1. Estudios de caso. Industrial. 1 Gestión del conocimiento con sistemas de flujo de trabajo 2 Bases de datos de conocimiento y mapa de competencias

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1 1. Estudios de caso En este informe presentamos pequeños resúmenes de estudios de caso, a fin de ofrecerle una visión general concisa y rápida. A continuación encontrará un índice con el caso seleccionado, el aspecto principal estudiado y los sectores de los que proceden: Estudio de caso Tema principal Sector 1 Gestión del conocimiento con sistemas de flujo de trabajo 2 Bases de datos de conocimiento y mapa de competencias 3 Cómo hacer un uso eficaz del conocimiento de la gente 4 Gestión del conocimiento en la comunicación entre equipos Industrial Mecánica, hidráulica, neumática, electrónica, óptica e informática Ingeniería Integración informática / desarrollo de software 5 Gestión del conocimiento en una red de PYMES Empresas de artesanía 6 Gestión del conocimiento centrada en el proceso Fundación de servicios 7 Conservación del conocimiento de expertos que abandonan la empresa 8 Gestión de conocimiento para personas con discapacidad visual Desarrollo de software Organización benéfica

2 2. Estudio de caso 1 Tema Gestión del conocimiento con sistemas de flujo de trabajo Sector: Industrial La empresa está organizada dentro de una estructura matriz y es una filial del mayor grupo de empresas de Portugal dedicado a fabricar productos de madera, integrando actividades industriales y comerciales a nivel mundial. Actualmente, esta empresa tiene 39 plantas distribuidas en 10 países. Gestión del conocimiento con sistemas de flujo de trabajo A fin de solucionar los problemas de la dispersión geográfica, la comunicación, la obtención de información, el registro y recuperación, estandarización, optimización y el volumen de papel en circulación, la organización decidió desarrollar e implementar un sistema de flujo de trabajo. Los resultados obtenidos del sistema de flujo de trabajo fueron principalmente la mejora de los soportes de los procesos (de papel a soporte electrónico, todas las tareas se realizan desde las mesas de los empleados) y una mayor transparencia en los procesos. Además, la cantidad de tiempo empleada en los contactos individuales disminuyó gracias a la comunicación electrónica. Además, la gestión de los procesos se volvió más sencilla gracias al desarrollo de una base de datos que se nutre de recursos tanto internos como externos. De todo esto surgió un conocimiento más completo de todos los procesos. En este estudio hemos tratado de identificar los factores organizativos que permitieron el cambio. Los principales puntos a aprender para la correcta implementación de un sistema de flujo de trabajo son: - Los cambios empezaron en los procesos sencillos, no cruciales para el negocio - El proceso quedó completamente registrado: no sólo los documentos, sino también su historia - El formato electrónico del contenido era similar al de la versión en papel (lo cual fue de ayuda para el proceso de aprendizaje de los empleados) - El control de procesos fue posible porque se registran todos los movimientos - El uso de la aplicación es fácil e intuitivo. 2

3 3. Estudio de caso 2 Tema Bases de datos de conocimiento y estructura de competencias Sector: Mecánica, hidráulica, neumática, electrónica, óptica e informática Este estudio de caso trata de una empresa que diseña y fabrica productos y sistemas de alta tecnología, y que se encuentra bajo una gran presión en un sector que evoluciona rápidamente y tiene altas expectativas. Para poder estar a la altura de la competencia, se han implementado básicamente dos enfoques de gestión del conocimiento en la empresa: a) creación de una base de datos de conocimiento para ayudar a la empresa a reducir costes y retrasos gracias a una mayor reutilización de soluciones existentes; b) mapa de competencias para ayudar a la empresa a optimizar sus procesos de toma de decisiones. El tamaño de la base de datos de conocimiento no es tan crucial como a menudo se dice; lo más importante es asegurarse de que estas bases de datos se utilizan. El hecho de que sea imposible volcar todo el conocimiento en bases de datos significa que el enfoque de gestión de conocimiento de la empresa se basa sobre todo en el mapa de competencias. 4. Estudio de caso 3 Tema Cómo hacer un uso eficaz del conocimiento de la gente Sector: Ingeniería Una pequeña empresa de ingeniería que había perdido cuota de mercado por la aparición de nuevas tecnologías, lagunas de conocimiento no cubiertas y paros en el ciclo de los procesos de conocimiento. El método de gestión de conocimiento escogido en este caso fue la creación de un equipo cuyo propósito consiste en encontrar una mejor manera de utilizar el conocimiento sobre las habilidades de los empleados y el conocimiento sobre los productos y procesos de la empresa. Las sesiones del equipo mostraron que a la gente no se sentía cómoda cuando pasaba tiempo charlando con sus compañeros de trabajo; la gestión del riesgo no funcionaba bien, y también se descubrió la necesidad de acabar con la cultura de la culpa. Es necesario tener la libertad de pasar algún rato en ambiente informal en el lugar de trabajo si pretendemos que esas personas compartan conocimiento. Los directores tienen que aceptarlo, no sólo por escrito sino sobre todo con sus propias actitudes y acciones. Las culturas de la culpa suelen ser reacias al riesgo: hay que permitir que la gente tropiece en el camino hacia el éxito. Los directores deben convertirse en una pieza de trabajo de la cultura interna. 3

4 5. Estudio de caso 4 Tema Gestión del conocimiento en la comunicación entre equipos Sector: Integración informática / desarrollo de software La empresa es un proveedor global de software y soluciones para la gestión de relaciones con el cliente. Durante un periodo de rápida expansión se volvió imprescindible asegurarse de que el conocimiento de los empleados se iba a utilizar y mantener de manera efectiva. El objetivo de la empresa a largo plazo consiste en tener y mantener una base de conocimiento centralizada que cubra todos los aspectos de los negocios de la empresa. Gestión del conocimiento en la comunicación entre equipos Se tomó la decisión de concentrarse en un único aspecto del negocio y probarlo en el proyecto de gestión de conocimiento. El área elegida fue la interacción e intercambio de conocimiento entre el grupo de diseño del producto y un equipo de gente seleccionada de los departamentos de ventas y consultoría. Ya existía comunicación entre distintos equipos, pero de naturaleza informal. Había muchos medios y muy variados para difundir conocimiento dentro de la empresa, por ejemplo internet, intranet, correo electrónico y teleconferencia. Por último, el servidor central proporcionaba información relativa a proyectos actuales y previos, iniciativas de ventas, campañas de marketing, procedimientos administrativos, etc. Además, dentro del software de la empresa hay un módulo llamado la "base de conocimiento". Dentro de la empresa, se utilizaba para almacenar información y conocimiento sobre el software. Parte integral de la estrategia de gestión de conocimiento consistía en incorporar la base de conocimiento al método know-net ( red de conocimiento ), que estaba a punto de ser implementado. Después de pensarlo bien, el área seleccionada para probar el método y herramienta know-net fueron las comunicaciones entre el equipo de diseño del producto y los grupos de ventas y consultoría. Además, el grupo de marketing hizo folletos y presentaciones en formato electrónico para asegurarse de que la empresa ofrecía una imagen unitaria al mundo exterior. Los resultados de la evaluación de la gestión del conocimiento indicaron que, como es normal, iba a haber alguna reticencia a los cambios en el trabajo y en las prácticas de comunicación, que podían superarse fácilmente aumentando el conocimiento y la comprensión de la gestión del conocimiento mediante seminarios y talleres. Se identificó la gestión de conocimiento como uno de los medios con los cuales la empresa podría mantener su posición de proveedor líder de soluciones de software para la gestión de relaciones con el cliente. A fin de mantener esta posición, había que seguir mejorando la eficacia y eficiencia de las comunicaciones entre equipos, así como la eficiencia y efectividad de comunicaciones entre departamentos. 4

5 6. Estudio de caso 5 Tema Gestión del conocimiento en una red de PYMES Sector: Empresas de artesanía En septiembre de 2000, 31 empresas alemanas de artesanía empezaron una colaboración a fin de poder reaccionar más rápidamente a los cambios del mercado. El objetivo era que surgieran sinergias a partir del desarrollo y el aprendizaje en colaboración. Aparte de esto, había que crear una marca comercial colectiva basada en un concepto de marketing colectivo. Además, había que conseguir una presencia nacional y reducir los costes comprando de manera conjunta. Gestión del conocimiento en una red de PYMES Para conseguirlo había que encontrar una plataforma de comunicación económica que hiciera de puente para unir las enormes distancias geográficas, permitiendo un flujo de información más rápido y continuo sin que se perdiera ninguna información y garantizando así una manera conjunta de encontrar soluciones y desarrollar ideas. La acogida de la plataforma de comunicación establecida fue, tras cierta euforia inicial, bastante baja, porque al principio el conocimiento accesible era escaso. Pero tanto la cantidad de conocimiento como la aceptación del medio fueron creciendo a medida que lo hacía el trabajo de los talleres, cuya documentación se colgaba en la plataforma. La aceptación creció todavía más gracias a los ejemplos de aplicaciones que habían resultado un éxito. Los gastos de hardware y software ascendían a unos , sin incluir el trabajo interno de programación e introducción de conocimiento, que proporcionaron los participantes sin cobrar. También se tuvieron en cuenta los gastos complementarios de revisión del equipo y las aplicaciones, además del servicio de actualización. La extranet incluye una interfaz compartida, que permite que cada empresa utilice las páginas de información de manera colectiva. En el futuro, se considera probable que algunos proyectos aumenten la efectividad de la red de conocimiento, por ejemplo haciéndolas más prácticas, o introduciendo niveles adicionales para distintos empleados, implementando bases de datos externas e implicando a empresas proveedoras y asociadas. Además, está previsto introducir la videoconferencia y desarrollar actividades de formación online. 5

6 7. Estudio de caso 6 Tema Gestión del conocimiento centrada en el proceso Sector: Fundación de servicios En una fundación de servicios de tamaño medio de Alemania se ha implementado un sistema de gestión de conocimiento centrado en el proceso. El primer paso consistió en hacer un diagrama que mostrase los procesos de la empresa, clasificándolos en procesos estratégicos, de valor añadido y de apoyo. Estos procesos fueron luego objeto de análisis complementarios. El resultado de este análisis fue un compendio completo de detalladas descripciones de los procesos, que se utilizaron como base para definir las áreas que mostraban debilidad y las áreas con potencial. Concepto de gestión de conocimiento centrada en el proceso La necesidad de emprender una acción se utilizó como base sobre la cual se elaboró una lista de requisitos que debía cumplir el concepto de gestión de conocimiento. Previamente tuvo lugar la fase de priorización, gracias a la cual se garantizó que durante la fase de desarrollo del concepto, la atención se centrase en los requisitos más importantes según los empleados entrevistados. Se creó un modelo basado en el conocimiento operativo disponible para garantizar que todo el conocimiento estratégico disponible se comunicaba y utilizaba del mismo modo. A nivel operativo, se elaboró un concepto para asegurar que en efecto se facilitaba el apoyo al proceso solicitado por el personal. El trabajo realizado hasta la fecha demuestra que es crucial estudiar los procesos en profundidad antes de embarcarse en el desarrollo de un sistema de gestión de conocimiento. Así se garantiza, en primer lugar, que el personal y su experiencia se impliquen desde el principio y sistemáticamente en el proceso de desarrollo. En segundo lugar, la necesidad real de información se convirtió en parte del resumen de desarrollo y no se implementaron medidas que no cumplieran los requisitos específicos. Todas las investigaciones deben centrarse en los empleados. Es fundamental tener en cuenta la presión que soportan los empleados en sus actividades diarias. Si tenemos esto en mente, los cambios tendrán un mayor nivel de aceptación y apoyo entre el personal. El proyecto también pone de relieve que una de las condiciones básicas para la conclusión satisfactoria de los proyectos es que la dirección esté abierta a introducir cambios. Todos estos aspectos se trataron sistemáticamente durante la implementación del proyecto. Los empleados implicados en este proyecto se convencieron de la necesidad de las medidas y de las ventajas que iban a obtener gracias a ellas. Ellos fomentaron activamente la implementación de estas medidas a través de una serie de actividades de trabajo. 6

7 8. Estudio de caso 7 Tema Conservación del conocimiento de expertos que abandonan la empresa Sector: Desarrollo de software Las dos necesidades principales que esta empresa de desarrollo de software pretendía cubrir con la implementación de la gestión del conocimiento eran: a) un sistema de expertos de referencia para cuando los empleados más antiguos abandonen la empresa y b) una herramienta de motivación para los empleados que deseen seguir haciendo carrera dentro de la empresa. Se llevó a cabo un proyecto de gestión de conocimiento en uno de los departamentos de la empresa y se iniciaron cuatro procesos principales: a través de un pre-análisis se descubrieron las lagunas y necesidades de conocimiento; a continuación se determinaron las áreas de investigación que delimitaban las competencias de los empleados; luego se decidió e inició un modelo de soluciones, que en este caso implicaba establecer un sistema de TI como herramienta de apoyo de competencias. Se realizó una evaluación de mercado en lo referente a sistemas de TI adecuados, tras lo cual se hizo una selección final, planificación e implementación. También se implementó en el proyecto de gestión de conocimiento una serie de objetivos comparativos. Siempre habrá cierta pérdida de información al convertir el conocimiento implícito en conocimiento explícito almacenado en sistemas de TI. Por ello es importante trabajar en la creación de un gran nivel de compromiso con la implementación del sistema TI, a través de una adaptación activa de rutina y actitudes. También es fundamental que los empleados que crean y comparten conocimiento de manera activa se conozcan entre sí y que preguntas como cómo me afectará esto a mí? o en qué sentido me beneficia? tengan una respuesta. El objetivo consiste en tener éxito en un área cuidadosamente definida que pueda luego proporcionar la motivación necesaria para proyectos futuros. 7

8 9. Estudio de caso 8 Tema Gestión de conocimiento para personas con discapacidad visual Sector: Organización benéfica para discapacitados visuales El estudio de caso describe brevemente cómo se recopilaron las referencias impresas, el material en braille y el material audiovisual que se guardaban en la sede de una organización benéfica para personas con discapacidad visual. Todo el proyecto se llevó a cabo por voluntarios, y tuvo una duración de dos meses. El resultado final fue un listado completo de materiales, reunidos en un único lugar o, cuando ello no era posible, con indicaciones claras de dónde se encontraba cada artículo. El material se ordenó por temas, y cada gran tema tenía un color, para una fácil localización. Se descubrió que el poco manejable material en braille no era tan importante como se creía, mientras que las cintas audiovisuales con noticias locales y temas de interés eran de gran valor para las personas con discapacidad visual. (Éstas deberían haberse incluido en el ejercicio de gestión de conocimiento.) 8

9 Referencias APQC (1996,) American Productivity and Quality Center: KM. Consortium Benchmarking Study. Final Report. Houston 1996 BTW (2003), Bildungswerk der Thüringer Wirtschaft e.v. (Hrsg.): Wissensmanagement in Kleinunternehmen, Teil 2: Ansätze, Methoden und Instrumente. Reihe: Aus der Praxis für die Praxis Bukowitz, Williams (1999): Bukowitz, W. R., Williams, R. L. (1999): The KM fieldbook. Financial Times Prentice Hall, London. Davenport/Prusak (2000), Davenport, T.H.; Prusak, L.: Working Knowledge How Organizations manage what they know. Harvard Business School Press Ehms, Langen (2002), Ehms, K., Langen. M. (2002): Holistic Development of KM with KMMM. Cited , com/doclibrary/knowledgeboard/kmmm_article_siemens_2002. Hansen et al. (1999), Hansen, M.T., Nohria, N., Tierney, T. (1999): What s your Strategy for KM. In: Harvard Business Review, March-April, Hofer-Alfeis, van der Spek (2003), Hofer-Alfeis, J., Spek, R. Van der (2003): The Knowledge Strategy Process an instrument for business owners. In: NN: p IDWK (2002), Institut der deutschen Wirtschaft Köln (Hrsg.) Handlungsanleitung zur Einführung von Wissensmanagement in Kleinen und Mittleren Unternehmen Liebowitz et al. (2000), Liebowitz, J., Rubenstein-Montano, B., McCaw, D. (2000): The Knowledge Audit. In: Knowledge and Process Management 7, (1), Mertins et al.(2001), Mertins, K., Heisig, P., Vorbeck, J. (eds.): KM. Best Practice in Europe. Berlin, Barcelona, London, Milan, Paris 2001, 1. Edition. Mertins, Heisig et al. (2003), Mertins, K., Heisig, P., Finke, I., Ulbrich, Ch. (2003): The Fraunhofer KM Audit (FKM-Audit). In: Mertins, K.; Heisig, P.; Vorbeck, J. (Eds.): KM. Concepts and Best Practices. Berlin, Heidelberg, London, Milan, Paris: Springer-Verlag, 2nd. Edition, p Pfeifer et al. (2000), Pfeifer, T., Remmert, C., Lorenzi, P.(2000): Wissen verbindet - Wissensaudits als Schlüssel zum Wissensmanagement. in: Qualität und Zuverlässigkeit, issue 10/2000, p Probst et al. (1998), Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.: Wissen managen Wie Unternehmen ihre wertvollste Resource optimal nutzen. 2. Auflage. Frankfurt am Main: Frankfurter Allgemeine Zeitung; Wiesbaden: Gabler, Roehl (2000), Roehl, H. (2000): Instrumente der Wissensorganisation. Perspektiven für eine differenzierende Interventionspraxis. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag; Gabler. v.d.spek, Hofer- Spek, R. Van der, Hofer-Alfeis, J., Kingma, J.(2003): The Knowledge Strategy Process S. In: Alfeis, Kingma (2003), Holsappel, C. (ed.): Handbook of KM. Vol. 2, Springer, Berlin, p Weggemann (1998), Weggeman, M. (1998): Kenntnismanagement. Inrichtig en besturing van kennisintensieve organisaties. Scrptum, Schiedom German: Wissensmanagement Der richtige Umgang mit der wichtigsten Ressource des Unternehmens. MITP-Verlag, Bonn

10 WK (2000), Wuppertaler Kreis e.v. (Hrsg.): Wissensmanagement in mittelständischen Unternehmen Ein Leitfaden. Dt. Wirtschaftsdienst., Puede haber adaptaciones en distintos contextos de proyectos, pero para simplificar, podemos utilizar este esquema en lo sucesivo y nombrar los capítulos según dicho esquema. 2 En la práctica, no podemos ni debemos considerar las fases de nuestro esquema de gestión del proyecto como entidades separadas. Todo lo contrario, están estrechamente relacionadas y son interdependientes, como se indica en el gráfico Para una información detallada sobre los aspectos culturales de la gestión del conocimiento, lea por favor el fascículo 3 de la Guía Europea de Buenas Prácticas en Gestión de Conocimiento [European Guide to Good Practice in KM]. 4 See Weggemann (1998). 5 Hansen et al. (1999). 6 Hansen et al. (1999). 7 Mertins et al. (2001). 8 Hofer-Alfeis, van der Spek (2002), p. 28 ss. 9 Hofer-Alfeis, van der Spek 2002: v.d.spek, Hofer-Alfeis, Kingma (2003), p The following descriptions of Knowledge Audit (Liebowitz), KM Diagnostic (KMD), Knowledge Audit (Pfeifer), KM Maturity Model (KMMM), The Fraunhofer KM Audit are from the following source: Mertins, Heisig et al. (2003). 12 Mertins et al. (2003). 13 Pfeifer et al. (2000). 14 Pfeifer et al. (2000), p Pfeifer et al. (2000), p Liebowitz et al. (2000). 17 Liebowitz et al. (2000). 18 Liebowitz et al. (2000), p Armutat et al En las tablas de Armutat se combinan los conceptos distribuir conocimiento y aplicar conocimiento. Aquí seguiremos este enfoque. 21 Los ejemplos se han tomado de WK (2000), BTW (2003), KluG (2001) y IDWK (2002). 22 Davenport/Prusak (2000). 10

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