Identificación del impacto de la gestión de los stakeholders en las estructuras empresariales

Transcripción

1 Ponencia: Colocar foto de autor Identificación del impacto de la gestión de los stakeholders en las estructuras empresariales Autor: Volpentesta, Jorge Roberto

2 Objetivos específicos Recabar en aquellas empresas que actúan en territorio argentino y que dicen tener con la sociedad un compromiso que va más allá de la obtención de utilidades para sus accionistas, las construcciones administrativas (comunicacionales, procedimentales, organizativas, estructurales entre otras) que adoptan para poder identificar, escuchar y traducir las voces de sus stakeholders en acciones concretas que permitan satisfacer sus requerimientos.

3 Objetivos específicos Indagar si los procedimientos responden a propuestas provenientes de organizaciones que tienen formulaciones de modelos al respecto (por ejemplo, las provenientes del Institute of Social And Ethical Accountability - AA1000S- o las del Global Reporting Initiatives -GRI-) o si son desarrollos originales surgidos de la cultura y las características de gestión de la propia empresa y del ambiente en el que se encuentra.

4 Objetivos específicos Evaluar la efectividad de estos mecanismos a través del plasmado concreto de los requerimientos de los stakeholders en la visión, misión, objetivos, políticas y estrategias de las empresas, analizando la congruencia o discrepancia de lo que la empresa dice y manifiesta y lo que la empresa realmente hace al confrontar, por ejemplo, los enunciados de su visión, misión y objetivos con las acciones y decisiones que efectivamente asume en su accionar cotidiano.

5 Fundamentos de la investigación En los últimos años dentro de la sociedad argentina se fortaleció un discurso social más inclusivo que le pide a las empresas que asuman mayor compromiso con el crecimiento y con el desarrollo social, pero la forma en que las empresas toman estas nuevas obligaciones aún no se encuentra consolidada.

6 Fundamentos de la investigación Esta característica de dirigir las empresas ampliando sus límites de gestión organizacionales a los de los grupos de interés es, por lo tanto, un fenómeno reciente y aún no cabalmente aceptado ni entendido por gran parte de los empresarios. Esta forma de gestión se presenta de manera embrionaria en las empresas.

7 Metodología Estudio cualitativo sobre 25 empresas que aceptaron participar de la investigación (sobre 78 invitaciones cursadas) a través de entrevistas semiestructuradas y en profundidad, analizándose también documentación pública y antecedentes de cada una de las empresas (triangulación metodológica).

8 Identificación de los stakeholders Todas las empresas tienen identificados a sus stakeholders. Designación nominal: clientes; empleados; comunidad; gobierno; medios de comunicación. No se verificaron identificaciones cualitativas: por ejemplo por poder, legitimidad y urgencia; o contractuales, consustanciales y contextuales. La no refinación en la identificación no permite determinar quién o qué realmente cuenta para la empresa.

9 Identificación de los stakeholders La identificación original nunca fue modificada. Número variable de stakeholders. Unanimidad en: clientes, proveedores y empleados (orientación hacia la cadena de valor). Aquellos grupos sin cuyo apoyo la organización podría dejar de existir (Freeman)

10 Identificación de los stakeholders Una sola empresa identificó un stakeholder no humano: el medioambiente. Sólo dos empresas identificaron a los accionistas como stakeholders. Una sola a las generaciones futuras. Ninguna nombró a los dirigentes sindicales pero todas a sus empleados como stakeholders.

11 Mecanismos de identificación y escucha Preponderancia del diálogo implementado a través de grupos coordinados y dirigidos por personas elegidas por las empresas. Sustento de la elección de estos mecanismos en recomendaciones de organismos internacionales (GRI, AA1000S). Escritura de la historia oficial de la RSE y la sustentabilidad

12 Mecanismos de identificación y escucha Especialización de mecanismos por grupos de stakeholders: encuestas para empleados; desayunos de trabajos con proveedores. Poca utilización por parte de los stakeholders de sitios de Internet. Poca presencia de: focus group; reuniones públicas; reuniones con representantes; cursos; investigación de mercado.

13 Mecanismos de identificación y escucha: el benchmarking Identificamos a nuestros grupos de interés a partir de ejercicios de mapeos periódicos, y los conocemos y nos relacionamos con ellos a partir de diferentes canales de comunicación unidireccionales y bidireccionales, los cuales nos permiten estar informados sobre sus inquietudes y necesidades, y escuchar sus sugerencias y expectativas; de manera de gestionar posibles riesgos y construir entre todos un negocio sustentable. (Entrevista realizada el 22 de mayo de 2012)

14 Participación de los stakeholders Un modelo de empresa más inclusivo, en el cual cada grupo de stakeholders merece consideración por lo que en sí mismo representa y no sólo por su capacidad para ser un medio o instrumento de otro grupo: al considerar a los stakeholders como seres humanos, complejos por naturaleza, se comienza a colocar la ética y la responsabilidad en el centro de una nueva forma de concebir a las empresas, y en las cuales los stakeholders tienen una participación más activa en los procesos organizacionales.

15 Participación de los stakeholders Muy pocas empresas generan espacios de participación para los stakeholders: restricción de la participación solo a las instancias del diálogo. Son excepcionales las que definen junto a sus stakeholders la materialidad de los asuntos a tratar. Se vislumbra lejana la posibilidad de que los stakeholders tengan influencia en el armado de la agenda de los temas importantes de las empresas.

16 El pensar, el decir y el hacer Empresa N 1: Misión Somos una empresa automotriz moderna y flexible, fabricante y vendedora de vehículos, transmisiones, componentes y repuestos, que brinda la mejor oferta de productos y servicios integrales para cada segmento y mercado en los que elegimos participar, satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes basándonos en nuestros valores y los principios de procesos robustos, productos maduros y excelencia en atención.

17 El pensar, el decir y el hacer Empresa N 1: Visión Ser una compañía automotriz integral, integrada al Grupo XX rentable y sustentable ante escenarios cambiantes, basada en nuestros valores. Ser el representante del Grupo XX en el mercado de habla hispana de Sudamérica, produciendo y vendiendo productos y servicios tecnológicamente avanzados y confiables, excediendo las expectativas del cliente, liderando el mercado nacional e incrementando las exportaciones..

18 El pensar, el decir y el hacer Empresa N 9: Misión: Prestar servicios financieros integrales y de excelencia con base en la calidad, colaboradores altamente capacitados y orientación hacia la satisfacción de nuestros clientes, buscando rentabilidad y contribuyendo al desarrollo sustentable del país. Visión: Ser el mejor Banco Privado de la Argentina.

19 El pensar, el decir y el hacer Empresa N 15: Misión: Ser una empresa líder mundial en la cadena de agronegocios en términos de productos, servicios y conocimientos, orientada hacia el desarrollo y bienestar de las personas y su entorno. Queremos agregar valor a los negocios, transformar los sueños en valor sustentable y construir juntos el futuro.

20 El pensar, el decir y el hacer Empresa N 15: Visión: Crear el mejor ambiente para el desarrollo de las personas y su entorno, para ello proveemos materias primas, servicios e información a la red de agronegocios. Aspiramos a ser el mejor aliado en la cadena, por nuestra capacidad para interpretar y aceptar nuevos paradigmas y convertir las ideas en productos y servicios innovadores.

21 La RSE como estratégica para el negocio El enfoque estratégico-instrumental responde a la necesidad de legitimación de las empresas ante la sociedad, presentándose como políticamente más correcta que el enfoque accionarial puro, siendo que al igual que éste da prioridad a la creación de valor económico a largo plazo para los accionistas, pero considerando las restricciones impuestas por la necesidad práctica de satisfacer en una medida razonable los intereses, deseos y expectativas de los stakeholders no accionariales.

22 La RSE como estratégica para el negocio La mayoría de las empresas consideran su actuación socialmente responsable y la gestión de sus grupos de interés con un enfoque netamente estratégico, si bien los beneficios concretos buscados varían entre ellas: gestión de riesgos; reducción de costos; incremento de la legitimidad; mejora de la imagen y la reputación de la empresa; obtención de ventajas competitivas a través de la diferenciación con sus competidores; entre otros.

23 Conclusiones Ajuste de la gestión de stakeholders a un formato impuesto por organismos internacionales. Ajuste limitado entre la gestión, las ideas y el discurso. Preponderancia del enfoque estratégicoinstrumental.