El Papel de Operaciones en el Crecimiento y la Rentabilidad

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1 Resultados del Estudio de Manufactura Global de TBM Consulting Group El Papel de Operaciones en el Crecimiento y la Rentabilidad En enero de 2015, TBM llevó a cabo un estudio de ejecutivos y líderes operativos senior en organizaciones manufactureras con ingresos brutos desde $100 millones a más de $5,000 millones de dólares. El propósito era identificar problemas y retos específicos experimentados por esas compañías, y para comprender mejor cómo y por qué la Disposición Operacional es vista como un contribuyente a los objetivos estratégicos para el crecimiento y rentabilidad. Sinopsis La mayoría de las organizaciones ven a operaciones como un activo que entrega ganancias necesidades de los clientes. Como sugieren las respuestas del estudio del Rol Operativo 2015, los más grandes desfases entre prioridades organizacionales y la habilidad para lograrlas son: mejorar la alineación global de las actividades operativas a las metas y objetivos corporativos, creando capacidad adicional, y midiendo y gestionando el desempeño de las funciones de operaciones. Más de dos tercios de los entrevistados expresaron preocupación sobre necesitar alinear el talento y las habilidades con el conjunto de habilidades necesarias para lograr los objetivos estratégicos. Como resultado, el reclutamiento de talento, desarrollo y capacitación son una prioridad en todos los niveles de la organización operativa. $100 millones a $499 millones 39% Ingresos 24% 27% $2 billones o más $500 millones a $1.999 billones Lo que aprendimos 1. Operaciones es visto, generalmente, como un activo para la organización cumple sus objetivos y es sensible a las cambiantes necesidades del cliente y condiciones del mercado. 2. Las mayores oportunidades de mejora en la organización de operaciones son habilidades blandas y saber cómo convertir la mejora lean en una clara Gerencia/ Nivel-C 68% Rol Laboral 32% Operaciones de Manufactura 3. Un enfoque en el desarrollo del liderazgo y capacitación es necesario en todos los niveles de la organización de operaciones. C-Suite EVP, SVP, VP de Operaciones, Manufactura, Calidad o Ingeniería 29% 13% Puesto Director de Ops, 58% Manufactura, Ingeniería, Director de Planta, Gerente de Planta, Gerente Gral.

2 2 Adueñándose del Problema Incluso cuando los objetivos operativos están claramente definidos y acordados, pueden surgir obstáculos que evitan su ejecución y logo éxito en las organizaciones. Con base en la respuesta de los ejecutivos de manufactura y líderes operativos senior, se identificaron estos 10 Principales riesgos de crecimiento sustentable y rentabilidad en orden de importancia descendente. Los 10 Mayores Riesgos al Crecimiento y Rentabilidad de Manufactura Riesgo #1: Prioridades estratégicas en conflicto/demasiadas Prioridades Riesgo #2: Dificultad de coordinación en una compleja cadena de suministro Riesgo #3: Sistemas y fuentes de datos desigual Riesgo #4: Falta de cultura de mejora continua y orientación de proceso Riesgo #5: Dificultad de gestionar o cambiar proveedores Riesgo #6: Falta de agilidad y capacidad de respuesta Riesgo #7: Incapacidad para liberar recursos internos Riesgo #8: Riesgo de perder clientes Riesgo #9: Falta de colaboración inter funcional Riesgo # 10: Procesos pobres o inadecuados para el desarrollo de nuevos productos, comercialización y lanzamiento

3 3 Cerrando la Brecha de Realidad Basado en las respuestas del estudio, las tres prioridades más importantes de la agenda de operaciones global incluyen: 1) crear capacidad adicional a través de la Excelencia Operativa 2) mejorar la alineación general de las actividades operantes a las metas y objetivos corporativos 3) medir y gestionar el desempeño de las funciones de operaciones Y sin embargo, entre los líderes de negocios que dicen que estos son problemas críticos, más del 40% indicaron que sus organizaciones de operaciones son poco o nada capaces de atender las prioridades operativas. El riesgo operativo más citado globalmente es la mejora de utilidad bruta. Mientras que las prioridades varían por región (Norteamérica, América Latina, Europa/Medio Oriente/África, y Asia Pacífico) los retos comunes fueron la entrega, gestión de desempeño de activos, y afinación de la cadena de suministro. Las organizaciones operativas están atendiendo estos retos enfocándose en aumentar la productividad, gestionar proveedores, afinar la cadena de suministros y desarrollar talento. Las operaciones norteamericanas están mucho más enfocadas en las mejoras de proceso relacionadas con talento. Prioridades Corporativas Más Importantes (Consideradas Críticas ) Las organizaciones están enfocando su atención en seis áreas de la mejora operativa, citando la mayoría al desempeño financiero mejorado, como se indica por el precio de las acciones y utilidades, siendo la más importante y crítica para el éxito. Mejorar el desempeño financiero (precio de acciones/ganancias) 51% Aumentar la participación del mercado/posición competitiva en Norteamérica 45% Apalancar la flexibilidad operativa y capacidad de respuesta como punto competitivo de diferenciación 43% Apalancar las capacidades de cadena de suministros para una ventaja competitiva 39% Aumentar el ritmo de innovación y velocidad al mercado con nuevos productos y servicios 29% Aumentar la participación del mercado fuera de Norteamérica 28%

4 4 Habilidades Básicas: Un Trabajo en Progreso Como hemos visto, los ejecutivos y líderes operativos creen que las mayores oportunidades de mejora dentro de la organización operativa son las habilidades básicas (relacionadas con los recursos humanos). Al pedirles que evaluaran los actuales niveles de habilidades y qué tan eficazmente sus líderes operativos contribuían directamente con el éxito de la organización, los entrevistados indicaron sus habilidades para lograr capacidades de liderazgo de esta forma: SÍ: Fuerzas Fundamentales 1. Comprende las necesidades del cliente 2. Comprende el desempeño financiero de la organización NO: No Existe o Necesita Mejora 1. Delega, guía y enseña 2. Crea un ambiente de aprendizaje positivo 3. Maximiza la utilización de personal 4. Motiva al equipo 5. Se comunica de manera eficiente 6. Conoce bien los principios lean / comprende las herramientas y cuándo usarlas / cómo conectar las mejoras a las medida financieras

5 5 Una Visión Global de las Prioridades de Mejora Operativa Las prioridades de mejora operativa varían por región geográfica, con la Mejora de Proceso de Negocios encabezando la lista tanto en Norteamérica como América Latina. La mayoría de las principales iniciativas norteamericanas son personas o están enfocadas culturalmente. Norte América Latinoamérica EMEA 1. Mejora de Proceso 1. Mejora de Proceso 1. Mejora de Productividad de Negocios de Negocios 2. Mejora de Productividad 2. Marcadores y KPIs balanceados 3. Reclutamiento de Nuevo talento 3. Comercialización y lanzamiento de nuevos productos 4. Retención de Talento/ Compensación/ 4. Proceso de Reconocimiento desarrollo/diseño de nuevos productos 5. Capacitación y guía para viabilidad de en desarrollo de manufactura liderazgo 5. Mejora de 6. Capacitación Procesos/Procesos de desarrollo de de Predicción Gerente de línea y para Ventas y Supervisor Operaciones Notable La mayoría de las iniciativas principales norteamericanas están enfocadas en la gente. 6. Despliegue de estrategias APAC 1. Comercialización y lanzamiento de nuevos productos 2. Capacitación y guía de desarrollo de 2. Selección de liderazgo Proveedores/Proceso de evaluación 3. Mejora de Proceso de Negocios 3. Mejora de Proceso 4. Implementación de Sistema de Negocios/Sistema de Gestión de Negocios 4. Despliegue de estrategias 5. Mejora de 5. Mejora de desempeño Productividad de activos (Programas OEE/TPM) 6. Proceso de desarrollo/diseño 6. Lean-Six Sigma de nuevos productos para viabilidad de 7. Retención de Talento/ manufactura Compensación/ Reconocimiento 8. Marcadores y KPIs balanceados

6 6 Prioridades Críticas de la Agenda Operativa Cerca de la mitad de las organizaciones encuestadas vieron la necesidad de alinear mejor las actividades operativas con las metas y objetivos corporativos, y expresaron un deseo de impulsar la Excelencia Operativa para aumentar la capacidad de manufactura sin personal adicional ni gasto de capital. Mejorando la alineación general de actividades operativas a las metas y objetivos corporativos 46% Creando capacidad adicional mediante la Excelencia Operativa 46% Midiendo y gestionando el desempeño de las funciones de operaciones 45% Alinear el talento y las habilidades con habilidades cambiantes requeridas para alcanzar las metas 41% Reduciendo el costo y personal en operaciones 39% Desarrollando una mejor sociedad inter funcional con otras unidades de negocios y funciones 37% Creando un modelo operativo consistente en diversos sitios incluso a 33%

7 7 Liderazgo en Todos los Niveles El desarrollo de liderazgo es un enfoque en todos los niveles dentro de la organización de operaciones con más énfasis en la capacitación interna en los niveles bajos y medios; todos apoyados por el pensamiento de sistemas lean.* Los entrevistados indicaron que las prioridades más importantes eran proveer de desarrollo de liderazgo a los asociados del taller, supervisores y gerentes de nivel medio: Diario Enseñar a los líderes de operaciones y gerentes de línea como gestionar y resolver problemas diariamente. líderes de operaciones gerentes de línea 51% 49% Sistema Lean Capacitar a todos los supervisores, gerentes de nivel medio y líderes senior en los principios lean. todos 46% Esfuerzo Interno Llevar a cabo programas internos de capacitación para supervisores y gerentes de nivel medio. todos 40% Adicionalmente, una tercera parte de los encuestados dice que están desarrollando líderes de operaciones de alto potencial de las siguientes maneras: Son rotados formalmente a diferentes áreas funcionales para ganar una más amplia experiencia en el negocio. todos 40% Reciben capacitación y/o guía externa en desarrollo de liderazgo. todos 40% *TBM define una organización lean como una que hace más con menos aplicando principios específicos y prácticas originadas en el Sistema de Producción Toyota. Lean es una estrategia transformadora que las organizaciones adoptan para mejorar su ventaja competitiva y acelerar la creación de valor.

8 8 Resumen Mientras que muchos ejecutivos manufactureros y líderes operativos reconocen la necesidad de atender sus prioridades de mejora operativas, pocos se sienten lo suficientemente equipados con las estrategias, herramientas y técnicas para lograrlas completamente. Particularmente, las organizaciones en Norteamérica ven en las habilidades básicas un área de oportunidad de mejora operativa, citando a la adquisición y desarrollo de talento como su enfoque primario. El éxito será resultado de crear flexibilidad operativa y capacidad de respuesta que permita a la organización lograr una mayor cantidad de objetivos estratégicos y es medido siempre mediante un desempeño financiero mejorado y sostenido. Conozca más de TBM TBM es una consultoría global de gestión operativa que maximiza el valor de las empresas, acelera el crecimiento de sus clientes y los lleva a un nivel de Excelencia Operativa. Trabajamos codo a codo con nuestros clientes, de tal forma que se obtiene una mejora casi de forma inmediata en su EBITDA, aceleración de su crecimiento orgánico, integración de unidades de negocio recién adquiridas y generación inmediata de mejoras a largo plazo en los estados financieros. Nuestros clientes logran una tasa de crecimiento 3-5x el promedio en su industria y un crecimiento de EBIDTA de por lo menos 2x su línea principal. Llámenos al en México o visite Reporte publicado por TBM Consulting Group

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