Actualización Bimestral

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1 Actualización Bimestral Cuadragésima sexta actualización Los gurús de estrategia Robert Kaplan y David P. Norton, han desarrollado un modelo de gestión integral, que resuelve uno de los mayores desafíos de la gestión: INTEGRAR LA GESTIÓN CON LAS OPERACIONES. Este modelo que implica seis etapas, incluye: al Balanced Scorecard (BSC); los mapas estratégicos basados en temas; y los cinco principios y prácticas de la Organización Focalizada en la Estrategia. Aún más incluye las herramientas más efectivas para el desarrollo, planeación y gestión de la estrategia creada por los líderes de cada tema. Esta poderosa herramienta permite a las organizaciones no sólo a planear y ejecutar, pero también a aprender, probar y adaptar las hipótesis y prácticas estratégicas para lograr un éxito sostenido. Este sistema de gestión de seis etapas, consiste: Abril de 2007 Integración de la estrategia y la ejecución operacional * Agosto, Desarrollo de la estrategia mediante un despliegue de herramientas estratégicas como la declaración de la misión, visión y valores, los análisis externos económicos, ambientales y de la competencia. Así mismo, abarca metodologías como: las cinco fuerzas de Porter y el marco de posicionamiento competitivo; la visión de la estrategia basada en los recursos y las estrategias océano azul ; de igual forma la construcción de escenarios, simulaciones dinámicas y juegos de guerra. 2. Planeación de la estrategia mediante herramientas como los mapas estratégicos y los BSC, junto con las metas e iniciativas estratégicas. 3. Alineación de la organización con la estrategia desdoblando los mapas estratégicos y los BSC relacionados a todas las unidades organizacionales, alineando a los empleados mediante un proceso de comunicación formal y relacionando los obje- * * Esta Resumen actualización de la plática se fundamenta de Robert en Kagan, TANTUM, en el Sistema World de Economic Gestión Outlook de seis etapas Conference, para integrar organizado la Planificación de la Estrategia y la Ejecución Operacional, Balanced Scorecard REPORT, mimeo. por GLOBAL INSIGHT en Paris, Francia el 10 de mayo de 2007.

2 Página 2 tivos personales y los incentivos de los empleados con los objetivos estratégicos. 4. Planeación de las operaciones mediante herramientas como la gestión de calidad y procesos; la reingeniería; los tableros de control de procesos; los rolling forecasts; el sistema de costos basados en las actividades; la planeación de la capacidad de recursos; y el cálculo dinámico del presupuesto. 5. Control y aprendizaje de los problemas, las barreras y los desafíos. Este proceso integra la información sobre las operaciones y la estrategia de una estructura de reuniones de revisión de gestión diseñada con sumo cuidado. 6. Prueba y adaptación de la estrategia mediante datos operacionales internos y externos del entorno y la competencia, generando de este modo, un nuevo ciclo integrado de planificación de la estrategia y ejecución operacional. Figura 1. Sistema de Gestión de circuito cerrado que relaciona la estrategia con la ejecución

3 Página 3 Aspectos relevantes de las seis etapas: 1. El desarrollo de la estrategia parte de las siguientes tres preguntas: en qué negocio se está? Se empieza respondiendo con la afirmación del propósito de la organización (misión); la brújula interna de la organización que guía las acciones (valores); y los resultados futuros a los que se aspira (visión). Estas definiciones conforman la pauta para formular y ejecutar la estrategia; cuáles son los puntos clave del negocio? Se realiza un análisis estratégico del entorno competitivo y de operación, así como los cambios que se produjeron desde que se diseño la estrategia. Tres fuentes para obtener este insumo: entorno externo (económico, político, social, tecnológico, ambiental y legal); entorno interno (procesos clave; estado del capital humano, las operaciones, la innovación y el despliegue tecnológico; y de la marcha de la estrategia existente (a partir de las métricas del BSC). La evaluación se resume en un matriz de Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), que identifica un conjunto de puntos neurálgicos que deben ser resueltos por la estrategia. A partir de las respuestas 1 y 2 el equipo ejecutivo desarrolla y comunica una agenda de cambio estratégico que explica la necesidad de los cambios a introducir en la estrategia: cómo competir mejor; en qué nichos; cuál es la estrategia de valor; cuáles son los procesos clave que crean la diferenciación; cuál es el capital humano requerido; cuáles son los facilitadores tecnológicos de la estrategia. 2. La planeación de la estrategia se logra desarrollando objetivos estratégicos, indicadores, iniciativas y presupuestos que guían la asignación de recursos. Las cinco preguntas clave en esta etapa son: cómo se describe la estrategia? la empresa genera un mapa estratégico para representar todas sus dimensiones (cambio organizacional, mejoras de productividad a corto plazo y de innovación a largo plazo). Así los ejecutivos pueden planear y gestionar por separado cada uno de los componentes clave y asegurar que funcionen de manera coherente, al trasponer las líneas funcionales y las unidades de negocio; cómo se mide el plan? Se convierten los mapas estratégicos en un BSC de indicadores, metas, y brechas (las brechas de valor) definida por la visión y cada tema estratégico debe cerrar sus brechas de tres a cinco años; qué programas de acción necesita la estrategia? se eligen iniciativas estratégicas, es decir programas de acción de duración finita destinados a alcanzar el desempeño buscado en los objetivos del mapa estratégico. Las iniciativas se consideran como un portafolio de acciones complementarias y acumulativas, que deben ser implementadas con éxito para que la empresa alcance sus metas y el objetivo de su visión; cómo financiar las iniciativas? para ejecutar la estrategia es necesario ejecutar simultáneamente y de manera coordinada las carteras de iniciativas; esto requiere de fondos exclusivos para éstas. Son inversiones estratégicas para las iniciativas que trasponen las funciones y unidades de negocios, deben ser administradas por separado y eliminadas del presupuesto operacional; quién liderará la ejecución de la estrategia? este es un asunto de equipos temáticos formados por miembros de toda la organización. Los dueños y los equipos de temas aportan retroalimentación sobre la ejecución de la estrategia dentro de cada tema y son responsables de la ejecución. 3. En esta etapa se relaciona la estrategia de la compañía con las de sus unidades funcionales y de negocios, para alinear y motivar a los empleados. Se debe dar respuesta a tres preguntas: cómo asegurar que todas las unidades están alineadas? La estrategia suele definirse a nivel de la unidad de negocios individual y como hay muchas, por lo general, la estrategia a nivel corporativo define cómo integrar las estrategias de las unidades de negocios individuales para crear las sinergias de las que carecen las unidades que funcionan de manera independiente entre sí. El mapa es-

4 Página 4 tratégico identifica las fuentes específicas de las sinergias; cómo alinear la unidades de soporte con las estrategias de la unidad de negocios con la estrategia corporativa? Se suele tratar a las unidades de soporte y a las funciones del personal corporativo como centros de gastos discrecionales; es decir, como gastos generales cuyo objetivo es reducir al mínimo los gastos operativos. Como resultado las estrategias y operaciones de las unidades de soporte no se alinean bien con las de la empresa y a las unidades de negocio que supuestamente respaldan. La ejecución exitosa requiere no sólo que las unidades de soporte logren alinear sus estrategias con las de creación de valor de la compañía, pero también deben de lograr acuerdos de servicios con las unidades de negocios. Los mapas estratégicos y los BSC de las unidades de soporte, permiten definir y ejecutar la estrategia que mejoren, a su vez, las estrategias que están implementando las unidades de negocio; cómo motivar a los empleados a ejecutar la estrategia? los empleados son los que al final de cuentas mejoran los procesos y ejecutan los proyectos, programas e iniciativas, requeridos por la estrategia, luego deben conocer y entender la estrategia a través de canales de comunicación formales que deben también de motivarles a alcanzarla. Además los programas de capacitación y desarrollo profesional ayudan al personal a conseguir las competencias que necesitan para una ejecución exitosa de la estrategia. 4. En esta etapa se define un plan operacional que integran la estrategia de largo plazo con las operaciones diarias. Las preguntas clave en esta etapa son: qué mejoras a los procesos de negocios son más críticas en el momento de ejecutar la estrategia? Los objetivos de los procesos del mapa estratégico representan la forma en que se ejecutará la estrategia. Los temas estratégicos del mapa se originan en estos procesos clave. Por ejemplo, el tema estratégico crecer mediante la innovación, requiere un desempeño sobresaliente del proceso de desarrollo de nuevos productos, mientras que el tema forjar una mejor lealtad de los clientes objetivo, requiere procesos superiores de gestión de clientes. Algunas mejoras a los procesos están diseñadas para cumplir objetivos de reducción de costos y mayor productividad, desde la perspectiva financiera, mientras que otras se focalizan en sobresalir en los objetivos sociales y normativos. Estas mejoras a los procesos, diferentes de las iniciativas estratégicas desarrolladas en la etapa 2, representan adelantos en los procesos existentes. Las empresas deben focalizar sus programas de gestión en perfeccionar el desempeño de los procesos directamente relacionados con los objetivos estratégicos que generarán las mejoras deseadas en los objetivos del cliente y financieros de la estrategia. Los tableros de control personalizados, integrados por indicadores clave de los procesos de desempeño locales, brindan focalización y retroalimentación a los esfuerzos de mejora a los procesos de los empleados. La segunda pregunta es: cómo se relaciona la estrategia con los planes y los procesos operativos? Los planes de mejora a los procesos y las metas e indicadores estratégicos de alto nivel del BSC, deben convertirse en un plan operativo anual. Este plan tiene tres componentes: una proyección detallada de las ventas, un plan de capacidad de recursos y los presupuestos de los gastos operativos y gastos de capital. En relación a la proyección de ventas, las organizaciones deben traducir sus metas de ingresos del plan estratégico en un programa de ventas. Este es un proceso dinámico, que se ve alimentado por enfoques analíticos. Incluso, para llegar al nivel de detalle necesario para el plan operativo, el pronóstico de ventas debería incorporar la cantidad, el mix y la naturaleza esperada de los pedidos individuales, las tandas de producción y las transacciones. Las proyecciones de ventas deben traducirse en estimaciones de capacidad de recursos necesarios. El sistema de costos basado en actividades (costeo ABC) es una herramienta eficaz para medir la rentabilidad de los procesos, productos, clientes, canales y unidades de negocio. Una vez que se determinaron los dos temas anteriores, se puede calcular de manera

5 Página 5 sencilla las implicaciones financieras de estos compromisos. El plan operativo y de ventas debe de incluir el costo presupuestado de proporcionar esa capacidad de recursos necesaria. La mayor parte de estos costos está representada por los de personal y deben incluirse los operativos. Así cuando se tiene la proyección detallada de ingresos y ahora la de costos, asociada a estos pronósticos, una resta simple brinda la proyección de pérdidas y ganancias de cada producto, canal y región. Los gastos discrecionales como los de promoción y publicidad, mejoras de procesos, capacitación, etc.- no pueden ser automatizados por medio de un modelo; la planeación de estos costos es el último paso de la preparación del presupuesto. 5. En esta etapa, una vez definida, planificada y relacionada la estrategia con un plan operacional integral, la empresa comienza e ejecutar sus planes estratégico y operacional (representados por el óvalo entre las etapas 4 y 5 de la figura anexa), controla los resultados del desempeño y actúa para mejorar la estrategia sobre la base de la nueva información y el aprendizaje. Las empresas realizan frecuentemente dos tipos de reuniones: de revisión de operaciones, para revisar el desempeño de los diferentes departamentos y resolver problemas; y reuniones de revisión de estrategia para discutir los indicadores y las estrategias de la unidad y evaluar el progreso de la ejecución y las posibles barreras que se interpongan con ésta. Las dos reuniones encaran diferentes preguntas: están las operaciones bajo control? Las empresas llevan a cabo reuniones de revisión de las operaciones para examinar el desempeño a corto plazo y resolver problemas recién identificados que necesitan de atención inmediata. La periodicidad de las reuniones dependerá de la disponibilidad de datos y de la velocidad a la cual la gerencia desea responder a la problemática, así como las quejas de clientes. Las reuniones de revisión de las operaciones son, en general, de carácter departamental y funcional y combinan el conocimiento técnico con la experiencia de los empleados, para resolver los problemas diarios de áreas como: ventas; compra; logística; finanzas; etc. Estas reuniones deben ser breves, muy focalizadas, impulsadas por los datos y orientadas a la acción. Se está ejecutando bien la estrategia? En general las compañías programas las reuniones de revisión de la estrategia sobre una base mensual, para convocar al CEO y a los miembros del comité ejecutivo a que analicen la marcha de la estrategia. El equipo de líderes discute si la ejecución de la estrategia sigue su curso normal, identifica origen y causas de problemas de implementación y recomienda medidas correctivas y asigna responsabilidades para alcanzar el desempeño definido. Estas reuniones de revisión de la estrategia serían el verificar y actuar de la ejecución de la estrategia. Si algunas personas deben asistir a ambos tipos de reuniones, éstas deben realizarse en distintos momentos y con diferentes agendas. Por lo detallado de cada reunión, muchas empresas organizan cada una de éstas por tema estratégico y cubren en profundidad uno o dos en cada reunión. Los dueños de los temas distribuyen los datos e indicadores sobre iniciativas del BSC antes de la reunión, para que los ejecutivos ya vayan preparados con ideas y soluciones. El tiempo de la reunión se destina a diseñar planes de acción para los nuevos puntos. Las reuniones también deben dar tiempo suficiente para tratar cuestiones urgentes, que no pueden esperar hasta la siguiente reunión. 6. En esta etapa, se pone a prueba si las presunciones estratégicas siguen siendo válidas. En la reunión de evaluación y con los datos adicionales arrojados por los tableros de control y las métricas mensuales del BSC, así como los cambios experimentados en el entorno competitivo y normativo y la afluencia de nuevas ideas, se revisa la estrategia. En dicha reunión de prueba y adaptación se contesta si la estrategia es la correcta. Por lo que se evalúa el desempeño de la estrategia y consideran las consecuencias de los cambios recientes ocurridos en el entorno. El proceso de

6 Agosto, Cuadragésima 2007 sexta actualización Página 6 6 probar y adaptar, cierra el circuito de sistema integrado de planeación/ ejecución. Esta reunión deberá realizarse cuando mínimo una vez al año o cada vez que haya una disrupción de envergadura o surja u a oportunidad estratégica. Los inputs de información sobre rentabilidad, basada en pérdidas o ganancias por línea de producto, cliente, segmento de mercado, canal y región; así como análisis estadísticos, relaciones entre las métricas estratégicas, permiten detectar si es tiempo de implantar una estrategia nueva y transformacional o mejoras incrementales. Obvio cuando se modifica la estrategia también lo hará el mapa estratégico y el BSC de la organización y da inicio a otro ciclo de planeación/ ejecución. Así, el equilibrio de la exigencia de operación de corto plazo con los objetivos estratégicos y prioridades de largo plazo siempre representa un desafío de la gestión, pero éste es crítico para lograr una ejecución exitosa de la estrategia. Este sistema de circuito cerrado no sólo permite a las compañías gestionar estrategia y operación, sino también permite validar y desafiar sus hipótesis estratégicas y modificarlas de manera proactiva y oportuna. Av. Universidad Anáhuac 46 Col. Lomas Anáhuac Huixquilucan Estado de México C.P Tel.: ext Fax: ext idea@anahuac.mx