+) Adicionales (+) Aguinaldo (+) Bono compensatorio (+) Bono maquinista (+) Descanso o festivo trabajado (+) Destajo (+) Gratificación (+) I.M.S.S. (+) INFONAVIT (+) Premio de productividad (+) Premio puntualidad (+) Prima dominical (+) Prima vacacional (+) SAR (+) Sueldos (+) Tiempo extra (+) Vacaciones (+) Gratificaciones por retiro (+) Prima de antigüedad (=) Total Real o Total Objetivo (Pronóstico) Conceptos considerados dentro de Costos Directos de Operación: 2% sobre nomina.- Pago de Impuesto sobre Nomina, con base al monto total de remuneraciones pagadas a trabajadores. Adicionales.- Pagos adicionales por situaciones circunstanciales o emergentes. Aguinaldo.- Pago especial que se entrega a los trabajadores asalariados, conforme a la Ley Federal del Trabajo (el aguinaldo mínimo será el equivalente de 15 días de sueldo base y cubrirse antes del 20 de diciembre de cada año). Bono compensatorio.- Deuda emitida por la empresa por el cual la persona recibe periódicamente un interés fijo; generalmente tienen un vencimiento a corto o medio plazo. Bono maquinista.- Pago extra que se hace al maquinista, por trabajo extra, en destajo o días especiales. Descanso o festivo trabajado.- Pago extra por laborar en domingo o día festejado. Destajo.- Pagos realizados por trabajos realizados, ya terminada la producción objetiva del día y que se cuente con material para seguir empacando o moliendo; para cumplir con embarques programados. 112

121 Gratificación.- Recompensa extraordinaria por alguna actividad adicional y/o extraordinaria. I.M.S.S. Cuota por prestación de Servicio Social. La base de cotización para los pagos de cuotas al IMSS es el Salario Diario Integrado (SDI), el cual incluye los pagos hechos en efectivo por cuota diaria y las gratificaciones, percepciones, alimentación, habitación, primas, comisiones, prestaciones en especie y cualquier otra cantidad o prestación que se entregue al trabajador por sus servicios. INFONAVIT Pago por fondo de vivienda. Es un derecho o prestación que tiene los trabajadores afiliados al INFONAVIT. Premio de productividad.- Es una bonificación que se otorga al personal de producción por cumplir con los objetivos semanales de producción en tiempo normal. Premio puntualidad.- Son prestaciones laborales que otorga el patrón a los trabajadores y empleados como recompensa por cumplir con los días de trabajo y horarios establecidos en la relación de trabajo. Prima dominical.- Es una prima adicional que se les paga a aquellos trabajadores que presten sus servicios en día domingo, equivalente al 25%, sobre el salario de los días ordinarios de trabajo y su pago procede, en la hipótesis de que el trabajador normalmente labore en domingo y descanse otro día, es decir, que en su jornada de trabajo quede incluido el domingo, en los casos de excepción en que se labora el domingo y corresponda a su descaso semanal, se pagará con un salario triple. Prima vacacional.- Los trabajadores tienen derecho a una prima vacacional no menor de 25% sobre salarios que les correspondan durante el período de vacaciones. En muchas empresas existe como prestación mayor número de días de prima vacacional y puede ser diferente para diferentes grupos de empleados. Cuando un trabajador deja el empleo se le debe pagar en ese momento sus vacaciones y prima vacacional pendientes de pago y sus vacaciones y prima vacacional proporcionales. SAR.- Sistema de Ahorro para el Retiro es una prestación complementaria del Sistema de Pensiones. Mediante éste, el trabajador va creando un fondo que aumenta sus recursos posibilitándolo al momento de su retiro para una vida más digna. Sueldos.- Es el pago que los empleados reciben por su trabajo, antes de deducir sus contribuciones a la seguridad social, impuestos y otros conceptos. Tiempo extra.- Periodo trabajado después de las 40 horas de la semana laboral. La tarifa del pago por tiempo extra es 1.5 veces la tarifa regular que gana un empleado. Vacaciones.- Pago por concepto de vacaciones, de acuerdo a la Ley Federal del Trabajo y al tipo de trabajador. Gratificaciones por retiro.- Recompensa monetaria que se otorga como apoyo por retiro, ya sea por recorte de personal o una situación extraordinaria. 113

122 Prima de antigüedad.- Consiste en el pago de 12 días de salario por cada año de servicio, con máximo de dos veces el salario mínimo de la región. Las causas por las que se paga la prima de antigüedad son: Muerte, Invalidez, Despido y Retiro Voluntario. Se pagará a los trabajadores que se separen voluntariamente de su empleo, siempre que hayan cumplido quince años de servicios, por lo menos. Costos Indirectos de Operación ($). Son costos que no se pueden identificar plenamente dentro de la operación, pero que se generan y son necesarios para lograr las actividades de los procesos. Costos Indirectos de Operación Indirectos Planta (+) Acopio Educativo (+) Gasto Comercial (+) Cargos Indirectos Flotilla (+) Gastos Sobre Compras (+) Suplementos (+) Implementos (=) Total Real o Total Objetivo (Pronóstico) Conceptos considerados dentro de Costos Indirectos de Operación: Indirectos Planta.- Se refieren a los costos que se acumulan de los materiales y la mano de obra indirectos más todos los incurridos en la producción pero que en el momento de obtener el costo del producto terminado no son fácilmente identificables de forma directa con el mismo. Acopio Educativo.- Costos generados durante el acopio educativo que no se pueden identificar dentro del proceso. Gasto Comercial.- Erogaciones que sostiene la empresa generados por el área comercial para lograr la negociación. Cargos Indirectos Flotilla.- Intervienen en el acopio del material pero no se identifican o cuantifican plenamente. Gastos Sobre Compras.- Sostenidos por la empresa por actividades no identificadas dentro del proceso de compras. Suplementos.- Costos generados por materiales que sustituyen a otro para lograr nuestro producto. Implementos.- Costos que se tienen de materiales que no son considerados como productivos, pero que se requieren utilizar para lograr el empaque o molido del material. 114

123 Acopio ($ y kg). Se considera como acopio todo el material que ingresa a la empresa, dónde el objetivo es reunir la mayor cantidad de material para que pueda competir en cantidad y calidad en el mercado. Acopio Gráneles (+) Pacas (+) Compra en Planta (+) Reciclables (+) Post Industriales (+) Virtuales (+) Otros (=) Total Real o Total Objetivo (Pronóstico) Conceptos considerados dentro de Acopio: Gráneles.- Es todo el material que ingresa por compra como granel, es decir, material sin empaquetar ni embalar en grandes cantidades, procedentes de Socios Acopiadores, postconsumo. Pacas.- Material que ingresa a la Planta Empacado, la mayoría de ellos envases de PET y HDPE, que son post-consumo procedentes de Socios Acopiadores registrados en el Sistema. Compra en Planta.- Material que llega a la Planta en menudeo, personas que entregan poco material que recolectan ocasionalmente. Reciclables.- Materiales diferentes al Granel y Pacas de PET y HDPE; como puede ser cartón, aluminio, acero, papel, plásticos de otra clasificación, policarbonato, etc. Post Industriales.- Materiales procedentes de Industrias, material limpio que las industrias clasifican como Scrap o Desperdicio, como pueden ser plastas y/o preformas. Virtuales.- Acopio que no pasa por Planta, va directo del Socio Acopiador al Cliente. Otros.- Acopio diferente a la clasificación anterior. Clima Organizacional. Estos índices se refieren a las características del medio ambiente de trabajo. Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente. Tiene repercusiones en el comportamiento laboral. Es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico. 115

124 Clima Organizacional Trabajo Lugar de trabajo Organización Comunicación Supervisión Promoción Integración Capacitación Higiénicos Reconocimiento (=) Total General o Total Objetivo Rotación de personal (%). Se utiliza para definir la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente; esto significa que el intercambio de personas entre la organización y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la organización y el de las que salen de ella. Rotación de Personal No. Empleados Promedio mensual No. Bajas Mejor sueldo No le gustó el trabajo Problemas con el Jefe Faltas Mala Operación Mal Trato al Cliente/Proveedores Falta de disponibilidad Trato con la competencia Otro Indisciplina (=) Total General u Objetivo. Conceptos considerados dentro de Rotación de Personal: No. Empleados Promedio mensual.- Se refiere al número promedio que tuvo la planta durante el mes evaluado. No. Bajas.- Es la cantidad de personas que se dan de baja de la empresa por alguna de las siguientes causas: a) Mejor sueldo. 116

125 b) No le gustó el trabajo. c) Problemas con el Jefe. d) Faltas. e) Mala Operación. f) Mal Trato al Cliente/Proveedores. g) Falta de disponibilidad. h) Trato con la competencia. i) Otro. j) Indisciplina. Total.- Se refiere al porcentaje de bajas respecto al número promedio de empleados, por una unidad de tiempo (mensual). Objetivo.- De acuerdo al pronóstico se establece un 5% de rotación. Ausentismo de personal (%). Se refiere al porcentaje de faltas respecto al total de días trabajados durante el mes. Ausentismo de Personal Faltas Justificadas (permisos) Faltas Injustificadas Incapacidad Enfermedad general Incapacidad Riesgo de Trabajo Incapacidad por Maternidad Total de Faltas No. Empleados Promedio mensual No. de días de trabajo Promedio mensual (=) Total General u Objetivo. Conceptos considerados dentro de Ausentismo de Personal: Faltas Justificadas (permisos). Faltas Injustificadas. Incapacidad Enfermedad general. Incapacidad Riesgo de Trabajo. Incapacidad por Maternidad. Total de Faltas.- Se refiere a la sumatoria de faltas durante el mes por cualquiera de las razones anteriores. No. Empleados Promedio mensual.- Es el número de empleados que elaboraron durante el mes evaluado. No. de días de trabajo Promedio mensual.- Numero de días trabajados durante el mes. Total General.- Es el porcentaje de faltas que se tuvieron durante un mes. Objetivo.- Es evitar el ausentismo en la empresa. 117

126 Índice de Accidentabilidad. Se refiere a la frecuencia de accidentes que ocurren dentro de la empresa y se calcula mensualmente para identificar cada cuándo ocurre un accidente y tratar de evitarlos. Índice de Accidentabilidad Días del mes laborados No. Empleados Horas Hombre Accidentes Acto Inseguro Condición Insegura Acto y Condición Insegura Índice de accidentabilidad (=) Objetivo Conceptos considerados dentro del Índice de Accidentabilidad: Días del mes laborados.- Es el número total de días laborados en el mes para identificar la frecuencia con la que ocurrió un accidente. No. Empleados.- Es el número total de empleados. Horas Hombre.- Se calcula al multiplicar los días laborados por el número de empleados y el tiempo laborado. Accidentes.- Es el número de accidentes que ocurrieron durante el mes evaluado. Acto Inseguro.- Es el número de accidentes que se generaron por alguna acción humana que lleva el incumplimiento de un método o norma de seguridad, explícita o implícita que provoca el accidente. Es la causa humana que actualiza el riesgo o produce el accidente. Condición Insegura.- Accidentes provocados por condiciones físicas y materiales presentes en cualquier instalación. Acto y Condición Insegura.- Accidentes provocados por la combinación de las dos situaciones anteriores, que son ocasionados tanto por el trabajador como por las condiciones de trabajo. Índice de accidentabilidad.- Se refiere a la cantidad de accidentes presentados en una unidad de tiempo (Horas Hombre). Objetivo.- El objetivo es evitar los accidentes y tener cero accidentes en la empresa. No. Accidentes. Se contabiliza el número de accidentes que provocan daños en partes específicas del cuerpo, para identificar los riesgos a los que están expuestos los trabajadores y tratar de evitarlos. El objetivo es tener cero accidentes durante el mes. 118

127 No. Accidentes Pies Piernas Espalda Abdomen Tórax Brazos Manos Dedos Cabeza Ojos (=) Total General u Objetivo Días Perdidos por Accidente Incapacitante (%). Se calculan los días perdidos por accidentes que provocan incapacidad, para identificar que efecto se tiene con la productividad de la empresa. Días Perdidos por Accidente Incapacitante Días del mes laborados No. Empleados Días laborados Días perdidos por accidente Lumbalgia Herida Contusión Aplastamiento Fisura Fractura Quemadura Esguince Descarga eléctrica Picadura Cuerpo extraño Distención Policontundido Luxación Amputación Machucamiento % Días perdidos (=) Objetivo 119

128 Conceptos considerados dentro de Días Perdidos por Accidente Incapacitante: Días del mes laborados.- Es el número de días que se trabajan durante el mes. No. Empleados.- Número total de empleados que laboran dentro de la Planta. Días laborados.- La multiplicación de los días laborados por el número de empleados. Días perdidos por accidente.- Se refiere a la sumatoria de días perdidos por accidentes que provocaron cualquiera de las siguientes situaciones: a) Lumbalgia. b) Herida. c) Contusión. d) Aplastamiento. e) Fisura. f) Fractura. g) Quemadura. h) Esguince. i) Descarga eléctrica. j) Picadura. k) Cuerpo extraño. l) Distención. m) Policontundido. n) Luxación. o) Amputación. p) Machucamiento. % días perdidos.- Es la relación que existe entre los días perdidos por accidente y el total de días laborados. Objetivo.- El objetivo es evitar días perdidos por algún tipo de accidente. 120

129 Capítulo IV: Modelo Integral de Producción de la Empresa Avangard México S.A. de C.V Conceptualización del Modelo. A consecuencia de la problemática de la empresa Avangard México S.A de C. V. se desarrolla un Modelo Integral de Producción que permite la mejor funcionalidad al lograr la integración de los procesos que intervienen para poder lograr el objetivo primordial de la empresa, al generar pacas y/o hojuela de materiales reciclables con la mejor calidad. Se identifican los siguientes procesos fundamentales: 1. Mercadotecnia 2. Compras 3. Producción 4. Ventas 5. Logística de distribución 6. Inventarios Conceptualización del Modelo Integral de Producción de la Empresa Avangard México S.A. de C.V. por Medio del Sistema Solomon. Consulta en el sistema de acuerdo a la información ingresada por ventas a que cliente debe llegar, lugar y cuanto debe llevar, material. Ingresa al sistema que transporte esta disponible los horarios y las rutas INICIO Referencia De ventas Material Producido Acopiado Ingresa al sistema las ventas que realiza al día, turno de la venta, cliente y material, cantidad, la calidad que presento. Y disminuye a inventarios para que compras pueda consultar que es lo que falta, producción verifique cuanto es lo que vende y logística a que cliente debe llegar Proyección Comercial Registro de Producción Mediante el módulo Evaluación de la Calidad del Producto Producido Paca y molido De acuerdo a su Estudio de Mercado Ingresa al sistema los socios acopiadores integrando catálogo y el plan maestro Formato Catálogo de Acopiador para zona geográfica. Socios acopiadores Ordenes de Compra Selección de socios Acopiadores de acuerdo al estudio de mercado de Mercadotecnia. Consulta en el sistema dentro de su plan maestro, cuanto debe comprar De que material, proveedor, calidad del material, etc.. Ingresa cuanto compro, material, calidad del material y el proveedor, aumenta inventarios. Se basa en la información de ventas y sirve de información para producción Verificación de inventario Consulta en el sistema cuanto es lo que se esta produciendo en un periodo d tiempo (día, mes, año,etc) de que material, el turno y la maquinaria. Se basa en la información que ingresa compras y ventas Aumento de stock (+) Compras Disminución de stock (-) Ventas 121

130 Transporte Compactado Molido Pacas Recuperación Segregación Hojuela Sucia Nuestra propuesta de Modelo es como la que se presenta a continuación, la relación entre los procesos se genera a través de Planes Maestros Desarrollo del Modelo por Módulos. Alta de Socio Acopiador en Solomon Proyección Comercial Plan de Maestro de Mercadotecnia Plan de Maestro de Mercadotecnia Orden de Compra Plan de Maestro de Compras Plan Maestro de Compras y Ventas Calidad Plan Maestro de Producción Plan Maestro de Producción Evaluación y Control de Calidad Plan de Maestro de Mercadotecnia Referencias de Ventas Plan de Maestro de Ventas Plan de Maestro de Ventas Programación de Embarque Cliente Nuevos Módulos dentro del sistema Solomon. 122

131 Módulo de Mercadotecnia. Alta de Socio Acopiador en Solomon Proyección Comercial Plan de Maestro de Mercadotecnia Para iniciar con este Módulo es necesario realizar un estudio de mercado para la definición de nuestra cartera de socios acopiadores, que al darlos de alta quedan registrados en el Sistema Solomon y se genera un formato con el catálogo de proveedores que se muestra a continuación. Catálogo de proveedores. En este catálogo se cuenta con la información de todos los socios acopiadores donde se define el tipo de proveedor, tipo de material que va a entregar, condición de pago, representante comercial, tipo de material, báscula, etc. AM-MM

132 AM-MM-02 AM-MM-03 a.- El número de proveedor se asigna por cada socio acopiador y nos servirá de referencia con otros módulos. Reporte de Proyección comercial. Para el proceso productivo se requiere hacer una proyección comercial donde se establezca el volumen de material que se estima acopiar para el siguiente mes, esta proyección se hace por cada Representante Comercial. 124

133 AM-MM-04 Plan Maestro de Mercadotecnia. Éste Plan Maestro de Mercadotecnia se realiza integrando las proyecciones comerciales de los representantes mediante un reporte en archivo de Excel, tal como se muestra en la pantalla. La información concentrada en este archivo servirá de base para compras y ventas. AM-MM

134 Dentro del Plan Maestro de Mercadotecnia se establecen cuáles son los proveedores principales, que son las mejores opciones para beneficio de la empresa; los proveedores emergentes, una alternativa y por último los proveedores sustitutos, los que se deben acudir en caso de emergencias. Esta información debe ser validada por el Gerente Comercial y autorizada con base al presupuesto que maneje la empresa; con dicho Plan se hace la solicitud a compras para la generación de órdenes de compra y así poder continuar con el proceso Módulo de Compras. Plan de Maestro de Mercadotecnia Orden de Compra Plan de Maestro de Compras Una vez realizado el Plan Maestro de Mercadotecnia y capturado en el sistema los socios acopiadores que es la información de entrada para éste Módulo, se generan las órdenes de compras que se dan de alta dentro del Solomon, lo que permite identificar el avance de cumplimiento de las proyecciones. A AM-MC-01 A.- Se genera una orden de compra por cada tipo de material y condiciones que marca el plan maestro de mercadotecnia y se almacena en el historial del socio acopiador. 126

135 Cada Representante Comercial podrá revisar y dar seguimiento por medio de la Intranet. Es importante verificar en Inventarios los productos existentes. La pantalla de información a la que tienen acceso los Representantes Comerciales es la que se presentan a continuación: AM-MC-02 Plan Maestro de Compras. AM-MC-03 Finalmente se obtiene el Plan Maestro de Compras donde se realizan las compras con base al desarrollo de mercadotecnia comenzando con los proveedores principales, después los emergentes y por últimos los sustitutos, detallando las fechas y cantidades de material que se va ingresando a la Planta. 127

136 Las compras se capturan a través de sistema ERP Solomon para que la información esté disponible a otros procesos que requieran consultar dicha información, esto afecta directamente los Inventarios de la Empresa. Es importante el seguimiento a este plan ya que la planta requiere tener materia prima disponible, para su proceso Módulo de Inventarios. Plan de Maestro de Compras Plan Maestro de Producción AM-MI-01 AM-MI-02 AM-MI-03 Plan de Maestro de Ventas Los inventarios comprenden, además de las materias primas, productos en proceso y productos terminados. Se necesita de una constante información resumida y analizada sobre los inventarios, se debe considerar el Inventario inicial que se tiene en cada una de las plantas, así como los materiales que se van ingresando por concepto de compras, los que están en proceso de producción, los que se tienen ya como productos terminados, listos para venta. Los inventarios se verán afectados por las siguientes razones: 1. Se incrementaran los códigos de materia prima por compras que se capturan en el sistema. 2. Se disminuye la materia prima cuando producción toma material para su proceso. 128

137 3. Se incrementa los productos terminados cuando producción captura la información del proceso. 4. Se disminuye los productos terminados cuando se realiza una venta. AM-MI-01 Se cuenta con un Kárdex en formato de Excel para ver el comportamiento de cada material hasta lograr el total del inventario físico que es con lo que se cuenta realmente al día. AM-MI

138 Se cuenta con códigos diferentes para cada tipo de material y el proceso en el que este, lo que facilita que los diferentes procesos al consultar los inventarios conozcan la cantidad de material exacta disponible en tiempo real. Esta información está disponible dentro de la Intranet, como se muestra en seguida: AM-MI Módulo de Producción. Plan Maestro de Compras y Ventas Formato AM-MP-01 AM-MP-02 AM-MP-03 AM-MP-04 AM-MP-05 AM-MP-06 AM-MP-07 AM-MP-08 El proceso de Producción tiene la función de realizar todas las actividades que convierten los insumos o entradas en producto final o bien. Plan Maestro de Producción Cabe mencionar que se necesita que los demás procesos funcionen adecuadamente y tener la mejor comunicación para poder trabajar, así como contar con todos los recursos que se requieren para la transformación de dichos productos y conocer los requerimientos del cliente para así lograr la satisfacción del mismo. 130

139 Actualmente se captura la producción diaria en un formato de Excel como el que se muestra a continuación, pero esta información es muy incompleta, ya que sólo muestra los kilos producidos por cada tipo de material, además no está disponible para los demás procesos, lo que se pretende con este Modelo Integral de Producción es contar con la información dentro del sistema ERP Solomon. Diseño del Módulo de Producción. AM-MP

140 Inicio de sesión.- Para poder ingresar al Módulo de Producción necesita contar con un Usuario y Contraseña para poder accesar y realizar la operación que desee. Esto es con el objetivo de mantener la seguridad para evitar que cualquier persona no autorizada tenga acceso a dicha información. Lo primero que se realizó es mantener en control el username y password de las personas que pueden tener acceso en una tabla de la base de datos realizada en SQL Server 2005, es por eso que se agregan 2 cajas de texto en donde se introducen el nombre de usuario y la contraseña y al final el botón de Ingresar para poder accesar al módulo. Catálogo de Marca. AM-MP-02 En éste catálogo se registran principalmente las marcas que manejan cuando se compra maquinaria nueva. Se tiene una caja de texto dónde se ingresa el nombre de la marca y la tabla de datos para mostrar los registros guardados y a su vez poder seleccionarlos para actualizarlos, imprimirlos, eliminarlos o realizar una búsqueda según la operación que requiera el usuario. Los botones que éstan en el panel izquierdo son para Guardar/Actualizar, Buscar, Eliminar, Limpiar panatalla, Imprimir y Salir de la pantalla, y son esas funciones las que se pueden realizar con ellos. 132

141 Catálogo de Material. AM-MP-03 Para ésta pantalla el principal objetivo es registrar el material que se tiene, en la caja de texto clave del material se escribe la clave por si es PET, PVC, PS u otros, en la caja de texto se hace una descripción acerca del material y en la caja de texto precio se escribe el importe del material que se está registrando. En la tabla de datos se muestran todos los registros guardados en la base de datos y en la parte derecha el comando de seleccionar para subir a las cajas de texto la información guardada y así poder modificarla, eliminarla, imprimirla, o realizar una búsqueda. Los botones que éstan en el panel izquierdo son para Guardar/Actualizar, Buscar, Eliminar, Limpiar panatalla, Imprimir y Salir de la pantalla, y son esas funciones las que se pueden realizar con ellos. Catálogo de Planta. En ésta ventana se registran cada una de las plantas que forman parte de Avangard. Al principio de la pantalla se tiene una caja de texto en dónde se ingrea la clave de la planta, después otra caja de texto para describir su ubicación y finalmente una lista desplegable para elegir el tipo de maquinaria que tiene. 133

142 AM-MP-04 En la tabla de datos se muestran todos los registros que han sido guardados en la base de datos, en la parte derecha está el comando de seleccionar para subir a las cajas de texto la información guardada y así poder modificarla, eliminarla, imprimirla, o realizar una búsqueda. Los botones que éstan en el panel izquierdo son para Guardar/Actualizar, Buscar, Eliminar, Limpiar panatalla, Imprimir y Salir de la pantalla, y son esas funciones las que se pueden realizar con ellos. Catálogo de Turnos. AM-MP

143 Su principal objetivo es registrar los turnos con los que trabaja la empresa, es por eso que solo agregamos 2 cajas de texto, la primera para que se capture la clave del turno y la segunda caja de texto para su descripción. En la tabla de datos se muestran todos los turnos guardados y el detalle como en éste caso su descripción. El comando de seleccionar, contenido dentro de ella en la parte izquiera sirve para subir a las cajas de texto la información guardada en la base de datos. Los botones que éstan en el panel izquierdo son para Guardar/Actualizar, Buscar, Eliminar, Limpiar panatalla, Imprimir y Salir de la pantalla, y son esas funciones las que se pueden realizar con ellos. Catálogo de Unidad de Medida. AM-MP-06 Para éste catálogo es necesario registrar las unidades de medida que se utilizan comunmente para después poder mostrarlas en el megareporte. Lo primero que se tiene es una caja de texto para capturar la clave de la unidad de medida, otra caja de texto para la abreviatura y una última caja de texto para la descripción de la unidad de medida. En la parte de abajo se tiene la tabla de datos en la cuál se muestran los registros guardados en la base de datos, en la parte izquiera de la tabla se encuentra el comando de Seleccionar para subir a las cajas de texto la información guardada en ella. 135

144 Los botones que éstan en el panel izquierdo son para Guardar/Actualizar, Buscar, Eliminar, Limpiar panatalla, Imprimir y Salir de la pantalla, y son esas funciones las que se pueden realizar con ellos. Catálogo de Maquinaria. AM-MP-07 Éste catálogo sirve para llevar un control acerca de la maquinaria que la empresa va adquiriendo. Se tienen 5 cajas de texto inicialmente para capturar la clave de la maquinaria, el número de serie, el número de modelo, una descripción de la maquinaria y el precio, hay 2 listas desplegables de las cuáles se selecciona la marca y la planta (ya registradas anteriormente). Abajo está la tabla de datos que muestra la información de la maquinaria contenida en la base de datos con sus detalles. En la parte izquierda de la tabla, está el comando Seleccionar que sube a las cajas de texto y listas desplegables la información de cada registro para poder modificarla, eliminarla e imprimirla. Los botones que éstan en el panel izquierdo son para Guardar/Actualizar, Buscar, Eliminar, Limpiar panatalla, Imprimir y Salir de la pantalla, y son esas funciones las que se pueden realizar con ellos. Registro de Pacas. En ésta pantalla de control es donde se lleva a cabo el registro de las pacas que se van produciendo día con día utilizando la información que se ha guardado en los catálogos anteriores. 136

145 AM-MP-08 Se tienen 5 cajas de texto para capturar las clave: De material, turno, maquinaria, planta y calidad; así como también 4 listas desplegables para seleccionar el Ejercicio Fiscal en curso, el material, el turno en que se registra la paca y la unidad de medida. En el calendario se selecciona la fecha en que se lleva a cabo éste registro. En la tabla de datos de abajo se muestra la información de pacas con sus detalles guardadas en la base de datos y el comando de Seleccionar ubicado en la parte izquierda sirve para subir a las cajas de texto y listas desplegables el registro seleccionado para actualizar, buscar, borrar e imprimir información. Los botones que éstan en el panel izquierdo son para Guardar/Actualizar, Buscar, Eliminar, Limpiar panatalla, Imprimir y Salir de la pantalla, y son esas funciones las que se pueden realizar con ellos. Plan Maestro de Producción. Para poder realizar el Plan Maestro de Producción se debe considerar el tipo de materia prima (Compras) y las especificaciones del cliente (Ventas) así como la capacidad de producción, dentro de este se determina la cantidad de personal, los turnos que se requieres y se plantean los objetivos diarios de producción para así poder cumplir con la demanda. 137

146 Módulo de Calidad. Calidad Plan Maestro de Producción Evaluación y Control de Calidad AM-MQ-01 Formato Es importante evaluar la calidad del producto que está en proceso, con la finalidad de conseguir la conformidad del cliente y satisfacer sus necesidades. La calidad puede definirse como la conformidad relativa con las especificaciones, a lo que al grado en que un producto cumple las especificaciones del diseño, entre otras cosas, mayor su calidad o también como comúnmente es encontrar la satisfacción en un producto cumpliendo todas las expectativas que busca algún cliente,siendo así controlado por reglas las cuales deben salir al mercado para ser inspeccionado y tenga los requerimientos estipulados por las organizaciones que hacen certificar algún producto. Dentro de este Modelo se evaluará la calidad de las pacas y/o molidos que sean generados dentro de la Planta, se pueden tener tres criterios: 138

147 a) Verde: Cumple con las especificaciones del cliente y se puede considerar como material disponible para ventas. b) Amarilla: Contiene algunos contaminantes, pero se pueden embarcar. c) Roja: Contiene varios contaminantes y es necesario el reproceso. Con esta evaluación pse podrá medir el re-proceso que se tiene dentro de la planta y poder tomar acciones de mejora, ya que al no cumplir con la calidad se requiere que pase nuevamente por la banda de segregación lo que genera más costos y tiempo para la empresa. Catálogo de Calidad. AM-MQ-01 En ésta pantalla lo principal es registrar la descripción de la calidad, en dónde primero tiene que existir una clave y la descripción de la misma, solo se escribe la primera inicial del color, por ejemplo en caso de ser verde la clave de la calidad, se acepta totalmente, en el caso de ser amarilla indica que tiene contaminantes y finalmente si es roja, debe de reprocesarse. Se pueden dar de alta, baja, realizar búsquedas, hacer cambios a los registros guardados e imprimirlos. Se tienen 2 cajas de texto para ingresar la clave y su descripción, así como también un tabla de datos en dónde se muestran todos los registros contenidos en la base de datos. Los botones que éstan en el panel izquierdo son para Guardar/Actualizar, Buscar, Eliminar, Limpiar panatalla, Imprimir y Salir de la pantalla, y son esas funciones las que se pueden realizar con ellos. 139

148 Módulo de Ventas. Plan de Maestro de Mercadotecnia Referencias de Ventas Plan de Maestro de Ventas AM-MV-01 AM-MV-02 El proceso de Ventas es el que se encarga de la comercialización de los diferentes productos. Es substancial la comunicación que tenga con el Inventario de la Planta para poder ofrecer los productos a clientes nacionales y extranjeros en tiempo y forma. Al inicio de cada mes se elaboran Referencias de Ventas por cada PPREP (Planta Procesadora de Residuos de Embases de PET) donde se establece el material, la fecha probable de embarque (ya que puede variar por disponibilidad de transporte y de cliente), el peso del embarque y el nombre del cliente que adquiere ése material, esto se hace a través del Sistema Solomon. Los datos para el embarque permitirán saber cuáles son las fechas y domicilios de entrega de los diversos clientes permitiendo así la elaboración de planes de embarque, entrega y trazar rutas que permitan optimizar la logística de distribución. AM-MV-01 A.- Es el número de referencia que se hace para cada cliente, este mismo servirá para la logística de distribución. 140

149 Después de ingresarse las Referencias al Sistema, éstas aparecen en la Intranet para que las plantas puedan ver el programa de embarques que tendrán que cubrir durante el mes (AM-MV- 02). Estas referencias se hacen con base al Pronóstico de Ventas que se genera con las Proyecciones del área comercial, dónde plantean cuanto material se va acopiar, para así asignar los recursos necesarios para lograr nuestro producto final. AM-MV-02 Plan Maestro de Ventas. AM-MV

150 Para poder hacer el Plan Maestro de Ventas del mes siguiente es importante conocer qué material se va acopiar y así poder ofrecer los diferentes productos, considerando el porcentaje de cada uno de los diferentes materiales que se tienen en el granel, así como la posible contaminación que se puede presentar en la compra de material Módulo de Logística. Plan de Maestro de Ventas AM-MV-01 AM-MV-02 Programación de Embarque Cliente El proceso de Logística de Distribución se refiere a la gestión de los flujos, de información y administrativos; considerando el almacenamiento, la actividad de los centros logísticos y el traslado de mercancías de un lugar a otro del almacén con los recursos y equipos necesarios. Todo este proceso se debe hacer bajo el mismo número de Referencia de Venta que se actualiza conforme cambia de estatus, desde la proyección hasta la facturación de la siguiente manera. Estatus Color Descripción Proyecto Adicional Producido Calidad S/Transporte C/Transporte Embarcado Facturado Transferido Fallo Referencias generadas al inicio de mes con base al Pronóstico. Referencias que se generan después de cubrir las del proyecto. Referencias cumplidas por parte de Producción. Referencias que cumplen con Calidad y que están validadas para embarque. Referencias que se han confirmado por parte de la Planta, pero no se ha conseguido transporte. Referencias con confirmación del Transporte para entrega directa al cliente. Referencia actualizada por parte de Planta donde confirman que se ha embarcado el material. Referencia Facturada por parte de Ventas, para fines financieros. Referencia de TRS que se realiza entre plantas, estas referencias únicamente son para transferencias. Referencias que no se cumplen por diversos motivos. 142

151 Para poder llevar a cabo este proceso se requiere hacer una programación de embarques donde se establece el tipo de material, el tipo de cliente, la hora y peso aproximado del embarque. Mediante el Solomon se realiza diariamente el siguiente programa: AM-ML

152 Capítulo V: Estrategia de Implementación y Evaluación Presentación del Nuevo Modelo Integral. El Modelo integral de Producción será presentado en primera instancia al Gerente, los Subgerentes, Coordinadores y Supervisores de Xalostoc, donde se expondrá de una forma breve el diagnóstico financiero y de operación actual de la empresa, para después mostrar las ventajas e importancia de la implementación del nuevo Modelo de Negocio Sensibilización al Cambio. El proceso de cambio abarcara diferentes actividades enfocadas a ayudar a la organización para que adopte exitosamente la implementación de los nuevos módulos así como de nuevas actitudes que mejoren el clima laboral y la cultura organizacional. El clima laboral repercute definitivamente en la productividad de los empleados y en la eficiencia de su cambio; reflejándose por ende en los diferentes indicadores y por ende en la satisfacción del cliente. Es por ello, que al realizar cualquier cambio dentro de la organización, será necesario concientizar y sensibilizar al personal. La concientización y sensibilización al cambio estará dirigido a todo el personal laboral, desde la gerencia hasta los operadores. Y en el caso de la planta de Xalostoc, el compromiso y el apoyo por parte de la Gerencia (Dirección) será clave en la implantación exitosa del nuevo modelo. Para conocer los puntos débiles de Avangard, en cuanto a su clima laboral, recurriremos a la aplicación de un cuestionario que evaluara el grado de cohesión, autonomía, presión y control que existe dentro de ella. Dicho cuestionario es el Anexo II. El análisis de la información recabada se realizara tomando como base la siguiente escala: Puntuación Alcanzada por la Planta ESCALA PUNTUACIÓN PORCIENTO MINIMO ACEPTABLE Cohesión % Autonomía % Presión % Control % Cada pregunta está planteada de tal forma que se evalué independientemente un punto en específico de la escala y así poder obtener resultados más precisos y confiables que nos permitirán establecer los temas a impartir y las acciones a tomar. 144

153 5.3. Programa de Trabajo. Al comenzar un proyecto, es necesario realizar una adecuada planificación para cumplir eficientemente con los requerimientos del cliente; es por ello que las actividades involucradas dentro del desarrollo del Modelo Integral de Producción, son planificadas en Microsoft Project, en el cual se presenta que el desarrollo durara 60 días; mismo que está plasmado en la siguiente imagen. El programa de trabajo será presentado y deberá de ser evaluado por el gerente de planta para que dé el visto bueno y pueda darse su puesta en marcha, Capacitación del Personal. La capacitación del personal se hará en dos partes; primeramente se dará un curso sobre el uso de los nuevos módulos del sistema y la segunda basada en la detección de las necesidades de la empresa. Como material de apoyo en las capacitaciones del uso de los nuevos módulos, se elaboro un Manual de Usuario, el cual le será repartido a cada asistente al curso. Este manual contiene información sobre el uso y manejo del Modulo de Producción; dicho documento se muestra en el Anexo I. 145

154 De acuerdo a las necesidades detectadas en el análisis del clima laboral y a los mismos requerimientos del personal, se darán diferentes cursos externos o internos, según sea el caso. Por lo que de manera tentativa se pueden sugerir, debido a la temática del nuevo modelo de negocios, los siguientes cursos, mostrados en la Matriz de interrelación de requerimientos de capacitación con el nivel de puesto del personal: Puesto Capacitación Directivos Administrativos Operativos Motivación y liderazgo Planeación Estratégica Técnicas de Negociación Computación Mejora Continua Relación Fuerte: Relación Media: Relación Débil: Al final de cada capacitación se evaluara al personal con el fin de propiciar la mejora continua y propiciar la igualdad de oportunidades para el continuo desarrollo del personal, creando a su vez un clima satisfactorio que incida en el crecimiento de la empresa. Se debe de asegurar que su capital humano es consciente de la importancia de sus actividades y de cómo se ven reflejadas en la consecución de los objetivos de la calidad Pruebas Piloto. Una vez desarrollados los módulos que se integraran al sistema Solomon (ERP) se realizarán las pruebas necesarias para verificar el adecuado funcionamiento de los mismos. Las pruebas se realizarán de la siguiente forma: Fase I: Esta será la primera etapa donde el objetivo es probar cada uno de los módulos, con lo que se verificara su funcionamiento correcto. Fase II: Se realizará de forma grupal y con ello se probara que el flujo de la información sea adecuada, corroborando así, que la interacción de los procesos sea de manera integral Evaluación a través del Tablero de Control. El Tablero de Control nos permitirá dar seguimiento y cumplimiento a las estrategias de negocio de la empresa. Una vez implementadas las estrategias, deberá de hacerse un monitoreo de su ejecución con el fin de determinar hasta qué punto se logran realmente los objetivos estratégicos. A su vez, si empleados y gerentes han participado en el proceso de planeación e implementación, puede contribuir de manera efectiva a que se genere un compromiso compartido. 146

155 Los directivos podrán monitorear continuamente el rendimiento en tiempo real de la empresa; en relación a las metas y planes, lo que les permitirá lograr altos índices de rentabilidad en la organización. Se diseñó el siguiente Tablero de Control de Producción para la evaluación, control y retroalimentación del Modelo Integral de Producción: Indicador Relación Resultado Alarma Cumplimiento de Programación Cumplimiento de Presupuesto Reducción de Costos Horas Extra %Ausentismo Productividad Calidad de Producción Rendimiento de Maquinaria Tiempo %Producido vs Programado %Real vs Presupuestado %Real vs Presupuestado %Laboradas vs Presupuestadas %Hrs. Perdidas vs Hrs. Probables Ventas vs Costo de Personas Unidades de Calidad Roja vs Unidades Producidas Capacidad Instalada vs Producción Real Tiempo transcurrido desde la fabricación hasta la venta Es importante analizar los resultados que se obtienen en este Tablero, ya que al lograr una buena retroalimentación se podrán llevar a cabo acciones de mejora y así obtener mayores beneficios para la empresa. 147

156 Conclusiones. Como resultado del diagnóstico y del diseño de un Modelo de Negocios basado en procesos integrales, se propone un Modelo Integral de Producción de la empresa Avangard México S.A de C. V. que al interrelacionar y lograr la integración de los procesos a través Sistema Solomon (ERP) con la propuesta de nuevos módulos, se podrá tener la información disponible para todos los procesos involucrados; lo que permitirá optimizar los recursos humanos y materiales desde la investigación de mercado hasta la entrega del producto al cliente. Mediante el tablero de control y sus diferentes indicadores se podrá saber en cualquier momento como se encuentra financieramente y operativamente la empresa, lo que permitirá el constante monitoreo de los procesos, servirá de guía para la mejor toma de decisiones y facilitará el logro de los objetivos previamente establecidos. Finalmente el nuevo Modelo Integral de Producción basado en procesos le permitirá a la alta dirección contar con las herramientas necesarias para definir las estrategias a seguir para el cumplimiento de la misión y visión de la empresa. Esto sin olvidar que los directivos deberán de comprometerse a fondo gestionando y otorgando los recursos necesarios para que el modelo pueda ejecutarse correctamente. De implementarse se obtendrán grandes beneficios entre los cuales están; mejorar la interrelación y eficiencia entre sus procesos, mejorar la comunicación entre los diferentes módulos, incrementar la productividad y rentabilidad de la empresa para así llegar finalmente a ser una empresa líder en su ramo, altamente competitiva y de clase mundial. 148

157 Bibliografía. Munch Galindo Lourdes. Fundamentos de Administración. 5ta edición. Ed. Trillas, México D.F Valdéz Rivera Salvador, Diagnóstico en la Empresa. 1era. Edición. E. Trillas, México, D.F Consultas Electrónicas: Avangard, recuperado Marzo / 2010 Balanced Scorecard, recuperado Abril / 2010 Herramientas para el análisis y Mejora, de Procesos, 8/herramientas.pdf, recuperado Marzo / 2010 Indicadores de Gestión, recuperado Mayo / 2010 Metodología del Cuadro de Mando Integral, recuperado Abril / Reciclaje, recuperado Marzo / 2010 Reciclaje, recuperado Marzo / 2010 Sistemas ERP, recuperado Marzo /

158 Glosario. Acopio Reunión en cantidad de alguna cosa. Reunir en gran cantidad cosas que son o pueden ser necesarias. Empacar Hacer pacas o fardos. Empaque Materiales que forman la envoltura y armazón de los paquetes, como papeles, cuerdas, cintas, u otros. ERP (Planificación de Recursos Empresariales) Sistemas de información gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de una compañía comprometida en la producción de bienes o servicios. HDPE Polietileno de Alta Densidad, es un polímero obtenido del etileno en cadenas con moléculas bastantes juntas. Es un plástico incoloro, inodoro, no toxico, fuerte y resistente a golpes y productos químicos. Indicador Es una magnitud asociada a una característica (del resultado, del proceso, de las actividades, de la estructura, etc.) que permite a través de su medición en periodos sucesivos y por comparación con el estándar establecido, evaluar periódicamente dicha característica y verificar el cumplimiento de los objetivos (estándares) establecidos. Molienda Reducción de un cuerpo a pequeñas partículas o polvo. Cantidad de caña de azúcar o grano que se muele de una vez. PET (Tereftalato de polietileno) Se emplea generalmente en envases y botellas y frecuentemente contiene estabilizantes y retardantes de flama. La cantidad total de pigmentos y aditivos que contiene puede alcanzar el 30% de su peso. 150

159 PPREP Planta Procesadora de Residuos de Envases de PET. Reciclaje Es un proceso fisicoquímico o mecánico que consiste en someter a una materia o un producto ya utilizado a un ciclo de tratamiento total o parcial para obtener una materia prima o un nuevo producto. También se podría definir como la obtención de materias primas a partir de desechos, introduciéndolos de nuevo en el ciclo de vida y se produce ante la perspectiva del agotamiento de recursos naturales, macro económico y para eliminar de forma eficaz los desechos. Segregar Hace referencia apartar, separar a alguien de algo o una cosa de otra. Segregación Acción y efecto de separar una cosa de otra de la que forma parte. Solomon Sistema ERP de Microsoft Business Solutions, una solución poderosa y completa para organizaciones operadas por proyectos o bien de servicios. 151

160 Anexos. Anexo I: Manual de Usuario del Modulo de Producción Sistema ERP. 1. Pantalla inicio de sesión. Ésta es la primera pantalla de Inicio de Sesión que corresponde al módulo de Producción, en dónde se ingresan los datos necesarios para poder accesar a la información. Para accesar al modulo, es necesario: 1) Indique el Nombre de usuario. 2) Indique la Contraseña. 3) De clic en el botón Ingresar. Si la contraseña es correcta, automáticamente entrará al menú de las pantallas, de lo contrario se pedirá que verifique si escribió correctamente su usuario y password. 152

161 2. Pantalla Catálogo de Calidad. En ésta pantalla se generan los registros de la calidad. A) Guardar un registro: 1. Capture la clave de la calidad en la caja de texto. 2. Capture una descripción en la caja de texto del significado de la clave de arriba. 3. De clic en el botón guardar ubicado en la barra de botones de la parte izquierda de la pantalla. Se desplegará un mensaje en pantalla del éxito de la operación. De no ser así se mostrará un mensaje de aviso para que verifique el proceso B) Actualizar un registro de calidad: 1. Seleccione de la tabla de datos el registro que desea modificar. 2. Cambie el valor de las cajas de texto. 153

162 3. De clic en el botón guardar ubicado en la barra de botones de la parte izquierda de la pantalla. Se desplegará un mensaje en pantalla del éxito de la operación. De lo contrario se mostrará un mensaje de aviso para que verifique la información introducida. C) Realizar una Búsqueda: Los parámetros de búsqueda son la Clave de la calidad. 1. Capture el parámetro de búsqueda que desea. 2. De clic en el botón Buscar ubicado en la barra de botones de la parte izquierda de la pantalla. Enseguida se mostrará en la tabla de datos toda la información que corresponda con el criterio de búsqueda. D) Eliminar un Registro de Calidad: 1. Seleccione el registro de la tabla de datos. 2. De clic en el botón borrar. 154

163 Se mostrará un mensaje de éxito de la operación. De no ser así aparecerá un mensaje de aviso para que verifique el proceso. E) Limpiar Pantalla: De clic en el botón limpiar pantalla ubicado en la barra de botones de la parte izquierda. Se limpiará toda la información contenida en las cajas de texto. F) Imprimir un registro: 1. Capture el criterio de búsqueda. 2. De clic en el botón buscar. Aparecerá toda la información relacionada en la tabla de datos. 3. Seleccione un registro de ella. 4. De clic en el botón imprimir ubicado en la barra de botones de la parte izquierda de la pantalla. Se abrirá una ventana emergente que muestra en un archivo en formato PDF el reporte de los registros de Calidad. G) Salir de la Pantalla: 1. De clic en el botón salir ubicado en la barra de botones de la parte izquierda de la pantalla. Se muestra un mensaje de confirmación de salida. 2. De clic en el botón aceptar. 155

164 3. Pantalla Catálogo de Marca: En ésta pantalla se generan los registros de las marcas. A) Guardar un registro: 1. Capture el nombre de la marca en la caja de texto. 2. De clic en el botón guardar ubicado en la barra de botones de la parte izquierda de la pantalla. Se desplegará un mensaje en pantalla del éxito de la operación. De no ser así se mostrará un mensaje de aviso para que verifique el proceso. B) Actualizar un registro de calidad: 1. Seleccione de la tabla de datos el registro que desea modificar. 156

165 2. Cambie el valor de la caja de texto. 3. De clic en el botón guardar ubicado en la barra de botones de la parte izquierda de la pantalla. Se desplegará un mensaje en pantalla del éxito de la operación. De lo contrario se mostrará un mensaje de aviso para que verifique la información introducida. C) Realizar una Búsqueda: Los parámetros de búsqueda son la Marca. 1. Capture el parámetro de búsqueda que desea. 2. De clic en el botón Buscar ubicado en la barra de botones de la parte izquierda de la pantalla. Enseguida se mostrará en la tabla de datos toda la información que corresponda con el criterio de búsqueda. D) Eliminar un Registro de Marca: 1. Seleccione el registro de la tabla de datos. 2. De clic en el botón borrar. Se mostrará un mensaje de éxito de la operación. De no ser así aparecerá un mensaje de aviso para que verifique el proceso. E) Limpiar Pantalla: De clic en el botón limpiar pantalla ubicado en la barra de botones de la parte izquierda. Se limpiará toda la información contenida en las cajas de texto. 157

166 F) Imprimir un registro: 1. Capture el criterio de búsqueda. 2. De clic en el botón buscar. Aparecerá toda la información relacionada en la tabla de datos. 3. Seleccione un registro de ella. 4. De clic en el botón imprimir ubicado en la barra de botones de la parte izquierda de la pantalla. Se abrirá una ventana emergente que muestra en un archivo en formato PDF el reporte de los registros de Marcas. G) Salir de la Pantalla: 1. De clic en el botón salir ubicado en la barra de botones de la parte izquierda de la pantalla. Se muestra un mensaje de confirmación de salida. 2. De clic en el botón aceptar. 4. Pantalla Catálogo de Material. En ésta pantalla se generan los registros de los Materiales. 158

167 A) Guardar un registro: 1. Capture la clave del material. 2. Capture una descripción en la caja de texto del significado de la clave de arriba. 3. Capture el importe del material. 4. De clic en el botón guardar ubicado en la barra de botones de la parte izquierda de la pantalla. Se desplegará un mensaje en pantalla del éxito de la operación. De no ser así se mostrará un mensaje de aviso para que verifique el proceso. B) Actualizar un registro de Material: 1. Seleccione de la tabla de datos el registro que desea modificar. 159

168 2. Cambie el valor de las cajas de texto. 3. De clic en el botón guardar ubicado en la barra de botones de la parte izquierda de la pantalla. Se desplegará un mensaje en pantalla del éxito de la operación. De lo contrario se mostrará un mensaje de aviso para que verifique la información introducida. C) Realizar una Búsqueda: Los parámetros de búsqueda son la Clave del Material. 1. Capture el parámetro de búsqueda que desea. 2. De clic en el botón Buscar ubicado en la barra de botones de la parte izquierda de la pantalla. Enseguida se mostrará en la tabla de datos toda la información que corresponda con el criterio de búsqueda. D) Eliminar un Registro de Calidad: 1. Seleccione el registro de la tabla de datos. 2. De clic en el botón borrar. Se mostrará un mensaje de éxito de la operación. De no ser así aparecerá un mensaje de aviso para que verifique el proceso. E) Limpiar Pantalla: De clic en el botón limpiar pantalla ubicado en la barra de botones de la parte izquierda. Se limpiará toda la información contenida en las cajas de texto. 160

169 F) Imprimir un registro: 1. Capture el criterio de búsqueda. 2. De clic en el botón buscar. Aparecerá toda la información relacionada en la tabla de datos. 3. Seleccione un registro de ella 4. De clic en el botón imprimir ubicado en la barra de botones de la parte izquierda de la pantalla. Se abrirá una ventana emergente que muestra en un archivo en formato PDF el reporte de los registros de Materiales guardados. G) Salir de la Pantalla: 1. De clic en el botón salir ubicado en la barra de botones de la parte izquierda de la pantalla. Se muestra un mensaje de confirmación de salida. 2. De clic en el botón aceptar. 5. Pantalla Catálogo de Planta. En ésta pantalla se generan los registros de las Plantas con las que cuenta Avangard. 161

170 A) Guardar un registro: 1. Capture la clave de la planta. 2. Capture una descripción de su ubicación en la caja de texto del significado de la clave de arriba. 3. Seleccione de la lista desplegable la maquinaria con que tiene. 4. De clic en el botón guardar ubicado en la barra de botones de la parte izquierda de la pantalla. Se desplegará un mensaje en pantalla del éxito de la operación. De no ser así se mostrará un mensaje de aviso para que verifique el proceso. B) Actualizar un registro de Planta: 1. Seleccione de la tabla de datos el registro que desea modificar. 2. Seleccione y/o cambie el valor de las cajas de texto. 3. De clic en el botón guardar ubicado en la barra de botones de la parte izquierda de la pantalla. Se desplegará un mensaje en pantalla del éxito de la operación. De lo contrario se mostrará un mensaje de aviso para que verifique la información introducida. C) Realizar una Búsqueda: Los parámetros de búsqueda son la Clave de la Planta. 1. Capture el parámetro de búsqueda que desea. 162

171 2. De clic en el botón Buscar ubicado en la barra de botones de la parte izquierda de la pantalla. Enseguida se mostrará en la tabla de datos toda la información que corresponda con el criterio de búsqueda. D) Eliminar un Registro de Calidad: 1. Seleccione el registro de la tabla de datos. 2. De clic en el botón borrar. Se mostrará un mensaje de éxito de la operación. De no ser así aparecerá un mensaje de aviso para que verifique el proceso. E) Limpiar Pantalla: De clic en el botón limpiar pantalla ubicado en la barra de botones de la parte izquierda. Se limpiará toda la información contenida en las cajas de texto. F) Imprimir un registro: 1. Capture el criterio de búsqueda. 2. De clic en el botón buscar. Aparecerá toda la información relacionada en la tabla de datos. 3. Seleccione un registro de ella. 163

172 4. De clic en el botón imprimir ubicado en la barra de botones de la parte izquierda de la pantalla. Se abrirá una ventana emergente que muestra en un archivo en formato PDF el reporte de los registros de todas las Plantas generadas. G) Salir de la Pantalla: 1. De clic en el botón salir ubicado en la barra de botones de la parte izquierda de la pantalla. Se muestra un mensaje de confirmación de salida. 2. De clic en el botón aceptar. 6. Pantalla Catálogo de Turnos. En ésta pantalla se generan los registros de los Turnos de Trabajo. 164

173 A) Guardar un registro: 1. Capture la clave del Turno. 2. Capture una descripción en la caja de texto. 3. Seleccione de la lista desplegable la maquinaria con que tiene. 4. De clic en el botón guardar ubicado en la barra de botones de la parte izquierda de la pantalla. Se desplegará un mensaje en pantalla del éxito de la operación. De no ser así se mostrará un mensaje de aviso para que verifique el proceso. B) Actualizar un registro de Turno: 1. Seleccione de la tabla de datos el registro que desea modificar. 2. Seleccione y/o cambie el valor de las cajas de texto. 3. De clic en el botón guardar ubicado en la barra de botones de la parte izquierda de la pantalla. Se desplegará un mensaje en pantalla del éxito de la operación. De lo contrario se mostrará un mensaje de aviso para que verifique la información introducida. C) Realizar una Búsqueda Los parámetros de búsqueda son la Clave del Turno. 1. Capture el parámetro de búsqueda que desea. 2. De clic en el botón Buscar ubicado en la barra de botones de la parte izquierda de la pantalla. 165

174 Enseguida se mostrará en la tabla de datos toda la información que corresponda con el criterio de búsqueda. D) Eliminar un Registro de Calidad: 1. Seleccione el registro de la tabla de datos. 2. De clic en el botón borrar. Se mostrará un mensaje de éxito de la operación. De no ser así aparecerá un mensaje de aviso para que verifique el proceso. E) Limpiar Pantalla: De clic en el botón limpiar pantalla ubicado en la barra de botones de la parte izquierda. Se limpiará toda la información contenida en las cajas de texto. F) Imprimir un registro: 1. Capture el criterio de búsqueda. 2. De clic en el botón buscar. Aparecerá toda la información relacionada en la tabla de datos. 3. Seleccione un registro de ella. 166

175 4. De clic en el botón imprimir ubicado en la barra de botones de la parte izquierda de la pantalla. Se abrirá una ventana emergente que muestra en un archivo en formato PDF el reporte de los registros de todas los Turnos generados. G) Salir de la Pantalla: 1. De clic en el botón salir ubicado en la barra de botones de la parte izquierda de la pantalla. Se muestra un mensaje de confirmación de salida. 2. De clic en el botón aceptar. 7. Pantalla catálogo de unidad de medida En ésta pantalla se registran las unidades de Medida. A) Guardar un registro: 1. Capture la clave de la unidad de medida. 2. Capture la abreviatura de la unidad de medida. 167

176 3. Capture una descripción. 4. De clic en el botón guardar ubicado en la barra de botones de la parte izquierda de la pantalla. Se desplegará un mensaje en pantalla del éxito de la operación. De no ser así se mostrará un mensaje de aviso para que verifique el proceso. B) Actualizar un registro de Material: 1. Seleccione de la tabla de datos el registro que desea modificar. 2. Cambie el valor de las cajas de texto 3. De clic en el botón guardar ubicado en la barra de botones de la parte izquierda de la pantalla. Se desplegará un mensaje en pantalla del éxito de la operación. De lo contrario se mostrará un mensaje de aviso para que verifique la información introducida. C) Realizar una Búsqueda: Los parámetros de búsqueda son Clave de la Unidad de Medida. 1. Capture el parámetro de búsqueda que desea. 2. De clic en el botón Buscar ubicado en la barra de botones de la parte izquierda de la pantalla. 168

177 Enseguida se mostrará en la tabla de datos toda la información que corresponda con el criterio de búsqueda. D) Eliminar un Registro de Calidad: 1. Seleccione el registro de la tabla de datos. 2. De clic en el botón borrar. Se mostrará un mensaje de éxito de la operación. De no ser así aparecerá un mensaje de aviso para que verifique el proceso. E) Limpiar Pantalla: De clic en el botón limpiar pantalla ubicado en la barra de botones de la parte izquierda. Se limpiará toda la información contenida en las cajas de texto. F) Imprimir un registro: 1. Capture el criterio de búsqueda. 2. De clic en el botón Buscar. Aparecerá toda la información relacionada en la tabla de datos. 3. Seleccione un registro de ella. 169

178 4. De clic en el botón imprimir ubicado en la barra de botones de la parte izquierda de la pantalla. Se abrirá una ventana emergente que muestra en un archivo en formato PDF el reporte de los registros de las Unidades de Medida guardadas. G) Salir de la Pantalla: 1. De clic en el botón salir ubicado en la barra de botones de la parte izquierda de la pantalla. Se muestra un mensaje de confirmación de salida. 2. De clic en el botón aceptar. 8. Pantalla Catálogo de Maquinaria. En ésta pantalla se registran las unidades de Medida. A) Guardar un registro: 1. Capture la clave de la Maquinaria en la caja de texto. 2. Capture el número de serie en la caja de texto. 170

179 3. Capture el número de Modelo en la caja de texto. 4. Capture una descripción en la caja de texto. 5. Seleccione la Marca de la lista desplegable. 6. Capture el precio de la maquinaria. 7. Seleccione la planta de la lista desplegable. 8. De clic en el botón guardar ubicado en la barra de botones de la parte izquierda de la pantalla. Se desplegará un mensaje en pantalla del éxito de la operación. De no ser así se mostrará un mensaje de aviso para que verifique el proceso. B) Actualizar un registro de Material: 1. Seleccione de la tabla de datos el registro que desea modificar. 2. Cambie el valor de las cajas de texto. 3. De clic en el botón guardar ubicado en la barra de botones de la parte izquierda de la pantalla. Se desplegará un mensaje en pantalla del éxito de la operación. De lo contrario se mostrará un mensaje de aviso para que verifique la información introducida. 171

180 C) Realizar una Búsqueda: Los parámetros de búsqueda son Clave de la Maquinaria, Marca y Planta. 1 Capture el(los) parámetro(s) de búsqueda que desea. 2 De clic en el botón Buscar ubicado en la barra de botones de la parte izquierda de la pantalla. Enseguida se mostrará en la tabla de datos toda la información que corresponda con el criterio de búsqueda. D) Eliminar un Registro de Maquinaria: 1. Seleccione el registro de la tabla de datos. 2. De clic en el botón borrar. Se mostrará un mensaje de éxito de la operación. De no ser así aparecerá un mensaje de aviso para que verifique el proceso. E) Limpiar Pantalla: De clic en el botón limpiar pantalla ubicado en la barra de botones de la parte izquierda. Se limpiará toda la información contenida en las cajas de texto y en las listas desplegables. F) Imprimir un registro: 1 Capture el(los) criterio(s) de búsqueda. 2 De click en el botón buscar. Aparecerá toda la información relacionada en la tabla de datos. 172

181 3 Seleccione un registro de ella. 4 De clic en el botón imprimir ubicado en la barra de botones de la parte izquierda de la pantalla. Se abrirá una ventana emergente que muestra en un archivo en formato PDF el reporte de los registros de las Maquinarias guardadas. G) Salir de la Pantalla: 1. De clic en el botón salir ubicado en la barra de botones de la parte izquierda de la pantalla. Se muestra un mensaje de confirmación de salida. 2. De clic en el botón aceptar. 9. Pantalla registro de pacas. En ésta pantalla se registran las unidades de Medida. 173

182 A) Guardar un registro es necesario: 1. Seleccione el Ejercicio Fiscal de la lista desplegable. 2. Seleccione el Material de la lista desplegable. 3. Capture la clave del material en la caja de texto. 4. Seleccione el turno de la lista desplegable. 5. Capture la clave de turno en la caja de texto. 6. Seleccione la fecha del calendario en que se está haciendo el registro. 7. Capture la clave de maquinaria en la caja de texto. 8. Capture la clave de la planta en la caja de texto. 9. Capture la clave de la calidad en la caja de texto. 10. Seleccione la unidad de medida de la lista desplegable. 11. De clic en el botón guardar ubicado en la barra de botones de la parte izquierda de la pantalla. Se desplegará un mensaje en pantalla del éxito de la operación. De no ser así se mostrará un mensaje de aviso para que verifique el proceso. B) Actualizar un registro de Material: 1. Seleccione de la tabla de datos el registro que desea modificar. 174

183 2. Cambie el valor de las cajas de texto. 3. De clic en el botón guardar ubicado en la barra de botones de la parte izquierda de la pantalla. Se desplegará un mensaje en pantalla del éxito de la operación. De lo contrario se mostrará un mensaje de aviso para que verifique la información introducida. C) Realizar una Búsqueda: Los parámetros de búsqueda son: Ejercicio Fiscal. Clave del Material. Fecha de Registro. Clave de la Maquinaria. Clave de la Planta. Clave de la Calidad. 1. Capture el(los) parámetro(s) de búsqueda que desea. 2. De clic en el botón Buscar ubicado en la barra de botones de la parte izquierda de la pantalla. Enseguida se mostrará en la tabla de datos toda la información que corresponda con el criterio de búsqueda. D) Eliminar un Registro de Pacas: 1. Seleccione el registro de la tabla de datos. 175

184 2. De clic en el botón borrar. Se mostrará un mensaje de éxito de la operación. De no ser así aparecerá un mensaje de aviso para que verifique el proceso. E) Limpiar Pantalla: De clic en el botón limpiar pantalla ubicado en la barra de botones de la parte izquierda. Se limpiará toda la información contenida en las cajas de texto y en las listas desplegables. F) Imprimir un registro: 1. Capture el(los) criterio(s) de búsqueda. 2. De clic en el botón buscar. Aparecerá toda la información relacionada en la tabla de datos. 3. Seleccione un registro de ella. 4. De clic en el botón imprimir ubicado en la barra de botones de la parte izquierda de la pantalla. Se abrirá una ventana emergente que muestra en un archivo en formato PDF el reporte de los registros de Pacas guardados. G) Salir de la Pantalla: 1. De clic en el botón salir ubicado en la barra de botones de la parte izquierda de la pantalla. Se muestra un mensaje de confirmación de salida. 2. De clic en el botón aceptar. 176

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