OPERACIONES TALARA. Abril Postulación al Premio Nacional a la Calidad Sector Público : Grandes

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2 OPERACIONES TALARA Abril 2012 Postulación al Premio Nacional a la Calidad 2012 Sector Público : Grandes

3 TABLA DE CONTENIDOS CONTENIDO N PÁG. TABLA DE CONTENIDO... I INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN II ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. V TÉRMINOS DE ACEPTACIÓN.. VI PERFIL ORGANIZACIONAL.. VII GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES... XII 1 LIDERAZGO LIDERAZGO DE LA ALTA DIRECCIÓN GOBIERNO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL 3 2 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DESARROLLO DE ESTRATEGIAS IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA 9 3 ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE VOZ DEL CLIENTE COMPROMISO CON EL CLIENTE MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN, EL CONOCIMIENTO Y LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN ORIENTACIÓN HACIA EL PERSONAL AMBIENTE DEL PERSONAL COMPROMISO DEL PERSONAL 29 6 ENFOQUE EN LA OPERACIÓN SISTEMAS DE TRABAJO PROCESOS DE TRABAJO 35 7 RESULTADOS RESULTADOS DE LOS PRODUCTOS Y PROCESOS RESULTADOS DE LA ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE RESULTADOS DE LA ORIENTACIÓN AL PERSONAL RESULTADOS DEL LIDERAZGO Y GOBIERNO DE LA ORGANIZACIÓN RESULTADOS FINANCIEROS Y DE MERCADO.. 59 P E T R O P E R Ú S. A. O P E R A C I O N E S T A L A R A Página I

4 INFORME DE POSTULACIÓN AL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD 2012 INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN. Petróleos del Perú PETROPERÚ S.A. es una empresa estatal de derecho privado, dedicada a la Refinación, Distribución, Comercialización y Transporte de combustibles y otros productos derivados del petróleo. Actualmente, cuenta con cinco operaciones a nivel nacional: Operaciones Talara (OTL), Operaciones Conchán, Operaciones Selva, Operaciones Oleoducto y Operaciones Comerciales. OTL está ubicada, en la ciudad de Talara, a Km. al norte de Lima (ver Figura I.1). Es la Operación de mayor capacidad de producción de PETROPERÚ S.A. y la segunda a nivel nacional. Figura I.1 Desarrolla sus actividades en el downstream de la industria petrolera (refinación, transporte y comercialización) compitiendo en el mercado nacional con empresas como: RELAPASAA, PLUSPETROL, GMP, SAVIA PERÚ y PRIMAX. OTL cuenta con la Refinería pionera y emblemática del país, genera utilidades operativas del orden de 530 millones de nuevos soles anuales, brinda empleo directo a 589 e indirecto a más de 1000 personas. Además, forma parte de la Corporación que genera la mayor contribución de tributos en el país. A. INFORMACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Razón Social Dirección Central Telefónica Fax R.U.C. Pagina Web Petróleos del Perú PETROPERÚ S.A. Operaciones Talara Calle 400. Portón N 5. Distrito Pariñas, Provincia Talara, Dpto. Piura B. CATEGORÍA A LA QUE POSTULA Categoría: Sector Público Grandes. C. TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN OTL cuenta con un total de 589 trabajadores al 31 de diciembre de Del total de trabajadores, el 64% es personal destinado a las áreas operativas, y el 36% a las áreas administrativas. PETROPERÚ S.A. OPERACIONES TALARA Página II

5 D. ASPECTOS IMPORTANTES DE LA ORGANIZACIÓN D1. Tipo de Bienes / Servicios que Produce: Los principales productos de OTL son combustibles para diversos usos (Tabla I.1), los cuales son abastecidos mediante el servicio de despacho. Tabla I.1 Gas Licuado Gas Licuado de Petróleo Destilados Medios Turbo A1 Turbo JP5 Diesel B5 Diesel Marino 2 Gasolinas y Gasoholes Gasolinas (84, 90 y 95) Gasoholes (84,90 y 95) Solventes Solvente 1 Solvente 3 D2. Mercados a los que Destina sus Productos. OTL abastece al mercado nacional e internacional a través de las siguientes vías de distribución: Vía Marítima (despacho en buques): Muelle de Carga Líquida y Terminal Submarino Multiboyas. Vía Terrestre (despacho en cisternas y camiones): Planta Ventas Talara, Planta Aeropuerto Talara y Planta Ventas Piura. E. UNIDADES DE NEGOCIO Asfaltos Asfalto líquido MC-30 Asfalto líquido RC-250 Asfalto sólido PEN 40/50 Asfalto sólido PEN 60/70 Asfalto sólido PEN 85/100 Otros Nafta Virgen Nafta Craqueada Combustible Marino: IFO (80,180,380) Residual Asfáltico Ácido Nafténico. Combustibles Industriales Petróleo Industrial 6 Petróleo Industrial 500 OTL es la Unidad de Negocio más representativa de la Corporación, genera el 77% de su producción total y en el mercado nacional tiene una participación del 28,8% en las ventas de derivados de hidrocarburos. OTL se dedica exclusivamente a las actividades de Refinación de Petróleo y Despacho de sus productos a través de sus Plantas de Ventas (Talara, Piura y Aeropuerto Talara), e Instalaciones Portuarias (Muelle de Carga Líquida y Terminal Submarino Multiboyas). F. REPRESENTANTE OFICIAL DE LA INSTITUCIÓN Y ALTERNO. José de la Paz Hidalgo Quevedo Representante Oficial. Ricardo Agustín Castillo Cabrera Representante Alterno. P E T R O P E R Ú S. A. O P E R A C I O N E S T A L A R A Página III

6 G. MIEMBROS DE LA ALTA DIRECCIÓN. CARGO FUNCIONAL NOMBRES Y APELLIDOS N DNI Gerente Operaciones Talara José Hidalgo Quevedo Superintendente Refinación Gaspar Díaz Tello Superintendente Técnico José Dueñas Luján Superintendente Mantenimiento Alan Flores Cisneros Superintendente Administración Ricardo Castillo Cabrera Jefe Control de Gestión Víctor Navarro Loayza Jefe Departamento Comercial Juan Taira Nakahodo Jefe Departamento Recursos Humanos Griselda López de Torrejón Jefe Departamento Legal Enrique Paiva Venero H. FIRMA. José Hidalgo Quevedo Gerente Operaciones Talara P E T R O P E R Ú S. A. O P E R A C I O N E S T A L A R A Página IV

7 ORGANIGRAMA Figura I.2 P E T R O P E R Ú S. A. O P E R A C I O N E S T A L A R A Página V

8 TÉRMINOS DE ACEPTACIÓN Declaramos que conocemos las Bases del Premio Nacional a la Calidad, correspondientes al año 2012 y al presentar nuestra postulación nos sometemos a ellas de manera irrevocable. Asimismo aceptamos el carácter inapelable de las decisiones del Consejo Evaluador. Declaramos que es cierta la Información y los datos proporcionados en el Informe de Postulación. Entendemos que la postulación será revisada por los equipos evaluadores. Si nuestra organización fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar facilidades para que los evaluadores realicen una evaluación prolija e imparcial. Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las Bases. Si nuestra organización resulta ganadora aceptamos cumplir el compromiso de los ganadores en la forma establecida por las Bases.. José Hidalgo Quevedo Gerente Operaciones Talara P E T R O P E R Ú S. A. O P E R A C I O N E S T A L A R A Página VI

9 PERFIL ORGANIZACIONAL P.1 Descripción Organizacional P.1.a Ambiente Organizacional P.1.a.(1) Los principales productos de OTL se muestran en la Tabla I.1 en la Información Organizacional. OTL brinda el Servicio de Despacho de Combustibles por Vía Marítima y Terrestre. La importancia relativa de cada producto, se traduce mediante su participación en los ingresos de OTL. Ver Figura P.1.1. Siendo de vital importancia las ventas de Diesel B5 y Gasolinas 84 y 90 debido a su gran demanda nacional. Los mecanismos de distribución se muestran en la Figura P.1.2. de OTL y su interrelación se muestran en la Figura P.1.3. Figura P.1.3 Figura P.1.2. P.1.a.(2) La Cultura Organizacional se sustenta en los valores y principios de OTL y es la base de sus competencias esenciales, alineadas a su misión y visión. La Misión y Visión de OTL establecida en su PLES , están alineadas a la Misión y Visión Corporativas. El propósito, misión, visión, valores y competencias esenciales P.1.a.(3) Las Descripciones de Puesto consideran la función principal y específica de cada puesto de trabajo, incluyendo el perfil del personal y los elementos clave que conllevan al cumplimiento de la misión de OTL. Actualmente, OTL tiene 589 trabajadores directos, distribuidos por: Modalidad de contratación: plazo indeterminado (97%) plazo fijo (3%) Sexo: masculino (94%) - femenino (6%) Edad: Más de 50 años (87%) Tiempo de servicio: Más de 20 años (78%) Nivel educativo: 80% Técnico y 20% Superior. Grupos de trabajadores: 80% Empleados y 20% Empleados Técnicos Administrativos (ETA). Figura P.1.1 P E T R O P E R Ú S. A. O P E R A C I O N E S T A L A R A Página VII

10 En OTL existen tres organizaciones sindicales (Tabla P.1.1), quienes representan a los trabajadores en las negociaciones salariales. Tabla P.1.1 ORG.SINDICALES AFILIADOS % SUTPEDARG ,44 SITRAREPP 39 6,62 SUTRETPPSA 29 4,92 TRABAJ. ADM ,77 OTROS 6 1,02 NO AFILIADOS 72 12,22 Los beneficios clave se detallan en la Figura P.1.4. realizados bajo un marco de prevención y de mejoramiento continuo, cumpliendo con Estándares Internacionales referenciados en Sistemas de Gestión Certificados y Acreditados. Ver Figura P.1.6. Para el caso particular de regulaciones ambientales, de seguridad y salud en el trabajo (SST), OTL ha establecido un procedimiento para la identificación, actualización y evaluación de cumplimiento en sus actividades. Figura P 1.4 OTL exige requerimientos especiales de salud y seguridad para el ingreso de personal a sus instalaciones como: Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo; Exámenes Médicos Ocupacionales; Inducción en Seguridad y Salud y Código PBIP, entre otros. P.1.a.(4) Las principales instalaciones, equipos y tecnologías se detallan en la Tabla P.1.2. P.1.a.(5) Los requerimientos regulatorios, bajo los cuales opera OTL, se detallan en la Figura P.1.5. En OTL los trabajos son Tabla P.1.2. Figura P.1.6 OTL es regulado por el Órgano de Control Interno (OCI), el cual reporta al Presidente del Directorio y depende funcionalmente de la CGR, desempeñándose con absoluta independencia con relación a la administración de la Corporación. Asimismo, se encuentra sujeta a los controles de las siguientes instituciones: MTPE, MININTER, MINAM, MEF, MTC, OSINERGMIN, OEFA, DGH, DGAAE, ANA, DICAPI, APN, OSCE, SUNAT, INDECI, otros. P.1.b Relaciones Organizacionales P.1.b.(1) En la Figura I.2 se muestra la Estructura Organizacional de OTL, liderada por el Gerente de Operaciones, quien reporta directamente a la Gerencia General de la Corporación, y este al Directorio. P E T R O P E R Ú S. A. O P E R A C I O N E S T A L A R A Página VIII

11 Asimismo, se cuenta con una Estructura Organizacional del SIG (Figura 1.1.1) y del MEG (Figura 1.1.2). En el marco de la Ley General de Sociedades, el Estatuto Social de PETROPERÚ S.A. y el Código de BGC, se establece la relación entre la Junta General de Accionistas, el Directorio, la Administración de la Empresa, las Gerencias de Operaciones y demás grupos de interés involucrados en el desempeño de la Corporación. Asimismo, se cuenta con el ROF y el Cuadro de Autoridad y Responsabilidad, aprobado por Gerencia General y vigente desde el año P.1.b.(2) Para identificar los grupos de clientes de OTL, es necesario entender la Cadena de Suministro de la Corporación, indicada en la Figura P.1.7. Figura P Otras Operaciones: Operaciones Selva y Oleoducto, son Unidades de Negocio de la Corporación que demandan algunos productos para el abastecimiento de sus Plantas de Ventas y consumo. 3. Empresas Transportistas: Empresas dedicadas al transporte de combustibles desde las Plantas de Venta hasta la ubicación que considere el Usuario Comercial / Industrial. Es quien percibe el servicio de despacho. Según vía de distribución, se identifican los clientes indicados en la Figura P.1.8. Vía Marítima: Despacho de Buques Operaciones Comerciales: Dpto. Distribución: Abastecimiento Dpto. Mercado Externo: Operaciones Dpto. Ventas-Industria: Especialidades Figura P.1.7 Los clientes de la Corporación son aquellas empresas que usan el producto con fines comerciales o industriales. La gestión de estos clientes es función exclusiva de GCOM, otra Unidad de Negocio de la Corporación. Adicionalmente, existen otras Operaciones (Selva y Oleoducto) a quienes transferimos producto. Para que el producto pueda llegar al cliente, OTL ha identificado a sus clientes: 1. Operaciones Comerciales (GCOM): A través de sus departamentos se coordinan los pedidos de producto y es quien tiene el contacto con el Usuario Comercial / Industrial de la Cadena de Suministro. Vía Terrestre: Despacho de Cisternas, Camiones y Aviones Choferes de las Unidades de Transporte Operaciones Oleoducto: Logística Operaciones Selva: Comercial Operaciones Comerciales: Dpto. Ventas Comercio: Ventas Corporativas - PetroRed, Unidad Norte Dpto. Ventas Industrias: Ventas Directas, Especialidades, Mayoristas Dpto. Distribución: Control Operacional Dpto. Mercado Externo: Aduanas Figura P.1.8 Las partes interesadas de OTL, así como sus requisitos y expectativas se describen en la Figura P.1.9. P.1.b.(3) PETROPERÚ S.A. hace uso del RNP del OSCE, para la contratación de sus proveedores. Existen los siguientes tipos de proveedores clave: Proveedores de Bienes: Bienes Estratégicos: Abastecen petróleo, gas, electricidad e insumos estratégicos. P E T R O P E R Ú S. A. O P E R A C I O N E S T A L A R A Página IX

12 Bienes Secundarios: Suministro y/o Abastecimiento de Insumos. Proveedores de Servicios. Proveedores de Obras. Proveedores de Consultoría. ROL Suministrar TIPO DE BIEN Bienes Estratégicos Bienes Secundarios Autoridades Políticas Sociedad Civil Cumplimiento Desarrollo Social Prestar Servicios Obras Excelencia Proveedores Responsabilidad y Beneficio Mutuo Asesorar Consultorías Especializadas Competencia Trabajadores y Familias Transparencia Bienestar Ley de Contrataciones del Estado y su Reglamento Reglamento de Contrataciones y Adquisiciones de Petroperú S.A. Figura P Clientes Figura P Tiempo, Calidad y Volumen El rol que desempeñan los diferentes tipos de proveedores de OTL, se detallan en la Figura P.1.10 PETROPERÚ S.A. publica su PAAC en el SEACE y en su página Web. Se utilizan los siguientes mecanismos clave para comunicarse: Tipo Formal: Cartas y actos públicos. Tipo Diario/Eventual: Correo electrónico, teléfono y otros. El rol que desempeñan estas organizaciones en los procesos de innovación organizacional son: Estado: Las exigencias legales influyen en los ajustes organizacionales. Proveedores: Ofrecimiento de nuevos productos y servicios para la mejora tecnológica. Clientes: Requieren mayor calidad y mejor atención. Los requerimientos clave de la cadena de abastecimiento son: Suministro de petróleo crudo y otras cargas en volumen, calidad y precio de acuerdo al mercado. Suministro de energía eléctrica. Suministro de gas combustible (gas natural) en volumen, calidad y oportunidad de entrega. Suministro de catalizador, aditivos e insumos. Programación oportuna de transporte marítimo para crudos y productos. P.2 Situación Organizacional P.2.a Ambiente Competitivo P.2.a.(1) Respecto a la posición competitiva, OTL es la segunda refinería más grande del Perú. Sus productos son de mejor calidad que la competencia, debido a la calidad del Crudo ONO. En el 2011, respecto a las ventas, la participación de OTL en la industria fue de 28,8% y de la Corporación 47%, colocando a PETROPERÚ S.A. en la primera posición. El principal competidor clave es RELAPASAA. Otros competidores clave se indican en la Tabla P.2.1. Tabla P.2.1 P.2.a.(2) Los cambios clave que tienen lugar y afectan la posición competitiva de OTL son: Legislación nacional vigente sobre la calidad de los productos a comercializar. Volatilidad del precio de crudo y derivados. Desarrollo del SIG, del MEG y del Programa de RSE. Ver Figura P.2.1. Alianzas estratégicas con proveedores. P.2.a.(3) En la Tabla P.2.2 se detallan las fuentes de información comparativa y competitiva dentro y fuera de la industria de OTL. La información de los competidores respecto a los estudios de benchmarking se encuentra restringida. P E T R O P E R Ú S. A. O P E R A C I O N E S T A L A R A Página X

13 Tabla P.2.2 concentración de azufre, mediante ductos del Noroeste. P.2.c.(1) Los elementos clave del Sistema de Mejora de Desempeño de OTL se detallan en la Figura P.2.2. P.2.b Contexto Estratégico P.2.b.(1) Los desafíos estratégicos de OTL son: Ofrecer productos limpios (Diesel con menos de 50 ppm de Azufre) en el plazo establecido por la legislación peruana para comercializar combustibles. Operar con eficiencia y seguridad la Refinería Talara modernizada a mediados del Asegurar la transferencia del conocimiento por jubilación de personal en los próximos cinco años. Las ventajas estratégicas clave de OTL son: Productos de mejor calidad que la competencia (RELAPASAA). Ubicación de la Refinería en Talara para asegurar suministro de crudo con poca Figura P.2.2 Figura P.2.1 P E T R O P E R Ú S. A. O P E R A C I O N E S T A L A R A Página XI

14 GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES ACCIDENTE: Suceso eventual e inesperado que causa lesiones, daños a la salud o muerte de una o más personas, daños materiales, ambientales y/o pérdidas de producción. AD: Alta Dirección. AFP: Administradora de Fondo de Pensiones. AFRAMAX: Barco petrolero de capacidad menor de 120,000 toneladas métricas de peso muerto (DWT) y con una amplitud por encima de 32,31 m. ANA: Autoridad Nacional del Agua. API: Medida de densidad que describe cuan pesado o liviano es el petróleo comparado con el agua. A mayor grado API se obtiene productos de mayor valor económico. API: Autorización para Invertir. ASTM: American Society for Testing Materials. Es una organización que estandariza la definición de materiales y métodos de prueba en casi todas las industrias. BGC: Buen Gobierno Corporativo. BSW: Medida porcentual de los sólidos y agua en suspensión contenidos en el petróleo. BTU: Representa la cantidad de energía que se requiere para elevar en un grado Fahrenheit la temperatura de una libra de agua en condiciones atmosféricas normales. CAP: Cuadro de Asignación de Personal. CGR: Contraloría General de la Republica. CHEMCAD: Software de simulación de procesos. CORPORACIÓN: Se refiere a Petróleos del Perú S.A como empresa a nivel nacional, incluidas todas sus unidades de negocio. CLIENTES DE LA CORPORACIÓN: Todos los clientes del sector comercial (Grifos independientes o estaciones de servicio de la PetroRed, mayoristas y minoristas), sector industrial (Empresas de los diferentes sectores económicos). CODEOPE: Comité de Operaciones CRUDO ONO: Grupo conformado por crudos de la zona: Talara, BPZ y OLYMPIC. DCOM: Departamento Comercial DGH: Dirección General de Hidrocarburos DGAAE: Dirección General de Asuntos Ambientales Energéticos DICAPI: Dirección General de Capitanía de Puerto. DOWNSTREAM (Sector Hidrocarburos): Transporte, refinación y comercialización de combustibles líquidos ECA: Estándar de Calidad Ambiental EDC: Es la capacidad de destilación equivalente de la Refinería, que traslada a capacidad equivalente de crudo la correspondiente de cada unidad de la Refinería. ERP: Enterprise Resource Planning, Planificación de recursos empresariales. Software de información centralizada, orientado a registrar e integrar la mayoría de los procesos de negocios. ETA: Empleado Técnico Administrativo. Personal que incluye a la Alta Dirección y Supervisores de OTL. FCC: Fluid Catalytic Cracking (Craqueo Catalítico). FIREWALL: Dispositivos configurados para permitir, limitar, cifrar y descifrar el tráfico entre los diferentes ámbitos sobre la base de Normas FODA: Fortalezas / Oportunidades / Debilidades / Amenazas. GASOHOL: Mezcla de gasolinas con 7.8 % de volumen de alcohol carburante. GCOM: Gerencia Comercial. GERENCIA DE OPERACIONES COMERCIALES: Otra unidad de negocio de la Corporación que tiene a su cargo exclusivamente la gestión comercial para el mercado nacional de Petróleos del Perú S.A. GLP: Gas Licuado de Petróleo. Mezcla de propano y Butano. GMP: Graña y Montero Petrolera S.A. GNC: Gas Natural Comprimido. GNV: Gas Natural Vehicular. GPTW: Great Place to Work. GREAT PLACE TO WORK INSTITUTE: Instituto dedicado a elaborar metodologías para medir y crear ambientes de trabajos agradables. INDECI: Instituto Nacional de Defensa Civil. INDECOPI: Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual INTRANET: Red de ordenadores privados que utiliza tecnología Internet para compartir dentro de una organización parte de sus sistemas de información y sistemas operacionales. INCIDENTE: Es el suceso eventual e inesperado que no ocasiona lesión alguna a los trabajadores, ni daños a equipos, instalaciones o al ambiente. Su investigación permitirá identificar situaciones de riesgos desconocidas o infravaloradas hasta ese momento e implantar medidas correctivas para su control. P E T R O P E R Ú S. A. O P E R A C I O N E S T A L A R A Página XII

15 ISO: International Organization for Standardization. ISO 14001:2004: Norma que especifica los requisitos para la implementación de un sistema de gestión ambiental. ISO 9001:2008: Norma que especifica los requisitos para la implementación de un sistema de gestión de la calidad. ISO/IEC 17025:2006: Norma que certifica los requisitos para implementar un Sistema de Calidad en Laboratorios. LMP: Límite Máximo Permisible MEG: Modelo de la Excelencia en Gestión MEROX: Oxidación de Mercaptanos. Tratamiento utilizado para retirar componentes azufrados a la nafta producida en la FCC MMBD: Millones de barriles por día MBD: Miles de barriles por día. MEF: Ministerio de Economía y Finanzas. MEM: Ministerio de Energía y Minas. MININTER: Ministerio del Interior. MINAM: Ministerio del Ambiente. MMT: Tricarbonil Metil Ciclopentadienil Manganeso. Es un mejorador de octanaje de la gasolina. MOF: Manual de Organización y Funciones MTC: Ministerio de Transportes y Telecomunicaciones. MTPE: Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo. MUELLE DE CARGA LÍQUIDA: Sistema de recepción y despacho de materia prima y productos transportados por buques, ubicado en una península. NTP: Norma Técnica Peruana OCI: Órgano de Control Institucional, pertenece al Sistema de Control Interno. OE: Objetivo Estratégico. OEFA: Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental. OHSAS 18001:2007: Norma que especifica los requisitos para implementar un sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo. ONO: Operaciones Nor Oeste. ONU: Organización de las Naciones Unidas. OSINERGMIN: Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minería. OSCE: Organismo Supervisor de Contrataciones del Estado. OTL: Operaciones Talara. PAMF: Programa de Asistencia Médica Familiar. PAAC: Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones. PAAS: Programa Anual de Actividades de Seguridad. PAC: Plan Anual de Capacitación. PACI: Plan Anual de Contrataciones Internacionales PAE: Plan de Ayuda Educacional PANAMAX: Barcos diseñados para ajustarse a las dimensiones máximas permitidas para el tránsito por el Canal de Panamá. El tamaño máximo está determinado por la dimensión de las cámaras de las esclusas y su calado. PBIP: Protección de Buques e Instalaciones Portuarias PBGC: Principios de Buen Gobierno Corporativo PEID: Plan de Emergencia, Incendio y Desastres. PEN: Sistema de clasificación de asfaltos basado en el ensayo de penetración, el cual determina la dureza o consistencia relativa del asfalto, midiendo la distancia que una aguja normalizada penetra verticalmente a una muestra en condiciones especificadas de temperatura, carga y tiempo. PEST: Estudio de factores externos: políticos, económicos, sociales y tecnológicos. PETIC: Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información y Comunicación. PHVA: Planificar, Hacer, Verificar y Actuar. PI: Plant Information. PLATTS: Precios estándar o de referencia a nivel mundial de productos básico para la manufactura de la industria. PLES: Plan Estratégico. PMI: Project Management Institute. PMRT: Proyecto de Modernización de Refinería Talara. PO: Perfil Organizacional. PRECIOS PLATTS: Precios estándar o de referencia a nivel mundial de una muy extensa variedad de productos básicos para la manufactura de la industria. PROFIMATICS: Software de simulación de la Unidad de Craqueo Catalítico Fluidizado. PRSE: Programa de Responsabilidad Social Empresarial. PPM: Partes por millón. PVT: Planta Ventas Talara. PVP: Planta Ventas Piura. RACS: Reporte de Actos y Condiciones Subestándares. RELAPASAA: Refinería La Pampilla S.A.A. P E T R O P E R Ú S. A. O P E R A C I O N E S T A L A R A Página XIII

16 RFTL: Refinería Talara. RNP: Registro Nacional de Proveedores. ROA: Ratio utilizado para medir la rentabilidad sobre activos totales. RPS: Residual Primario Selva RPMS: Programa de Refinación Corporativo Mensual. RSE: Responsabilidad Social Empresarial SACP: Solicitud de Acción Correctiva y Preventiva. SEACE: Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado SGA: Sistema de Gestión Ambiental SGC: Sistema de Gestión de Calidad SGSST: Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo SIGMAFINE: Software de reconciliación de datos a las mediciones de planta, la producción y al balance en general. SIG: Sistema Integrado de Gestión formado por las Normas de Gestión ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:2007. SNI: Sociedad Nacional de Industrias. SISTEMA DE DATOS DE PROCESOS: Plataforma tecnológica en la cual el personal operativo a través de un HMI ingresa los valores de las principales variables de operación de las Unidades de Procesos de OTL. SISTEMA DE CONTROL DISTRIBUIDO: Sistema de Control de la operación de la Unidad de Destilación Primaria de OTL SISTEMA J.D. EDWARDS: ERP para la gestión administrativa. SITRAREPP: Sindicato de Trabajadores Refineros de PETROPERÚ. SMV: Superintendencia de Mercado de Valores. SOLOMON ASSOCIATES: Compañía especializada en realizar benchmarking en la industria del petróleo y petroquímica. SST: Seguridad y Salud en el Trabajo STARLIMS: Sistema de Información de Laboratorios que permite almacenar los resultados de los múltiples ensayos realizados en el laboratorio de Refinería Talara. SUNAT: Superintendencia Nacional de Administración Tributaria. SUPERPAVE: Sistema de clasificación de asfaltos basado en condiciones climáticas y grados de desempeño. Esta clasificación está relacionada con la durabilidad del asfalto en la carretera. SUTPEDARG: Sindicato Único de Trabajadores del Petróleo, Derivados y Afines de la Región Grau SUTRETPPSA: Sindicato Único de Trabajadores de Refinería Talara de Petróleos del Perú S.A. TMS: Tanks Management System. Sistema para la administración de inventarios y transferencias de productos y crudos. TERMINAL SUBMARINO MULTIBOYAS (TSM): Sistema de recepción y despacho de materia prima y productos transportados por buques, ubicado mar adentro aproximadamente a 1 km de la costa. UDP: Unidad Destilación Primaria UDV: Unidad Destilación al Vacío USIE: Unidad Servicios Industriales y Especialidades. UCC: Unidad Craqueo Catalítico. UOP: Univesal Oil Products. UPSTREAM (Sector Hidrocarburos): Exploración y Producción. WBCSD: Consejo Mundial para el Desarrollo Sostenible. P E T R O P E R Ú S. A. O P E R A C I O N E S T A L A R A Página XIV

17 1. LIDERAZGO 1.1 Liderazgo de la Alta Dirección 1.1.a Misión, Valores y Visión 1.1.a.(1) El establecimiento de la visión y los valores es realizado por la Alta Dirección (AD), a través del PLES de OTL, el cual se revisa anualmente, de acuerdo a lo descrito en el Subcriterio 2.1.a.(1). El despliegue de la visión y valores, a sus grupos de interés se detalla en la Tabla Grupos de interés Proveedores Clientes Socios Claves Personal Empleado Técnico Administrativo Personal Empleado Tabla Mecanismos Reuniones de trabajo Portal Institucional Intranet Charlas de difusión La AD refleja su compromiso con los valores de OTL, mediante: Cumplimiento del Código de Integridad, del Reglamento Interno de Trabajo y del BGC. Participación en la evaluación del desempeño organizacional del PLES. Fomento de una cultura orientada hacia el Modelo de Excelencia en la Gestión. Participación en acciones en beneficio de la comunidad. 1.1.a.(2) La AD promueve un comportamiento ético y legal mediante la aplicación y difusión del Código de Integridad, el cual es desplegado en el proceso de inducción y capacitación del personal (Ver Figuras y 7.4.8). Asimismo, se realizan Tabla capacitaciones en temas de ética al personal de OTL. El Departamento Legal, con apoyo de la Unidad Seguridad Industrial y Protección Ambiental (USPA), informan oportunamente los cambios en la normatividad legal para su implementación y cumplimiento en todos los niveles de la organización. Cada jefatura es responsable del cumplimiento de las normas internas y externas dentro del ámbito de su competencia. Ver Subcriterio 1.2.b.(1). A fin de promover un ambiente que requiera un comportamiento ético y legal, la AD y los trabajadores de la organización se encuentran sujetos a permanentes auditorías del Órgano de Control Institucional (OCI), dependiente de la CGR y de las auditorías externas que se realiza a solicitud de la Corporación. Asimismo, como mérito de una conducta ética y responsable se otorgan los siguientes reconocimientos: Mejor trabajador del año. Trabajador destacado en Seguridad, Salud Ocupacional y Protección ambiental. Mejor Proveedor. Reconocimiento mensual a la Compañía Contratista con mejor desempeño en seguridad, salud en el trabajo y protección ambiental. 1.1.a.(3) La AD crea una organización sostenible cumpliendo y mejorando el proceso de implementación del PLES, el cual se revisa anualmente y se concreta en objetivos y metas de seguimiento periódico, lo cual se detalla en el Subcriterio 2.1.b.(1); y en la Tabla ASPECTO Creando un ámbito para la mejora de desempeño organizacional, el cumplimiento de la misión y los objetivos estratégicos, la innovación, el desempeño del liderazgo y la flexibilidad organizacional Creando una cultura en el personal que brinda a los clientes una experiencia consistentemente positiva y favorece el compromiso de ellos Creando un ámbito para el aprendizaje organizacional y del personal MECANISMO DE LOGRO Para la mejora del desempeño organizacional se establecen metas por dependencias alineados a los OE de la corporación (Ver Subcriterio 2.1.a.(2)). Asimismo, ha implementado un Sistema Integrado de Gestión (ISO 9001, ISO y OHSAS 18001), el cual tiene una Estructura Organizacional, según la Figura Para el cumplimiento de la misión y objetivos estratégicos, se analizan los avances del PLES en forma mensual. La AD toma acciones respecto de los objetivos que tienen menor avance. Para la innovación, se establecen canales de comunicación abierta, a través del PLAN DE SUGERENCIAS y del PLAN DE MOTIVACION DEL PERSONAL EN AHORRO DE ENERGIA. Con relación al desempeño del liderazgo, la AD promueve el enpowerment en todos los Puestos de los Empleados Técnicos Administrativos (ETA). Respecto de la flexibilidad organizacional, la AD al revisar los resultados del PLES, verifica si los procesos y la estructura orgánica están alineados al cumplimiento de la misión y visión, y de ser necesario gestionan los cambios respectivos. (Subcriterio 2.1.b.(1)). La AD promueve cursos de capacitación: Atención al cliente, Aseguramiento de la Calidad, Control metrológico, otros. OTL tiene implementado y certificado un Sistema de Gestión de Calidad (ISO 9001:2008) en su Instalación Portuaria y acreditado un Sistema de Gestión de Calidad en Laboratorio (ISO/IEC 17025:2005). OTL tiene implementado un Programa de Pasantías del Personal en las otras Unidades de Negocio de la Corporación. A través de la gestión de aprobación de: Programa Anual de Capacitación (PAC) y , que considera dictado de cursos in-house y en el extranjero, Pasantía en otras operaciones. Plan de Ayuda Educacional (PAE). (Subcriterio 5.1.b.(2) Beneficios ). P E T R O P E R Ú S. A. O P E R A C I O N E S T A L A R A Página 1

18 Asimismo, OTL se encuentra en proceso de fortalecer el Modelo de Excelencia en la Gestión, para lo cual ha incluido en su PLES, al OE 31 y cuenta con una Estructura Organizacional, según la Figura ASPECTO Desarrollando y mejorando sus habilidades de liderazgo personal. Participando en el aprendizaje organizacional, en los planes de sucesión y en el desarrollo de los futuros líderes de la organización. MECANISMO DE LOGRO La AD promueve el enpowerment en todos los Puestos de los Empleados Técnicos Administrativos (ETA). Programa de Desarrollo Personal, que incluye Plan de sucesión, Plan de reemplazo, otros. La AD establece los lineamientos que permiten contar con personal idóneo en los puestos claves de la organización, a través de: Elaboración de planes de sucesión y/o planes de reemplazo. Elaboración de la Organización y Funciones del SIG (Sistema Integrado de Gestión). Figura b Comunicación y Desempeño Organizacional 1.1.b.(1) La AD de OTL se comunica y compromete con la totalidad del personal al tener una comunicación fluida. Los mecanismos de comunicación entre la Figura Gerencia y el personal de OTL se detallan en la Figura A fin de promover una comunicación franca, a lo largo de la organización, la AD tiene establecido los siguientes mecanismos: Comunicaciones semanales de la AD. P E T R O P E R Ú S. A. O P E R A C I O N E S T A L A R A Página 2

19 Reuniones mensuales del PLES. Visitas Laborales a diferentes áreas (Ver Figura 7.4.1). Revisión anual del SIG por la AD (Ver Figura 7.4.2). Informe Mensual de Gestión. Reuniones del Comité de Calidad. Reuniones mensuales de gestión de la operación. Reuniones diarias de la Operación (CODEOPE). Reuniones semanales para elaborar el Programa de Operaciones. Reuniones mensuales del Subcomité de Seguridad y Salud en el Trabajo. Reconocimientos anuales en materia de seguridad, salud en el trabajo y protección ambiental. Reconocimiento anual a los proveedores de bienes y servicios con el mejor desempeño. Asimismo, para el año 2012 se implementarán Reconocimientos Anuales en materia de ahorro de energía. 1.1.b.(2) La AD crea un enfoque hacia la acción a través de la implementación de diferentes Comités, donde se concretan acciones para el cumplimiento del PLES. (Figura 1.1.4). Figura Como resultado de estas reuniones se toman decisiones claves y otros acuerdos orientados al cumplimiento de los OE, los cuales se plasman en actas o minutas y se difunden a través de la Estructura Orgánica de OTL, delegando responsabilidades mediante las descripciones de puesto. La AD asume un rol activo, estableciendo los siguientes programas de recompensa y reconocimiento, a fin de reforzar el enfoque de alto desempeño, y la orientación hacia los clientes y el negocio. Reconocimiento al Trabajador que genera una idea de mejora a través del Plan de Sugerencias. Reconocimiento al Trabajador del año por su puntualidad, responsabilidad, trabajo en equipo. Reconocimiento al personal por tiempo de servicio. Reconocimiento mensual a la dependencia con mejor desempeño en el avance de actividades de seguridad, salud en el trabajo y protección ambiental. Figura OTL identifica las acciones necesarias para el cumplimiento del PLES , mediante acuerdos de los comités, los cuales se implementan con recursos asignados a través del Presupuesto Operativo y de Inversiones, formulados anualmente por cada dependencia, revisados y aprobados por la AD. La AD a través de la formulación y el despliegue del PLES , incluye en sus expectativas de desempeño organizacional la creación y el balance de valor para las partes interesadas. 1.2 Gobierno y Responsabilidad Social OTL en línea con el Objetivo Corporativo y sus OE N 28, 29 y 30, se compromete a tener un comportamiento ético, contribuir al desarrollo y mejorar la calidad de vida de sus grupos de interés. 1.2.(a) Gobierno Organizacional 1.2.a.(1) PETROPERÚ S.A. -como corporación- se rige por los Principios del Buen Gobierno Corporativo (PBGC), los mismos que son desplegados a todas las Unidades de Negocio, incluido OTL. P E T R O P E R Ú S. A. O P E R A C I O N E S T A L A R A Página 3

20 Para asignar la autoridad y responsabilidad de la aprobación de documentos se trabaja con una clasificación de 6 niveles, establecidos en su Cuadro Corporativo de Autoridad y Responsabilidad. Las facultades delegadas al personal administrativo para aprobar documentos, implica asumir la responsabilidad de lo que se aprueba, lo cual conlleva al cumplimiento de normas que regulan la cautela y administración de los bienes y patrimonio del Estado. OTL, cuenta con los mecanismos mostrados en la Tabla Aspecto Clave Responsabilidad por Acciones de Gerentes Responsabilidad Fiscal Transparencia de los miembros del Directorio Independencia en Auditorías (Interna y Externa) Protección de los intereses de partes interesadas y accionistas Tabla Mecanismo - Principio 1 PBGC Política de Objetivos - Cuadro Corporativo de Autoridad y Responsabilidad Cuadro Corporativo de Autoridad y Responsabilidad OTL no participa del Directorio de la Corporación; sin embargo, el Gerente de Operaciones se rige por el Principio 11 PBGC Sistema de Control Interno. Principio 13 PBGC Política sobre Auditoría Principio 9 PBGC Política de Responsabilidad Social 1.2.a.(2) La Evaluación de Desempeño de los integrantes de la AD es realizada por su superior inmediato y por dos personas de mayor nivel que el evaluado, que cuenten con el conocimiento suficiente para opinar sobre el desempeño del mismo durante el periodo materia de evaluación. Ver Figura Ejecutivo Gerente Operaciones Talara Superintendentes Jefes de Departamento Responsable de Evaluación Directorio (Corporación) Gerente General (Corporación) Gerente Operaciones Talara Gerentes de Área (Corporación) Jefe Inmediato Superior Dos personas de mayor nivel que el evaluado. Figura La información de las Evaluaciones de Desempeño del Gerente de Operaciones, Superintendentes y Jefes de Departamento, se utiliza para: - Fortalecer e incrementar su línea de carrera en la Corporación. - Aumentar el nivel de grupo salarial con ascensos de puesto, según corresponda. - Establecer bonificaciones porcentuales relacionadas al resultado obtenido en su evaluación. - Determinar el orden de mérito relativo, establecer el potencial de Progreso, los Planes de Reemplazo y Sucesión, y el Plan Anual de Capacitación. 1.2.b Conducta ética y legal 1.2.b.(1) OTL aborda los impactos adversos en la sociedad de sus productos y operaciones mediante el cumplimiento de su Política Integrada de Gestión de Calidad, Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional. En tal sentido, OTL cuenta con un Sistema Integrado de Gestión (ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:2007), que la anticipa y prepara para enfrentar los riesgos e impactos significativos que la operación genera durante sus actividades diarias. Para el caso de operaciones futuras (proyectos a mediano y largo plazo), OTL se anticipa y prepara para enfrentar los riesgos e impactos adversos significativos que se generarán a causa de estos proyectos, mediante la elaboración de Instrumentos de Gestión de Seguridad (Estudios de Riesgos, Plan de Contingencias, otros) e Instrumentos de Gestión Ambiental (Estudio de Impacto Ambiental, Plan de Manejo Ambiental, otros). Para lograr el cumplimiento de los requerimientos legales, OTL cuenta con el Procedimiento Identificación, Actualización y Evaluación del Cumplimiento de Requisitos Legales y Otros Requisitos, cuyo objetivo es identificar y monitorear permanentemente el cumplimiento de los requisitos legales y otros requisitos en materia de calidad, ambiente, de seguridad y salud en el trabajo. Cada incumplimiento se gestiona mediante la generación de una Solicitud de Acción Correctiva / Preventiva (SACP) o la inclusión de un objetivo en el Programa de Gestión. Para monitorear el cumplimiento de los requerimientos legales, OTL tiene indicadores y metas de cumplimiento clave. (Ver Figuras 7.4.3, 7.4.4, y 7.4.6). OTL, a través de su SIG, cuenta con procesos para identificar, evaluar y controlar los riesgos asociados con sus productos y operaciones. Los indicadores y metas clave asociados con estos procesos se detallan en los Subcriterios 1.2.c.(2); 3.1.b. y 5.1.b.(1). P E T R O P E R Ú S. A. O P E R A C I O N E S T A L A R A Página 4

21 1.2.b.(2) La Conducta Ética se promueve y asegura mediante la difusión y aplicación del Código de Integridad, documento en donde se establecen parámetros de conducta ética para el desarrollo de sus funciones. OTL a través del Principio N 10 del BGC, permite y monitorea el comportamiento ético en su estructura de gobierno. OTL para controlar y responder a violaciones del comportamiento ético, cuenta con un Comité Local de Sanciones, conformado por el Gerente, Superintendentes y Jefe Departamento Legal, quienes aplican el Reglamento Interno de Trabajo. 1.2.c Responsabilidad Social y apoyo a las comunidades clave 1.2.c.(1) OTL cuenta con una Política de Responsabilidad Social Corporativa, la cual considera al bienestar y a los beneficios sociales como parte de la estrategia y de la operación diaria. Para su implementación, la AD gestiona los recursos necesarios, siendo el Departamento Recursos Humanos, a través de su área Bienestar Social, el responsable de su implementación. Los beneficios que se otorgan al personal y al bienestar del trabajador y sus familiares, se detallan en el Subcriterio 5.1.b.(2). OTL contribuye al bienestar de los sistemas ambiental, social y económico, según la Tabla Tabla Sistemas Ambiental Social Económico Programas Ejecutados desde Programa de Gestión Ambiental (1995). Figura Programa de RSE (2007). Programa de RSE (2007). Programa de Gestión Ambiental (1995). Sistema Integrado de Gestión (2005). Programa de RSE (2007). Grupo de Interés impactado Trabajadores Comunidad Gremio Pescadores Autoridades Comunidad Instituciones Educativas Autoridades Comunidad Autoridades Proveedores Clientes OTL como parte de su Sistema de Trabajo (Figura 6.1.1), implementa su Programa de Gestión Ambiental (Figura 1.2.3), a fin de controlar aquellos aspectos ambientales, generados a causa del desarrollo de sus actividades, que contiene diferentes programas. El Programa de Monitoreo Ambiental de OTL tiene como propósito verificar el grado de cumplimiento de los estándares ambientales aplicables: LMP y ECA para aire y agua. Algunos resultados se indican en las Figuras , , , , , y En base a los resultados del monitoreo ambiental, ha detectado que algunos parámetros (DBO, fenoles, SO 2 y material particulado), a fin de dar cumplimiento a nuevas exigencias legales, OTL ha elaborado sus Programas de Adecuación para el Cumplimiento de los LMP establecidos en el D.S. N PCM y en el D.S. N MINAM, los cuales fueron presentados oportunamente a la autoridad competente (DGAAE del MEM); el mismo que se encuentra en proceso de implementación. Respecto del Programa de Gestión de Residuos Sólidos generados en OTL, los trabajadores realizan la segregación en fuente, en base a un Código de Colores. Los residuos sólidos no peligrosos son dispuestos por la Municipalidad Provincial de Talara y los peligrosos (tierra contaminada con hidrocarburos, borra de ácido nafténico, borra de soda caustica, borra de asfaltos, otros) son dispuestos en el Relleno de Seguridad Milla Seis (Figura ). Asimismo, OTL gestiona la Bolsa de Residuos, la cual evita destinar catalizador gastado al Relleno de Seguridad, el cual es entregado al proveedor, quien lo proporciona a una empresa cementera como materia prima. El impacto ambiental de esta buena práctica se observa en la Figura Adicionalmente, considerando que las actividades pasadas de OTL generaron impactos que repercuten en la actualidad, se implementó el Programa de Remediación Ambiental (PRA), que incluye: la recuperación de aceite de la napa freática (Figura ), la remediación de suelos y el abandono de instalaciones. OTL, en línea con su Política Integrada de Gestión de la Calidad, Ambiente, Seguridad y Salud en el Trabajo, cuenta con un Sistema de Gestión Ambiental certificado desde el año 2005 (Figura P.2.1), lo cual le permite mejorar continuamente su desempeño ambiental. P E T R O P E R Ú S. A. O P E R A C I O N E S T A L A R A Página 5

22 Asimismo, OTL en línea con la Política de Responsabilidad Social Corporativa, está comprometida con una gestión empresarial que sitúa a la Responsabilidad Social en el mismo rango que los aspectos económicos, ambientales y de calidad en cumplimiento con Leyes, Reglamentaciones Gubernamentales, Código de Buen Gobierno y de Integridad Empresarial. 1.2.c.(2) OTL, en línea con su Política de Responsabilidad Social Corporativa, su PLES , su PRSE y recursos económicos asignados en su presupuesto operativo (Ver Figuras y ) respalda y fortalece a su comunidad clave, para lo cual viene desarrollando programas en beneficio de la comunidad de Talara, en diferentes ejes de acción: educación, salud, desarrollo socio económico, protección ambiental, otros. Ver Tabla La Comunidad Clave de OTL es Pariñas, distrito en el que desarrolla sus operaciones, el mismo que está ubicado en la Provincia de Talara, Departamento de Piura. Los grupos de interés de la comunidad clave han sido definidos en base a un estudio de mapeo de actores, realizado por Social Capital Group en el año 2009, considerando el impacto social, económico y ambiental sobre cada grupo en mención, derivado de las actividades propias de la Operación. Ver Figura A través, de un estudio socio económico, realizado por Social Capital Group en el año 2009, se han identificado las áreas de interés (Ejes de acción) para el diseño de los Programas de Responsabilidad Social; las que están alineadas con los Principios del Pacto Mundial de Naciones Unidas, los Principios de Ecuador, la Declaración Universal de los Derechos Humanos, y apoyan proyectos que coadyuvan a que el Estado cumpla con los Objetivos de Desarrollo del Milenio establecidos por la ONU. Comunidad y Juntas Vecinales Clientes Iglesia Autoridades MPT / Otras Medios de Comunicación Grupos de Interés Figura Trabajadores - Sindicatos Gremio Pescadores Artesanales Instituciones Educativas UGEL Talara SENATI Contratistas y Proveedores OTL, diseña y organiza su sistema de trabajo, incluyendo las áreas relacionadas a sus competencias esenciales. Ver Subcriterio 6.1.a.(1), lo cual permite la participación activa del personal en el desarrollo del Programa de Responsabilidad Social. La AD de OTL, contribuye de forma activa al progreso de su comunidad clave de la siguiente manera: Gestiona los recursos requeridos para implementar el PRSE. Ver Tabla Acoge como parte integral de su estrategia de negocios la Responsabilidad Social, como un compromiso voluntario asociado a la búsqueda de buenas prácticas empresariales, la promoción del comportamiento ético, el respeto al ambiente, a los derechos básicos de las personas, las buenas relaciones y la mejora de la calidad de vida de sus grupos de interés internos y externos. Desarrolla inversiones sociales sostenibles, detalladas en la Tabla 1.2.3, basadas en la participación de los grupos de interés en proyectos destinados a mejorar el nivel de vida de la población que forma parte de su comunidad clave, de forma individual o en alianza con organizaciones estatales o privadas. Brinda facilidades al personal voluntario que contribuye al desarrollo del PRSE, en beneficio de la comunidad de Talara. Los resultados del Programa de Responsabilidad Social se muestran en el Criterio 7: Resultados, Subcriterio. 7.4.a.(5). Resultados de Liderazgo, Gobierno de la Organización y Responsabilidad Social. P E T R O P E R Ú S. A. O P E R A C I O N E S T A L A R A Página 6

23 Figura Tabla P E T R O P E R Ú S. A. O P E R A C I O N E S T A L A R A Página 7

24 2. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2.1 Desarrollo de Estrategias 2.1.a Proceso de Desarrollo de Estrategias 2.1.a.(1) La preparación del PLES se llevó a cabo de acuerdo al proceso que se muestra en la Figura En diciembre de 2011 se aprobó el PLES de OTL y en febrero de 2012 se inició un programa de charlas de difusión a todo el personal. Referente a los pasos clave del proceso, se identifican en la Figura con un color diferente y se detallan a continuación: La decisión de elaborar el PLES y la definición de la Misión y Visión, demuestran el liderazgo y compromiso de la AD con el proceso. El análisis interno es básico para establecer fortalezas y capacidades esenciales. El análisis externo es esencial para una estrategia de afuera hacia adentro y es clave para identificar las brechas respecto a los competidores. Definir la estrategia y objetivos, es fundamental para establecer el rumbo y alinear los planes de las dependencias de OTL. Los participantes claves de este proceso se indican en la Figura Las incertidumbres del entorno se identifican mediante el análisis de los factores externos y su impacto en los resultados. Estas incertidumbres son genéricas y conocidas a nivel internacional en el sector de refinación de petróleo. Las incertidumbres que tienen relación con emergencias a las cuales está expuesta OTL se indican en el Subcriterio 6.1.c.(1) y en el Subcriterio 4.2.b.(2). Las competencias esenciales, detalladas en el PO, se han identificado verificando que cumplan con las siguientes condiciones: Valor percibido por los clientes. Diferenciación de los competidores. Extensibilidad. Los desafíos, detallados en el PO se han identificado considerando el impacto de la participación de OTL en el mercado de combustibles del país. Las ventajas estratégicas, detalladas en el PO, se determinan mediante el análisis de los factores externos y de las estrategias adecuadas para mejorar la competitividad en el mercado. El horizonte para el planeamiento a largo plazo es de cinco (5) años, en línea con las exigencias establecidas por el Ministerio de Figura Energía y Minas (MEM) de presentar planes quinquenales, los cuales son actualizados anualmente. P E T R O P E R Ú S. A. O P E R A C I O N E S T A L A R A Página 8

25 El horizonte para el planeamiento a corto plazo es de un (1) año tanto en OTL como en la Corporación, de acuerdo al periodo anual de control presupuestal de las empresas públicas. El proceso del PLES, en el horizonte de corto plazo se aborda mediante la preparación de un plan anual, con programas y metas anuales, cronogramas de ejecución mensuales para los OE. Para las iniciativas (proyectos, programas y actividades) se preparan planes de acción. Los recursos se incluyen en el Presupuesto Operativo o de Inversión, según corresponda. Para el control y seguimiento se tienen reportes mensuales de avance. En el horizonte a largo plazo para OE que requieren inversiones, es básico gestionar la aprobación de un API. 2.1.a.(2) OTL asegura que el PLES aborda los aspectos claves, recolecta y analiza datos y la información relevante de estos de acuerdo a lo descrito en la Tabla b Objetivos Estratégicos 2.1.b.(1) El PLES contiene 31 objetivos clasificados por horizonte temporal: largo y corto plazo, de los cuales 18 son considerados objetivos estratégicos clave para OTL, y 1 es considerado objetivo estratégico clave corporativo (PMRT). Los OE clave de OTL están comprendidos en la Tabla 2.1.2, en el que también se detalla el cronograma para alcanzarlos y las metas más importantes para el periodo b.(2) Los objetivos estratégicos de OTL alcanzan los aspectos descritos en la Tabla Implementación de la Estrategia 2.2.a Desarrollo y Despliegue de los Planes de Acción 2.2.a.(1) La metodología de desarrollo de planes de acción, parte de la remisión de los OE a las dependencias de OTL relacionadas, para que establezcan los planes de acción a fin de asegurar su cumplimiento. Los planes de acción clave de corto y largo plazo son los proyectos, programas o acciones relacionados a los OE de OTL que se detallan en la Tabla Los cambios planeados clave en los productos, clientes, mercados se describen en la Tabla a.(2) Para alcanzar los objetivos estratégicos clave, OTL realiza el despliegue de los planes de acción con programas o tareas en todos los niveles de la organización, incluyendo jefes de unidad y/o líderes de área, mediante: Difusión del PLES y los planes de acción Preparación de planes de acción con objetivos, metas, plazo de ejecución, presupuesto y responsable. La sostenibilidad de los resultados clave de los planes de acción se asegura mediante su incorporación en el PLES, en el Presupuesto de Inversiones y en el Presupuesto Operativo, así como en las funciones regulares de la dependencia responsable. Los resultados de la implementación de la estrategia se muestran en el Subcriterio 7.1.c. 2.2.a.(3) Los recursos financieros adecuados para cumplir con los planes de acción se aseguran con la aprobación del presupuesto anual por parte del Directorio, el cual comprende el Presupuesto Operativo y el Presupuesto de Inversiones (Ver Figura y ). La asignación de recursos para el cumplimiento de los planes de acción se gestiona mediante la solicitud y/o informe de justificación o sustentación por parte del responsable del plan de acción y el aval de su jefe inmediato. La dependencia correspondiente gestiona la asignación de recursos y su inclusión en el presupuesto anual, de ser necesario. En caso de gastos operativos, los jefes de la dependencia involucrada deben incluir en la propuesta de Presupuesto Anual Operativo los recursos necesarios, para la aprobación correspondiente. Si es una inversión, se prepara un perfil y se gestiona la apertura del API que será incluido en el Presupuesto Anual de Inversiones de la Corporación y de OTL. Los riesgos financieros asociados a los planes de acción relacionados a Presupuestos de Inversiones, se gestionan haciendo un estudio de la viabilidad financiera previo a la aprobación del Presupuesto. Los riesgos financieros son gestionados corporativamente. En OTL se gestionan los riesgos operativos, conforme los elementos mostrado en la Figura P E T R O P E R Ú S. A. O P E R A C I O N E S T A L A R A Página 9

26 Tabla OBJETIVOS ESTRATEGICOS CLAVE Objetivo Estratégico Corporativo relacionado a OTL PLES de PETROPERU INDICADOR Año 2012 Año 2013 META Año 2014 Año 2015 Año 2016 PLANES DE ACCIÓN (Programas/Proyectos) Proyecto Modernización de Refinería Talara (PMRT) Avance (%) Gestión de FEED-EPC. Gestión de PMC. Nº Objetivo 8 Modernizar las Plantas de Ventas de Talara y Piura 9 Reemplazo de Líneas Submarinas Objetivos Estratégicos a Largo Plazo PLES de OTL Incrementar Capacidad de Almacenaje de Crudos en Refinería Talara Incrementar Capacidad de Almacenaje de Crudos en Patio de Tanques Tablazo Incrementar Capacidad de Almacenaje de Productos (Diesel / Nafta) en Refíneria Talara Incrementar Capacidad de Almacenaje de Productos (Turbo A- 1 / Biodiesel) en Refíneria Talara Incrementar Capacidad de Almacenaje de GLP en Operaciones Talara INDICADOR Avance Económico (%) Avance Económico (%) Avance Económico (%) Avance Económico (%) Avance Económico (%) Avance Económico (%) Avance Económico (%) Año 2012 Año 2013 Año 2014 Año 2015 Año Implementar Modelo de Excelencia en la Gestión Avance (%) META PLANES DE ACCIÓN (Programas/Proyectos) Proyecto "Mejoras en Planta de Ventas Talara y Piura" Proyecto "Reemplazo de Líneas Submarinas" Proyecto "Construción y Montaje de 01 tanque de 380 MB" Proyecto "Construción y Montaje de 01 tanque de 380 y 02 tanques de 163 MB" Proyecto "Construción y Montaje de 04 tanques de 163 MB" Proyecto "Construción y Montaje de 03 tanques de 120 MB" Proyecto "Construcción y Montaje de 03 tanques esféricos de 20MB" Programa de Implementación de "Modelo de Excelencia en la Operaciones Talara" Nº Objetivo Objetivos Estratégicos a Corto Plazo PLES de OTL INDICADOR Año 2012 Año 2013 META Año 2014 Año 2015 Año 2016 PLANES DE ACCIÓN (Programas/Proyectos) 2 Craqueo de Cargas Pesadas 3 Optimizar rendimientos de Destilados en las unidades 5 Optimizar el uso de energía 6 Optimizar disponibilidad de Planta Inclusión RPS a la UCC (% ) Rendimiento respecto a Carga UDP (%) Índice de Intesidad Energética (Îndice) Factor de Servicio ( %) Programa de Suministro oportuno de RPS - Obtener Solvente 3 a partir de Nafta Pesada - Implementar Sistema de Transferencia de GAV - Despachar Diesel B5 con un rango de ºC al 90% recuperado - Preparar Gasolina 95 con Nafta de Mediana Severidad - Formular Petróleos Industriales con DPM de bajo punto final de ebullición, bajo a 240 ºC - Programa de Reentubado de la zona conectiva y reemplazo del Economizador del Caldero CO. - Programa de Incremento de recuperación de Condensados. - Programa de Mantenimiento y reemplazo de trampas de vapor. - Plan de Mantenimiento Preventivo Menor. - Plan Maestro de Mantenimiento de Plantas y Tanques. - Plan de Mantenimiento Predictivo. 17 Proponer modificaciones que flexibilicen el reglamento de adquisiciones y contrataciones Avance (%) Programa propuesto sobre modificaciones del Reglamento de Adquisiciones y Contrataciones 21 Cubrir plazas y reestructurar organización Avance (%) Programa de Gestión de cobertura de vacantes CAP. 22 Desarrollar plan de sucesión Avance (%) Programa de Desarrollo y Ejecución de Plan de Sucesión 28, 29 Fortalecer relaciones con los grupos de interés y desarrollar iniciativas acciones de Responsabilidad Social Avance (%) Programa de Responsabilidad Social Empresarial 30 Monitorear cumplimiento de principios de Buen Gobierno Corporativo en el ámbito de competencia Avance (%) Plan de Monitoreo de los Principios de Buen Gobierno Corporativo en Operaciones Talara. CAMBIOS CLAVE PRODUCTOS CLIENTE MERCADO CAMBIOS PLANEADOS CLAVE Reducir el contenido de azufre y otros contaminantes, para cumplir con la legislación vigente Manufacturar productos de mayor valor a partir de los de menor valor, mediante procesos de conversión profunda. Ofrecer productos destilados con menor contenido de azufre y mayor octanaje. Mejorar la satisfacción de los clientes de la Corporación. Captar nuevos clientes, para la Corporación, en otros segmentos del mercado. Compensar el retiro de clientes, de la Corporación, que pasaron a utilizar Gas Natural. Tabla CAMBIOS EN LA FORMA DE OPERAR Proyecto de Modernización de Refinería Talara Modernización de Plantas de Abastecimiento. Reemplazo de Líneas Submarinas. Incremento de Capacidad de Almacenamiento de Crudos y Productos. Proyecto de Modernización de Refinería Talara. Modernización de Plantas de Abastecimiento. 2.2.a.(4) Planes para los RRHH Los planes clave de personal, como parte de los Planes de Acción para el logro de los OE de corto y largo plazo, están enfocados en la necesidad de capacitar al personal, contratar personal adicional y procurar la satisfacción del recurso humano dentro del ámbito laboral. Estos planes toman en cuenta los cambios potenciales en las necesidades de aptitud, mediante la capacitación especializada y el entrenamiento (en otras locaciones o el extranjero). En el Plan de Capacitación 2012/2014 se han incorporado diversos cursos P E T R O P E R Ú S. A. O P E R A C I O N E S T A L A R A Página 10

27 técnicos especializados relacionados con los Objetivos Específicos. Para el PMRT, que es un OE corporativo, además de las necesidades de aptitud, se considera la cantidad de personal requerido mediante la contratación directa estimada de 239 personas. Tabla OTL gestiona un adecuado clima laboral mediante el Programa de Mejoramiento del Clima Laboral (Subcriterio 5.2.b.(1)). 2.2.a.(5) Los indicadores o mediciones de desempeño clave para el seguimiento del cumplimiento y efectividad de los planes de acción son específicos para cada OE. Ver Tabla N ASPECTO CLAVE COMO SE ASEGURA QUE EL PLES ABORDA LOS ASPECTOS CLAVES? COMO RECOLECTAN Y ANALIZAN LOS DATOS? ETAPA DEL PLAN ESTRATÉGICO Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Mediante el empleo de la herramienta análisis FODA durante el proceso. La data de fortalezas y debilidades se recolecta de los Informe Mensuales y la información relevante se incorpora como sustento. En cuanto a oportunidades y amenazas, la data se recolecta de fuera de OTL o la Corporación, de la legislación, estudios de Benchmarking o información de los competidores. -Análisis Interno y Externo (Grafico 2.1). Indicios tempranos de cambios importantes en tecnología, mercados, productos Mediante la revisión de información del mercado internacional de hidrocarburos (Platt s) y de los estudios de Benchmarking de refinerías de petróleo. Respecto de los cambios en tecnología, OTL a partir de sus dependencias técnicas monitorean estos cambios mediante la revisión de revistas técnicas de vanguardia. (Subcriterios 6.1.a.(2) y 6.2.c.(1)). Asimismo, se cuenta con información de los proveedores de bienes y servicios y la participación en foros o congresos especializados Esta información es recolectada por Control de Gestión, y es en base a esta que el Equipo de Trabajo, liderado por el Gerente de OTL, realiza reuniones para analizar esta data y la información relevante para decidir estrategias a incluir en el PLES. -Análisis Interno y Externo (Grafico 2.1). -Estrategia (Lineamientos Estratégicos) (Grafico 2.1). Sostenibilidad de la Organización Mediante la revisión de información relacionada con las tendencias internacionales del mercado de hidrocarburos, a partir de los estudios internacionales de Benchmarking de las refinerías de petróleo Esta información es recolectada por Control de Gestión y ratifica que el mercado exige productos limpios y que la alternativa es la instalación de unidades de tratamiento para eliminar contaminantes, principalmente el azufre. En base a esta información se ha determinado que esta tendencia se cubre con la ejecución del PMRT, el cual está dentro del PLES Corporativo y debe completarse para el año Análisis Interno y Externo (Grafico 2.1). Capacidad de OTL para la ejecución del Plan Estratégico Mediante el Informe Situacional de OTL, donde se detallan el diagnóstico respecto de las limitaciones y problemas (recursos humanos, recursos financieros, otros). Esta información se recolectó en una reunión con las dependencias de OTL, mediante la técnica de lluvia de ideas; en base a esta información se elaboró un borrador, el cual fue mejorado en reuniones posteriores con la participación de la AD. Esta información mejorada es elemento de entrada para elaborar el PLES. -Análisis Interno y Externo (Grafico 2.1) -Estrategia (Lineamientos Estratégicos) (Grafico 2.2) -Objetivos Estratégicos (Grafico 2.2) -Implementación del Plan Estratégico (Gráfico 2.2) El monitoreo y/o seguimiento del cumplimiento se hace mensualmente y se consolida en el reporte trimestral para la Gerencia de la Operación, en el cual se muestra el avance real vs el avance programado y una justificación por las desviaciones. Para asegurar el alineamiento organizacional se realiza una verificación de la consistencia entre los sistemas de medición de los planes de acción de la dependencia base con el PLES de OTL. El sistema de medición cubre todas las áreas de despliegue estableciendo metas e indicadores para cada una de las dependencias involucradas con los planes de acción de acuerdo a lo descrito en la Tablas y a.(6) Los planes de acción modificados se establecen mediante la revisión anual del PLES o cuando las circunstancias lo ameriten. Respecto de su implementación, se inicia con la difusión inmediata a fin de hacer los ajustes necesarios. El monitoreo y seguimiento a través de los niveles jerárquicos permite asegurar su ejecución oportuna. 2.2.b Proyección de Desempeño 2.2.b.(1) Las proyecciones de desempeño para el horizonte a largo plazo (2016) del PMRT, considerando la canasta de productos para el mercado nacional, se estima que el porcentaje de productos residuales baje de 20% a 9.6%. Por otro lado, la producción de Diesel se incrementa de 38.9% a 48.4%, acorde con la demanda futura de este combustible. (Figura 2.2.2). Figura P E T R O P E R Ú S. A. O P E R A C I O N E S T A L A R A Página 11

28 Las proyecciones de desempeño para el horizonte a corto plazo del reemplazo de las líneas submarinas (2013) se indican en la Tabla Parámetros Régimen de carga/descarga (B/Hora) Capacidad/tonelaje de buques a atender (MTM) Calado de buques (metros) Reducción en estadía de buques en puerto (%) Tabla Actualmente Al término del proyecto , % 20% Las proyecciones de desempeño para el horizonte a largo plazo respecto al incremento en capacidad de almacenaje de crudos y productos son el aumento estimado en capacidad de almacenamiento de crudos en 34% y de productos en 37%. Ver Tabla OTL emplea estudios de benchmarking de refinerías de petróleo para comparar su desempeño clave con el de sus competidores u organizaciones comparables. Ítem Ahora (MB) Tabla Al termino de proyectos (MB) Incremento (MB) Incremento Porcentual (%) En Crudos % En Productos % La principal brecha en el desempeño de OTL, respecto a refinerías internacionales, es que no produce productos con bajo contenido de azufre (máximo 50 ppm). OTL reducirá esta brecha con la ejecución del PMRT. Este proyecto comprende la construcción de plantas de tratamiento de gasolinas y de diesel para eliminación del azufre y otros contaminantes. La finalización de la ejecución del PMRT y la puesta en marcha de la Refinería modernizada está programada para mediados del año Gestión del riesgo en Operaciones Talara Integridad de las operaciones Materialización de las operaciones Gestión de la capacidad Gobierno de OTL Gestión del suministro de petróleo Gestión de suministro de SS.II.* Gestión de los proveedores Controles de las operaciones Gestión de los recursos humanos Gestión del riesgo de los proyectos Gestión de las crisis Figura P E T R O P E R Ú S. A. O P E R A C I O N E S T A L A R A Página 12

29 Tabla N Aspectos PMRT Incremento de capacidad de almacenaje* Reemplazo de Líneas Submarinas Modernización Plantas de Ventas 1 Desafíos Ventajas competitivas Oportunidades para innovación Competencias esenciales actuales Nuevas competencias esenciales Equilibrar oportunidades y desafíos de corto y largo plazo Necesidades de partes interesadas Capacidad de adaptación a cambios en el mercado Permitirá obtener Diesel y Gasolinas con menos de 50 ppm de azufre. Ayudará a construir nuevas ventajas competitivas, en productos y a través de la formación de personal profesional, técnico y operativo en los nuevos procesos de refinación. Es básico para elaborar nuevos productos limpios, no contaminantes. Su desarrollo e implementación utiliza la experiencia profesional técnica y operativa (eficiencia operacional). Este objetivo ayuda a desarrollar nuevas competencias. El PMRT aprovecha las oportunidades de la organización para afrontar los desafíos, en el corto y largo plazo. El PMRT atiende las necesidades de comercializar productos limpios, de mejor calidad y de mayor valor comercial; control riguroso en las emisiones o efluentes, el interés del propietario o inversionistas, mejorando la rentabilidad del negocio y de los proveedores/contratistas para suministrar bienes y servicios de la comunidad de Talara. Permitirá que OTL y PETROPERÚ S.A. estén en mejores condiciones para adaptarse a los cambios futuros en el mercado, en particular en la calidad y variedad de los productos. Flexibizará la recepción / embarque de lotes de mayor tamaño de crudos/productos. Dará flexibilidad para atención a necesidades de los proveedores de crudo Noroeste y de los clientes directos. Ayudará a aumentar la velocidad de atención a los clientes directos de OTL, en particular por vía marítima. Permitirá reducir costos y aprovechar oportunidades del mercado para aumentar la rentabilidad del negocio. Mejorará en atención a clientes directos, por vía marítima. Mejorará en atención a clientes directos, por vía marítima. Permitirá mantener el posicionamiento en el mercado del Norte. Mejorar la satisfacción de los clientes directos, por vía terrestre. Dar mejor atención a los clientes, evitando demoras y reclamos. Proporciona más flexibilidad para adaptación a cambios futuros, en los clientes del Norte. Nota: * Agrupa todos los objetivos o proyectos para aumentar capacidad de almacenaje, tanto en crudos como en productos. P E T R O P E R Ú S. A. O P E R A C I O N E S T A L A R A Página 13

30 3. ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE 3.1 Voz del Cliente 3.1.a Escucha de los Clientes 3.1.a.(1) OTL escucha a sus clientes a través de los mecanismos de la Figura 3.1.1; los cuales están alineados al PLES y a la Política Integrada de Gestión de Calidad, Ambiente, Seguridad y Salud en el Trabajo. Los métodos de escucha están adecuados a los requerimientos y necesidades de los diferentes clientes, según la Figura P Las encuestas de satisfacción de clientes, se encuentran segmentadas para cada tipo de cliente. Según lo declarado en el Subcriterio P.1.b.(2), el ciclo de vida de los clientes no aplica, por tratarse de clientes internos de OTL. Sin embargo, la Corporación cuenta con un ciclo de atención al cliente detallado en el Subcriterio 3.1.b.(1). Cliente de Operaciones Talara Vía Marítima Vía Terrestre Cliente Final de la Corporación Terminales en el país Terminales en el extranjero Industrias Terminales en el país Industrias Comercializador Mayorista Estaciones de Servicio PETRORED Estaciones de Servicio Independientes Gaseros Tabla Mecanismos de escucha de Operaciones Comerciales Licitaciones nacionales e internacionales Visita periódicas a establecimiento de clientes. Licitaciones nacionales e internacionales Ofrecimiento de visita de clientes a instalaciones de PETROPERU Apoyo de Operaciones Talara a Operaciones Comerciales Evaluación de factibilidad de preparación de producto especial para clientes finales. Análisis de alternativas de carga de hidrocarburos a buques para clientes industriales. Acompañamiento en visitas a los locales de clientes finales. Atención de visita de los clientes finales potenciales a Operaciones Talara. Análisis de laboratorio. 3.1.b Determinación de la satisfacción y compromiso del cliente 3.1.b.(1) OTL determina la satisfacción y compromiso de sus clientes mediante encuestas de satisfacción de carácter periódico, de acuerdo al Procedimiento Servicio al Cliente. Ver Figura Figura Figura OTL cuenta con el Procedimiento Atención de Quejas del Cliente, el cual permite realizar un seguimiento a los clientes sobre su satisfacción, en cuanto a la calidad de los productos, el servicio y las transacciones para el despacho o recepción de hidrocarburos por vía marítima y terrestre. Los mecanismos de escucha mencionados en el Subcriterio 3.1.a.(1), refuerzan la retroalimentación en forma inmediata y procesable. 3.1.a.(2) Según lo establecido en el Subcriterio P.1.b.(2), OTL brinda servicio a clientes internos. Por tanto, la función de escuchar a clientes antiguos, potenciales y de los competidores no aplica al modelo de OTL. Esta función es exclusiva de otra unidad de negocio de la Corporación, OTL se esfuerza para apoyar sus mecanismos de escucha. Ver Tabla Las encuestas para clientes vía marítima se realizan desde el año 2008, debido a que por este medio se suministra el 79% del volumen producido de OTL. Como parte del aprendizaje organizacional, a partir del año 2012, OTL ha implementado las encuestas de satisfacción a los clientes por vía terrestre. Las encuestas difieren entre los grupos de clientes porque se encuentran elaboradas en base a sus requerimientos y necesidades, es decir, se encuentran adecuadas para cada tipo de cliente (Ver Figuras 7.2.1, 7.2.2, y Tablas 7.2.1, y 7.2.3). Las encuestas permiten capturar información en las cuatro etapas de atención al cliente. (Ver Figura 3.1.3). 3.1.b.(2) Debido a que OTL brinda servicio a clientes internos, es decir a otras Unidades de Negocio de la Corporación, la información sobre la satisfacción de clientes respecto de la competencia por vía marítima no se puede medir. P E T R O P E R Ú S. A. O P E R A C I O N E S T A L A R A Página 14

31 atender los requerimientos de sus clientes. Para ello, prepara el Programa de Refinación (RPMS), con ayuda de la Corporación. Ver Figura Figura Para los clientes atendidos por vía Terrestre (transportistas) se utilizan mecanismos descritos en Subcriterio 3.1.a.(1) que permiten obtener información de la percepción de la atención brindada por la competencia, ya sea a través de una queja u otros canales de comunicación. 3.1.b.(3) OTL determina la insatisfacción de sus clientes en base al análisis de: Los resultados de las encuestas de satisfacción de cada tipo de cliente. Las quejas, según lo detallado en el Subcriterio 3.2.b.(2). La información es procesada para compararla con resultados de periodos anteriores para determinar oportunidades de mejora, las cuales a través de planes de acción son establecidas para mejorar el servicio. 3.2 Compromiso con el Cliente 3.2.a Oferta de Productos y Apoyo al Cliente 3.2.a.(1) OTL identifica los requisitos de sus clientes según el ítem 1 de la Figura Respecto de la: Calidad: De acuerdo a lo establecido en el Manual de Especificaciones Técnicas de Productos de PETROPERÚ S.A. o especificaciones especiales contractuales con los clientes. Para ello, OTL cuenta con un Laboratorio acreditado bajo la norma ISO/IEC que asegura las buenas prácticas para obtener resultados confiables. Todos los productos de PETROPERÚ S.A. cuentan con su certificado de calidad, excediendo muchas veces el rango superior establecido en el Manual de Especificaciones Técnicas (Ver Figuras 7.1.1, 7.1.2, 7.1.3, y Tabla 7.1.1). Cantidad (Volumen): De acuerdo a lo especificado en las órdenes de embarque, programa de entregas y retiros o solicitudes de atención (memorando, fax, correo electrónico, ficha de cliente). OTL se asegura de tener el volumen disponible para Figura Figura De esta manera, OTL se anticipa y prepara para tener el stock necesario y atender la demanda de sus productos. El RPMS es enviado mensualmente a OTL, con una proyección de tres meses (Ver Figuras 7.1.7, y 7.1.9). Tiempo (Vía marítima): De acuerdo a la especificación de regímenes de carga y descarga a buques. Para ello, Unidad Abastecimiento (Cliente) envía la programación de buques, consignando el buque, producto y cantidad a despachar. OTL atiende dicho requerimiento y lo informa mediante el reporte diario de Operaciones Marítimas (Ver Figuras y ). Oportunidad (Vía terrestre): Atendiendo en la fecha solicitada por el cliente (Ver Figuras , y ). Los productos y servicios que se brindan son previamente acordados entre el cliente y OTL. A pesar, que la oferta de productos combustibles se encuentra establecido, definido y regulado en el mercado nacional, cuando el cliente solicita un producto no recurrente, ésta es analizada en las reuniones P E T R O P E R Ú S. A. O P E R A C I O N E S T A L A R A Página 15

32 del CODEOPE para su preparación y posterior atención. La identificación e innovación de las ofertas de productos para ingresar en nuevos mercados, captar nuevos clientes y proporcionar oportunidades para la expansión de las relaciones con los clientes actuales, es función exclusiva de otra Unidad de Negocio de la Corporación. Sin embargo, OTL apoya según lo indicado en la Tabla a.(2) OTL habilita a sus clientes para buscar información y apoyo a través de los mecanismos detallados en la Tabla Tabla ÍTEM VÍA MARÍTIMA VÍA TERRESTRE Cómo OTL habilita a sus clientes para buscar información y apoyo? Atención diaria a los clientes por parte del Coordinador de Operaciones (información y apoyo en calidad, volumen, tiempo de atención de carga/descarga de hidrocarburos a buques), a través de correo electrónico, línea telefónica, memorando, fax. A través de medios de comunicación formal escrita, electrónica y telefónica. Para el caso de los transportistas la Comunicación directa con el personal de las Plantas de Ventas. Clientes de la Corporación: Atendiendo sus consultas y derivándolas oportunamente a GCOM. Cómo OTL habilita a sus clientes para manejar sus negocios y proveerles retroalimentación sobre sus productos/servicios y el apoyo brindado? Cuáles son los medios clave de apoyo al cliente? Cómo varían los medios clave para diferentes clientes, grupos de clientes o segmentos de mercado? Encuestas de satisfacción de clientes, reporte de retroalimentación. Atención diaria del personal de Operaciones Marítimas, a través de correo electrónico, línea telefónica, memorando, fax. Atención personalizada por personal competente con conocimiento de sus requisitos, necesidades y expectativas. Canales de comunicación (correo electrónico, línea telefónica, fax, documentos físicos). Instalaciones portuarias. Servicios portuarios básicos para brindar el servicio al cliente. Laboratorio acreditado en ISO/IEC Los medios claves son los mismos para los tres diferentes grupos de clientes. Encuestas de Satisfacción de Clientes y el informe de resultados trimestral. A través de la retroalimentación continua, atención de quejas y reclamos respecto a los productos/servicio brindado. Capacitación técnica sobre cambios que afecten el producto comercializado. Atención en horarios flexibles a requerimiento de los clientes. Ambientes adecuados para los transportistas (comedor, sala de espera, banco para pagos) Apoyo en las gestiones aduaneras para el transporte terrestre. Servicio de Reprocesamiento para los clientes que mezclan sus productos. Proyecto de Modernización de PVT/PVP. Charlas Técnicas. Los medios clave se encuentran orientados a los clientes transportistas atendidos por la PVT/PVP pues son quienes perciben el servicio de despacho. Cómo OTL determina los requerimientos de apoyo clave de sus clientes? Cómo OTL asegura que estos requerimientos son desplegados a todas las personas y en todos los procesos involucrados en el apoyo sus clientes? A través de la comunicación recibida directamente de los clientes al Coordinador de Operaciones. A través de diferentes tipos de comunicación formal la cual es desplegada desde la Gerencia hasta las dependencias involucradas. A través de diferentes tipos de comunicación formal al personal involucrado en la atención a los clientes. A través de reunión de Comité de Calidad ISO 9001 de las Instalaciones Portuarias. A través de Capacitación del personal de OTL en Atención al Cliente. Respuesta a tendencia en la demanda de productos. A través de las quejas/reclamos realizados. A través de sus representantes de ventas. Coordinaciones diarias de la Jefatura del Departamento Comercial de OTL con sus unidades. La meta del apoyo al cliente (3.2.a.(2)) es que la organización facilite la realización de negocios y sea sensible a las expectativas de los clientes. 3.2.a.(3) La información para identificar segmentos actuales y anticipar los futuros grupos de clientes no aplica a OTL. Dicha competencia es exclusiva para los clientes finales de la Corporación, la cual es realizada por GCOM. OTL al contar con los clientes definidos en el Subcriterio P.1.b.(2), reporta sus ingresos por ventas y despacho por volumen según la segmentación de clientes. Dicha información es reportada diaria y mensualmente a la Gerencia de Operaciones y a sus dependencias, según corresponda. Los resultados de la satisfacción de clientes se revisan trimestralmente en el Comité de Calidad. El uso de la información sobre la oferta de productos, mercado y clientes para identificar y anticipar los requerimientos clave de los clientes se realiza según lo detallado en el Subcriterio 3.2.a.(4). OTL no utiliza la información de los clientes de los competidores y otros potenciales para la segmentación, por no encontrarse en sus competencias como Unidad de Negocio. Asimismo, según lo descrito anteriormente, determinar los segmentos para enfocar los productos actuales y futuros tampoco aplica. 3.2.a.(4) OTL utiliza información sobre la oferta de productos, mercados y clientes para mejorar su actividad comercial (Ver P E T R O P E R Ú S. A. O P E R A C I O N E S T A L A R A Página 16

33 Figuras 7.5.5, 7.5.6, 7.5.7, y 7.5.9), construir una cultura más focalizada en sus clientes e identificar oportunidades de innovación, como elemento de entrada para la elaboración y/o revisión del PLES. Esta información de entrada, es recopilada del reporte mensual DCOM de OTL, y compilada en el Informe Anual de Gestión. 3.2.b Construyendo relaciones con el cliente 3.2.b.(1) Sobre la gestión de relaciones con los clientes, OTL a fin de retener, conseguir nuevos clientes e incrementar el compromiso de los mismos, realiza: Acciones detalladas en el Subcriterio 3.2.a.(2) y en la Figura Adecuación a los requerimientos legales, mejorando sus procesos para anticipar los requerimientos futuros de sus clientes, en línea con el PLES. Certificación de productos en su Laboratorio acreditado por INDECOPI bajo la Norma ISO/IEC Flexibilidad en el horario de atención. Aditivación de combustibles a requerimiento. Ambientes adecuados para transportistas terrestres durante el tiempo de espera. Apoyo en las gestiones aduaneras para el transporte terrestre. Charlas técnicas (operativa, normativa, seguridad, salud, protección ambiental) a transportistas terrestres. Instalación de oficina bancaria en PVT. Oferta del Servicio de Reprocesamiento para los clientes que contaminen sus productos. Visitas guiadas en OTL. Cultura orientada hacia el cliente. reclamos presentados; lo que permite un aseguramiento de que sus quejas sean resueltas eficiente y oportunamente (Ver Figuras y 7.2.5). Figura En la Figura 3.2.5, se aprecian 5 etapas del Procedimiento Atención de Quejas del Cliente que permite recuperar la confianza de los clientes y mejorar su satisfacción y compromiso, dado a que cualquier cliente puede presentar una queja cuando no está conforme con el servicio brindado en las Instalaciones Portuarias. Responsables Clientes (Representantes de los Buques) Personal de las Instalaciones Portuarias Jefe (Administra las Instalaciones Portuarias) Coordinador de Calidad Coordinador de Calidad Etapa Presentación Recepción Procesamiento Registro Control * Cualquier cliente puede presentar una queja * A través de memorandos, oficios, cartas, fax o correo electrónico * Se deriva la queja al Supervisor y/o Jefe Unidad que administra las Instalaciones Portuarias. * Análisis * Clasifica * Evaluan, brindan soluciones y/o presentan descargos * Se Registra en el formato de Queja de Cliente. * Coordina con las áreas responsables del cierre de quejas para la ejecución de los planes de acción * Reporta las estadísticas de reclamo a Gerencia, Coordinador * A través del formato "Listado de Quejas de Clientes" * Se informa semestralmente al Cliente sobre las acciones tomadas como resultados de las quejas * Evalua trimestralmente el indicador de quejas de clientes y se reporta en las reuniones trimestrales del Comité de Calidad para analizar su causa y evitar su incidencia Figura Descripción Figura b.(2) Los reclamos de los clientes se gestionan a través del Procedimiento Atención de Quejas del Cliente. Figura Este procedimiento incluye mecanismos de atención inmediata, resolución y retroalimentación al cliente por las quejas y P E T R O P E R Ú S. A. O P E R A C I O N E S T A L A R A Página 17

34 4. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 4.1 Medición, Análisis y Mejora del Desempeño Organizacional 4.1.a Medición del Desempeño 4.1.a.(1) OTL realiza la medición del desempeño a través de datos que selecciona, recolecta, alinea e integra para el seguimiento de las operaciones diarias y del desempeño global de la misma, mediante diferentes herramientas operativas y administrativas (Intranet, Sistema de Datos de Proceso, Tanks Management System TMS, SIGMAFINE, LIMS, J.D. Edward, Programa de Refinación (RPMS) y las herramientas de Ofimática (Word, Excel, Power Point), las cuales permiten verificar su desempeño global, incluyendo el avance alcanzado respecto a los OE y los planes de acción. En la Figura se esquematiza la forma en que la información es utilizada para el cálculo de indicadores y avance alcanzado respecto a los OE. En la Tabla se muestran los indicadores de desempeño organizacional clave, donde se describe el: - Despliegue del PLES. - Alineamiento con los indicadores. - Horizonte a corto y largo plazo. - Segmentación (Gerencia, Superintendencias y Jefaturas). - Soporte de tecnologías de información para cada uno de estos. Los indicadores de desempeño son calculados mensual y anualmente y los resultados son revisados mensualmente por la AD para el alineamiento de la Operación. Los indicadores financieros son obtenidos del Estado de Ganancias y Pérdidas, a partir del cual se analiza el comportamiento de los ingresos y egresos, así como su efecto en los resultados. Se calcula la utilidad bruta, la utilidad operativa, el margen bruto, la rentabilidad operativa y el ROA. La información para el cálculo es obtenida del JD Edwards (Ver Figuras 7.5.1, 7.5.2, y 7.5.4). Los mecanismos de retroalimentación descritos en las secciones Retroalimentación General y Retroalimentación Específica de la Figura 4.1.1, permite que los retos asumidos sean traducidos en innovaciones y sirven de apoyo a la toma de decisiones. 4.1.a.(2)(3)(4) OTL, de acuerdo a los mecanismos descritos en las secciones Retroalimentación General y Retroalimentación Específica de la Figura 4.1.1, la información obtenida de los estudios de benchmarking (Datos comparativos), de las Encuestas y Quejas (Datos de Clientes), establecidos en el Subcriterio P.1.b.(2) y los agentes externos (grupos de interés) dan origen a acciones de mejora para cerrar las brechas encontradas (mejora o innovación) y enfatizar la gestión de los puntos en que OTL es líder, apoyando a la toma de decisiones operacionales, estratégicas y de innovación, asegurando que el sistema de medición del desempeño sea sensible a cambios rápidos e inesperados. Asimismo, la medición del desempeño de los datos comparativos (Benchmarking), y datos de los clientes (Encuestas/Quejas) son utilizados como elementos de entrada para la revisión del PLES de acuerdo a lo descrito en la Figura y Subcriterio 2.1.a. 4.1.b Análisis del desempeño y revisión 4.1.b.(1) En la sección central de la Figura 4.1.1, se esquematiza la retroalimentación general y específica para revisar el desempeño y las capacidades organizacionales de OTL. El análisis, para dar soporte a estas revisiones y asegurar que las conclusiones registradas en minutas, actas y acuerdos, es realizado mediante el ciclo PHVA, e incluye entre otros. - Revisión mensual de indicadores y cumplimiento de actividades definidas en el PLES. - Seguimiento al cumplimiento de los acuerdos del Comité de Calidad y de la AD. - Coordinación entre la AD y las dependencias de OTL, en el seguimiento del cumplimiento de las actividades del SIG. Asimismo, OTL analiza el desempeño de las operaciones, comparando los balances de carga de producción (TMS) y el reporte diario contra los objetivos mensuales de producción, mediante diversos mecanismos como el Comité de Operaciones, los balances diarios y mensuales, las restricciones operativas y diversos sistemas de apoyo. Para el análisis administrativo al cierre contable se analizan las desviaciones en el cumplimiento de los objetivos planteados de las diferentes etapas de las actividades de refinación. Frente a la eventualidad de un cambio en las necesidades y/o tendencias del negocio, OTL está en la capacidad de ejecutar nuevamente el Programa de Refinación (RPMS), el cual le dará los nuevos objetivos producto de la información recibida y/o los cambios P E T R O P E R Ú S. A. O P E R A C I O N E S T A L A R A Página 18

35 organizacionales y/o externos, los cuales pueden ser rápidos e inesperados. Estos mecanismos permiten llevar a cabo los procesos de aprendizaje, evaluación e innovación descritos en el Subcriterio P.2.c.(1) para una oportuna toma de decisiones, acorde con las exigencias del mercado, requisitos legales e imprevistos. Asimismo, las auditorías y fiscalizaciones por parte de entidades gubernamentales y de empresas certificadoras, identifican oportunidades de mejora, las cuales dan origen a planes de acción para la mejora continua. 4.1.c Mejora del Desempeño 4.1.c.(1) OTL tiene mecanismos para compartir las lecciones aprendidas y las mejores prácticas a través de todas las dependencias y los procesos de trabajo, los cuales se basan en exposiciones, capacitaciones, pasantías, informes, publicaciones y el Programa Compartiendo Conocimiento, el cual capitaliza el know-how de los trabajadores. 4.1.c.(2) Para asegurar la sostenibilidad de la Operación y proyectar su desempeño futuro se llevan a cabo capacitaciones sobre nuevas tecnologías, procedimientos y proyectos. Asimismo, se revisan los proyectos de ley y se emiten recomendaciones. También, se cuenta con mecanismos para la incorporación de personal, rotaciones y con programas de sucesión. La adecuación y cumplimiento de dispositivos legales permite a OTL mantenerse vigente en el mercado. 4.1.c.(3) Los procesos de aprendizaje, evaluación e innovación descritos en el Subcriterio P.2.c.(1) y en la Figura P.2.3, dan lugar a mejoras que son capitalizadas como cambios / actualizaciones de procedimientos (corto plazo), mejoras de proceso (mediano plazo) y proyectos de Inversión (largo plazo), dependiendo de la naturaleza y complejidad de las mismas. Las prioridades establecidas en las conclusiones de evaluación del desempeño son desplegadas en función a las responsabilidades definidas en el PLES y en la etapa de difusión a toda la organización para su conocimiento y aplicación mediante capacitaciones presenciales y otros mecanismos de comunicación (portal web, intranet, etc.) establecidos en la Figura del Subcriterio 1.1.b.(1). Asimismo, se despliega estas prioridades y oportunidades a los proveedores a través de publicación del expediente técnico (Bases Técnicas y Bases Administrativas) en los procesos de contratación en el SEACE o a través de cartas, actos públicos, correos electrónicos, teléfono, otros. 4.2 Gestión de la Información, el Conocimiento y la Tecnología de la Información 4.2.a Gestión de los Datos, Información y Conocimientos 4.2.a.(1) La exactitud, integridad, confiabilidad, oportunidad, seguridad y confidencialidad de los datos, información y conocimiento se gestiona según el área de influencia de los sistemas de información. En la Figura se identifican los recursos de tecnologías de información y comunicaciones, los cuales cuentan con niveles de acceso (usuario y contraseña). a. Exactitud: OTL asegura los datos, información y conocimiento por medio de la administración de bases de datos, y el desarrollo de procedimientos y controles para asegurar la calidad y la exactitud de los mismos. Asimismo, se cuenta con el servicio de soporte, mantenimiento e inventario de hardware. Se cuenta con procesos metrológicos, los cuales están enmarcados, desde el año 2006, dentro del SGC. Los equipos de medición cuentan con controles de verificación y calibración; se procede de igual forma con los equipos de mantenimiento para la toma de vibraciones, mediciones de puestas a tierras, y medición de espesores de tuberías y recipientes. Del mismo modo los certificados de calidad emitidos por el Laboratorio de OTL, son elaborados en base a 12 métodos de ensayo acreditados por INDECOPI, de acuerdo a la NTP ISO/IEC 17025:2006. b. Integridad, confiabilidad y oportunidad: OTL ha implementado y desarrollado diferentes herramientas para la recolección de información, la cual llega al usuario final de forma íntegra, confiable y oportuna. Esto se logra a través del manejo de bases de datos y permisos de consulta. c. Seguridad y confidencialidad: OTL cuenta con una Política de Seguridad de la Información, cuyos detalles se precisan en la Figura P E T R O P E R Ú S. A. O P E R A C I O N E S T A L A R A Página 19

36 Tiempo de Contratación Declaratoria de Desierto Arbitrajes Alta Dirección OTL Resultados de Encuestas Mejoras de Proceso Reuniones con Clientes Quejas Resultados Clima Laboral Resultados de Evaluación del Desempeño Resultado Indicadores Procesamiento de la Información Información de Entrada Operativo Administrativo Flujo de Información Objetivo Específico Propiedades de la Información Principios y Valores MEG Retroalimentación General Retroalimentación Específica (por color) Figura P E T R O P E R Ú S. A. O P E R A C I O N E S T A L A R A Página 20

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