Qué vamos a ver? VidaCaixa AgenCaixa SegurCaixa 2004

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1 CAIFOR Grupo de Seguros de la Caixa Cuadro de Mando Integral Alineamiento de las personas Zaragoza, 16 de Noviembre de

2 Qué vamos a ver? 1. Contexto. Ésta es nuestra compañía, éste es nuestro negocio. 2. Cuadro de Mando Integral de CaiFor. 3. Instrumentos que hacen posible su implantación. Alineamiento de las personas. 4. Cuadro de Mando Integral de Recursos Humanos. 5. Algunas reflexiones. Algunas preguntas.

3 Quién Somos? Nuestros principales Resultados

4 Quién Somos? Grupo de Seguros de la Caixa Grupo CaiFor - Accionistas Grupo "la Caixa" El Grupo CaiFor, creado en 1992 tras el acuerdo entre la Caixa y el grupo belgaholandés Fortis, nació con la intención de ofrecer el mejor servicio en el sector asegurador en España. CaiFor es el resultado del acuerdo de colaboración entre dos grandes grupos financieros que comparten filosofías y evoluciones paralelas. la Caixa es uno de los mayores grupos financieros españoles, y la mayor caja europea en recursos gestionados. Fortis, por su parte, es una de las entidades financieras líderes en Europa, y en los últimos cinco años ha destacado por su fuerte crecimiento.

5 Un equipo joven con experiencia en el sector La buena evolución del Grupo ha ocasionado que el número de empleados haya tenido un significativo aumento La compañía dispone de una actividad dinámica potenciada por sus jovenes empleados 18% 6% 33% Servicios Centrales Asesores Comerciales 43% igual o menor de a 40 años 41 a 50 años más de 50

6 Disponemos de una amplia y flexible oferta de productos Salud Seguros Vida-Ahorro SegurFon Caixa - Unit Linked Plan Garantizado Seguro de vida-ahorro (Plan de jubilación) Libreta Futuro Pensión dotal PVI Pensión vitalicia inmediata PPA Producto de primas periódicas Seguros Vida- Riesgo Planes de Pensiones PlanCaixa -29 Planes de Pensiones Individuales VidaCaixa Salud - Seguro Médico VidaCaixa Previsión Profesional - Seguro de incapacidad laboral transitoria Vida Familiar Seguro de Vida (26,9 MM) SEVIAM Seguro de amortización de préstamos (61,8 MM)

7 Disponemos de una amplia y flexible oferta de productos (2) Seguros del Hogar Hogar - Seguro de continente y contenido Inmuebles - Seguro de comunidades Decenal Seguros de daños en edificio para 10 años SegurConstruct Seguro de construcción Seguros de Accidentes y Paro Personal - Seguro de accidentes Seviam Plus - Seguro de amortización de préstamos en caso de paro Repatriación Seguro de repatriación destinado a inmigrantes

8 Seguros de Vida. Ranking total todas modalidades y todos sectores

9 Planes de Pensiones. Patrimonio. Ranking de Grupos Financieros

10 Nuestro Proceso de Negocio Procesos de negocio. Bancaseguros Procesos soporte I + D + I GESTIÓN DISTRIBUCIÓN Entidad INVERSIONES financiera ADMINISTRACIÓN Y TROL GESTIÓN RR.HH. SISTEMAS INFORMACIÓN SERVICIOS SOPORTE PRESTACIONES

11 Cuadro de Mando Integral de CaiFor Haciendo un poco de historia. Construcción y evolución de nuestro CMI,

12 Por qué lo pusimos en marcha? La Dirección General toma una decisión, implantar un modelo que: Disponga de información de gestión general. Dé contenido y permita la convivencia de distintos modelos/instrumentos de gestión (Q total, ABC, reingeniería, EFQM, control de gestión, etc.). Impulse cambios cualitativos constantes a medio plazo. Informe, implique y comprometa a todas las personas que componen el Grupo CaiFor. Sea instrumento de comunicación. Potencie objetivos en las dimensiones de clientes, procesos y personas en una compañía culturalmente financiera.

13 Rediseño y lanzamiento 2000, lo lanzamos y hay que implicar a toda la línea media. Intentamos redefinir el concepto frente a la focalización en indicadores y herramienta de seguimiento. Incrementamos comunicación y participación. Protagonismo redefiniendo objetivos. Incrementamos comunicación a partir de información y formación en CMI. Realizamos seguimiento trimestral de resultados y ofrecemos información. La línea media define planes de acción. Objetivos Individuales, media de 4 por cada empleado (somos 300). Los definen conjuntamente los Jefes de Departamento y cada persona Establecemos el Bonus 2000 ligado a los resultados de nuestro CMI. Equipo CMI.

14 Cómo se concreta el CMI en CaiFor? ESTRATEGIA Objetivos Generales Objetivos Específicos Planes Planes de de acción acción o o iniciativas iniciativas Objetivos individuales Designar Responsables Definir Indicadores Acciones detalladas Responsables acciones Planificación Seguimiento realización Mejora y actualización Establecer Metas Permite alcanzar las METAS Designar Responsables Individuales

15 Lecciones aprendidas en 2000 Implantación Implantación CMI CMI en en CaiFor CaiFor La La experiencia experiencia del del primer primer año año Implantación (CMI está funcionando) -1-1 Definición (4 perspectivas, Obj, indic,, metas) Alineación (generales / departamentales) Planes acción (definición; seguimiento) Cierres periódicos (trimestrales) Soporte técnico (para administración CMI) Implicación (1er. año nuestra responsabilidad) Difusión e Información (generalizada) 00 Objet. Óptimo

16 Cuadro de Mando Integral de CaiFor Cuadro de Mando Integral

17 Financiera Crecimiento Cuadro de Mando Integral Mapa Estratégico Propuesta año Incrementar la la Facturación y Recursos gestionados Maximizar el el Valor de decaifor Incrementar la la Rentabilidad Rentabilidad Captar y Fidelizar Empresas (colectivos) Captar y Fidelizar Clientes Caixa Caixa ESTRATEGIA Clientes Procesos Satisfacción del canal y del cliente Servicios de Calidad Enfoque cliente con oferta de productos masivos potenciando la adaptación en colectivos Impulsar la la Proactividad Comercial y Time-to-Market Capturar y Analizar la la Información de de Clientes Desarrollar acceso Multicanal Potenciar la la presencia en en Oficinas Caixa Caixa Proactividad en la relación (asesoramiento y soporte activo) Proximidad al Cliente. Confiabilidad Acceso Multicanal Proposición de de Valor Valor Diferencial Relación de de Confianza. Creación de de Valor Valor para para la lacaixa. Desarrollar servicios excelentes Gestionar eficazmente los los Activos Activos y Recursos Recursos Propios Asegurar un un Enfoque Técnico Sólido Sólido Optimizar los los Procesos Objetivos Generales Objetivos Específicos Planes Planes de de acción acción o o iniciativas iniciativas Objetivos individuales Capacidades y Recursos Promover el el Compromiso de de las las personas personas con con la la estrategia Construir las las Competencias del del Futuro Potenciar el el crecimiento profesional y personal Designar Responsables Impulsar la la Comunicación, el el Trabajo en en Equipo y la la gestión del del conocimiento Gestionar eficazmente los lospotenciar la la Tecnología como como proyectos Competencia Clave Clave Reducir la la dependencia de de proveedores Personas VidaCaixa Organización AgenCaixa Tecnología Definir Indicadores Acciones detalladas Responsables acciones Planificación Seguimiento realización Mejora y actualización Establecer Metas Permite alcanzar las METAS Designar Responsables Individuales 300

18 Instrumentos que hacen posible su implantación. Alineamiento de las personas.

19 Captar y Fidelizar Empresas (colectivos) Impulsar la la Proactividad Comercial y Time-to-Market Promover el el Compromiso de de las las personas con con la la estrategia Construir Construir las las Competencias del del Futuro Incrementar Incrementar la la Facturación y Recursos gestionados Satisfacción del canal y del cliente Servicios de Calidad Enfoque cliente con oferta de productos masivos potenciando la adaptación en colectivos Capturar y Analizar la la Información de de Clientes Desarrollar acceso Multicanal Potenciar Potenciar el el crecimiento profesional y personal Captar y FidelizarClientes Caixa Caixa Potenciar Potenciar la la presencia presencia en en Oficinas Caixa Caixa Proactividad en la relación (asesoramiento y soporte activo) Proximidad al Cliente. Confiabilidad Acceso Multicanal Proposición de de Valor Valor Diferencial Relación de de Confianza. Creación de de Valor Valor para para la la Caixa. Desarrollar servicios excelentes Gestionar eficazmente los los Activos y Recursos Propios Asegurar Asegurar un un Enfoque Enfoque Técnico Sólido Incrementar la la Rentabilidad Optimizar los los Procesos Impulsar Impulsar la la Comunicación, el el Trabajo en en Equipo y la la gestión del del conocimiento Gestionar eficazmente los lospotenciar la la Tecnología como como proyectos Competencia Clave Clave Reducir la la dependencia de de proveedores Financiera Clientes Procesos Capacidades y Recursos Crecimiento Impulsar la Proactividad Time-to-Market Mapa Estratégico Propuesta año 2003 Maximizar el el Valor Valor de de CaiFor Captar y Fidelizar Clientes Rentabilidad Personas VidaCaixa Organización AgenCaixa Tecnología Marco Estratégico 2003 E2111 % de personas de SSCC con 14 o más 0,00% competencias con puntuación igual 116,67% o superior a nivel Indicador general de Capacidades y Recursos Bonus 15% 15% Resultado Meta xx% Consecución (LAS (LAS TIENEN TIENEN 6 6 NIVELES) NIVELES) 30,00% / / total total personas personas en en plantilla plantilla a a ,00% En En 25,00% se se medía medía como como Nº Nº 22,39% PERSONAS PERSONAS SSCC SSCC MAS MAS 19,77% ,00% 17,77% PUNTUACION PUNTUACION IGUAL IGUAL O SUPERIOR SUPERIOR AL AL NIVEL NIVEL 2 2 (Rdo. (Rdo. = = 132) 132) ,00% % RRHH ,77 10,12 10,00% ,77 5,06 Me ta ,77 E2111 % de personas de SSCC 5,00% Óptimocon o más 20,77 competencias 5,06 con puntuación igual o superior a nivel 2 0,00% 116,67% RRHH 2000 (LAS (LAS TIENEN TIENEN 6 6 NIVELES) NIVELES) 30,00% / / total total personas personas Bonus en 15% en plantilla plantilla 15% Resultado a a Meta xx% Consecución 25,00% En En 25,00% se se medía medía como como Nº Nº ,39% PERSONAS PERSONAS SSCC SSCC MAS MAS 19,77% ,00% 17,77% PUNTUACION PUNTUACION IGUAL IGUAL O SUPERIOR SUPERIOR AL AL NIVEL NIVEL 2 2 (Rdo. (Rdo. = = 132) 132) ,00% % ,77 10,12 10,00% ,77 5,06 Me ta ,77 5,00% Óptimo ,77 5,06 0,00% Resultado 10,00% 5,00% 116,67% Bonus 15% Meta xx% Consecución E2111 % de personas de SSCC con 14 o más competencias con puntuación igual o superior a nivel 2 (LAS (LAS TIENEN TIENEN 6 6 NIVELES) NIVELES) 30,00% / / total total personas personas en en plantilla plantilla a a En En 25,00% se se medía medía como como Nº Nº PERSONAS PERSONAS SSCC SSCC MAS MAS ,00% PUNTUACION PUNTUACION IGUAL IGUAL O SUPERIOR SUPERIOR AL AL NIVEL NIVEL 2 2 (Rdo. (Rdo. = = 132) 132) 15,00% 132 Indicador general de Capacidades y Recursos 15% Indicador general de Capacidades y Recursos 17,77% ,77% ,39% RRHH % ,77 10, ,77 5,06 Me ta ,77 Óptimo ,77 5,06 Objetivos Departamentales 25,00% 2003 Instrumentos Planes de Acción Objetivos Individuales Gestión por Competencias Equipo CMI, dedicación parcial Aplicación informática Retribución variable Comunicación, comunicación, Evaluación DesDes Seguimiento de la DG

20 Financiera Crecimiento Captar y Fidelizar Empresas (colectivos) Incrementar la la Facturación y Recursos gestionados Maximizar el el Valor de decaifor Captar y Fidelizar Clientes Caixa Caixa Mapa Estratégico Incrementar la la Rentabilidad Rentabilidad Clientes Procesos Satisfacción del canal y del cliente Servicios de Calidad Enfoque cliente con oferta de productos masivos potenciando la adaptación en colectivos Impulsar la la Proactividad Comercial y Time-to-Market Capturar y Analizar la la Información de de Clientes Desarrollar acceso Multicanal Potenciar la la presencia en en Oficinas Caixa Caixa Proactividad en la relación (asesoramiento y soporte activo) Proximidad al Cliente. Confiabilidad Acceso Multicanal Proposición de de Valor Valor Diferencial Relación de de Confianza. Creación de de Valor Valor para para la lacaixa. Desarrollar servicios excelentes Gestionar eficazmente los los Activos y Recursos Propios Asegurar un un Enfoque Técnico Sólido Sólido Optimizar los los Procesos Capacidades y Recursos Promover el el Compromiso de de las las personas con con la la estrategia Construir las las Competencias del del Futuro Futuro Potenciar Impulsar la la Comunicación, el el crecimiento profesional el el Trabajo en en Equipo y la la gestión y personal del del conocimiento Gestionar eficazmente los lospotenciar la la Tecnología como como proyectos Competencia Clave Clave Reducir la la dependencia de de proveedores Personas VidaCaixa Organización AgenCaixa Tecnología

21 E2111 % de personas de SSCC con 14 o más 0,00% competencias con puntuación igual 116,67% o superior a nivel Indicador general de Capacidades y Recursos Bonus 15% 15% Resultado Meta xx% Consecución (LAS (LAS TIENEN TIENEN 6 6 NIVELES) NIVELES) 30,00% / / total total personas personas en en plantilla plantilla a a ,00% En En 25,00% se se medía medía como como Nº Nº 22,39% PERSONAS PERSONAS SSCC SSCC MAS MAS 19,77% ,00% 17,77% PUNTUACION PUNTUACION IGUAL IGUAL O SUPERIOR SUPERIOR AL AL NIVEL NIVEL 2 2 (Rdo. (Rdo. = = 132) 132) ,00% % RRHH ,77 10,12 10,00% ,77 5,06 Me ta ,77 E2111 % de personas de SSCC 5,00% Óptimocon o más 20,77 competencias 5,06 con puntuación igual o superior a nivel 2 0,00% 116,67% RRHH 2000 (LAS (LAS TIENEN TIENEN 6 6 NIVELES) NIVELES) 30,00% / / total total personas personas Bonus en 15% en plantilla plantilla 15% Resultado a a Meta xx% Consecución 25,00% En En 25,00% se se medía medía como como Nº Nº ,39% PERSONAS PERSONAS SSCC SSCC MAS MAS 19,77% ,00% 17,77% PUNTUACION PUNTUACION IGUAL IGUAL O SUPERIOR SUPERIOR AL AL NIVEL NIVEL 2 2 (Rdo. (Rdo. = = 132) 132) ,00% % ,77 10,12 10,00% ,77 5,06 Me ta ,77 5,00% Óptimo ,77 5,06 0,00% Resultado 10,00% 5,00% 116,67% Bonus 15% Meta xx% Consecución E2111 % de personas de SSCC con 14 o más competencias con puntuación igual o superior a nivel 2 (LAS (LAS TIENEN TIENEN 6 6 NIVELES) NIVELES) 30,00% / / total total personas personas en en plantilla plantilla a a En En 25,00% se se medía medía como como Nº Nº PERSONAS PERSONAS SSCC SSCC MAS MAS ,00% PUNTUACION PUNTUACION IGUAL IGUAL O SUPERIOR SUPERIOR AL AL NIVEL NIVEL 2 2 (Rdo. (Rdo. = = 132) 132) 15,00% 132 Indicador general de Capacidades y Recursos 15% Indicador general de Capacidades y Recursos 17,77% ,77% ,39% RRHH % ,77 10, ,77 5,06 Me ta ,77 Óptimo ,77 5,06 Objetivos Departamentales 25,00% Nuestra Línea Media tiene un Rol crítico Objetivos Departamentales 1) Conocen en octubre/noviembre el marco estratégico. 2) Hace su primera propuesta en su marco de responsabilidad: 1) Objetivos indicadores y metas, alineados con los generales de compañía. 2) Definen iniciativas. 3) Enero, revisión año anterior y concreción de CMI departamental del año. 4) Evaluación DesDes de su equipo y definición de objetivos individuales. 5) Revisión semestral. 6) Soporte en nuestra aplicación informática de CMI CaiFor.

22 Objetivos Individuales Objetivos Individuales Cada componente de nuestra plantilla tiene asignados una media de 4 objetivos individualizados. 1) Provienen y están alineados con los objetivos departamentales. 2) Establecidos conjuntamente con sus responsables. 3) Pretendemos que sean objetivos, en su definición y evaluación. 4) Pretendemos que todos tengan un objetivo de identificación de mejoras y otro de calidad de servicio. 5) Nos queda por aprender.

23 Planes de Acción o Iniciativas Planes de Acción

24 Gestión por Competencias Gestión por Competencias Instrumento de medida de nuestro Capital Humano. Son las competencias necesarias para nuestro CMI. 1) Crítico para medir: 1) El incremento de talento. 2) La incorporación de talento. 3) La necesidad actual y futura de talento. 4) 2) Debe ser: 1) Propio. 2) Objetivo en conocimientos, capacidades (qué puede hacer). Competencias de conocimientos. 3) Objetivo en comportamientos. Competencias actitudinales. 3) Sólo es necesario hacerlo bien. Y lleva un trabajo

25 Gestión por Competencias Informática Sector asegurador Financieras Contables Legislativas Relaciones Laborales Marketing Gestión Lingüísticas Gestión por Competencias Instrumento de medida de nuestro Capital Humano. Competencias de Conocimiento. 1) 42 Competencias de conocimiento: críticas, generales y específicas. 2) Diccionario, 6 niveles. La Línea Media lo ha hecho. 3) Niveladas las posiciones. Niveladas las personas. 4) Herramienta informática. 5) Actualización anual. Grupos de posiciones y personas Grupos de Competencias de Conocimiento Línea Media Inversión Senior Inversión Junior Actuario Senior Acturario Junior Técnicos de CG y Contabilidad Técnicos informáticos Senior Técnicos informáticos Junior Técnicos Grales. Senior Técnicos Grales. Junior Gestores Agentes Call Center

26 Gestión por Competencias Gestión por Competencias Instrumento de medida de nuestro Capital Humano. Competencias Actitudinales. 1) Son las necesarias para la consecución de nuestro CMI. 2) Está objetivadas en comportamientos. Elaborado conjuntamente con la Línea Media. Competencias Actitudinales Orientación a resultados Integración en la compañía Orientación al logro Orientación a clientes y mercado Gestión orientada a procesos Trabajo en equipo y cooperación.

27 Evaluación del Desempeño y Desarrollo Evaluación DesDes Evaluación de objetivos individuales y de la situación de las competencias actitudinales. 1) Semestral de seguimiento y anual definitiva. 2) Apuesta a futuro. 3) Hemos conseguido una evaluación con una distribución más o menos normal, estadísticamente. 4) Modificaciones constantes para su el mantenimiento de su interés. 5) Forma parte del sistema de retribución variable.

28 Retribución variable Retribución Variable. Bonus CMI Nuestro sistema de retribución variable tiene como objetivo: 1) Es un instrumento de apoyo para la implantación general del CMI. 2) Como instrumento ligado a la consecución de objetivos concretos pretende guiar a las personas para su contribución al CMI a través del trabajo diario. 3) Orienta a la contribución de objetivos generales, departamentales e individuales. 4) Alinea la percepción del bonus con los resultados de la compañía a corto y a medio plazo. 5) Este año funciona el Bonus, podrá ser modificado en años sucesivos. 6) Bonus máximo sobre retribución fija: Objetivo y máximo. 7) No es consolidable. Normativa. 8) Factor llave. Situación 1 y Evaluación individual entre 5 y 10 * 1/2, por debajo de 5 * 0.

29 Retribución Variable. Bonus CMI Retribución variable Tres diferentes grupos de objetivos alimentan nuestro sistema Ponderación, Ponderación, EMPLEADOS LÍNEA LÍNEA MEDIA OBJETIVOS Máx. Máx. XX XX % Retribución fija fija Máx. Máx. XX XX % Retribución fija fija Generales Departamentales % % % % Individuales % % Objetivos, peso peso 3/5 3/5 Competencias, peso peso 2/5 2/5

30 Aplicación informática CMI Si la aplicación es la respuesta cuál era la pregunta?. Aplicación informática 1) Hemos desarrollado nuestra propia aplicación. Primero trabajamos el concepto, nuestro sistema. 2) Es abierta y responde a nuestras necesidades.

31 Aplicación informática CMI Cuadro de Mando de CaiFor Datos ficticios

32 Equipo CMI, dedicación parcial Comunicación y Equipo CMI Equipo CMI, dedicación: 1) Parcial. 2) Conocedores del negocio. Comunicación: 1) Cualquier oportunidad es buena. 2) Importancia de los emisores. Comunicación, comunicación, Esta es la información general disponible para toda la plantilla. Tenemos además presentaciones de resultados periódicas y no periódicas (nuevas incorporaciones, mensajes institucionales, publicación de la compañía, etc.).

33 Apuesta de Compañía Qué función implanta el CMI en una compañía?, quién es el responsable? Seguimiento de la DG La Dirección de la Compañía.

34 Cuadro de Mando Integral de Recursos Humanos

35 Nuestro CMI de Recursos Humanos Maximizar el el Valor de de CaiFor Proposición de de Valor Valor Diferencial Procesos Financiera Clientes Capacid ades y Recurso s Personas Organización Tecnolog ía Qué hacemos en la función de Recursos Humanos? Contribuir en la definición de la estrategia de la compañía y, sobre s todo, contribuir en su implantación. Lo hacemos con las personas.

36 Pasos para implantar el CMI de RRHH 1) Líderes del Cambio. 2) Crear una necesidad compartida. En el CMI de la compañía: 1) Qué objetivos, metas y resultados son críticos?. 2) Cuáles son los inductores de rendimiento para cada uno de los objetivos?. 3) Cuáles son las barreras?. 4) Cómo necesitan comportarse las personas para garantizar que la empresa consiga dichos objetivos?. 5) La Función de RRHH esta aportando a la compañía las competencias y conductas necesarias para conseguir los objetivos? 3) Dar forma a una visión. 4) Movilizar el compromiso. 5) Crear sistemas que faculten el cambio. 6) Controlar y demostrar el progreso. 7) Mantener. El Cuadro de Mando Integral de RRHH Ulrich, Becker y Huselid.

37 Cómo definimos nuestro CMI de RR.HH. Identificar los objetivos estratégicos para el Capital Humano. 2 LÍNEAS TRABAJO Objetivos del cmi sobre los que puedo incidir desde rrhh directamente. Inductores de valor de capital humano. Objetivos de rrhh. Indicadores. Planes de acción Así lo hacemos nosotros Marco Estratégico de RR.HH.. A partir de la referencia del CMI de d la Compañía. 1) Defino mis perspectivas, objetivos, indicadores, metas,. 2)

38 LAS 4 PERSPECTIVAS OBJETIVOS L CMI SOBRE LOS QUE PUEDO INCIDIR S RRHH DIRECTAMENTE EJEMPLOS POSIBLES INDICADORES PLANES ACCIÓN INDUCTORES VALOR Capital Humano OBJETIVOS RRHH

39 Algunos ejemplos CMI 2003 Recursos Humanos

40 Composición de los indicadores E2011 GAP de competencias SSCC E2012 GAP de competencias de la Línea Media E2111 % personas de SSCC con 14 o más comp. Nivel >=2 E2112 Calidad en la formación: Valoración media de los cursos de formación organizados internamente (sobre 7) E2114 Nº competencias con más de 8 personas SSCC nivel>=4 E1919 % rotación no deseada en Servicios Centrales E1920 % rotación no deseado en AgenCaixa P1363 Agilidad en la incorporación de personas. Proceso selección fin. 5 sem. (petición-presentación terna finalista) (%) P1552 Satisfacción clientes internos E2115 Ratio pers. que han participado en 1 o + acc.formativa

41 Datos ficticios GAP de competencias SSCC Indicador general de Capacidades y Recursos GAP GAP ENTRE ENTRE (TODAS (TODAS LAS LAS TODOS TODOS LOS LOS PUESTOS) PUESTOS) - - (TODAS (TODAS LAS LAS TODAS TODAS LAS LAS PERSONAS) PERSONAS) (no (no se se tienen tienen en en cuenta cuenta el el personal personal incorporado incorporado en en la la anualidad) anualidad) 1,00 0,90 0,80 0,70 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00 Resultado 0,55 87,5% 0,54 0,45 Bonus 15% 15% Metaxx% Consecución % -1 0,59 0,55-22,22 0 0,58 0,5-11,11 Meta 0,54 0,45 Óptimo 0,53 0,43-4,44 0,30 0,

42 % de personas de SSCC con 14 o más competencias con puntuación igual o superior a nivel 2 Datos ficticios Flexibilidad (LAS (LAS TIENEN TIENEN 6 6 NIVELES) NIVELES) 30,00% / / total total personas personas en en plantilla plantilla a a En En 25,00% se se medía medía como como Nº Nº PERSONAS PERSONAS SSCC SSCC MAS MAS ,00% PUNTUACION PUNTUACION IGUAL IGUAL O SUPERIOR SUPERIOR AL AL NIVEL NIVEL 2 2 (Rdo. (Rdo. = = 132) 132) ,00% 10,00% 5,00% 17,77% ,77% 22,39% % ,77 10, ,77 5,06 Meta ,77 Óptimo ,77 5,06 25,00% 0,00% 116,67% Bonus 15% 15% Resultado Meta xx% Consecución

43 Datos ficticios Nº de competencias con más de 8 personas en SSCC con nivel igual o superior a 4 Profundidad de conocimiento En En medíamos medíamos comp. comp. Con Con más más de de personas personas con con nivel nivel igual igual o o superior superior a a (Meta=29, (Meta=29, rdo=30) rdo=30) LAS 30 LAS TIENEN TIENEN 6 6 NIVELES NIVELES Resultado 125% Bonus 0% Metaxx% Consecución % , ,7 Meta Óptimo ,7 0%

44 Datos ficticios % rotación no deseada % BAJAS BAJAS NO NO SEADAS SEADAS ( ( PERSONAL PERSONAL 4,00 L L QUE QUE NO NO SE SE HA HA HABLADO HABLADO NUNCA NUNCA SALIDA, SALIDA, 3,56 PUNTUACION PUNTUACION 3,50 EN EN EVALUACION EVALUACION SUPERIOR SUPERIOR 13,2) 13,2) 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 Resultado 2,74 113% 3,00 2,80 Bonus 15% 15% Metaxx% Consecución 2,75 2, % , ,7-67,86 Meta 3 2,8 Óptimo 2 1,9-32,

45 Datos ficticios Satisfacción clientes internos Se integra con Satisfacción de clientes internos general (29 indicadores) 4,30 4,20 4,20 4,22 4,24 4,15 4,20 4,10 4,00 3,90 4, % -1 3,9 3,9 6, ,61 Meta 4,1 4,15 Óptimo 4,25 4,4 6,02 3,90 3,80 3,70 48,33% 0% Bonus 15% 15% 10% Resultado Meta xx% Consecución

46 Preguntas y respuestas?

47 Valor aportado por las personas. Indicadores Lo que no se mide no se gestiona Podemos calcular de una manera cierta las inversiones en Capital Humano como se hace en otros activos de la empresa? Podemos, pues, calcular la Tasa de Rentabilidad Interna?. El ROI del Capital Humano de James Fitz-End End, American Management Association, NY Retorno de la inversión en CH = Beneficio Explotación / coste total t CH

48 Referencias bibliográficas Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Kaplan y Norton. Ed. Gestión 2000, Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Para implantar y gestionar su estrategia. Kaplan y Norton. Ed. Gestión 2000, El Cuadro de Mando Integral de RRHH. Becker, Huselid y Ulrich. Ed. Gestión 2000, Living Strategy, putting people at the heart of corporate purpose. LyndaGratton. Financial Times Prentice Hall, Strategic Human Resource Management Gratton, Hope, Stiles y Truss. Oxfor University Press, The ROI of Human Capital. Measuring the economic value of employee performance, de James Fitz-End. Comentario Bibliográfico. Pin Arboledas. Capital Humano, nº 151, El Cuadro de Mando y los Recursos Humanos: Gestión coordinada desde una perspectiva económico-financiera. López Viñegla y Nevado Peña. 2 Artículos de Capital Humano, números 121 y 122, FUNDIPE, Cuadro de Mando de RRHH. AEDIPE, Creating the HR Scorecard. Survey report How to mesure the return on your HR investment. Jack Phillips y Patti Phillips. Issue 4, Strategic HR Review. 2002

49 CAIFOR Grupo de Seguros de la Caixa Cuadro de Mando Integral Alineamiento de las personas Zaragoza, 16 de Noviembre de

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