TEMA 4: ANÁLISIS EXTERNO (II). ENTORNO PARTICULAR. LA ESTRUCTURA COMPETITIVA DE LOS SECTORES

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1 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE LA EMPRESA STRATEGIC MANAGEMENT AND BUSINESS POLICY TEMA 4: ANÁLISIS EXTERNO (II). ENTORNO PARTICULAR. LA ESTRUCTURA COMPETITIVA DE LOS SECTORES TOPIC 4: EXTERNAL ANALYSIS (II). THE SPECIFIC ENVIRONMENT & THE COMPETITIVE STRUCTURE OF THE SECTOR ÍNDICE 1.-Introducción. 2.-Metodología para el análisis del medio específico: las fuerzas determinantes de la competencia. 3.-Competencia potencial: amenaza de nuevos competidores. 4.-Rivalidad entre los competidores actuales. 5.-Presión de los productos sustitutivos. 6.-Poder negociador de los compradores. 7.-Poder de negociación de los proveedores. 8.-La acción de los poderes públicos. 9.-Cómo actuar sobre las fuerzas competitivas para mejorar el posicionamiento estratégico. 10.-Los grupos estratégicos y la estructura competitiva de un sector. 11.-Resumen. 12.-Casos prácticos. 13.-Lecturas recomendadas. CONTENTS 1. Introduction. 2. Methodology for analysing the specific situation of the company: the forces that determine competition. 3. Potential competition: the threat of new competitors. 4. Rivalry between current competitors. 5. The pressure of substitute products/services. 6. The negotiating power of purchasers. 7. The negotiating power of suppliers. 8. The influence of public authorities. 9. How to deal with competitive forces to improve strategic positioning. 10. Strategic groups and the competitive structure of a sector. 11. Summary. 12. Case studies. 13. Recommended readings. 1

2 1.-INTRODUCCIÓN 1. INTRODUCTION Toda empresa que compite en un sector industrial posee una estrategia competitiva, ya sea explícita o implícita. Sin embargo, cada vez se le concede mayor importancia a la planificación estratégica, por los beneficios significativos que se obtienen de un proceso explícito de formulación de una estrategia, que asegure que las políticas de los departamentos funcionales estén coordinadas y dirigidas a un grupo de objetivos comunes. Para ello, debemos dar respuesta a las siguientes preguntas: Cuáles son las fuerzas que mueven la competencia en un sector? Qué acciones son probables que tome la competencia y cuál es la mejor forma de responder? Cómo evolucionará el sector y cómo puede colocarse mejor la empresa para competir a largo plazo? Esencialmente, la definición de una estrategia competitiva consiste en determinar: 1.-Cuáles son los objetivos de la empresa y 2.-Qué políticas llevará a cabo para alcanzarlos. Pueden identificarse cuatro factores claves que determinan los límites de lo que una compañía puede lograr con éxito: A.-Los puntos fuertes y débiles en relación a sus competidores (acceso a Every company that competes in an industrial sector possesses a competitive strategy, whether it is explicit or implicit. However, more and more importance is attributed to strategic planning, because of the significant benefits that companies obtain from an explicit process of strategy formulation, which ensures that the policies of the functional departments are coordinated and directed towards a set of common corporate objectives. For this reason, we must respond to the following questions: What are the forces that drive competition in a sector? What actions are the competitors likely to take, and what is the best way to respond? How will the sector evolve and how can the company best position itself to compete in the long term? Essentially, the definition of a competitive strategy consists in determining: 1. What are the objectives of the company? and 2. What policies should be carried out to reach them? We can identify four key factors that determine the limits of what a company can successfully achieve: A. Its strengths and weaknesses in relation to its competitors (access to 2

3 recursos financieros, tecnología, identificación de marca, etc.). B.-Los valores propios de la organización, es decir, las motivaciones y las necesidades de los directivos y del personal que debe implantar la estrategia elegida. C.-Las oportunidades y amenazas del sector, que definen el ambiente competitivo. D.-Las expectativas de la sociedad, que reflejan el impacto sobre la compañía de factores tales como política gubernamental, intereses sociales, costumbres, etc. Las fuerzas y debilidades combinadas con los valores determinan los límites internos a la estrategia competitiva que una empresa puede adoptar con éxito. Los dos últimos factores mencionados (sector y entorno) constituyen los límites externos. La figura siguiente reproduce el contexto en el cual se formula la estrategia competitiva. financial resources, technology, brand identification, etc.). B. The values held by the organisation, that is, the motivations and the needs of the directors, managers and personnel who must implement the chosen strategy. C. The opportunities and threats of the sector, which define the competitive context. D. The expectations of society, which reflect the impact on the company of external factors such as government policy, social interests, customs, etc. The strengths and weaknesses combined with the values determine the internal limits to the competitive strategy that a company can successfully adopt. The two last factors mentioned (sector and environment) constitute the external limits. The following figure reproduces the context in which the competitive strategy is formulated. 3

4 Fuerzas y Debilidades de la empresa Oportunidades y Amenazas del sector Strengths and Weaknesses of the company Opportunities and Threats of the sector F I A N C T T E O R R N E O S S F E A X C T T E O R R N E O S S I N T E R N A L F A C T O R S E F X A T C E T R O N R A S L ESTRATEGIA COMPETITIVA COMPETITIVE STRATEGY Valores propios de la organización Expectativas de la sociedad The organisation's own values The expectations of society 4

5 2.-METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS DEL MEDIO ESPECÍFICO: LAS FUERZAS DETERMINANTES DE LA COMPETENCIA 2. METHODOLOGY FOR ANALYSING THE SPECIFIC SITUATION OF THE COMPANY: THE FORCES THAT DETERMINE COMPETITION El entorno, entendido como todo aquello que es ajeno a la empresa como organización, debe ser analizado de acuerdo con una metodología que nos ayude a identificar las oportunidades y amenazas que plantea. Para ello, deben distinguirse en el análisis dos planos complementarios entre sí: los correspondientes al macroentorno o medio general y al microentorno o medio específico. Siguiendo al Prof. Bueno (1996, cap. 3 y 4), proponemos que el primero sea abordado teniendo en cuenta, a diferentes niveles descendiendo de lo genérico a lo particular-, cuatro dimensiones: socio-cultural, económica, tecnológica y político-legal. En el segundo, completaremos este diagnóstico pluridimensional con la evaluación de las fuerzas competitivas operantes en el sector o rama de actividad, de acuerdo con el modelo de Porter (1985). Los cuadros siguientes sintetizan esta metodología. The environment or external context, understood as everything that is beyond the direct control of the company as an organisation, must be analyzed in accordance with a methodology that helps us to identify the opportunities and threats that are presented in that environment. For this analysis, two levels that are different but complementary to each other should be distinguished: that corresponding to the macro environment or general business context, and the microenvironment or the specific situation of the company. As indicated by Professor Bueno (1996, chapters 3 and 4), we propose that the first should be approached taking into account four dimensions, at different levels descending from the general to the particular; these can be designated: socio-cultural, economic, technological and politico-legal. In the second, we will complete this multidimensional diagnosis with the assessment of the competitive forces operating in the company's sector or branch of activity, in accordance with the model of Porter (1985). The following charts summarise this methodology. 5

6 ANÁLISIS DEL ENTORNO. MEDIO GENERAL ANALYSIS OF THE ENVIRONMENT. GENERAL CONTEXT Dimensiones Niveles Mundial o Área Económica Nacional Regional o Local Sectorial (gran sector) Económica Tecnológica Dimensions Levels Worldwide or within the Economic Area National Regional or Local Sectoral (broad sector) Economic Políticolegal Sociocultural Politicolegal Sociocultural Technological 6

7 ANÁLISIS DEL ENTORNO. MEDIO ESPECÍFICO ANALYSIS OF THE ENVIRONMENT. SPECIFIC CONTEXT Dimensiones Político-legal Económica Socio-cultural Tecnológica Fuerzas competitivas Competencia actual Competencia potencial Agentes frontera Consumidores (usuarios) Dimensions Politico-legal Economic Socio-cultural Technological Competitive forces Current competition Potential competition Frontier agents Consumers (users) SECTOR (rama de actividad) SECTOR (branch of activity) Oportunidades Amenazas En lo que al entorno particular se refiere, la intensidad de la competencia en un sector depende de una serie de fuerzas competitivas básicas, de tal forma que es su acción conjunta la que determina la rentabilidad potencial en el mismo (cuanto mayor sea la intensidad de la competencia menor será la rentabilidad esperada). Dichas fuerzas de detallan en la siguiente figura: Opportunities Threats With reference to the particular environment, the intensity of the competition in a sector depends on a series of basic competitive forces, in such a way that it is their joint or combined action that determines the potential profitability in the sector (the more intense the competition, the lower the return expected). These forces are detailed in the following figure: 7

8 Competidores potenciales Potential competitors Amenaza de nuevos entrantes Threat from new entrants Proveedores Poder de Rivalidad entre competidores actuales Poder de Clientes Suppliers Power of Rivalry between current competitors Power of Customers negociación negociación negotiation negotiation Amenaza Threat Productos sustitutivos Substitute products Acción de los poderes públicos Action or influence of public authorities 8

9 Por tanto, el análisis de este entorno particular se desarrolla a tres niveles: la competencia actual, la competencia potencial y los agentes frontera Los dos primeros serán referidos tanto a empresas como a productos sustitutivos (existentes y nuevas/os), mientras que el tercero abarca a clientes, proveedores y poderes públicos. El objetivo de la estrategia es encontrar una posición en el sector en la cual la empresa pueda defenderse mejor contra esas fuerzas competitivas, o inclinarlas a su favor. La clave para la formulación de la estrategia está en analizar las fuentes de la presión competitiva, ya que el conocimiento de éstas permite: - conocer los puntos fuertes y débiles de la empresa; - reforzar la posición en su sector; - identificar las oportunidades y amenazas del entorno; - considerar las áreas de diversificación. Lógicamente, la fuerza o fuerzas más poderosas serán las cruciales desde el punto de vista de la formulación de la estrategia, entendiendo por sector un conjunto de empresas cuyos productos son sustitutos cercanos entre si. Therefore, the analysis of this particular environment is carried out at three levels: the current competition, the potential competition and the frontier agents The first two levels will consider both companies and substitute products (existing and new), while the third will cover customers, suppliers and public authorities. The objective of the strategy is to find a position in the sector where the company can best defend itself against those competitive forces, or even better, can turn them to its advantage. The key for the formulation of the strategy is in analyzing the sources of the competitive pressure, since knowledge of these sources will allow to company to: - understand the company's strengths and weaknesses; - reinforce its position in the sector; - identify the opportunities and threats of the environment; - consider potential areas for diversification. Logically, analysing the most powerful force or forces in the sector will be the most crucial task for the purpose of formulating the strategy; here sector should be interpreted to mean a group of companies whose products are considered by the market to be close substitutes for each other. 9

10 La estructura fundamental de un sector, reflejada en el poder de las cinco fuerzas competitivas, debe diferenciarse de los muchos factores a corto plazo que pueden afectar la competencia y la rentabilidad de forma transitoria, como fluctuaciones en las condiciones económicas, huelgas, aumentos repentinos en la demanda, etc. Es importante tener en cuenta, finalmente, que dicha estructura cambia gradualmente con el tiempo. The fundamental structure of a sector, reflected in the power of the five competitive forces, should be differentiated from the many short term factors that can affect the competition and profitability in a transitory way, like fluctuations in the economic conditions, strikes, sudden increases in demand, etc. Finally it is important to bear in mind that this structure changes gradually over time. 10

11 3.-COMPETENCIA POTENCIAL. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES 3. POTENTIAL COMPETITION: THE THREAT OF NEW COMPETITORS La incorporación de nuevos competidores a un sector puede obligar a las empresas que en él concurren a bajar los precios o a incrementar sus costes para afrontar esta nueva competencia, reduciendo su rentabilidad. Dicha amenaza dependerá de las barreras de entrada existentes y de la reacción de los competidores actuales, como veremos seguidamente BARRERAS DE ENTRADA Existen siete factores principales que actúan como barreras al ingreso: ECONOMÍAS DE ESCALA Su existencia representa una ventaja en costes para las empresas con grandes volúmenes de producción. Por tanto, las economías de escala frenan la entrada de nuevos competidores, ya que obliga al que pretende hacerlo a producir en gran escala, asumiendo los riesgos de una elevada inversión y una fuerte reacción de la competencia, o a aceptar una desventaja en costes inicial por entrar con una escala menor. The entry of new competitors into a sector may force the companies already active in it to lower prices or increase costs in order to counter this new competition; either way, the result would be reduced returns. The likelihood of such a threat will depend on the barriers to entry that exist in the sector, and on the reaction of the current competitors, as we shall see in the following analysis BARRIERS TO ENTRY There are seven main factors that act as barriers to entry: ECONOMIES OF SCALE If such economies are significant, they represent an advantage in unit cost for those companies with large volumes of production. Therefore, economies of scale discourage the entry of new competitors, since any new entrant would be obliged to produce on a similarly large scale, thus incurring the risks associated with a big initial investment and a strong reaction by the established competitors; the alternative would be to accept an initial disadvantage in unit cost by entering with a low production volume. 1 Piénsese en el caso de Polaroid y Kodak respecto a la fotografía instantánea 11

12 Como se comentará más abajo, una adecuada estrategia de diversificación que permita compartir actividades y costes podría subsanar esta desventaja. Las economías de escala pueden estar presentes en cada función de un negocio (fabricación, compras, investigación y desarrollo, comercialización, etc.) y pueden derivarse de operaciones o actividades particulares que forman parte de un área funcional. Por tanto, es importante examinar por separado cada uno de los componentes del coste para averiguar su relación particular con la escala. Por ejemplo, en la fabricación de TV a color las economías de escala más importantes se dan en las pantallas. Pueden obtenerse economías de escala a través de la diversificación realizada alrededor de operaciones o funciones comunes. Ello permite eliminar las restricciones de volumen impuestas por el tamaño de un sector dado (por ejemplo en la fabricación de pequeños motores eléctricos). De esta forma, el competidor de nuevo ingreso está obligado a diversificarse o enfrentarse a una desventaja en costes. La existencia de costes conjuntos o compartidos es otra oportunidad para obtener economías: es el caso del transporte aéreo de pasajeros y carga, de activos inmateriales como la marca, etc. Otro tipo de barrera por economías de escala se presenta cuando la integración vertical proporciona ahorros en costes. En este caso el que ingresa debe hacerlo integrado, o enfrentarse a una desventaja en costes o As will be commented below, an appropriate diversification strategy that allows activities and costs to be shared could compensate for this disadvantage. Economies of scale may be found in every function of a business (manufacturing, purchasing, research and development, sales, etc.) and may be obtainable from particular operations and activities that form part of a functional area. Therefore, it is important to examine separately each of the components of the unit cost to ascertain its particular relationship with scale of operation. For example, in the manufacture of a colour television set, the most important economies of scale apply in respect of the cost of the screen. Economies of scale can be obtained by means of diversification carried out around common operations or functions. This allows a company to eliminate the restrictions of volume imposed by the size of a given sector (for example, in the manufacture of small electric motors). Thus, the new competitor entering a sector is often obliged to diversify or else to suffer disadvantage in unit cost. The existence of joint or shared costs is another opportunity to obtain economies: this is the case of the transport by air of passengers and cargo, of intangible assets like brands, etc. Other type of entry barrier by economies of scale can be faced when the established competitors are vertically integrated and obtain corresponding cost savings. In this case the new entrant must also operate with a similar 2 Consider the case of Polaroid and Kodak in respect of the instant photography market. 12

13 al posible cierre de mercados para sus productos. No obstante, las economías de escala tienen algunas limitaciones como barrera al ingreso: Los cambios tecnológicos pueden afectar a las empresas que producen grandes volúmenes, si las instalaciones diseñadas para alcanzar economías de escala son más especializadas y menos flexibles para adaptarse a esos cambios. El compromiso para lograr economías de escala utilizando la tecnología existente puede impedir la percepción de nuevas posibilidades tecnológicas u otras nuevas formas de competir menos dependientes del volumen OTRAS DESVENTAJAS EN COSTES Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costes independientes de las economías de escala, no igualables por los competidores de nuevo ingreso: -Tecnología patentada. -Acceso favorable a materias primas. -Localización privilegiada. -Subvenciones públicas. -Experiencia acumulada. degree of integration, or else face a disadvantage in cost or the possible closure of markets to its products. Nevertheless, economies of scale have some limitations as a barrier to admission: Changes in technology can adversely affect companies that are geared up to produce large volumes if the systems, and especially the fixed installations, designed to achieve economies of scale are too specialized and not flexible enough to be adapted to such changes. The commitment to large-volume operation utilising existing technology, in the interests of economies of scale, can prevent a company from seeking or recognising new technological possibilities or other new ways of competing that are less dependent on volume OTHER DISADVANTAGES IN UNIT COST The companies established in a sector may have cost advantages, independent of the economies of scale, that new entrants are incapable of matching: - patented technology. - favourable access to raw materials. - privileged location. - public subsidies. - accumulated experience. 13

14 La mera existencia de una curva de experiencia en el sector no asegura una barrera al ingreso. Se requiere además que la experiencia sea patentada y no esté disponible para los competidores existentes o potenciales. Cuando la experiencia no se puede mantener patentada los competidores de nuevo ingreso pueden tener ventaja, si adquieren equipos más perfeccionados y mejoran algunos aspectos de las operaciones del pionero. Otras limitaciones de la curva de experiencia como barrera al ingreso son las siguientes: - La barrera puede ser anulada por innovaciones en el producto o por una tecnología sustancialmente nueva, creando así una curva de experiencia diferente. - Si más de una empresa fuerte en un sector está basando su estrategia sobre la curva de experiencia, las consecuencias para una o más de ellas pueden ser fatales si el crecimiento del sector se detiene. - La búsqueda agresiva de costes más bajos a través de la acumulación de producción puede impedir la percepción de nuevas tecnologías que anulen la experiencia pasada. El efecto experiencia puede darse no sólo en la producción, sino también en la comercialización y en otras funciones. Las reducciones en los costes unitarios por causa de la experiencia alcanzan su máxima expresión en ramas industriales que implican un elevado contenido de mano de obra que desempeña tareas intrincadas u operaciones complejas de montaje (fabricación de aviones, construcción The mere existence of a learning curve in the sector does not automatically imply an entry barrier. It also requires that the experience should be patented and not available to existing or potential competitors. When the relevant experience cannot be kept patented, the new entrants can gain competitive advantage if they acquire better equipment or personnel, and are able to improve some aspects of the operations of the pioneer companies. Other limitations of the learning curve as an entry barrier include the following: - The lack of experience can be outweighed by innovations in the product or by a substantially new technology, thus creating a different learning curve. - When more than one powerful company in a sector is basing its strategy on the learning curve, if the growth of the sector slows down or stops, the consequences for one or all of them can be fatal. - The aggressive search for lower costs by the accumulation of production volume can prevent the perception of new technologies that might compensate for lack of previous experience. The experience effect may apply not only in production but also in sales and other functions. The reductions in unit costs resulting from experience reach their maximum expression in branches of industry that involve a high content of specialised labour undertaking intricate tasks or complex assembly operations (e.g. aircraft manufacture, ship construction). 14

15 de barcos). Es importante no mezclar los conceptos de escala y experiencia: las economías de escala dependen del volumen por periodo y la experiencia del volumen acumulado. No obstante, las dos suelen presentarse juntas y son difíciles de separar en la práctica, ya que la escala refuerza la experiencia DIFERENCIACIÓN Se produce cuando las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes. Esto se deriva de: -la publicidad realizada en el pasado; -el servicio al cliente; -las diferencias del producto; o -por ser el primero en el sector. La diferenciación crea una barrera al ingreso que obliga a realizar grandes gastos para superar la lealtad de la clientela. Este esfuerzo, por lo general, toma un largo periodo de tiempo e implica pérdidas al principio. Además, tales inversiones son particularmente arriesgadas (p.e. en productos para bebés; cosméticos; en la industria cervecera, donde además la diferenciación del producto está unida a las economías de escala, creando fuertes barreras) REQUISITOS DE CAPITAL La necesidad de invertir gran cantidad de recursos financieros para It is important not to mix up the concepts of scale and experience/learning: the economies of scale depend on the volume per period, but experience depends, less directly, on the accumulated volume. However, the two factors are usually present together and are difficult to separate in the practice, since the effect of scale reinforces that of experience DIFFERENTIATION This happens when the established companies have the advantage of brand identification and customer loyalty. It is derived from: - the publicity done in the past; - the service to the customer; - the different characteristics of the product; or - by being the leader in the sector. Differentiation creates a barrier to entry that forces the newcomer to incur considerable costs in overcoming the existing loyalty of the customer base. This effort generally takes a relatively long period of time and results at first in financial losses. In addition, such investments are particularly risky (e.g. in products for babies, cosmetics, and in the beer industry, where product differentiation is combined with economies of scale, creating strong entry barriers) CAPITAL REQUIREMENTS There is no doubt that the need to invest substantial financial resources in 15

16 competir crea, sin duda, una barrera al ingreso (publicidad, I+D, instalaciones de producción, crédito al cliente, inventarios, pérdidas iniciales). A veces son las propias estrategias de las empresas las que elevan estos requisitos (piénsese sino en el caso de Xerox y el alquiler de fotocopiadoras) COSTES DE CAMBIO DE PROVEEDOR Son los costes en que incurre el comprador al cambiar de suministrador: -reentrenamiento de los empleados; -nuevo equipo auxiliar; -tiempo de prueba; -necesidad de ayuda técnica; -rediseño del producto; -etc. Si estos costes son elevados, los proveedores de nuevo ingreso tendrán que ofrecer condiciones muy favorables para que al comprador le compense cambiar ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN Hace referencia a la dificultad de asegurar la puesta a disposición del consumidor de un nuevo producto, en la medida en que los canales de distribución estén controlados por las empresas ya establecidas. La empresa de nuevo ingreso debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reducción de precios, asignaciones para publicidad compartida, promociones; etc., lo cual reduce los beneficios. order to compete (publicity, R&D, production facilities, credit to customers, inventories,... often leading to initial losses) creates a barrier to entry. Sometimes it is the particular strategy adopted by the company that elevates this capital requirement (think of the case of Xerox and the renting of photocopiers) COSTS OF CHANGING SUPPLIER These are the costs incurred by the purchaser in changing supplier: - retraining employees; - new auxiliary equipment; - time for testing; - need for technical assistance; - redesign of the product; - etc. If these costs are high, the new suppliers entering the market will have to offer very favourable conditions to compensate the purchaser for switching to them ACCESS TO DISTRIBUTION CHANNELS This refers to the difficulty of ensuring that a new product is available at the right time and place for the consumer to be able to buy it; the difficulty depends on the degree to which the distribution channels are controlled by the companies already established in the market. The new entrant company must persuade the companies that comprise the channels to accept its product, usually by means of price reduction, contributions to shared publicity and promotions, all of which will reduce the profits. 16

17 En ocasiones, esta barrera para el ingreso es tan alta que, para salvarla, una nueva empresa se ve obligada a crear un canal de distribución completamente nuevo POLÍTICAS DE LOS PODERES PÚBLICOS El poderes públicos pueden limitar o incluso impedir el ingreso a ciertas actividades. Los sectores reglamentados, como el del transporte, son ejemplos obvios. Otras restricciones son las siguientes: -normas anticontaminación, -normas de seguridad, -normas sobre especificaciones del producto (en los alimentos y otros relacionados con la salud, por ejemplo), -etc CARACTERÍSTICAS DE LAS BARRERAS DE ENTRADA Las barreras de entrada cambian en cuanto varían las condiciones iniciales 1. Por ejemplo, en la industria del automóvil las economías de escala aumentaron con la automatización y la integración vertical que se produjo en el sector tras la II Guerra Mundial, haciendo mucho más difícil la entrada de nuevos competidores. Aunque las barreras al ingreso en ocasiones cambian por razones fuera del control de la empresa, las decisiones estratégicas de ésta también tienen un gran impacto. Por ejemplo, la decisión de los fabricantes del sector On occasions, this entry barrier is so high that, in order to reach the final customer, a new company is obliged to create a completely new distribution channel POLICIES OF PUBLIC AUTHORITIES Public authorities often have the power to limit or even prevent entry into certain activity sectors. The regulated sectors, such as those of the various forms of transport, are obvious examples. Other restrictions that regulatory bodies can impose are the following: - environmental protection standards, - safety regulations, - regulations in respect of product specifications (foods, drinks, drugs and health-related products, for example), - etc CHARACTERISTICS OF ENTRY BARRIERS The entry barriers change as the initial conditions vary 2. For example, in the automobile industry, the economies of scale increased with the automation and the vertical integration that took place in the sector after the World War II, making the entry of new competitors much more difficult. Although the entry barriers sometimes change for reasons beyond the control of the company, the company's strategic decisions also have a great impact. For example, the decision of manufacturers in the 17

18 industrial de vehículos recreativos de integrarse verticalmente para la fabricación de sus elementos, ha incrementado mucho las economías de escala y elevado las barreras en cuanto a inversión de capital. Algunas empresas poseen recursos o habilidades que les permiten salvar las barreras de forma menos gravosa que a otras. Por ejemplo, Gillette, con canales de distribución bien desarrollados para maquinillas de afeitar, soportó menores costes de ingreso al sector de los encendedores desechables que muchas otras empresas. La habilidad para compartir los costes también proporciona la oportunidad de un coste de ingreso inferior REACCIÓN DE LOS COMPETIDORES ACTUALES Las condiciones que señalan una alta probabilidad de que los competidores existentes respondan enérgicamente ante un nuevo ingreso son: - que históricamente haya existido en el sector una fuerte reacción contra los nuevos competidores; - empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse (exceso de efectivo, fuerte capacidad de endeudamiento, capacidad productiva ociosa, ventaja en cuanto a canales de distribución); - empresas establecidas con gran compromiso en el sector y activos inmovilizados de poca liquidez; - crecimiento lento del sector. recreational vehicles sector to adopt vertical integration for the manufacture of components has greatly increased the economies of scale and raised the entry barrier in respect of the capital investment required. Some companies possess resources or abilities that allow them to overcome entry barriers at lower cost than other new entrants. For example, Gillette, with well-developed distribution channels for products like razor blades and shavers, supported lower costs of entry to the sector of disposable cigarette lighters than many other companies. The ability to share the costs also provides the opportunity to reduce the cost of entry to a sector REACTION OF THE EXISTING COMPETITORS The conditions indicating that the existing competitors will probably respond energetically to a new entrant are: - strong reaction against new competitors is historically characteristic of the sector; - established companies have substantial resources for defending their positions (spare cash or ready access to plenty of credit, idle productive capacity, advantage in respect of distribution channels); - established companies are deeply committed to the sector and have substantial fixed or illiquid assets; - the sector is not growing, or if so, only slowly. 18

19 3.4.-ESTRUCTURA DE PRECIOS BAJA El concepto de precio disuasivo al ingreso hace referencia a aquel nivel de la variable precio (y condiciones relacionadas, tales como servicio y calidad del producto) que equibra los beneficios potenciales derivados de la entrada a un sector, con los costes esperados de salvar las barreras estructurales y la posible reacción de la competencia. Lógicamente, este precio disuasivo depende de las expectativas futuras del que ingresa, y no solamente de las condiciones objetivas. Teóricamente, se podría eliminar la amenaza de nuevos ingresos si las empresas existentes establecieran o fuesen obligadas por la competencia a fijar el precio por debajo de ese nivel disuasivo. Si no es así los beneficios pueden ser de corta duración, pues se disiparán por el coste de combatir y coexistir con los nuevos competidores STRUCTURE OF LOW PRICES The concept of price deterrence to new entry refers to the level of the price variable (and of related conditions, such as service and product quality) that balances the potential profit derived from the entry to a sector with the expected costs of overcoming the structural barriers and the possible reaction of the competitors. Logically, this deterrent price level depends on the future expectations of the new entrant, and not only on the objective conditions. Theoretically, the threat of new entrants could be eliminated if the existing companies established or were obliged by the competition to set the price below that deterrent level. If this is not done, the profits being made by the existing competitors will probably not last long, for they would be dissipated by the costs of competing and coexisting with the new entrants. 19

20 4.-RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES 4. RIVALRY BETWEEN EXISTING COMPETITORS La rivalidad se presenta cuando uno o más de los competidores ven la oportunidad de mejorar su posición. Ahora bien, dado que las empresas de un sector son mutuamente dependientes, los movimientos de una empresa afectan a sus competidores, y éstos, a su vez, emprenderán acciones para contrarrestarlos. Este patrón de acción y reacción puede, o no, dejar a la empresa iniciadora y al sector en general en una mejor posición. Algunas formas de competir, en especial la competencia en precios, son sumamente inestables y muy propensas a dejar peor desde el punto de vista de la rentabilidad a todo el sector. Las rebajas de precios son rápida y fácilmente igualadas por los rivales y, una vez igualadas, disminuyen los ingresos para todas las empresas, a menos que la elasticidad de la demanda sea lo bastante elevada. Sin embargo, la competencia en base a esfuerzos comerciales bien puede ampliar la demanda o incrementar el nivel de diferenciación del producto, para beneficio de todas las empresas FACTORES QUE DETERMINAN SU INTENSIDAD GRAN NÚMERO DE COMPETIDORES O COMPETIDORES EQUILIBRADOS Gran número de competidores o pocos pero muy equilibrados, son factores que determinan una alta intensidad de la rivalidad competitiva CRECIMIENTO LENTO Rivalry occurs when one or more of the competitors sees the opportunity to improve its position. Now, given that the companies of a sector are mutually dependent, the movements of one company will affect its competitors who, in turn, will take measures to counter those movements. This pattern of action and reaction may or may not leave the initiating company, and the sector in general, in a better position. Some ways of competing, in particular competition in prices, are extremely unstable and very likely to leave the whole sector worse off in terms of profits. Price reductions can be matched rapidly and easily by the rival companies and, once they have been matched by all the competitors, reduce the revenue for all the companies, unless the elasticity of demand is fairly high. However, the competition based on commercial efforts (sales and marketing activity) can either expand the total demand or increase the degree of product differentiation, to the benefit of all the companies FACTORS DETERMINING THE INTENSITY OF RIVALRY LARGE NUMBER OF COMPETITORS OR WELL- MATCHED COMPETITORS A large number of competitors, or few but very well-matched, are factors that determine a high intensity of competitive rivalry SLOW GROWTH 20

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