El nuevo rol del CFO. Cumplimiento Regulatorio. Alta Dirección. Transformación del Director de Finanzas. Por: Roberto Cabrera. Delineando Estrategias

Transcripción

1 Cumplimiento Regulatorio Transformación del Director de Finanzas El nuevo rol del CFO Por: Roberto Cabrera 6 Perspectivas de la Alta Dirección Transformación del Director de Finanzas Delineando Estrategias 1

2 El actual escenario económico ha orillado a las empresas a transformar el perfil del Director de Finanzas o CFO, con el objetivo de maximizar el crecimiento de ingresos y el rendimiento financiero. Este cargo debe ir más allá de informar con precisión el desempeño pasado de la compañía, dado que ahora es parte integral de los procesos de toma de decisión en todos los niveles de la organización. Su misión es proteger de riesgos a la compañía con una visión global de la estrategia del negocio, manteniendo un balance con los resultados del mismo. El Chief Financial Officer (CFO) o Director de Finanzas, como se conoce en México, ha sido considerado, en la mayoría de los casos, un ejecutivo de alto nivel respetado en sociedades y empresas de cualquier giro industrial. Tradicionalmente, realizaba funciones financieras (tesorería, administración, contabilidad, entre otras), además, cuidaba con apego el flujo de efectivo, el uso de los recursos, también denegaba o aprobaba los presupuestos. La principal característica de este estratégico funcionario, hasta años recientes, era registrar las operaciones pasadas junto a los movimientos en proceso; también enlistaba los éxitos y los tropiezos de la compañía. Al cabo de los ejercicios fiscales, se dedicaba a producir los resultados financieros de cada trimestre o año. Era él quien sabía si la empresa había ganado o perdido, y cuánto. La Dirección de Finanzas solía estar aislada de la actividad comercial y de las operaciones, su papel activo se enfocaba exclusivamente a temas de financiamiento y disponibilidad de dinero para compras e inversiones. Incluso, algunos CFOs eran tan cautelosos con el flujo de efectivo que a cualquier requerimiento de caja su única respuesta era: No. Esta visión se consideraba una fortaleza para las compañías; pero el tiempo demostró que este criterio podía convertirse en un freno para el crecimiento. Enron: detonante para el cambio En 2001, la empresa estadounidense de energía Enron se declaró en quiebra tras una serie de maniobras contables fraudulentas. Este hecho se convirtió en la mayor bancarrota de la industria corporativa de Estados Unidos de aquella época. El precio por acción de Enron llegó a un máximo de US$90 a mediados de 2000; en 2001, valía menos de un dólar. De acuerdo a las investigaciones, el Director de Finanzas de Enron Andrew Fastov creó un equipo de ejecutivos que mediante inexactos reportes financieros, además de lagunas de contabilidad, logró esconder pérdidas por miles de millones de dólares en deudas y proyectos fallidos. El desplome de la empresa de energía líder en la Unión Americana provocó, además del desconcierto de los empresarios, varios efectos colaterales a socios, accionistas, directivos y empleados. Las consecuencias del mal manejo de la Dirección de Finanzas en Enron fueron: 20 mil trabajadores perdieron sus empleos y seguros médicos Los altos ejecutivos recibieron primas con un valor de 55 millones de dólares Los empleados perdieron 1.2 billones de dólares de sus fondos de jubilación Los jubilados perdieron 2 billones de dólares de los fondos de pensiones Los altos ejecutivos de Enron cobraron 116 millones de dólares por sus acciones Fuente: The Smartest Guys in the Room, Alex Gibney, Magnolia Pictures, Estados Unidos, En 2000, el precio por acción de Enron era de US$90; un año después valía menos de US$1 Transformación del Director de Finanzas Delineando Estrategias 3

3 Al darse a conocer públicamente el uso de prácticas irregulares de contabilidad, se promulgaron nuevas leyes y regulaciones para ampliar la exactitud en el área financiera de las empresas públicas. Las compañías auditoras fueron presionadas por normativas más severas para permanecer independientes de sus clientes. Este suceso fue el principal detonador de la transformación total del papel del CFO. Ahora, es entendido como un defensor o analista de los riesgos que pudieran amenazar la sostenibilidad del negocio, mismos que se reflejan en los estados financieros. La quiebra de Enron fue la mayor bancarrota corporativa de EU en 2001 Transformando la función financiera Para completar el nuevo perfil del CFO hay que añadir otra característica: la comunicación. Si en el pasado este ejecutivo estaba más bien circunscrito a sus funciones con poco o ningún contacto fuera de la oficina, quienes ahora ocupan este puesto han incorporado a sus habilidades las de comunicación o de relaciones públicas, para venderse y convencer a los diferentes grupos de interés de la empresa sobre los aportes del negocio. El CFO es quien tiene que exponer la situación financiera a los accionistas, tanto en las empresas públicas como en las privadas. Ha de explicar no sólo lo que ha ocurrido en el ejercicio anterior sino lo que muy probablemente ocurrirá en los siguientes. La función de la Dirección de Finanzas debe agregar valor al negocio para convertirse en parte de la estrategia. Cuando se realizan presupuestos, pronósticos (forecast), o se manejan los riesgos con buena relación costobeneficio, la empresa gana, no sólo a los ojos del Director General sino de los mercados, los empleados, los bancos y los proveedores. En las bolsas de valores se penalizan las acciones de las empresas que no cumplen con su forecast o metas de crecimiento. Ese incumplimiento sugiere que no existe un correcto control del negocio, de los riesgos o de los mercados (divisas, tasas de interés, regulación ambiental o fiscal, entre otras). Los analistas bursátiles suelen ser severos ante cualquier tipo de inconsistencia entre lo planeado y lo realizado, por lo que no es raro que un CFO deba dejar su puesto por errores en este campo. Reportar lo que ya pasó sigue siendo importante, pero ahora es necesario que en esa información se consideren los riesgos y la forma de administrarlos. Lo nuevo dentro de su enriquecida responsabilidad de informar, demanda la previsión en la entrada y disponibilidad de dinero, lo que se conoce como el flujo de efectivo. El CFO debe asegurarse de que la liquidez no sea un impedimento para el crecimiento de la empresa. En consecuencia, el CFO puede hacer mejores presupuestos, correr escenarios más realistas, así como ayudar a la Dirección General a planificar el futuro con mayor certeza. Finalmente, un buen plan financiero toma en cuenta la historia de la empresa pero también sus inversiones, los precios de los insumos, las materias primas, los movimientos de la competencia, el mercado del dinero, o cualquier otro factor que pueda ayudar o interponerse. Además, es el CFO quien maneja los Indicadores Clave de Rendimiento (KPI, por sus siglas en inglés), y a quien deben llegarle las alarmas cuando hay una desviación en las métricas. Si se vendió menos de lo estimado hay un riesgo en cuentas por cobrar, pero si se vendió más de lo pronosticado, entonces el riesgo está en el abasto y las materias primas. El CFO debe asegurarse de que la liquidez no sea un impedimento para el crecimiento de la empresa 4 Delineando Estrategias Transformación del Director de Finanzas Transformación del Director de Finanzas Delineando Estrategias 5

4 CFO que agrega valor al negocio Agenda del CFO La agenda del CFO o Director de Finanzas incluye aquellas áreas donde él tiene una responsabilidad directa, participativa y de influencia. Administración de instalaciones Iniciativas de operación Asignación de capital Integración post fusión Planeación estratégica Gestión de riesgo institucional Reporte al Consejo Gobierno Corporativo / Cumplimiento / SOX La tendencia del nuevo rol del CFO que agrega valor al negocio quedó fundamentada en el estudio From Keeping Score to Adding Value: Global CFOs on the Art of Constructive Change publicado por KPMG y CFO Research Services en febrero de directores de finanzas fueron entrevistados en varios países con la finalidad de confirmar que las nuevas funciones financieras están jugando un papel más grande que nunca en mapear los caminos de las compañías hacia el crecimiento. Los ejecutivos de finanzas aspiran a dar mejor soporte a las actividades de alto valor agregado que conducen a un mayor rendimiento del negocio. Dicen que, frecuentemente, apoyar la administración de las líneas de negocio, les ofrece una gran oportunidad de mejorar la contribución de la Dirección de Finanzas a los resultados de la empresa. Es fácil y riesgoso que los departamentos financieros omitan pasos importantes en su camino hacia nuevas metas. Los CFOs hicieron un llamado a no descuidar algunos temas que son cruciales: Conseguir un serio compromiso del Director General en el área financiera y, si es posible, a nivel del Consejo de Administración. Antes de implementar algún aspecto importante de la transformación financiera hay que contactar a los socios de negocios y escuchar a todos aquellos de quienes se espera una colaboración. Los problemas tienden a aumentar cuando no hay la suficiente comunicación. Traducir los datos y los análisis para que puedan entender las áreas del negocio que deberán utilizarlos. Cuando se trata de crear centros de servicios compartidos, hay que definir roles y responsabilidades para evitar conflictos entre departamentos y funciones. Admitir que siempre habrán recursos tecnológicos limitados, y que la Dirección de Finanzas no siempre tiene la razón. Lo mejor es tener un caso de negocio que respalde el porqué obtener ciertos activos. Aprobación de iniciativas de operación / Crecimiento Compras Gestión de desempeño institucional Recaudación de capital Tecnologías de Información Recursos Humanos / Pensión Planeación Fiscal CFO Auditoría Externa Reporte para reguladores Cumplimiento Fiscal Auditoría Interna Contabilidad / Finanzas / Tesorería Legal / Fraude Fusiones y Adquisiciones Reporte a inversionistas / Agencias calificadoras Responsabilidad del CFO: Directa Participativa Influyente 6 Delineando Estrategias Transformación del Director de Finanzas Transformación del Director de Finanzas Delineando Estrategias 7

5 8 Delineando Estrategias Transformación del Director de Finanzas Transformación del Director de Finanzas Delineando Estrategias 9

6 Los 7 hallazgos de la Dirección de Finanzas 1. Cerrar las brechas de la información Aunque lo esencial es tener información oportuna y veraz, también debe ser suficiente para cada público. Hoy por las empresas corren flujos de datos enormes que son difíciles de interpretar. La obligación del CFO es dar información oportuna, veraz y suficiente, ni más, ni menos. Las necesidades de la compañía están cambiando con las nuevas responsabilidades del CFO El CFO debe analizar esos flujos, también tiene que hacer una selección de lo relevante para que el Director General y el Consejo de Administración puedan tomar mejores decisiones. Esto puede requerir el uso de aplicaciones informáticas que permitan recolectar, consolidar y reportar la información a menor costo y con mayor velocidad. 2. Elegir tecnología innovadora Aún en el caso de que el área de Sistemas no reporte directamente al Director de Finanzas, lo importante es que él sea un experto no en la tecnología, sino en las capacidades de esta herramienta para entregar la información analizada y a tiempo. Respecto a las actividades básicas del área financiera que se refieren al flujo de caja y la administración de la tesorería, el CFO siempre ha sido el responsable, cuestión que no va a ser eliminada de su papel, pero sí puede automatizarse a través de la tecnología. Oportunidades para el CFO En qué medida las siguientes mejoras suponen oportunidades para aumentar el rendimiento de su empresa en los próximos dos años? Proporcionar mayor soporte a la gestión de líneas o áreas del negocio Proporcionar mayor soporte al crecimiento del negocio (de manera orgánica o a través de fusiones y adquisiciones) Estandarizar y racionalizar los procesos financieros clave Reducir toda la estructura de costos de la compañía Mejorar la gestión de riesgo para el desempeño del negocio Mejorar la administración de los riesgos que afectan los resultados Involucrarse más con stakeholders o interesados externos (clientes, inversionistas, proveedores, agentes financieros) 17% 53% 4 6% 49% 40% 9% 2% 47% 43% % 50% 12% 13% 3 48% 20% 48% 35% 9% 2% 3. Rodearse de gente con talento Los reclutadores aseguran que el perfil académico y las habilidades requeridas en una compañía están cambiando con las nuevas responsabilidades del CFO. Algunas empresas han optado por separar las actividades de rutina y las de alto valor agregado o las que requieren una mayor especialización y dedicación. 4. Posicionar el perfil del área financiera Las actividades financieras evolucionan, en consecuencia, el área de Finanzas crece en importancia dentro de la empresa. Por ello, se debe posicionar explicando lo que puede ofrecer a clientes y demás divisiones, sobre todo la comercial y la de operaciones. Es la forma de conseguir que otros comprendan qué puede ayudarles a hacer realidad sus planes para mejorar sus resultados. 5. Riesgos de la regulación Los cambios en las normas contables son un reto permanente porque aumentan las fuentes de riesgo, así como el incumplimiento. Hay regulaciones en materia de precios, de empaque, de uso de la energía y el agua, laborales. En cada caso existe la posibilidad de descuidos y de consecuencias económicas que afecten la reputación de las marcas en el mercado. Aun las empresas menos reguladas corren el riesgo de informar mal al fisco y desencadenar una sanción. Oportunidad mayor Oportunidad moderada Oportunidad menor o ninguna No sabe Nota: los porcentajes pueden no sumar 100% debido al redondeo. Fuente: A New Role for New Times, CFO Publishing y KPMG International, marzo, Delineando Estrategias Transformación del Director de Finanzas Transformación del Director de Finanzas Delineando Estrategias 11

7 6. Todos los riesgos recaen en el CFO Hay áreas de riesgo en las que el CFO es el responsable directo, en otras no es responsable pero tiene una influencia importante, y en algunas más sólo requiere estar enterado o informado. Aún en las áreas de riesgo que son responsabilidad estricta de otras áreas o subsidiarias, el CFO debe estar enterado y asegurarse de que han sido consideradas y no impactarán en sus resultados. El riesgo sobre la reputación de las marcas y el nombre de la empresa, si bien no es nuevo, ha crecido de manera acelerada a través de las redes sociales. Un incidente cualquiera, que en el pasado sólo hubiera tenido una consecuencia local, ahora puede ser viral y convertirse en un desastre. 7. Inteligencia en la consultoría externa Derivado de la compleja variedad de agentes, temas u oportunidades de acertar o equivocarse, es importante que el CFO cuente con apoyo externo para determinadas tareas, sobre todo en las empresas que operan negocios diferentes, tienen subsidiarias y están en varios países o sometidos a normas no compatibles. En estos escenarios es más fácil que ocurra una distracción, o que un riesgo no contemplado se haga realidad. Elementos que ponen en riesgo la función financiera En qué medida los siguientes elementos ponen su función financiera en riesgo de no alcanzar sus objetivos? Creciente complejidad organizacional 27% 50% 23% Personal en las áreas financieras (habilidad para atraer y retener talento, preparación técnica del personal) 22% 56% 22% El uso de la tecnología y sistemas para Finanzas 22% 53% 25% Habilidad para responder a reportes más robustos y a requisitos agregados para administración de riesgos 2 53% 26% Habilidad para responder a demandas del cambio externas a la compañía (profundizar los reportes con inversionistas, financieros y reguladores) 19% 54% 26% Relaciones entre Finanzas y otras áreas dentro de la compañía 10% 4 48% Riesgo alto Riesgo moderado Riesgo menor o nulo No sabe Nota: los porcentajes pueden no sumar 100% debido al redondeo. Fuente: A New Role for New Times, CFO Publishing y KPMG International, marzo, Delineando Estrategias Transformación del Director de Finanzas Transformación del Director de Finanzas Delineando Estrategias 13

8 Historia de Éxito Dirección de Finanzas que aporta valor Una empresa agroindustrial con operaciones en varios países, y que nació de la fusión de dos compañías complementarias, dedicó los primeros años de su existencia a consolidar sus operaciones financieras bajo un único sistema informático tipo ERP (Enterprise Resource Planning). En los últimos años solicitó asesoría para reformular el área de Finanzas que a la postre se dividió en tres funciones: Finanzas Corporativas, que incluye tesorería, auditoría e impuestos de ese nivel; Operaciones y Servicios Financieros, para transacciones, normatividad y fiscal; y, Negocios Financieros, que generan información, análisis y pronósticos para nuevos proyectos. La reorganización tuvo tres motores definidos: 1. Retos derivados del gran tamaño de la empresa después de la fusión 2. Presiones para mejorar el rendimiento financiero sin aumentar los costos 3. La idea de que la Dirección de Finanzas pudiera apoyar proactivamente dando soporte a las áreas del negocio Para cumplir con el objetivo de recortar costos, una parte considerable de los movimientos de rutina y transaccionales fue dada en outsourcing a una firma especializada. Otras actividades fueron automatizadas a través de nuevas aplicaciones informáticas, lo que alivió la carga laboral y redujo el tiempo. La reorganización de las actividades financieras ha logrado un importante retorno en términos de inversión, tecnología, outsourcing y consultoría Al final, la reorganización de las actividades financieras ha logrado un importante retorno en términos de inversión en tecnología, outsourcing y consultoría, tanto en las actividades de valor agregado como en aquellas de tipo rutinario o back office. La compañía también ha ganado una considerable fluidez en la información a lo largo de la organización, ha automatizado numerosas actividades que no agregaban valor. Los costos se han reducido, los riesgos están bajo control y la imagen de la oficina de Finanzas ha mejorado, tanto en lo interno como en lo externo, en la banca, también en el mercado. Empleados y analistas que hacían trabajos rutinarios, han sido reencauzados a tareas de análisis y prospectiva. Conclusiones En la última década, la crisis financiera global ha acelerado a los CFOs a una transformación estructural de su papel en las compañías. Además de sus responsabilidades básicas sobre la información, deben incorporar nuevas habilidades a sus tareas diarias, como la gestión de riesgos y la comunicación de los temas financieros. Si en el pasado, su visión estaba al interior del negocio y hacia los reportes pasados, ahora esta misma información debe ser utilizada por ellos para identificar riesgos y oportunidades con el fin de plasmarlos en presupuestos o pronósticos de crecimiento. El CFO tiene como requerimiento primordial el movimiento. Debe comunicarse, tiene que apoyar a las áreas comerciales y operativas, ha de poner a su disposición los flujos de efectivo que requiere la empresa para alcanzar las metas de producción. Ahora, su tarea es especializarse en temas que antes le eran ajenos pero que en la actualidad resultan básicos para poder producir información financiera oportuna, confiable, suficiente, pasada y futura. Tiene que considerar los riesgos inherentes del negocio para lograr un balance y el buen desempeño de la empresa; además, es importante que sepa comunicarlo a las diferentes audiencias. Este rol resulta más estratégico para las empresas y exige poseer una visión global. Cada vez más CFOs son propuestos para ocupar la Dirección General, debido a su compleja pero multifacética labor en el negocio. 14 Delineando Estrategias Transformación del Director de Finanzas Transformación del Director de Finanzas Delineando Estrategias 15

9 kpmg.com.mx delineandoestrategias.com KPMG MÉXICO Roberto Cabrera Socio Director de Industrias y Mercado de KPMG en México. Cuenta con más de 30 años de experiencia dando consultoría a importantes organizaciones nacionales e internacionales en sectores como: manufactura, comercio al detalle, servicios financieros, educación, salud, construcción, medios y entretenimiento, tecnología y telecomunicaciones, así como gobierno. Antes de colaborar con KPMG, trabajó en Andersen Consulting y posteriormente inició su propia compañía de consultoría, Grupo Corporativo de Consultoría. En 1998, IBM adquirió su empresa y Roberto permaneció al mando de la compañía de 1998 a Posteriormente, se integró a IBM, donde fue el Director de Business Integration Services. A partir de 2004, colaboró en PeopleSoft como Vicepresidente de Servicios para América Latina. En 2005, ingresó a KPMG como Socio Director del área de Advisory (Risk & Compliance / Performance & Technology). Adicional a sus responsabilidades como socio de Advisory, Roberto fue nombrado Socio Director de Industrias y Mercado en Si le interesa contactar al autor de este artículo o desea información adicional, favor de dirigirse al , o si lo prefiere escríbanos a delineandoestrategias@kpmg.com. La información aquí contenida es de naturaleza general y no tiene el propósito de abordar las circunstancias de ningún individuo o entidad en particular. Aunque procuramos proveer información correcta y oportuna, no puede haber garantía de que dicha información sea correcta en la fecha que se reciba o que continuará siendo correcta en el futuro. Nadie debe tomar medidas basado en dicha información sin la debida asesoría profesional después de un estudio detallado de la situación en particular. D.R KPMG Cárdenas Dosal, S.C. la firma mexicana miembro de la red de firmas miembro de KPMG afiliadas a KPMG International Cooperative ( KPMG International ), una entidad suiza. Blvd. Manuel Ávila Camacho 176 P1, México, Impreso en México. KPMG, el logotipo de KPMG y cutting through complexity son marcas registradas de KPMG International. Todos los derechos reservados.