TEMA: DISEÑO E IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE CAPACITACION PARA EL PERSONAL DE OTECEL S.A.

Transcripción

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2 UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y DE NEGOCIO SISTEMA DE EDUCACION A DISTANCIA CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS DE SERVICIO Y RRHH TESIS DE GRADO TEMA: DISEÑO E IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE CAPACITACION PARA EL PERSONAL DE OTECEL S.A. GICELA OSORIO VIZCAINO QUITO ECUADOR II

3 DEDICATORIA Esta tesis está dedicada a mi esposo Luís y a mi hijo David, quienes han sido un pilar importante en mi vida, gracias a su apoyo incondicional y por las horas dedicadas ayudándome para culminar mi carrera. Durante el desarrollo de este proyecto agradezco también a mi hija Juliana, quien a pesar de estar dentro de mamá me ha dado fuerzas para terminar una herramienta tan importante que será aplicada dentro de mi vida profesional. Para Rocío mi gran amiga La Chio quien a compartido conmigo todos los años de esta carrera y ha sabido apoyarme en mis momentos difíciles y me ha brindado una amistad sincera. Finalmente quiero agradecerles a mi hermana Silvana y a mi padre, quienes siempre creyeron en mí, y sabían que mi sueño estaba por hacerse realidad. Todo el esfuerzo y sacrificio es para ustedes, les quiero mucho. I

4 AGRADECIMIENTO Un agradecimiento grande a Dios, porque con su sabiduría de lo alto, me llevo a tomar la decisión de escoger esta carrera, la misma que me ha llenado de vida y de muchas satisfacciones. A la Universidad Tecnológica Equinoccial, por permitirme estudiar esta carrera, la misma que me edificado como profesional y como persona. Al Dr. Fabian Hidalgo, y en su nombre a todos los que fueron mis maestros, quienes me brindaron con profesionalismo, dedicación y paciencia todos sus conocimientos, los mismos que me formaron para ser una profesional de éxito como es la Misión de la Universidad. II

5 HOJA DE RESPONSABILIDAD Yo MARTHA GICELA OSORIO VIZCAINO, me responsabilizo del contenido de la presente tesis, asegurando que es un trabajo realizado por mi persona y que no representa copia o adulteración de tesis existentes. Además el Plan de Capacitación para empleados de Otecel S.A, no podrá ser implementado en ninguna institución, sin autorización de la autora. III

6 HOJA DE JURADO IV

7 TABLA DE CONTENIDOS CAPITULOI: INTRODUCCION 1 ANTECEDENTES..2 SITUACION ACTUAL...2 ANALISIS FODA..2 OBJETIVO GENERAL....4 OBJETIVOS ESPECIFICOS DEL PROYECTO...4 JUSTIFICACION 4 IDEA A DEFENDER...5 CAPITULO II: MARCO DE REFERENCIA SISTEMAS TEORIA GENERAL DE SISTEMAS IMPORTANCIA DE LOS SISTENAS CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS SUBSISTEMAS DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS CAPACITACION DE PERSONAL PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS RELACIONADOS CON LA CAPACITACIÓN SISTEMA DE CAPACITACION PROCESO DE CAPACITACION IDENTIFICACION DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACION PLANIFICACION DE LA CAPACITACIÓN PROGRAMACION DE LA CAPACITACIÓN IMPLEMENTACION Y EJECUCIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN EVALUACION DE LA CAPACITACIÓN SEGUIMIENTO DE LA CAPACITACIÓN.31 V

8 CAPITULO III: DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL DE LA CAPACITACIÓN EN OTECEL S.A OBJETIVO GENERAL METODOLOGIA TECNICAS MUESTRA MODELO DE LA ENCUESTA RESULTADOS, ANALISIS, E INTERPRETACION CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...65 CAPITULO IV: SISTEMA DE CAPACITACIÓN PARA OTECEL S.A ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA DE CAPACITACIÓN VISION DEL SISTEMA DE CAPACITACIÓN MISION DEL SISTEMA DE CAPACITACIÓN OBJETIVOS POLÍTICAS ESTRATEGIAS PROCESOS ORGANIGRAMAS NORMATIVIDAD RECURSOS CAPITULO V: PROCESO TECNICO DE LA CAPACITACIÓN EN OTECEL S.A ETAPA UNO: DIAGNOSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN PARA OTECEL S.A FUNDAMENTO PROPOSITO DEL DIAGNOSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN...89 VI

9 5.1.3 MECANISMOS A UTILIZAR ETAPA DOS: PLANIFICACION DE LA CAPACITACIÓN FUNDAMENTO PROCEDIMIENTO PRESUPUESTO DE CAPACITACIÓN ETAPA TRES: PROGRAMACION DE LA CAPACITACIÓN FUNDAMENTO DETERMINACION DE OBJETIVOS DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PROCEDIMIENTO ETAPA CUATRO: EJECUCIÓN Y COORDINACIÓN DE LA CAPACITACIÓN FUNDAMENTO PROCESO DE LA EJECUCIÓN DE CAPACITACIÓN ETAPA CINCO: EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN FUNDAMENTO OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN PROCEDIMIENTO A CONSIDERAR ETAPA SEIS: SEGUIMIENTO DE RESULTADOS FINALES CON RELACION A LOS OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN FUNDAMENTO PARAMETROS PARA EVALUAR LA CAPACITACION CAPITULO VI: PLAN DE CAPACITACION CAPACITACIÓN PARA OTECEL S.A PLAN DE CAPACITACION PARA LA VICEPRESIDENCIA DE SISTEMAS..107 VII

10 6.2 PLAN DE CAPACITACION PARA LA VICEPRESIDENCIA DE MARKETING PLAN DE CAPACITACION PARA LA VICEPRESIDENCIA DE FINANZAS PLAN DE CAPACITACION PARA LA VICEPRESIDENCIA DE RECURSOS HUMANOS PLAN DE CAPACITACION PARA LA VICEPRESIDENCIA DE SERVICIO AL CLIENTE Y VENTAS PLAN DE CAPACITACION PARA LA VICEPRESIDENCIA DE LEGAL Y REGULATORIO PLAN DE CAPACITACION PARA LA VICEPRESIDENCIA DE TECNICO PRESUPUESTO CONSOLIDADO CAPITULO VII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES RECOMENDACIONES..150 CAPITULO VIII: ANEXOS Y BIBLIOGRAFIA ANEXOS BIBLIOGRAFIA VIII

11 LISTA DE CUADROS CAPITULO I: CUADRO No 1: Clasificación de los Sistemas CAPITULO III: CUADRO NO 2 : Conclusiones y recomendaciones de la encuesta de análisis de la gestión de capacitación en Otecel S.A. CAPITULO IV: CUADRO No 3: Tabla para descuentos por periodos CAPITULO VI: CUADRO No 4: Detección de necesidades para plan de capacitación Vicepresidencia de Sistemas CUADRO No 5: Cronograma de Actividades CUADRO No 6: Presupuesto CUADRO No 7: Detección de necesidades para plan de capacitación Vicepresidencia de Marketing CUADRO No 8: Cronograma de Actividades CUADRO No 9: Presupuesto CUADRO No 10: Detección de necesidades para plan de capacitación Vicepresidencia de Finanzas CUADRO No 11: Cronograma de Actividades CUADRO No 12: Presupuesto CUADRO No 13: Detección de necesidades para plan de capacitación Vicepresidencia de Recursos Humanos CUADRO No 14: Cronograma de Actividades CUADRO No 15: Presupuesto CUADRO No 16: Detección de necesidades para plan de capacitación Vicepresidencia de Servicio al Cliente y Ventas IX

12 CUADRO No 17: Cronograma de Actividades CUADRO No 18: Presupuesto CUADRO No 19: Detección de necesidades para plan de capacitación Vicepresidencia de Legal y Regulatorio CUADRO No 20: Cronograma de Actividades CUADRO No 21: Presupuesto CUADRO No 22: Detección de necesidades para plan de capacitación Vicepresidencia de Técnico CUADRO No 23: Cronograma de Actividades CUADRO No 24: Presupuesto CUADRO No 25: Presupuesto Consolidado CAPITULO VIII: CUADRO No 26: Formulario de detección de necesidades CUADRO No 27: Formulario de planificaciones de la capacitación CUADRO No 28: Formulario de programación de la capacitación CUADRO No 29: Formulario de cronograma de la capacitación CUADRO No 30: Formulario de presupuesto CUADRO No 31: Formulario de medición de eficacia del curso CUADRO No 32: Formulario de evaluación del curso CUADRO No 33: Formulario de check list de logística X

13 HOJA DE RESUMEN EL SISTEMA DE CAPACITACIÓN PARA LOS EMPLEADOS DE OTECEL S.A. ha sido diseñado en beneficio de la organización y sus empleados, cumpliendo las siguientes características: Determinar una misión, visión y objetivos que permita orientar la capacitación a las necesidades de la organización y el desarrollo de los empleados. Tener un informe claro sobre el nivel de responsabilidad que tienen los líderes actualmente sobre la capacitación y compromiso dentro de un plan de capacitación, en la que como adultos responsables puedan apoyar a la organización en el cumplimiento y ejecución de un plan de capacitación previamente planificado y estructurado. Establecer políticas, reglamentos claros para todos los colaboradores de la organización, mostrando de esta manera que la capacitación siempre estará orientada a las necesidades del recurso humano y del negocio,. Una vez recibida la capacitación, será implementada con apoyo en proyectos a nuevos desarrollos que nos permitan crecer como organización y como profesionales. Implementación de procesos y procedimientos que permitan unificar las gestiones de capacitación para todos los empleados, con el apoyo de los líderes. Contar con un presupuesto real para ser aprobado, de manera que la ejecución de la capacitación se refleje como una inversión dentro de la organización y no como un gasto. La implementación de formularios y registros, permitirá mantener indicadores de gestión, tanto al área de capacitación como a los líderes de la organización, mostrando así un cumplimiento de la gestión realizada, midiendo siempre resultados con eficacia y eficiencia y tomando correctivos preventivos si fuere el caso. XI

14 CAPITULO I: INTRODUCCIÓN XII

15 1.1 ANTECEDENTES SITUACIÓN ACTUAL Otecel S.A. es una empresa multinacional que se encuentra en el Ecuador desde Esta empresa brinda el servicio de telefonía celular a nivel de todo el país. Y actualmente cuenta con 720 empleados. Dentro del organigrama de la Vicepresidencia de Desarrollo Humano Organizacional se encuentra el área de Capacitación, la misma que está encargada de administrar los programas de capacitación para centro de la organización a nivel nacional. El presupuesto asignado para la capacitación de la compañía está bajo la administración del área de capacitación, el mismo que es aprobado sin contar un plan de capacitación previamente elaborado. Actualmente no existe un sistema de capacitación que permita identificar las necesidades reales que tiene la organización con respecto a la capacitación de sus colaboradores. La capacitación es asignada según el pedido del líder de área, convirtiéndose en una gestión reactiva más no preactiva ANALISIS FODA Se ha realizado un análisis FODA, que permitirá identificar la situación actual de la capacitación dentro de Otecel S.A: 2

16 ANALISIS INTERNO (FORTALEZAS DEBILIDADES) FORTALEZAS: Se cuenta con personal altamente calificado de niveles profesionales superiores. Flexibilidad en las políticas de capacitación La empresa cuenta con aulas para capacitación Existe un área específica y especializada para la administración de la capacitación. DEBILIDADES: No existe un plan de capacitación dentro de la organización Poca credibilidad del personal para la asignación de cursos de acuerdo a necesidades Líderes sin compromiso para el seguimiento de la capacitación Presupuesto limitado al no tener necesidades de capacitación bien sustentadas ANALISIS EXTERNO (OPORTUNIDADES AMENAZAS) OPORTUNIDADES: Motivar a los colaboradores mediante capacitación. Disponer un plan proactivo en el que nos permita optimizar costos y capacitar mas empleados. Darles de oportunidad de un desarrollo profesional Mejorar el desempeño de los colaboradores, reflejados mediante la evaluación de desempeño y encuesta de clima laboral 3

17 AMENAZAS: La función del negocio es cambiante y por ende puede exigir más horas de trabajo, lo cual no permitiría cumplir el plan de capacitación. No obtener el compromiso de líderes y colaboradores con la asistencia obligatoria a todos los eventos de capacitación. 1.2 OBJETIVO GENERAL Diseñar e Implementar un Sistema de Capacitación para los empleados de Otecel S.A. a fin de que la organización y sus colaboradores, cuenten con una planificación de cursos disponibles, que les permita obtener nuevos conocimientos o reforzar los mismos de acuerdo a la necesidad para ejecutar sus funciones, logrando así mejores resultados para la compañía e incentivando el desarrollo profesional. 1.3 OBJETIVOS ESPECIFICOS Realizar una investigación dentro de la organización, con el fin de conocer la percepción de la capacitación dentro de la empresa, analizar el nivel de responsabilidad que tiene el líder dentro de la administración de la capacitación, y resumir el nivel de conocimiento en los líderes sobre las etapas que tiene un sistema de capacitación. Determinar un sistema de capacitación, que permita detectar las necesidades que tiene la organización con respecto a la capacitación y ejecutarlas de acuerdo a un plan estructurado y aprobado. Elaborar un plan de capacitación con todas las cinco etapas que encierra un plan y que pueda ser implementado hasta el año JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA 4

18 El proyecto a diseñar propone responder a las necesidades que tiene cada área con respecto a capacitación para cumplir sus objetivos. Este sistema, se sustentará con información real, detectando necesidades que actualmente tiene el recurso humano y que en algunas áreas existe un cierto grado de insatisfacción. Debido a que la meta primaria de la capacitación es contribuir a las metas globales de la organización, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias organizacionales. Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad de metas que comprenden personal de todos los niveles. 1.5 IDEA A DEFENDER El diseño de un Sistema de Capacitación para los empleados de Otecel S.A. permitirá administrar la capacitación de acuerdo a las necesidades reales que tiene la organización y el recurso humano, con relación al negocio. Adicionalmente será una responsabilidad compartida, en la que el líder será el autor principal para motivar a su gente mediante la asignación de cursos, implementación de proyectos después de haber recibido el curso, y será quien pueda evaluar su desempeño una vez que aplique los conocimientos adquiridos. La compañía por otra parte, podrá ver que la capacitación dada a sus empleados se ha convertido en una inversión y no en un gastos, al igual que la asignación de presupuesto, será respaldada por necesidades reales, las mismas que estarán bien estructuradas, justificadas y planificadas. 5

19 CAPITULO II: MARCO DE REFERENCIA 6

20 2.1 SISTEMAS TEORIA GENERAL DE SISTEMAS QUE ES UN SISTEMA Un sistema es una red de procedimiento relacionados entre si y desarrollados de acuerdo con un esquema integrado para lograr una mayor actividad de las empresas. Un sistema es un ensamble de partes unidas por interferencia y que se lleva a cabo por las empresas para lograr así los objetivos de las mismas Un sistemas es una serie de objetos con una determinada relación entre ellos mismos y entre sus atributos Un sistema es un arreglo ordenado de elementos o rutinas de un todo. Sistema es un conjunto de componentes destinados a lograr un objetivo particular, de acuerdo con un plan. Sistema es un conjunto de elementos que forma una actividad, un procedimiento o un plan de procedimientos que buscan una meta o metas comunes, mediante la manipulación de datos, energía o materia. Sistema es una serie de funciones, pasos o movimientos encadenados a obtener el resultado que desee. Sistema es resultado de la coordinación de esfuerzos que permite además a obtener resultados modulares o complementarios 7

21 De un estudio de las definiciones hechas por varias eruditos se da la siguiente definición: Un sistema es una serie de elementos que forman una actividad, un procedimiento o un plan de procedimientos que busca una meta o metas comunes mediante la manipulación de datos, energía o materia. Podría decirse que sistema es el resultado de un conjunto de procedimientos previamente coordinados destinados a un objetivo común IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS El campo de los sistemas es parte integral del trabajo de todo ejecutivo, o sea que cada persona que supervisa, dirige o administra las actividades de subordinados (sin importa su número) tiene en su trabajo una responsabilidad inerte de los sistemas, procedimientos o métodos que emplean él y sus subordinados. Por lo tanto deben considerarse los sistemas como un campo de actividades que se identifica con las labores de todo supervisor. La ubicación de los sistemas y procedimientos de trabajo se halla en el elemento administrativo de la planeación, que es el momento donde se definen cómo se van hacer las cosas. Considerando lo anterior, no se puede imaginar cualquier unidad de trabajo o cualquier institución, ya sea pública o privada, que no tenga algún sistema de trabajo, ya como se dijo en incisos anteriores, estas pertenecen a los elementos técnicos que regulan y controlan a los elementos humanos y materiales que reglamentan, sin embargo el problema no consiste en tener o no sistemas, ya que es ilógico pensar su ausencia sino en que estos cubran plenamente los objetivos para los que fueron implantados, y además que se desarrollen sobre bases técnicas que permitan un aprovechamiento optimo de los recursos que se cuenta. 8

22 La frase de sistemas y procedimiento a adquirido en muy pocos años, un significado importante en la dirección de los negocios y en la administración pública. El numero de los especialistas en sistemas y de los departamentos de sistemas y procedimientos bajo diversos títulos o designaciones han venido aumentando considerablemente, y esto se debe al reconocimiento de su importancia dentro de cualquier organismo social. Por lo tanto, se debe identificar y definir un campo especifico de sistemas y procedimientos al igual que existen campos de producción, contabilidad o ventas. En realidad, es un campo con el que el hombre común no está bastante familiarizado como lo puede estar con los anteriores, porque ha llegado a su bien ganada prominencia en los últimos años, a tal grado que algunos autores lo usan como base para la atinada administración de un organismo por medio de lo que se ha llamado Administración por Sistemas y Administración por excepción. De todo lo anterior se desprende la atención tan marcada que el administrador debe tener en la proyección y coordinación de sus métodos, procedimientos o sistema de trabajo CLASIFICIACIÓN DE LOS SISTEMAS Dentro de la variedad existente de los sistemas, existe una diversidad de criterios para su clasificación tal y como quedó señalado en el capitulo primero; sin embargo para fines de un estudio de sistemas dentro de un organismo social, fundamente nos interesa hacer hincapié en lo siguiente: a) Sistemas naturales y sistemas creados o hechos por el hombre. Indudablemente que las organizaciones públicas y privadas constituyen sistemas creados o hechos por el cambio. b) Considerando el número y complejidad de los elementos y sus relaciones y la posibilidad de predecir su comportamiento, los sistemas 9

23 pueden ser simples, complejos y muy complejos; y deterministas y probabilistas. Esto permite una clasificación dicotómica que arrojará luz sobre estos conceptos CUADRO No 1: Clasificación de los Sistemas Sistema Simple Complejo Muy Complejo Determinista Distribución de un salón de maquinas Computador Automatización Probabilista Control estadístico de Unidades La compañía calidad Industriales (empresa) Sin duda, las organizaciones constituyen sistemas muy complejos y simultáneamente probabilísticas. c) Otra clasificación de los sistemas distingue a los cerrados de los abiertos. La mayor parte de los sistemas orgánicos sin abiertos; esto quiere decir que hay un intercambio de energía con sus integrantes. Se dice que un sistema es cerrado cuando no hay aportación o expedición de información, de calor o de materiales físicos, y por lo tanto no se verifica ningún cambio en sus componentes. Al estudiar un sistema natural o un sistema fabricado por el hombre como un sistema abierto, el interés se debe concentrar sobre los datos iniciales y finales (entradas y salidas) del sistema, o los datos del principio al fin, como debe llamárseles, puesto que es la transportación de la energía a través del sistema lo que nos permite percibir su trabajo. Además la característica de sistema abierto esta dada por la influencia reciproca del contexto o suprasistema. El comportamiento de las instituciones publicas y su relación con el medio o ecología, demuestra fácilmente que son sistemas abiertos. 10

24 d) Sistemas mecánicos o no vivientes y sistemas vivientes. Es de fácil comprensión que los organismos públicos son sistemas vivientes, puesto que su principal componente es el ser humano como ente individual y como miembro de un grupo social. e) Sistemas adaptables y no adaptables. Las organizaciones son sistemas adaptables, puesto que reaccionan o responden a cambios del contexto, produciéndose una nueva situación del sistema frente a la relación o respuesta; mediante el análisis se puede establecer en el tiempo los diferentes estados del sistema. 2.2 SUSBISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS La Administración de Recursos Humanos consta de subsistemas interdependientes, estos son: Subsistema de alimentación de Recursos Humanos: incluye planeación de RRHH, investigación de mercado de mano de obra, reclutamiento y selección. Subsistema de aplicación de Recursos Humanos: que implica el análisis y descripción de cargos, integración o inducción, evaluación del mérito o del desempeño, movimiento de personal (en sentido horizontal, vertical o diagonal) Subsistema de Mantenimiento de Recursos Humanos: comprende remuneración (administración de salarios), planes de beneficios sociales, higiene y seguridad en el trabajo, registros, controles de personal y relaciones laborales. Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos: incluye capacitación y planes de desarrollo de personal. 11

25 Subsistema de Control de Recursos Humanos: abarca base de datos, sistema de información de RRHH (recolección y manejo de datos, estadísticas, registros, informes, gráficas) y auditoria de RRHH. Estos subsistemas están estrechamente interrelacionados y son interdependientes. Su interacción hace que cualquier cambio que se produzca en uno de ellos tenga influencia en los otros, la cual a su vez, realimentará nuevas influencias en los demás, y así sucesivamente. Además, estos subsistemas constituyen un proceso mediante el cual los RRHH son captados y atraídos, empleados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organización. Este proceso no sigue obligatoriamente el orden antes establecido debido a la interacción de los subsistema. La secuencia varía de acuerdo con la situación SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS: CAPACITACION DEL PERSONAL La capacitación es un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en función de objetivos definidos. En el sentido utilizado en administración, la capacitación implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea ya sea compleja o simple implica necesariamente estos tres aspectos. FINES E IMPORTANCIA Un fin principal de la capacitación y el perfeccionamiento es eliminar las deficiencias de rendimiento, ya sean las presentes o las que se anticipen, que hacen que los empleados sean menos eficientes de lo deseado. Formar a la gente para mejorar el rendimiento es especialmente importante para las organizaciones cuyo índice de productividad está estancado o en 12

26 descenso. Así mismo la formación es importante para los organizaciones que están incorporando con rapidez nuevas tecnologías y por consiguiente tiene una mayor probabilidad de que sus empleados se queden obsoletos. La capacitación puede contribuir a aumentar el nivel de compromiso de los empleados con la organización y la sensación de que se trata de un buen lugar para trabajar. Esto puede llevar a unos niveles de rotación y absentismo del personal, incrementando, así, la productividad de la organización. Además, cuando una organización ayuda a sus empleados a adquirir habilidades transferibles de un puesto a otro, esto puede generar ganancias en períodos de expansión y crecimientos, así como en momentos de reducción de personal y racionalización en ambos casos los empleados pueden tener preferencia a la hora de promocionarse en sus carreras u obtener una mayor seguridad en el puesto. OBJETIVOS Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas particulares de la organización. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no solo en sus cargos actuales, sino también para otras funciones, para las cuales la persona puede ser considerada. Cambiar la actitud de las personas con varias finalidades entre las cuales están el crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia. BENEFICIOS: Según varios expertos la capacitación tiene por objeto ayudar a alcanzar los objetivos de la empresa, proporcionando oportunidades a los empleados de todos los niveles para que puedan obtener el conocimiento, la práctica y la 13

27 conducta requeridos por la organización, algunos autores como Hoyler, van más allá, al considerar la capacitación como Una inversión empresarial destinada a capacitar un equipo de trabajo, a reducir o eliminar la diferencia entre el actual desempeño y los objetivos y las realizaciones propuestas. Es decir, en un sentido más amplio, la capacitación es un esfuerzo dirigido hacia el equipo, con la finalidad de hacer que el mismo alcance lo más económicamente posible, los objetivos de la empresa. En este sentido el entrenamiento no es un gasto sino una inversión necesaria, cuyo retorno es bastante compensatorio para la organización. Desde el punto de vista de la organización, la formación y perfeccionamiento consisten en aportar experiencias de aprendizaje con el fin de mejorar el rendimiento individual, cuyo propósito es: Suscitar nuevos conocimientos Actualizar las habilidades Preparar a la gente para cambios en su carrera Rectificar las deficiencias de habilidades y conocimientos Mejorar las actitudes de los empleados hacia trabajo y la organización PROCESOS DE RRHH. RELACIONADOS CON LA CAPACITACIÓN La capacitación comprende una gran cantidad de procedimientos y procesos, relacionados con muchas otras actividades de RRHH, como son: análisis del puesto de trabajo, la evaluación del rendimiento, el reclutamiento y la selección, la gestión y planificación de la carrera profesional y la retribución. a) Análisis del puesto de trabajo y evaluación del rendimiento: estos dos procesos ayudan a descubrir necesidades concretas de conocimiento, actitudes y habilidades. La evaluación del rendimiento puede poner de manifiesto la existencia determinadas deficiencias de rendimiento que a su vez pueden llevar a diseñar programas de formación. Además la preparación de una fuerza laboral con múltiples 14

28 capacidades puede dar a la organización flexibilidad para remodelar los puestos de trabajo y asignarles persona. b) Reclutamiento y selección: La capacitación se integra con el proceso de selección a fin de reducir el tiempo de aprendizaje del empleado en un puesto nuevo. Esto puede dar lugar a una mayor efectividad. c) Gestión y Planificación de la carrera profesional: La formación puede contribuir a reducir la rotación de personal, al hacer que los empleados adquieran habilidades que permitan moverse de un puesto a otro. Sin embargo los empleados bien formados puede decidir moverse a puestos mejor pagados en otras organizaciones. Debido a estas razones, la formación se relaciona con la gestión y planificación de la carrera profesional. d) Retribución: en este subsistema la capacitación se constituye un programa de recompensa al buen desempeño del colaborador. Es decir como parte de un paquete de beneficios está su crecimiento profesional mediante cursos que apoyen a un futuro ascenso. 2.3 SISTEMA DE CAPACITACION El sistema de capacitación es un modelo de sistema abierto, cuyos componentes son: Entradas (imputs): individuos en entrenamiento, recursos empresariales (tecnológicos, materiales, financieros), capacitadotes, etc. Procesamiento u operación (troughputs): Los elementos componentes del procesador del Sistema Organizacional de Capacitación están definidos por la empresa, funciones procedimientos, normativas, utilizadas por el sistema para convertir las entradas en el producto esperado. 15

29 Salida (outputs): Se refiere a los resultados según el efecto que se opera en las personas en términos de sus nuevas actitudes y aptitudes y que redundarán en el mejoramiento a nivel de eficiencia y eficacia organización y en desarrollo individual. Regulador: es el órgano rector del sistema. Su función principal es la de controlar el funcionamiento del sistema en general, determinando acciones inmediatas de corrección o ajuste. Su ubicación no necesariamente la realiza el máximo nivel jerárquico de la empresa, pues mediante la acción de delegación puede corresponder a un nivel directivo menor. Retroalimentación (feedback): Se refiere a la información resultante de la evaluación del producto o salidas del sistema, que ratifica o establece la necesidad de modificar la calidad y/o cantidad de los insumos o del procesador. Ambiente Contexto: Este elemento es por su ámbito superior a la capacidad del sistema en general, establece con el interacción, puede influir en su comportamiento, así como recibir influencia de el. El contexto esta compuesto por los ámbitos: políticos, económicos, sociales y culturales. Debe ser comprendido como un entorno cuyos factores condicionan el desenvolvimiento de la actividad y son: Políticas y estrategias organizacionales, sistema de administración de personal, marco filosófico conceptual de la capacitación, régimen normativo de la capacitación, Políticas y estrategias de capacitación. En términos amplios, el entrenamiento implica necesariamente un proceso compuesto por cuatro etapas: 16

30 2.4 PROCESO DE CAPACITACION Identificación de las necesidades de entrenamiento (diagnóstico) Planificación del evento de capacitación. Programación de la capacitación para atender a las necesidades Implementación y ejecución (coordinación) Evaluación de la capacitación. Seguimiento de la capacitación 1. IDENTIFICACIÓN DE NESESIDADES a) MARCO TEORICO: La palabra necesidad dice carencia o falta. En nuestro caso de nota cualquier diferencia cuantificable entre ser y un debe ser :entre el rendimiento exigido por un puesto y de las personas que lo ocupan ; o bien, entre el rendimiento debido y el previsible De las personas que van a ocupar el puesto. CLASIFICACION DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN: Las necesidades de entrenamiento pueden ser clasificadas tomando en cuenta las siguientes variables: Por el numero de individuos, en: Las que tienen un individuo; y, Las que tienen un grupo Por el tiempo Las que requieren solución inmediata Las que demandan solución futura Por la formalidad en: Las que piden actividades informales de entrenamiento; y, 17