IMPLANTACIÓN DE UNA SOLUCIÓN PLM QUE GARANTICE LAS CLAVES Y PRINCIPIOS RECOGIDOS POR EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD SIX SIGMA

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1 ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO EN ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL IMPLANTACIÓN DE UNA SOLUCIÓN PLM QUE GARANTICE LAS CLAVES Y PRINCIPIOS RECOGIDOS POR EL SISTEMA DE GESTIÓN Autor: Juan Prats Sánchez Director: Gerardo Díaz Carrillo Madrid Junio y 2013

2 AUTORIZACIÓN PARA LA DIGITALIZACIÓN, DEPÓSITO Y DIVULGACIÓN EN ACCESO ABIERTO (RESTRINGIDO) DE DOCUMENTACIÓN 1º. Declaración de la autoría y acreditación de la misma. El autor D., como de la UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS (COMILLAS), DECLARA que es el titular de los derechos de propiedad intelectual, objeto de la presente cesión, en relación con la obra 1, que ésta es una obra original, y que ostenta la condición de autor en el sentido que otorga la Ley de Propiedad Intelectual como titular único o cotitular de la obra. En caso de ser cotitular, el autor (firmante) declara asimismo que cuenta con el consentimiento de los restantes titulares para hacer la presente cesión. En caso de previa cesión a terceros de derechos de explotación de la obra, el autor declara que tiene la oportuna autorización de dichos titulares de derechos a los fines de esta cesión o bien que retiene la facultad de ceder estos derechos en la forma prevista en la presente cesión y así lo acredita. 2º. Objeto y fines de la cesión. Con el fin de dar la máxima difusión a la obra citada a través del Repositorio institucional de la Universidad y hacer posible su utilización de forma libre y gratuita ( con las limitaciones que más adelante se detallan) por todos los usuarios del repositorio y del portal e-ciencia, el autor CEDE a la Universidad Pontificia Comillas de forma gratuita y no exclusiva, por el máximo plazo legal y con ámbito universal, los derechos de digitalización, de archivo, de reproducción, de distribución, de comunicación pública, incluido el derecho de puesta a disposición electrónica, tal y como se describen en la Ley de Propiedad Intelectual. El derecho de transformación se cede a los únicos efectos de lo dispuesto en la letra (a) del apartado siguiente. 3º. Condiciones de la cesión. Sin perjuicio de la titularidad de la obra, que sigue correspondiendo a su autor, la cesión de derechos contemplada en esta licencia, el repositorio institucional podrá: 1 Especificar si es una tesis doctoral, proyecto fin de carrera, proyecto fin de Máster o cualquier otro trabajo que deba ser objeto de evaluación académica 1

3 (a) Transformarla para adaptarla a cualquier tecnología susceptible de incorporarla a internet; realizar adaptaciones para hacer posible la utilización de la obra en formatos electrónicos, así como incorporar metadatos para realizar el registro de la obra e incorporar marcas de agua o cualquier otro sistema de seguridad o de protección. (b) Reproducirla en un soporte digital para su incorporación a una base de datos electrónica, incluyendo el derecho de reproducir y almacenar la obra en servidores, a los efectos de garantizar su seguridad, conservación y preservar el formato.. (c) Comunicarla y ponerla a disposición del público a través de un archivo abierto institucional, accesible de modo libre y gratuito a través de internet. 2 (d) Distribuir copias electrónicas de la obra a los usuarios en un soporte digital. 3 4º. Derechos del autor. El autor, en tanto que titular de una obra que cede con carácter no exclusivo a la Universidad por medio de su registro en el Repositorio Institucional tiene derecho a: a) A que la Universidad identifique claramente su nombre como el autor o propietario de los derechos del documento. b) Comunicar y dar publicidad a la obra en la versión que ceda y en otras posteriores a través de cualquier medio. c) Solicitar la retirada de la obra del repositorio por causa justificada. A tal fin deberá ponerse en contacto con el vicerrector/a de investigación d) Autorizar expresamente a COMILLAS para, en su caso, realizar los trámites necesarios para la obtención del ISBN. 2 En el supuesto de que el autor opte por el acceso restringido, este apartado quedaría redactado en los siguientes términos: (c) Comunicarla y ponerla a disposición del público a través de un archivo institucional, accesible de modo restringido, en los términos previstos en el Reglamento del Repositorio Institucional 3 En el supuesto de que el autor opte por el acceso restringido, este apartado quedaría eliminado. 2

4 d) Recibir notificación fehaciente de cualquier reclamación que puedan formular terceras personas en relación con la obra y, en particular, de reclamaciones relativas a los derechos de propiedad intelectual sobre ella. 5º. Deberes del autor. El autor se compromete a: a) Garantizar que el compromiso que adquiere mediante el presente escrito no infringe ningún derecho de terceros, ya sean de propiedad industrial, intelectual o cualquier otro. b) Garantizar que el contenido de las obras no atenta contra los derechos al honor, a la intimidad y a la imagen de terceros. c) Asumir toda reclamación o responsabilidad, incluyendo las indemnizaciones por daños, que pudieran ejercitarse contra la Universidad por terceros que vieran infringidos sus derechos e intereses a causa de la cesión. d) Asumir la responsabilidad en el caso de que las instituciones fueran condenadas por infracción de derechos derivada de las obras objeto de la cesión. 6º. Fines y funcionamiento del Repositorio Institucional. La obra se pondrá a disposición de los usuarios para que hagan de ella un uso justo y respetuoso con los derechos del autor, según lo permitido por la legislación aplicable, y con fines de estudio, investigación, o cualquier otro fin lícito. Con dicha finalidad, la Universidad asume los siguientes deberes y se reserva las siguientes facultades: a) Deberes del repositorio Institucional: - La Universidad informará a los usuarios del archivo sobre los usos permitidos, y no garantiza ni asume responsabilidad alguna por otras formas en que los usuarios hagan un uso posterior de las obras no conforme con la legislación vigente. El uso posterior, más allá de la copia privada, requerirá que se cite la fuente y se reconozca la autoría, que no se obtenga beneficio comercial, y que no se realicen obras derivadas. - La Universidad no revisará el contenido de las obras, que en todo caso permanecerá bajo la responsabilidad exclusiva del autor y no estará obligada a ejercitar acciones legales en nombre del autor en el supuesto de infracciones a derechos de propiedad intelectual derivados del depósito y archivo de las obras. El autor renuncia a cualquier reclamación frente a la Universidad por las formas no ajustadas a la legislación vigente en que los usuarios hagan uso de las obras. - La Universidad adoptará las medidas necesarias para la preservación de la obra en un futuro. 3

5 b) Derechos que se reserva el Repositorio institucional respecto de las obras en él registradas: - retirar la obra, previa notificación al autor, en supuestos suficientemente justificados, o en caso de reclamaciones de terceros. Madrid, a.. de... de. ACEPTA Fdo 4

6 Proyecto realizado por el alumno/a: Juan Prats Sánchez Fdo.: Fecha: / / Autorizada la entrega del proyecto cuya información no es de carácter confidencial EL DIRECTOR DEL PROYECTO Gerardo Díaz Carrillo Fdo.: Fecha: / / Vº Bº del Coordinador de Proyectos Pedro Sánchez Martín Fdo.: Fecha: / /

7 ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO EN ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL IMPLANTACIÓN DE UNA SOLUCIÓN PLM QUE GARANTICE LAS CLAVES Y PRINCIPIOS RECOGIDOS POR EL SISTEMA DE GESTIÓN Autor: Juan Prats Sánchez Director: Gerardo Díaz Carrillo Madrid Junio y 2013

8 IMPLANTACIÓN DE UNA SOLUCIÓN PLM QUE GARANTICE LAS CLAVES Y PRINCIPIOS RECOGIDOS POR EL SISTEMA DE GESTIÓN Autor: Prats Sánchez, Juan. Director: Díaz Carrillo, Gerardo. Entidad Colaboradora: ICAI-Universidad Pontificia de Comillas RESUMEN DEL PROYECTO Introducción: PLM, Product Lifecycle Management es el proceso a través del cual se gestiona todo el ciclo de vida del producto, desde su concepción inicial, el diseño y la fabricación, hasta el servicio y la disponibilidad del mismo. Consiste en la gestión a través de soluciones integradas de software como: soluciones relacionadas con el diseño asistido por ordenador (Computer-Aided Design CAD), la fabricación asistida por ordenador (Computer-Aided Manufacturing CAM), la ingeniería asistida por ordenador (Computer-Aided Engineering CAE), la fabricación digital y la gestión de datos de productos (Product Data Management PDM), del ciclo completo de vida del producto. El proyecto consistirá en el diseño y configuración de una nueva aplicación para una solución PLM que haga más eficiente la gestión de los proyectos en la empresa utilizando como base los principios recogidos por la teoría de gestión de la calidad Six Sigma. Existen varias soluciones PLM en el mercado y una de ellas es la protagonista de este proyecto, la solución PLM SmarTeam de Dassault Systemes. La solución consistirá en una nueva aplicación en Smarteam para gestionar el control de proyectos y poder realizar proyectos Six Sigma. Esa nueva aplicación garantizará en base a su función las claves y principios recogidos en el sistema de gestión de la calidad Six Sigma. Objetivo: El objetivo final de este proyecto consistirá en perfeccionar los productos y los procesos a los que se aplique la solución PLM SmarTeam, mejorar el rendimiento y aumentar los beneficios derivados de la gestión de los productos y procesos.adaptando las especificaciones de la solución a los principios recogidos en la metodología Six Sigma.

9 En definitiva poder gestionar proyectos Six Sigma. Metodología: La metodología que se ha seguido en la realización del proyecto ha seguido un orden lineal que nos ha permitido alcanzar el objetivo: Adquisición de conocimientos sobre la tecnología PLM y su estado de arte actual. Adquisición de conocimiento general de uso de la solución PLM Smarteam. Adquirir conocimiento sobre el proceso a implementar, Sistema de Calidad Six Sigma. Diseño de la solución de la solución (parte teórica). Desarrollo de la solución (parte práctica). Memoria del Proyecto. Posteriormente a haber adquirido conocimientos sobre PLM, la solución Smarteam, y el sistema de gestión de la calidad Six Sigma, nos centramos en dos metodologías Six Sigma de mejora de procesos, DMAIC y DMADV. Estas metodologías serán las protagonistas de la alineación del sistema de gestión de la calidad Six Sigma con PLM. Cada una posee cinco fases para realizar un proyecto: DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar, controlar) y DMADV (definir, medir, analizar, diseñar, verificar). DMAIC y DMADV nos servirán de inspiración para constituir unas plantillas enfocadas a la gestión de proyectos, los cuales realizados según las metodologías serán proyectos Six Sigma. Esas plantillas conformarán la solución principal, la solución tendrá una parte teórica y una parte práctica. La parte teórica consistirá en el diseño de las plantillas y de una nueva aplicación para Smarteam de Gestión de control de proyectos que no existe en Smarteam y que será indispensable para el correcto funcionamiento de las plantillas. Esa aplicación de gestión de control de proyectos se encargará de la gestión de todos los elementos intervinientes en la gestión de proyectos que serán en los que se fundamentarán las plantillas. Nos referimos a fases, tareas, hitos, entregables los cuales se definirán genéricamente para realizar proyectos Six Sigma. Para cada metodología, (DMAIC y DMADV) se realizará una plantilla. La plantilla DMAIC se aplicará para procesos ya en funcionamiento intentando hacerlos más eficientes y la plantilla DMADV se empleará para procesos que se inicien desde cero intentando adaptarse a los requerimientos del cliente.

10 La parte práctica consistirá en la configuración de la aplicación de gestión de control de proyectos y de las plantillas en Smarteam. Resultados: Como resultado de configurar la solución teórica en Smarteam obtendremos los siguientes objetos: Se han configurado ventanas proyectos: para la gestión de cada elemento de la gestión de Ventana de Gestión de datos de Proyecto Ventana de Gestión de datos de Tarea Ventana de Gestión de datos de Objetivo de Negocio Ventana de Gestión de datos de Coste Ventana de Gestión de datos de Incidencia Ventana de Gestión de datos de Riesgo Ventana de Gestión de datos de Recurso Humano Ventana de Gestión de datos de Recurso Material A continuación se muestra la ventana de gestión de datos de proyecto: Se han configurado también las plantillas correspondientes para la gestión de proyectos Six Sigma: DMAIC y DMADV.

11 Plantilla DMAIC: (parte correspondiente a las dos primeras fases) El proyecto comprenderá el desarrollo de un caso práctico real en el que intervienen las modificaciones implementadas en PLM para la gestión de proyectos Six Sigma. Se aplicará en concreto la plantilla DMAIC a un proyecto de reducción de intervenciones en la fabricación de vidrio de una empresa concreta. Una empresa de fabricación de vidrio que trabaja con la tecnología PLM desarrolla proyectos Six Sigma mediante métodos no relacionados con PLM. El caso práctico analizará el impacto de haber gestionado el proyecto Six Sigma real de la reducción de las intervenciones en la fabricación del vidrio ya finalizado mediante la aplicación implementada en PLM para la gestión de proyectos Six Sigma. En concreto se ha utilizado la plantilla DMAIC de reducción de fallos en proceso. A continuación se muestra una imagen de un fragmento de la plantilla DMAIC encargada de la gestión del proyecto de reducción de intervenciones en la fabricación del vidrio:

12 Conclusiones: Gracias a la gestión de proyectos Six Sigma mediante PLM conseguiremos algunos beneficios para la organización donde se emplee: Mejora de calidad de los productos gracias a los proyectos Six Sigma, el aumento de la capacidad de innovación, la reducción de costes, la agilización de los plazos de comercialización y el cumplimiento de los estándares y normativas propuestas. Aumento de la ventaja competitiva mejorando los procesos de diseño y fabricación, e impacto positivo en la rentabilidad de la empresa, gestionando los datos de producto en base a las mejores prácticas en los procesos de negocio de su sector de actividad. Conclusiones caso práctico: En concreto el empleo de la aplicación de gestión de proyectos Six Sigma en el caso práctico anteriormente señalado a reportado varios beneficios, esos beneficios se pueden resumir fundamentalmente en dos: Reducción de tiempo y de recursos. Integración y vinculación de objetos comprendidos en la organización.

13 PLM IMPLEMENTATION OF A SOLUTION TO GUARANTEE THE KEY PRINCIPLES AND COLLECTED BY THE MANAGEMENT SYSTEM SIX SIGMA QUALITY Author: Prats Sanchez, Juan. Director: Carrillo Diaz, Gerardo. Collaborating Organization: ICAI-Universidad Pontificia de Comillas PROJECT SUMMARY Introduction: PLM, Product Lifecycle Management is the process through which it manages the entire product life cycle, from initial conception, design and manufacture, to service and availability. Consists management through integrated software solutions as: solutions related to computer aided design (Computer-Aided Design - CAD), computer aided manufacturing (Computer-Aided Manufacturing - CAM), computer aided engineering ( Computer-Aided Engineering - CAE), digital manufacturing and product data management (Product Data Management - PDM), the complete life cycle of the product. The project consists of the design and configuration of a new application for a PLM solution that makes more efficient project management in-house using as a basis the principles set by the theory of quality management Six Sigma. There are several PLM solutions in the market and one of them is the chosen of this project, the SmarTeam PLM solution from Dassault Systemes. The solution of the project will consist of a new application in SMARTEAM to manage project control and to make Six Sigma projects. This new application will guarantee based on their function keys and principles of the system of quality management Six Sigma. Objective: The ultimate goal of this project will improve products and processes that apply SmarTeam PLM solution, improve performance and increase the benefits derived from the management of products and processes. Adapting the specifications of the solution to the principles collected in the Six Sigma methodology. Ultimately to manage Six Sigma projects.

14 Methodology: The methodology that was followed in the project has followed a linear order that has allowed us to achieve the objective: Acquisition of knowledge of PLM technology and state of art today. General Knowledge acquisition using SMARTEAM PLM solution. Acquire knowledge about the process to implement Six Sigma Quality System. Solution design solution (theoretical). Development of the solution (practical part). Project Report. Subsequent to have acquired knowledge of PLM Smarteam solution, and the system of quality management Six Sigma, we focus on two methodologies Six Sigma process improvement, DMAIC and DMADV. These methodologies will be the protagonists of alignment management system Six Sigma quality with PLM. Each has five phases for a project: DMAIC (define, measure, analyze, improve, control) and DMADV (define, measure, analyze, design, verify). DMAIC and DMADV will inspire us to form a focused management templates project, which will be made according to the methodologies Six Sigma projects. These templates form the core solution, the solution will have a theoretical and a practical part. The theoretical part will consist in designing templates and a new application for Management Smarteam project control does not exist in SMARTEAM and will be essential for the proper functioning of the templates. That implementation of project control management is responsible for managing all the elements involved in the management of projects that will be based on those templates. We refer to phases, tasks, milestones, deliverables which will be defined generically for Six Sigma projects. For each methodology (DMAIC and DMADV) will be a template. The DMAIC template applies to running processes and trying to make them more efficient and template DMADV is used for processes that start from scratch trying to adapt to customer requirements. The practical part consists in the application configuration management and project control templates in Smarteam. Results: As a result of the theoretical solution set in Smarteam get the following items: Windows are configured to manage each element of project management: Data Window Project Management Data Management Window Task

15 Data Management Business Objective Data Management Window Cost Data Window Incidence Management Data Window Risk Management Data Window Management Human Resource Data Management Window Material Resource Below is the data window of project management: They have also set the corresponding templates for project management Six Sigma: DMAIC and DMADV.

16 DMAIC Template: (relevant to the first two phases) The project will include the development of a real case study involving the modifications implemented in PLM to manage Six Sigma projects. It specifically apply DMAIC to workforce reduction project interventions in the manufacture of glass from a particular company. A glass manufacturing company working with PLM technology develops Six Sigma projects using PLM methods unrelated. The case study will analyze the impact of having managed the actual Six Sigma project interventions reduction in the manufacture of glass already finished by applying PLM implemented to manage Six Sigma projects. Specifically the template has been used DMAIC reduction process failures. Below is an image of a fragment of the template for the management DMAIC project interventions reduction in the manufacture of glass:

17 Conclusions: Thanks to the Six Sigma project management by PLM get some benefits for the organization where employed: Improving product quality through Six Sigma projects, increased innovation capacity, reducing costs, speeding time to market and compliance with the standards and proposed regulations. Increased competitive advantage by improving design and manufacturing processes, and positive impact on the profitability of the company, managing product data based on best practices in business processes in its sector of activity. Conclusions case: In particular the use of the application of Six Sigma project management in the case study above pointed to a number of benefits, those benefits can be summarized mainly in two: Reduction of time and resources. Integration and linking of objects covered by the organization.

18 MEMORIA PROYECTO FIN DE CARRERA

19 Contenido INTRODUCCION... 7 INT.1 ESTADO DEL ARTE... 7 INT.2 MOTIVACION... 8 INT.3 OBJETIVO DEL PROYECTO... 8 INT.4 METODOLOGIA DE TRABAJO... 9 BLOQUE 1: TECNOLOGIA PLM INTRODUCCION AL BLOQUE INTRODUCCION A PLM FUNCIONES DE UN SISTEMA PLM ALMACENAR, ORGANIZAR Y PROTEGER LOS DATOS GESTIONAR LOS DOCUMENTOS Y SUS CAMBIOS BUSCAR Y RECUPERAR LA INFORMACIÓN COMPARTIR DATOS CON USUARIOS DE FORMA CONTROLADA EJECUTAR PROCESOS Y FLUJOS DE TRABAJO (WORKFLOWS) VISUALIZAR DATOS Y DOCUMENTOS CREAR, CLASIFICAR Y GESTIONAR ARTÍCULOS CREAR ESTRUCTURAS Y LISTAS DE MATERIALES INTEGRAR LA INFORMACIÓN DE INGENIERÍA CON OTROS SISTEMAS Y PROCESOS INFORMÁTICOS EMPRESARIALES GESTIONAR PROYECTOS DE DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS CARACTERÍSTICAS Y COMPONENTES DE UN SISTEMA PLM ARQUITECTURA DE UN SISTEMA PLM EL SERVIDOR LOS CLIENTES EL HARDWARE LA INFORMACIÓN GESTIONADA PRINCIPALES SISTEMAS PLM EN EL MERCADO SEGÚN EL TAMAÑO DE LA EMPRESA SEGÚN EL FOCO EN INGENIERÍA Juan Prats Sánchez 2

20 1.5 IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA PLM Preparación: El equipo del proyecto: Implementación por fases: SISTEMAS ESTÁNDAR O SISTEMAS PERSONALIZADOS A MEDIDA? BENEFICIOS DE IMPLANTAR UN SISTEMA PLM EJEMPLOS DE ALGUNOS CASOS DE IMPLANTACIÓN DE PLM MAQUINARIA Y BIENES DE EQUIPO. VOLPAK EQUIPOS ELÉCTRICOS Y ELECTRÓNICOS. MERAK GRANDES EQUIPAMIENTOS. ENSA, EQUIPOS NUCLEARES S.A BLOQUE 2: SOLUCION PLM SMARTEAM DE DASSAULT SYSTEMES INTRODUCCIÓN AL BLOQUE INTRODUCCION A SMARTEAM CARACTERÍSTICAS DE SMARTEAM DE DASSAULT SYSTEMES PROTECCIÓN DE LOS ACTIVOS DE LA ORGANIZACIÓN POTENTE SISTEMA DE VISUALIZACIÓN ALTA CAPACIDAD DE CONFIGURACIÓN IMPLANTACIÓN RÁPIDA Y SENCILLA FUNCIONALIDAD DE SMARTEAM REPOSITORIO DE CONOCIMIENTOS DE PRODUCTO GESTIÓN DE CONTENIDOS DE DOCUMENTO Y FICHEROS MULTICAD GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN Y ESTRUCTURA DEL PRODUCTO GESTIÓN DE PROGRAMAS Y FLUJOS DE TRABAJO AUTOMATIZADOS COLABORACIÓN EN EL CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA COLABORACIÓN EN LA CADENA DE VALOR OFERTA O ESTRUCTURA DE PRODUCTO DE SMARTEAM SERVICIOS DE USUARIO OFRECIDOS: PANELES DE COLABORACIÓN PLANTILLAS SECTORIALES SERVICIOS DE EMPRESA BASE SECTORES DONDE APLICA SMARTEAM Juan Prats Sánchez 3

21 2.6.1 FABRICACIÓN Y MONTAJE ELECTRÓNICA COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN PROVEEDORES DE LA INDUSTRIA AEROESPACIAL ARQUITECTURA E INGENIERÍA CIVIL, INGENIERÍA DE PLANTA, CONSTRUCCIÓN BIENES DE CONSUMO BENEFICIOS QUE APORTA SMARTEAM EJEMPLOS DE CLIENTES QUE USAN SMARTEAM LORD CORPORATION S & C ELECTRIC COMPANY ELECTROLUX BLOQUE 3: SISTEMA DE GESTION INTRODUCCION AL BLOQUE DIFERENTES CONCEPTOS DE CALIDAD INTRODUCCION A SIX SIGMA CONCEPTO ESTADISTICO DE SIGMA (σ) HISTORIA DE SIX SIGMA ANTECEDENTES A SIX SIGMA TQM Antecedentes y generalidades Aspectos en los cuales se fundamenta la filosofía de Edward Deming Características de la Gestión de Calidad Total (TQM) La calidad y su costo SPC INTRODUCCION A SPC: CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE SPC: CAUSAS DE LA VARIABILIDAD HERRAMIENTAS PARA EL PROCESO ESTADISTICO PRINCIPIOS DE SIX SIGMA COSTO DE BAJA CALIDAD HERRAMIENTAS ESTADISTICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD BENEFICIOS RESULTANTES DE APLICAR SIX SIGMA Juan Prats Sánchez 4

22 3.11 ESTRUCTURA HUMANA DE SIX SIGMA CLASIFICACION ATRIBUTOS DE CADA ROL SITUACION ACTUAL: LEAN SIX SIGMA Lean Manufacturing LEAN SIX SIGMA METODOLOGIAS SIX SIGMA DMAIC DMADV VALORACIONES SOBRE DMAIC Y DMADV BLOQUE 4: DISEÑO DE LA SOLUCION (PARTE TEORICA) INTRODUCCION FUNCIONALIDADES ESTANDAR DE SMARTEAM SOLUCION TEORICA PRIMERA PARTE SOLUCION TEORICA Gestión de datos del Proyecto Gestión de la Planificación Gestión de Recursos Humanos y Materiales Gestión de Entregables Gestión de Objetivos de Negocio Gestión de Costes Gestión de Incidencias Gestión de Riesgos SEGUNDA PARTE Plantilla DMAIC PLANTILLA DMADV BLOQUE 5: DISEÑO DE LA SOLUCION (PARTE PRACTICA) INTRODUCCION AL BLOQUE GESTION DE CONTROL DE PROYECTOS Gestión de datos de proyecto Gestión de datos de Tarea Gestión de datos de objetivo de negocio Juan Prats Sánchez 5

23 5.2.4 Gestión de datos de Coste Gestión de datos de Incidencia Gestión de datos de Riesgo Gestión de datos de Recurso Humano Gestión de Recurso Material PLANTILLAS DE GESTION DE PROYECTOS SIX SIGMA Plantilla DMAIC Plantilla DMADV CASO PRACTICO: PROYECTO DISMINUCION DE INTERVENCIONES EN PROCESO DE FABRICACION DE VIDRIO Introducción a caso práctico Modelo actual de Gestión Justificación del proyecto Situación inicial y objetivo Descripción de proceso de fabricación de vidrio float Estructura de Tareas proyecto: Reducción de intervenciones en fabricación de vidrio. Plantilla DMAIC de gestión de proyecto Six Sigma Resultados Beneficios BLOQUE 6: CONCLUSIONES CONCLUSIONES Conclusiones implementación Gestión de Proyectos Six Sigma Conclusiones caso práctico BIBLIOGRAFIA Juan Prats Sánchez 6

24 INTRODUCCION INT.1 ESTADO DEL ARTE PLM, Product Lifecycle Management es el proceso a través del cual se gestiona todo el ciclo de vida del producto, desde su concepción inicial, el diseño y la fabricación, hasta el servicio y la disponibilidad del mismo. Consiste en la gestión a través de soluciones integradas de software como: soluciones relacionadas con el diseño asistido por ordenador (Computer-Aided Design CAD), la fabricación asistida por ordenador (Computer-Aided Manufacturing CAM), la ingeniería asistida por ordenador (Computer-Aided Engineering CAE), la fabricación digital y la gestión de datos de productos (Product Data Management PDM), del ciclo completo de vida del producto. Este proyecto consiste en el diseño y configuración de una nueva aplicación para una solución PLM que haga posible la gestión de los proyectos en la empresa utilizando como base los principios recogidos por la teoría de gestión de la calidad Six Sigma. Existen varias soluciones PLM en el mercado y una de ellas es la protagonista de este proyecto, la solución PLM SmarTeam de Dassault Systemes. Se configurará una nueva aplicación en Smarteam para gestionar el control de proyectos. Esa nueva aplicación garantizará en base a su función las claves y principios recogidos en el sistema de gestión de la calidad Six Sigma. El avance de la tecnología en sus diversas disciplinas hace que los productos sean cada vez más complejos. Hoy en día es difícil encontrar un producto en el mercado de cualquier ámbito donde en su composición además de sus componentes mecánicos, no tenga una relevancia importante tanto la electrónica como el software. Por otro lado, las empresas para ser más competitivas necesitan eliminar las barreras actuales existentes entre las diferentes disciplinas que componen y participan en el desarrollo de sus productos (mecánica, electrónica y software). Reducción de costes, mejora de productividad, fidelización de clientes, etc., son algunas de las promesas del sistema de gestión de calidad Six Sigma. En un entorno industrial, una solución PLM puede actuar como plataforma que permita gestionar y automatizar los procesos relacionados con el desarrollo de los productos bajo los Juan Prats Sánchez 7

25 principios recogidos por Six Sigma, permitiendo perfeccionar los productos y los procesos, mejorar el rendimiento y aumentar los beneficios. INT.2 MOTIVACION La innovación, creación de nuevos productos y gestión de los productos y procesos en curso son esenciales para sostener el crecimiento de ingresos futuros en casi todas las empresas. Los clientes demandan más productos nuevos en intervalos de tiempo más cortos y a menudo adaptados a sus propias necesidades. Quieren que los diseños sean más atractivos, con mejor rendimiento, mejor calidad, precios menores y con una disponibilidad instantánea. Para satisfacer estas necesidades, las empresas deben optimizar sus recursos y colaborar con los socios y proveedores que se encuentran en distintas partes del mundo. Al mismo tiempo, las empresas tienen que gestionar el aumento del producto y la fabricación a parte de todas la fases predecesoras (Diseño, Gestión documental ). Por eso con el objeto de este proyectó que se indicará en el punto siguiente lo que conseguiremos y motiva el trabajo realizado se fundamenta en hacer más eficiente a la empresa en todo lo referente a sus productos y procesos gracias a PLM. Consiguiendo así la premisa clave para el éxito de cualquier actividad empresarial, la satisfacción del cliente. INT.3 OBJETIVO DEL PROYECTO El objetivo de este proyecto consistirá en perfeccionar los productos y los procesos a los que se aplique la solución PLM SmarTeam, mejorar el rendimiento y aumentar los beneficios derivados de la gestión de los productos y procesos.adaptando las especificaciones de la solución a los principios recogidos en la metodología Six Sigma. Finalmente se realizará un caso práctico de una empresa real en el que se empleen las soluciones implementadas en PLM en el proyecto. Aparte del objetivo principal se investigará y adquirirá conocimientos sobre la tecnología PLM, la solución PLM SmarTeam tanto a nivel usuario como a nivel de implantador de la solución y consecuentemente investigar y adquirir también conocimiento sobre la teoría Six Sigma. Juan Prats Sánchez 8

26 INT.4 METODOLOGIA DE TRABAJO El proceso para el desarrollo del proyecto estará constituido de las siguientes etapas de aprendizaje o realización: Cada etapa llevará asignadas unas tareas a realizar las cuales compondrán físicamente el documento final del Proyecto. Como se podrá contemplar las etapas A, B y D serán puramente teóricas, consisten en información acerca de la tecnología PLM y de la solución PLM Smarteam que será la utilizada en el proyecto. La etapa D también tendrá una esencia básicamente teórica tratando la información acerca del sistema de calidad Six Sigma. La etapa E se traduce en la etapa clave del proyecto en la cual se alinean la tecnología PLM y el sistema de calidad Six Sigma obteniendo como resultado la solución teórica. Finalmente en la etapa G se desarrollará la solución teórica en el ámbito práctico. A continuación se enumera las etapas del proyecto sus partes constituyentes: A. Adquirir conocimiento sobre la tecnología PLM y su estado de arte actual: Tecnología PLM Introducción a PLM. Funciones de un sistema PLM. Características de un sistema PLM. Funcionalidad de un sistema PLM. Principales sistemas PLM en el mercado. Implantación de un sistema PLM. Beneficios de Implantar un sistema PLM. B. Adquirir conocimiento general de uso de la solución PLM Smarteam: Solución PLM SmarTeam de Dassault Systemes Introducción a SmarTeam. Características de SmarTeam. Funcionalidad de SmarTeam. Oferta o estructura de producto de SmarTeam. Sectores donde aplica SmarTeam. Beneficios que aporta SmarTeam. Juan Prats Sánchez 9

27 Implantación de SmarTeam. Ejemplos de clientes que usan SmarTeam. C. Adquirir conocimiento general de configuración de la solución PLM SmarTeam: D. Adquirir conocimiento sobre el proceso a implementar (Sistema de Calidad Six Sigma): Sistema de Gestión de la calidad Six Sigma. E. Diseño de la solución de la solución (parte teórica): Alineación del sistema de gestión de la calidad con la tecnología PLM Diseño de la solución (parte teórica). F. Memoria del Proyecto. G. Desarrollo de la solución (parte práctica): Desarrollo de la solución (parte teórica ) A continuación se muestra una ilustración esquemática aproximada de la magnitud de tiempo a emplear en cada una de las fases del proyecto respecto a otras y el orden que deberán seguir. Cronograma: Ilustración 1: Esquema visual de la duración y orden de las distintas fases en que se ha desarrollado el proyecto en el transcurso del tiempo. Juan Prats Sánchez 10

28 BLOQUE 1: TECNOLOGIA PLM Juan Prats Sánchez 11

29 1.0 INTRODUCCION AL BLOQUE 1 En este bloque se procederá al desarrollo de la tecnología PLM que será el marco en que se desenvuelve el proyecto. Se explicarán y desarrollarán los puntos más importantes en relación a esta tecnología. 1.2 INTRODUCCION A PLM El PLM (Product Lifecycle Management) es una solución informática empresarial que posibilita implementar una estrategia de gestión de toda la información relacionada con el producto, desde la primera idea hasta su retirada del mercado. Es preciso señalar que PLM no es tanto una tecnología o sistema informático como una modelo de estrategia que saca provecho de esta tecnología, en la que los procesos son tan importantes como los datos que se gestionan en relación a los mismos. Los sistemas PLM integran los sectores de información existentes en las empresas, propiciados por unos procesos secuenciales, fragmentados, basados en papeles y archivos desperdigados con mucha intervención manual. Sin PLM, los lanzamientos de nuevos productos son poco agiles, consumidores de muchos recursos que son escasos, tienen poca visibilidad, y son difíciles de controlar y gestionar. Un sistema PLM se encarga entre otras cosas de gestionar: información, personas y procesos. Los sistemas PLM tienen utilidad para cualquier empresa, pequeña, mediana o grande, local o multinacional, y de cualquier sector de la economía. Las primeras empresas en aplicar PLM, en la década de los 80, fueron las de productos discretos, en particular los fabricantes de aeronáutica y automoción. En la actualidad lo utilizan empresas de todos los sectores industriales sin excepción: ha sido utilizada por los fabricantes de maquinaria y bienes de equipo, de sistemas de transporte, de todo tipo de equipos electrónicos, y de bienes de consumo duraderos. También se utiliza para la gestión de grandes proyectos y activos como las centrales de energía (nucleares), petroquímicas, infraestructuras y construcción naval. Juan Prats Sánchez 12

30 En los últimos años los sistemas PLM han incorporado funcionalidades específicas, tales como el soporte a normativas reguladoras gubernamentales como la FDA norteamericana, la gestión de fórmulas y recetas, las regulaciones europeas en el ámbito electrónico, la gestión de requerimientos y las ayudas a la ingeniería de sistemas. Todo esto los hace ahora muy atractivos para sectores bien alejados de sus orígenes tradicionales y originarios. Así pues, se están instaurando a gran velocidad entre los productores de bienes de consumo tales como el textil, los complementos de moda y calzado y la gran distribución. También las empresas de proceso han optado por las ventajas estratégicas del PLM y se utiliza en farmacia, química fina, perfumería y alimentación. Los sistemas PLM destinados a grandes organizaciones tienen características que las hacen singulares, que permiten la ejecución de sofisticados procesos transversales y longitudinales, y que en general no se requieren para una empresa mediana o pequeña. Un sistema PLM aporta: Centralizar y organizar todos los datos del producto Gestionar formalmente los proyectos de desarrollo y diseño de productos Integrar los procesos de diseño con los de industrialización y producción En virtud de esto, un PLM permite tener bajo control y optimizar todos los procesos relacionados con el diseño y lanzamiento a producción de un nuevo producto, así como los posteriores cambios durante toda su vida. El PLM contribuye a mejorar substancialmente la innovación de producto, los procesos de desarrollo y los de ingeniería y, como consecuencia, aumentar las ventas y reducir el coste del producto. Es importante entender que el PLM sirve para funciones muy diferentes del ERP. Con el ERP se gestiona el capital físico (activos tangibles) de la empresa, mientras que el PLM gestiona el capital intelectual (activos intangibles). Ambos son necesarios y complementarios. Con un PLM gestionamos toda la información virtual del producto, y con el ERP gestionamos los productos reales. La frontera acostumbra a estar en el momento de la liberación para la producción. Por ejemplo, con el PLM gestionaremos las sucesivas versiones de las estructuras y listas de materiales de un Juan Prats Sánchez 13

31 producto en sus fases de desarrollo, y sólo cuando éste sea liberado para producción la estructura será transmitida al ERP, para hacer las compras y la planificación de la producción. El sistema PLM mantiene el histórico de la evolución del producto, respondiendo a las preguntas de quién, qué, cuando, por qué, cómo, y el ERP acostumbra a tener sólo la visión en un cierto instante: ahora y aquí. 1.2 FUNCIONES DE UN SISTEMA PLM Las principales funciones de un sistema PLM son: ALMACENAR, ORGANIZAR Y PROTEGER LOS DATOS El software PLM reúne todos los datos del producto en solo un servidor. Los datos no están dispersos entre las diferentes carpetas de Windows como en otro tipo de sistema o almacenamiento o cuando simplemente no hay almacenamiento. Ordena los documentos de una forma estandarizada, por criterios lógicos simultáneos tales como proyectos, productos o proveedores GESTIONAR LOS DOCUMENTOS Y SUS CAMBIOS Gestionar los documentos: el PLM graba los documentos en la base de datos, lo que nos da la posibilidad de buscar y recuperarlos, modificar versiones o validarlas. Por documento se asume cualquier objeto creado por el usuario con una aplicación informática de las del ámbito. Este puede ser, por ejemplo, una tabla de ofimática, un modelo hecho con un sistema de CAD 3D o 2D como Autocad o Solidedge, o el diseño u configuración de una placa electrónica. Gestionar las modificaciones: es una función fundamental y primordial del PLM que permite la completa trazabilidad de la historia instantánea de los documentos. Éstos pasarán por múltiples etapas en su ciclo de vida (Lifecycle), tales como: borrador, revisado, aprobado y obsoleto. Se gestiona qué se puede hacer con un documento en función de su estado. Se almacenan todas las versiones y su historial, así como los detalles de las modificaciones (quién, cuándo, porqué, de qué manera). Juan Prats Sánchez 14

32 BUSCAR Y RECUPERAR LA INFORMACIÓN Con el PLM, sus usuarios tienen a su alcance potentes mecanismos que permiten hallar instantáneamente cualquier documento, parte o conjunto de las mismas. Una vez seleccionado un documento se puede conocer y visitar ágilmente toda la estructura documental vinculada. Como por ejemplo, a partir de un plano hallar la pieza relacionada con el plano y, a partir de la misma, los conjuntos de los cuales forma parte COMPARTIR DATOS CON USUARIOS DE FORMA CONTROLADA El PLM posibilita que más de uno, en definitiva varios usuarios puedan acceder a un mismo documento simultáneamente sin que exista riesgo de sobrescribirse la información entre unos y otros EJECUTAR PROCESOS Y FLUJOS DE TRABAJO (WORKFLOWS) Los sistemas PLM posibilitan mejorar la ejecución y el control de los diferentes procesos que los usuarios tienen que hacer con la información para conseguir los objetivos. Propician definir fácilmente y de forma gráfica un flujo de trabajo, indicando las tareas pendientes de cumplimentación, los usuarios que tienen que participar y las reglas de negocio a cumplir. Un flujo de trabajo habitual, workflow es la gestión del cambio de diseño de una pieza que pueda o no formar parte de un subconjunto VISUALIZAR DATOS Y DOCUMENTOS En los sistemas PLM es posible visualizar cualquier tipo de documento sin que el usuario tenga instalada la aplicación que se usó para crear el mismo aunque con algunas restricciones no muy significativas. No se permite ningún modo de manipulación, pero habitualmente disponen de funciones de comentario y marcaje para poder opinar e informar sobre el contenido a otros usuarios y optimizar los procedimientos. A continuación podemos visualizar un ejemplo en la ilustración 2. Juan Prats Sánchez 15

33 Ilustración 1: Ejemplo ventana Sistema PLM. FUENTE [DASS08] CREAR, CLASIFICAR Y GESTIONAR ARTÍCULOS Se trata de una prestación del grupo de las más importantes y necesaria de un sistema PLM, ya que no es suficiente con gestionar documentos, sino que de otro modo éstos han de tener vínculos con los ítems o productos físicos a los que hacen referencia en su gestión del proyecto. Como utilidad significativa de esta prestación, los usuarios crean los artículos y los vinculan con los documentos; estos vínculos se mantienen cuando el artículo se utiliza en un nuevo proyecto o estructura, de manera que la estructura documental y la de producto estará siempre en sincronización. Esta es una característica que diferencia claramente los Sistemas PLM de los conocidos como Sistemas de Gestión Documental, los cuales, al no gestionar ítems, no son capaces de establecer vínculos entre documentos y artículos CREAR ESTRUCTURAS Y LISTAS DE MATERIALES Cuando se han creado los artículos, el PLM posibilita que los ingenieros los relacionen entre ellos, conformando la estructura del producto a diversos niveles. Posteriormente, se pueden derivar múltiples vistas adicionales: la vista de producción, la de compras, la de mantenimiento. En un único producto multidisciplinar, la estructura incluirá todo tipo de artículos: mecánicos, eléctricos, Juan Prats Sánchez 16

34 electrónicos, software, etc. También se pueden construir estructuras con opciones y variantes según criterios de configuración. Normalmente se dispone de funcionalidades para comparar dos estructuras entre sí, o interrogar dónde se emplea un determinado artículo o grupo. Esto posibilita valorar el impacto de un cambio de ingeniería. También se pueden crear todo tipo de informes como las listas de materiales INTEGRAR LA INFORMACIÓN DE INGENIERÍA CON OTROS SISTEMAS Y PROCESOS INFORMÁTICOS EMPRESARIALES. Los sistemas PLM ofertan funciones de exportación de la información generada para que sea útil para los otros sistemas de la empresa. La aplicación fundamental es la de transferir de forma automática los ítems, estructuras y listas de materiales al sistema de gestión a fin de hacerlas accesibles a los departamentos de compras y producción. Si no empleamos PLM, éste es un proceso sin ningún de valor añadido, que habitualmente se hace de forma manual, lo que puede causar graves errores en las fases productivas posteriores. En la ilustración 3, se muestra como a través de la exportación e importación de datos, el sistema PLM integra a los sectores externos de la producción convirtiéndose en un ERP. Ilustración 3: Integración entre PLM y ERP. FUENTE [DASS08] Juan Prats Sánchez 17

35 GESTIONAR PROYECTOS DE DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS Los sistemas PLM ofrecen funciones específicas para gestionar proyectos o conjuntos de ellos también llamados programas. Se pueden gestionar los recursos humanos y materiales, las tareas, los costes, los tiempos y los entregables CARACTERÍSTICAS Y COMPONENTES DE UN SISTEMA PLM Se describen en este punto las características y funciones de los sistemas PLM más habituales, aquellos empleados por las industrias manufactureras de productos discretos ARQUITECTURA DE UN SISTEMA PLM Los sistemas PLM disponen de una arquitectura informática del tipo cliente-servidor, aunque en las últimas generaciones se observa un incremento de presencia de arquitecturas puramente web EL SERVIDOR En el servidor actúa una base de datos relacional en la que se almacena y gestiona toda la información de importancia LOS CLIENTES El acceso para los usuarios al servidor del PLM se hace mediante una aplicación cliente instalada en los ordenadores personales de la organización o propios. Este acceso puede constituirse tanto vía red local como remotamente vía web. Las aplicaciones (CAD, ofimática, etc.) que generan la información, especialmente los Juan Prats Sánchez 18

36 ficheros, que se quiere gestionar están integradas con el PLM. Así, en el sistema PLM se almacenan automáticamente todos los archivos generados por las numerosas aplicaciones informáticas y que de otra forma acostumbran a estar diseminados y desprotegidos por las carpetas y discos de los diversos ordenadores y servidores. De igual manera, cuando se quiere consultar, visualizar o recuperar cualquier información, ésta se busca en el sistema PLM EL HARDWARE Se especifica la necesidad de un servidor, las características del cual dependerán del volumen de documentación a gestionar y del número de usuarios del sistema, pero nada especialmente diferente a otros sistemas de gestión empresarial. En cuanto a los PCs clientes de la organización, se utilizan los mismos que ya tienen los usuarios para sus tareas habituales sin relación con PLM. Juan Prats Sánchez 19

37 Ilustración 4: Componentes Sistema PLM. FUENTE [DASS08] LA INFORMACIÓN GESTIONADA Los sistemas PLM se caracterizan por su alta flexibilidad. En la base de datos del servidor (llamada Vault o caja fuerte) se archivan objetos de información de diversos tipos, sin limitación. La estructura de información que ofrecen los sistemas PLM es muy diversa y se puede adaptar a las necesidades y procesos de cualquier empresa. Una característica muy importante es que cada objeto de información está guardado sólo una única vez en el sistema, lo que se conoce como único dato. Cuando este objeto tiene que formar parte de una nueva estructura, grupo o proyecto se establece un vínculo entre su ubicación lógica original y el nuevo lugar en el que se utiliza, de manera que nunca se duplica el dato y se almacena una única vez. Juan Prats Sánchez 20

38 En términos generales se gestiona la siguiente información: Marketing y ventas: cartera de productos, solicitudes de nuevos diseños, estudios, especificaciones, requerimientos, normativas, planificaciones de proyecto y presupuestos. Configuración orientada a la venta del producto final. Diseño: es la información constituida para la definición del producto. Normalmente se utilizan herramientas especializadas de CAD mecánico, eléctrico, o electrónico. Se gestionan, modelos y conjuntos 3D, planos 2D, estudios de análisis, diseños de placas y circuitos electrónicos, así como programas de automatismos y firmware (microprogramas grabados en un chip). También se gestionan informes y otros documentos creados con aplicaciones de ofimática vinculadas con PLM. Del diseño se obtiene también la primera estructura de producto original y las listas de materiales iniciales, que son asimismo gestionadas por el sistema. Finalmente, se dispone de catálogos de componentes de proveedores, organizados en una estructura clasificada en base a unos criterios establecidos. Ingeniería: el sector de ingeniería hace referencia a la información relacionada con los productos físicos (materiales, productos y referencias) los cuales en el PLM se llaman ítems y se clasifican según el usuario. Con un sistema PLM, la estructura del producto y los ítems que lo componen son creados por los ingenieros en el propio sistema PLM, tarea para la cual ofrece funciones especializadas y que caracterizan esta tecnología especificamente. Esta estructura es más completa que la de diseño y está orientada a las compras y a la planificación de la producción. También se gestionan las distintas configuraciones de la estructura del producto, opciones y variantes, así como otros objetos de ingeniería como los resultados de análisis, simulación y validación. Para suprimir tareas manuales de transferencia de información, habitualmente se conectan los sistemas PLM con los sistemas ERP, transfiriéndoles automáticamente la estructura de producto del PLM para acelerar el lanzamiento a producción y optimizar los procesos. Producción: programas de control numérico, instrucciones de montaje y verificación. Activos, máquinas y medios de producción. Juan Prats Sánchez 21

39 Otros servicios: manuales de uso y mantenimiento de los productos. En la ilustración 4 se aprecian las distintas líneas de comunicación que un sistema PLM proporciona. 1.4 PRINCIPALES SISTEMAS PLM EN EL MERCADO Existe una diversidad de sistemas PLM en el mercado, que se pueden ordenar y diferenciar por los siguientes criterios: SEGÚN EL SECTOR DE ACTIVIDAD Productos discretos e industriales Automoción y transporte, aeronáutica y defensa Bienes duraderos: Maquinaria y bienes de equipo. Productos industriales. Bienes de consumo y línea blanca. Electromecánica y mecatrónica. Electrónica: Alta tecnología y semiconductores. Telecomunicaciones. Equipos para medicina Energía, petroquímica, gas y agua Moda y vestir, calzado y distribución Construcción naval Infraestructuras e ingeniería civil Consumo y proceso: Farmacia y química fina. Bienes de consumo empaquetados, alimentación y bebidas Juan Prats Sánchez 22

40 1.4.2 SEGÚN EL TAMAÑO DE LA EMPRESA Pequeña y mediana empresa, divisiones y departamentos de grandes empresas más habituales actualmente en las pequeñas empresas Grandes organizaciones y corporaciones SEGÚN EL FOCO EN INGENIERÍA Magnífico soporte a las necesidades de los ingenieros y participantes en los procesos de diseño y definición del producto previo al lanzamiento a producción. Excelente integración con las herramientas de CAD y de creación de información. Soporte propicio para el tipo de procesos posteriores. Foco en los procesos posteriores al lanzamiento a producción y en la logística de la cadena de suministro, con menor soporte a los procesos de ingeniería y de creación de información. Adicionalmente a los criterios anteriores, es fundamental distinguir los sistemas PLM del mercado según cuál sea su entorno de origen, ya que esto marca significativamente sus funcionalidades y modo de aplicación: El objetivo inicial fue solucionar la problemática de gestión de datos de diseño (PDM, Product Data Management) y con los años han evolucionado en funcionalidad y prestaciones hasta convertirse en potentes sistemas PLM. Entre éstos se encuentran los productos Enovia Smarteam y Enovia V6 (Dassault Systemes), Teamcenter (Siemens PLM) y Windchill (PTC). Ofrecen una funcionalidad modular y pueden crecer en especificaciones a medida que la empresa lo requiera. Casi todos tienen configuraciones tanto para PYME como para gran empresa o divisiones de esta última. Son productos especialmente indicados para los sectores de productos discretos y dan un magnífico soporte y flexibilidad especialmente a los procesos de ingeniería. Disponen de funciones de integración con sistemas. PLM desarrollados por los fabricantes de software de gestión ERP: Son de creación más reciente y se ofertan como módulos de un sistema de gestión empresarial integrado. Entre éstos se encuentran los productos SAP PLM, Oracle Juan Prats Sánchez 23

41 Agile PLM e Infor PLM. Su ventaja principal es la integración natural con los procesos ERP y los logísticos. Su desventaja es un limitado soporte y poca flexibilidad en el entorno de ingeniería. En términos generales están orientados a corporaciones y grandes empresas o divisiones grandes de estas últimas, y requieren un esfuerzo importante de implantación. Tienen una superior aceptación en los sectores de consumo, proceso, farmacia y alimentación. En ocasiones en las que grandes empresas requieren simultáneamente funcionalidades intensivas en ingeniería y de soporte a grandes procesos transversales es habitual la implantación de dos sistemas PLM interconectados y complementarios. Últimamente algunos fabricantes de software de diseño CAD 3D de gama media ofrecen también aplicaciones de gestión de los ficheros de CAD, en algunos casos incluidos sin coste adicional en el mismo software de CAD. No se pueden considerar propiamente aplicaciones PLM, debido a que ofrecen una funcionalidad muy limitada o nula en la gestión de ítems, estructuras y listas de materiales, en los workflows y en las capacidades de integración con otros sistemas lo que les hace disponer de unas características específicas que lo desvinculan. Entre estos sistemas se encuentran: Vault y ProductStream (Autodesk), Insight (Siemens PLM), PDM Works y PDM Works Enterprise (Dassault). Estos productos nombrados pueden ser una buena opción en organizaciones muy pequeñas y con un proceso de producción sencillo. También pueden funcionar para dar los primeros pasos en la gestión de datos técnicos, aunque una vez llegado a su límite no ofrecen manera fácil de crecer ni de migrar los datos a sistemas PLM. A continuación se muestra en la ilustración 5 una tabla que sintetiza y compara las distintas aplicaciones PLM. Juan Prats Sánchez 24

42 Ilustración 5: Cuadro comparativo de las distintas aplicaciones PLM. FUENTE [DASS08] 1.5 IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA PLM La elección de la metodología de implantación de un sistema PLM es una decisión absolutamente fundamental, tanto o más que la propia elección del sistema Preparación: La implantación de un sistema PLM requiere una consensuada planificación y aplicar metodología de gestión de proyectos. No es principalmente un proyecto informático, aunque el aspecto informático es tangible e importante. Es necesario definir los objetivos a alcanzar: definir las cosas cómo son ahora, y definir cómo tendrán que ser una vez el sistema esté en total producción. También se deberá escoger cuál es el mejor período para hacer la implantación. Las épocas de baja actividad son un buen momento, pues hay disponibilidad de recursos humanos El equipo del proyecto: Se constituirá un equipo formado por personal interno y externo, este último del consultor de implementación. El equipo interno se formará con miembros de todos Juan Prats Sánchez 25

43 los departamentos protagonistas en la futura explotación del sistema. Estas personas tendrán un buen conocimiento de los procesos y necesidades de la empresa. La elección del consultor externo es un aspecto crítico y fundamental. El consultor tendrá conocimientos contrastados de la tecnología PLM y de los procesos industriales, y deberá acreditar experiencia en implantaciones con características similares Implementación por fases: Un proyecto PLM puede llegar a ser de gran alcance, según el tamaño de la empresa y las áreas de aplicación que se determinen. Es muy óptima una implementación gradual por fases, las cuales se definirán en función de los objetivos a alcanzar, ejemplo en la ilustración 6. Es necesario hacer una aproximación pragmática: pensar a largo plazo pero ejecutar en pequeñas fases bien controladas. Una implementación por fases minimiza los riesgos y facilita la aceptación de los usuarios reduciendo tiempo y costes. Los beneficios obtenidos en alcanzar una fase serán el impulso para desplegar la siguiente. Ilustración 6: Cronograma de implantación PLM típico en una pyme. FUENTE [DASS08] SISTEMAS ESTÁNDAR O SISTEMAS PERSONALIZADOS A MEDIDA? Los sistemas PLM ofrecen de manera estándar las funcionalidades necesarias para la mayoría de pymes. Por otro lado, los PLM también permiten un elevado grado de Juan Prats Sánchez 26

44 personalización para adaptarse a procesos muy particulares de cada empresa, siendo esta una característica que lo hace muy eficiente. Pero las personalizaciones implican costes superiores en consultoría, implementación y mantenimiento. Se deben hacer las mínimas necesarias para cumplir con los objetivos. Una pyme que parte de cero puede obtener muy buenos resultados utilizando un sistema estándar y adaptando ligeramente sus procesos. Una implementación estándar es rápida, y ofrece un rápido retorno de la inversión económica. Trabajando unos meses con el sistema estándar se irán alcanzando niveles superiores de conocimiento y de sus posibilidades, lo que permitirá decidir con objetividad si es fundamental desarrollar personalizaciones. La mayoría de sistemas PLM orientados a pymes ofrecen soluciones pre configuradas llamadas Express. Éstas se suministran con una metodología de implantación de los objetos y un paquete de funcionalidades que contienen buenas prácticas empresariales normalmente requeridas por las pymes, facilitando una fácil y rápida puesta en producción. El coste de implantación de un sistema Express es fácil de acotar y de controlar, lo que los convierte en una opción muy recomendable y beneficiosa para una PYME, ya que en un futuro pueden ser expandidos y personalizados tanto como sea necesario en función de las circunstancias empresariales que se presenten. 1.6 BENEFICIOS DE IMPLANTAR UN SISTEMA PLM Los beneficios del PLM para una empresa con producto propio son de un alto valor estratégico y proporcionan una gran ventaja competitiva a la empresa. Se relacionan los más importantes, agrupados por áreas: Beneficios en la ejecución del negocio: Mejora la calidad Disminuye los costes gracias a un mejor acceso a datos coherentes Aumenta las oportunidades de negocio Ayuda a cumplir las normas industriales y las regulaciones gubernamentales Fomenta la innovación, la predictibilidad, la flexibilidad y una mejor gestión Aumenta la velocidad del negocio y la respuesta a los cambios del mercado: lanzamientos de producto y lanzamientos a producción Mantiene la trazabilidad de las acciones Mantiene la trazabilidad de las acciones Juan Prats Sánchez 27

45 El PLM ayuda a explorar alternativas de diseño e ingeniería al principio de la vida de un producto. En las etapas iniciales hacer un cambio sobre el producto o proceso tiene un coste muy bajo, pero impacta decisivamente sobre los costes futuros. Hacer cambios una vez está lanzado el producto supone costes muy elevados para la empresa y los clientes y requiere generalmente más tiempo. La evolución de los costes en función del ciclo de vida del producto se muestra en la ilustración 7, que se muestra a continuación. Ilustración 7: Costes Vs CVP.FUENTE [DASS08] Juan Prats Sánchez 28

46 Beneficios para la organización: Elimina las barreras geográficas y facilita la internacionalización Ayuda a hacer cambios en la organización Disminuye el riesgo de perder conocimiento cuando se marcha personal Facilita la subcontratación y la participación de proveedores en los procesos Fomenta que los proyectistas reutilicen componentes, diseños y procesos Consolida el conocimiento de toda la organización, tanto de datos como de procesos Facilita la rápida incorporación de nuevas personas al ofrecerles un entorno de trabajo organizado Aumenta la seguridad en el acceso y protección de los datos Maximiza las inversiones hechas en otros sistemas informáticos Beneficios para los usuarios: Encuentran en el PLM todos los datos que necesitan Reduce las posibilidades de trabajar sobre datos que están siendo modificados por otros Ofrece una interfaz de acceso común a todos los datos Cohesiona personas, datos y procesos Proporciona mayores recursos a los trabajadores Reduce la ejecución de tareas administrativas Beneficios para el producto o servicio: Acorta los plazos de entrega Fomenta la reutilización de componentes estándar y de diseños anteriores Disminuye los errores en las configuraciones y listas de materiales, reduciendo su impacto una vez el producto ha sido lanzad producción Facilita la definición y gestión modular del producto Juan Prats Sánchez 29

47 Reduce los cementerios de piezas y recambios obsoletos Permite aumentar la complejidad del producto de forma controlada Facilita la extensión de la cartera de productos Gestiona las estructuras del producto, las versiones y las configuraciones Mejora la respuesta a las solicitudes de los clientes Facilita las mejoras del producto en las primeras etapas del diseño Gestiona todos los datos del producto durante todo su ciclo de vida Ejemplos de los beneficios del PLM: - Tiempo de lanzamiento: reducción entre el 10% y el 50% - Tiempo para hacer un cambio de ingeniería: reducción entre el 10% y el 70% - Tiempo para revisar un diseño: reducción entre el 50% y el 80% - Productividad: aumentada entre el 10% y el 20% - Coste de desarrollo de productos: reducción entre el 25% y el 40% - Número de nuevas referencias creadas: reducción entre el 5% y el 15% - Tiempo para encontrar información: reducción entre el 75% y el 90% - Errores de diseño: reducción entre el 10% y el 25% - Tiempo para completar un diseño: reducción entre el 15% y el 70% - Costes de viajes en diseño: reducción entre el 20% y el 35% Datos de la consultora CIMdata, 2003 El tiempo ahorrado por el PLM en tareas no productivas puede tener un alto rendimiento y provocar un gran ahorro de costes. El coste directo de las horas ahorradas es la parte más pequeña proporcional del beneficio. El beneficio se obtiene sobre todo de la mayor magnitud de facturación al Juan Prats Sánchez 30

48 aumentar el tiempo disponible para proyectar. Un ahorro de 400 horas/año de los proyectistas tiene un valor directo de Pero lo más importante es que en este tiempo se puede diseñar una máquina que se facturará a , y que dará un beneficio del 20%, es decir EJEMPLOS DE ALGUNOS CASOS DE IMPLANTACIÓN DE PLM En este apartado se desarrollan sucesivamente distintos casos de implantación de sistemas PLM en pequeñas y medianas empresas, agrupadas por el sector al que pertenecen MAQUINARIA Y BIENES DE EQUIPO. VOLPAK Fuente: Volpak diseña y fabrica maquinaria dedicada al sector del embalaje y el envase. Motivaciones de implantación de un sistema PLM: Hacer más aprovechables los conocimientos de las personas de la compañía integrándolos en un sistema accesible para todas las personas vinculadas. Anteriormente, la información estaba dispersa por todos los directorios relacionados. Actualmente está clasificada y estructurada de tal manera que es muy fácil localizarla. Resultados obtenidos: Reducción del 26% en el tiempo de creación de estructuras y listas de materiales. Reducción de errores y del 9,7% del tiempo en el proceso de diseño. Incremento del aprovechamiento de los diseños hechos en proyectos anteriores, originando una reducción del 11% en el valor del inventario. Juan Prats Sánchez 31

49 1.7.2 EQUIPOS ELÉCTRICOS Y ELECTRÓNICOS. MERAK Fuente:www.merak.es Merak es una mediana empresa dedicada al diseño de equipos electrónicos en el entorno del sector del transporte vertical. Motivaciones para implantar un sistema PLM: En concordancia con el plan estratégico de mejora de la calidad de procesos, el departamento de I+D+i de Merak implantó un sistema PLM para la gestión de los proyectos y sus documentos vinculados. Resultados obtenidos: Organización más efectiva del trabajo en grupo, tanto dentro del departamento de I+D+i como con los otros departamentos. Mejora en la accesibilidad de la información. Más del 60% de las consultas se hacen directamente sobre el sistema PLM, sin tener que pedir los datos a ninguna otra persona. Notable ahorro del tiempo en la gestión documental. Disminución del 80% de los errores asociados a envíos de documentación a proveedores gracias a una gestión de los documentos de CAD eléctrico, y la creación automática de listas de compra. Juan Prats Sánchez 32

50 1.7.3 GRANDES EQUIPAMIENTOS. ENSA, EQUIPOS NUCLEARES S.A. Fuente: ENSA es uno de los principales suministradores de componentes primarios y servicios para la industria nuclear. Produce, entre otros productos, generadores de vapor, vasijas y cabezas para reactores, así como contenedores para el transporte almacenamiento de residuos. Motivaciones para implantar un sistema PLM: En sus proyectos ENSA gestiona una grandísima cantidad de documentos, cuyo control es crítico y fundamental en todo el proceso. El sistema que estaba instaurado, basado en papel, y los procesos de gestión asociados eran difíciles, costosos y presentaban numerosos inconvenientes. ENSA se planteó inicialmente la implantación de un sistema del tipo gestión documental, pero al conocer las posibilidades del PLM decidió decantarse por el dando un paso más. Optó por implantar un PLM para gestionar también las estructuras de producto y vincularlas con los documentos y otros programas de gestión. PLM era una solución adaptable que permitiría a ENSA adaptarse mejor a las nuevas exigencia del mercado y ser más competitiva. El alcance del proyecto: El sistema es usado por 160 de las 400 personas de la plantilla, en los departamentos de Ingeniería, Fabricación, Tecnología, Aprovisionamientos, Calidad, Servicios, Proyectos y Comercial. Con él se gestionan más de documentos al año, de 70 clases distintas, en un contexto de más de 40 proyectos. Se ha integrado con los sistemas informáticos ERP -para la transferencia de listas de materiales-, Planificación, Compras, Calidad y Producción con los cuales se intercambia documentos y estados de los procesos. El sistema se implementó en dos fases. La primera duró 36 semanas, y al finalizar la misma ya se gestionaban todos los documentos, flujos de trabajo y la integración con los otros sistemas. La segunda fase tuvo como objeto la gestión de las estructuras y listas de materiales y se implementó en 16 semanas. Al iniciarse la implantación, el equipo de proyecto Juan Prats Sánchez 33

51 procedió a un exhaustivo y metódico análisis de los procesos existentes y a una redefinición y normalización de los mismos y de la información a gestionar por el programa. Resultados obtenidos: Acceso en tiempo real a la documentación Visibilidad online del estatus de los documentos Eliminación de tareas sin valor añadido Gestión ágil de la Estructura de productos Distribución electrónica e instantánea de los documentos Gestión segura de las revisiones Agilización de los workflows de aprobación Unificación de reglas de gestión y formatos Reducción del uso y consumo de papel Juan Prats Sánchez 34

52 BLOQUE 2: SOLUCION PLM SMARTEAM DE DASSAULT SYSTEMES Juan Prats Sánchez 35

53 2.1 INTRODUCCIÓN AL BLOQUE 2 Existen varias soluciones PLM en el mercado ofertadas, con atributos y características que las diferencian pero con la misma función principal. En este bloque se procederá a desarrollar los atributos característicos de la solución PLM utilizada en este proyecto. Se trata de la solución Smarteam de Dassault Systemes. 2.2 INTRODUCCION A SMARTEAM SmarTeam es un programa, PDM/PLM desarrollado por la empresa Dassault Systemes. Este programa está orientado a la gestión del ciclo de vida de los productos de una organización en inglés; lifecycle management. Se integra con gran cantidad de sistemas CAD de los principales proveedores del mercado como Autocad. La integración con CATIA y SolidWork es original, ya que estos sistemas también son desarrollados por la misma organización Dassault Systemes. SmarTeam ofrece una solución abierta y flexible para gestionar el desarrollo de proyectos y productos a lo largo del ciclo de vida. Es una de las soluciones PLM que mejores resultados ofrece en diversos sectores: Aeroespacial, automoción, electrónica, industrial Una de las razones fundamentales por la que este programa puede ser implementado es para permitir a los equipos distribuidos de diseño trabajar de forma muy similar a como si estuvieran centralizados, en una misma sede. Proporciona un entorno replicado, lo que permite un único sistema global de numeración y de flujo de trabajo único y global. Al diseñar la solución SmarTeam se siguieron una serie de especificaciones a cumplir, entre ellas: Rapidez de ejecución. Rentabilidad. Escalabilidad. Configurable. Ofrece las mejores soluciones de gestión del ciclo de vida de producto, que permiten a los fabricantes, sin importar el tamaño de su organización, aumentar su ventaja Juan Prats Sánchez 36

54 competitiva mediante la generación de valor añadido a través de sus productos. Mediante la gestión y el aprovechamiento del conocimiento de los productos y su vinculación con los procesos del negocio, la solución SmarTeam propicia aumentar la rentabilidad de las organizaciones que lo implantan. SmarTeam crea una sinergia de colaboración, dentro de la organización, de diferentes niveles: Integración de la información, ayuda a la organización a conseguir conocimiento sobre el producto, proporcionando una visión lógica de la estructura total del producto. Procesos e integración de recursos, automatiza y gestiona eficientemente los procesos de negocio, incluyendo: - Lista de materiales - Seguimiento de proyectos - Gestión de cambios - Racionalización de los flujos de trabajo Integración de la organización, crea sinergias mediante la colaboración y la normalización de métodos de trabajo en los departamentos de la compañía, los proveedores, los clientes y en las aplicaciones y tecnologías de la empresa. Sea cual sea el tamaño de la organización, el enfoque de la industria o la estrategia de IT. 2.3 CARACTERÍSTICAS DE SMARTEAM DE DASSAULT SYSTEMES En este apartado se hará una descripción de algunas de las principales características de la aplicación SmarTeam PROTECCIÓN DE LOS ACTIVOS DE LA ORGANIZACIÓN La protección y el control de los datos de la organización, es una tarea fundamental en la actualidad del sector. Es necesario implementar, en el sistema de la organización, funciones de seguridad garantizada para que la información esté segura. SmarTeam reúne e integra un paquete de servidor empresarial, SmarTeam Hub-Server, que incluye: Seguridad y control de los datos de la organización Gestión de flujo de trabajo Juan Prats Sánchez 37

55 Gestión de modificaciones Características de colaboración en la organización: Acceso remoto a la base de datos de SmarTeam. Comunicación entre todas las aplicaciones de la organización mediante un flujo automático de datos. El componente que integra el paquete SmarTeam Hub-Server, y que implementa algunas de las citadas funciones, de seguridad y colaboración en la organización, es SmartVault, la cual es una solución única y necesaria para la gestión de documentos y para compartir archivos fácilmente y de forma segura. La función, que cumple SmartVault, es garantizar que la información del proyecto o producto a lo largo del ciclo de su ciclo de vida sea integra. Gracias a la barra de herramientas, que ofrece SmartVault, los usuarios también pueden visualizar, digitalizar y buscar documentos dentro de cualquier aplicación. Los principales objetivos de SmarVault se pueden enunciar como los siguientes: Esencial uso compartido, por los miembros de equipo de trabajo, de la información del producto y un almacenamiento seguro de archivos, que no posibilita a usuarios no autorizados la realización de ciertas operaciones, como alterar datos. Es el administrador el encargado de la función de gestionar los permisos de los miembros del equipo. Garantiza la cohesión en la información almacenada, controla las alteraciones de los usuarios en la información para que, en caso de que exista simultaneidad, no provoque errores. Simplicidad y rapidez en la adición de nuevos documentos a la base de datos, los usuarios solo necesitan señalar la ubicación de la información y se cargará de forma automática. Las búsquedas de información son igualmente sencillas y rápidas que en los demás casos descritos. En la actualidad el SmartVault añade un registro de logos de actividad, para aumentar la seguridad en el sistema de almacenamiento de información. No solo previene el acceso no autorizado a información, sino que, gracias a estos registros de actividad, permite auditar quién tiene acceso a los documentos. En este tipo de registros, se almacena quien entra en la base de datos, que actividades realiza y en qué fecha. Debido al sistema de seguridad que integra SmarTeam se reduce el tiempo de gestión de la información, así como el correspondiente al desarrollo del producto, ya Juan Prats Sánchez 38

56 que el acceso a la información, la carga de nueva información, el control de la información, y en general la gestión de los datos del producto, se produce de forma rápida y precisa, eliminando fallos y errores por incoherencias de la información o errores humanos y reduciendo en consecuencia los tiempos de diseño y desarrollo del producto, así como su puesta en el mercado POTENTE SISTEMA DE VISUALIZACIÓN La solución SmarTeam tiene integrado un potente sistema de visualización. Integra un ambiente CAD, con el fin de definirse como innovadores y cumplir con las necesidades del negocio, como es el diseño de sus productos. SmarTeam ofrece una plataforma única de colaboración, para gestionar los distintos documentos generados por distintas aplicaciones de diseño, como son SolidWorks, AutoCad, Autodesk Inventor y Solid Edge. Los usuarios pueden hacer diseños sobre todas las aplicaciones descritas y gestionar sus documentos como si fueran todos iguales, el fin de esta función es dar cierta flexibilidad al sistema Smarteam y que el cliente, si anteriormente utilizaba una aplicación para desarrollar sus diseños, no tenga porque cambiar de aplicación de diseño según el tipo. Debido al visor que integra SmarTeam, los diferentes usuarios, pueden gestionar cualquier tipo de archivo de CAD o similar, en dos dimensiones (2D) o en tres (3D), así como casi cualquier tipo de formato. Este visor incluye muchas potentes opciones, algunas de ellas: Gestión de usuarios según perfiles, para dar o no acceso a los documentos. Herramientas de impresión que permite configurar opciones avanzadas para la impresión de documentos. Herramientas de manipulación de documentos gráficos, como es la manipulación de secciones, propiedades, vista previa Debido a este sistema característico de visualización de documentos gráficos, los usuarios, normalmente miembros del equipo de diseño, disminuirán el tiempo de desarrollo del diseño del producto, ya que tienen la posibilidad de visualizar todos los documentos gráficos con SmarTeam, sin la necesidad de utilizar otros visores externos, esto provoca un aumento de la productividad de los miembros del equipo. Juan Prats Sánchez 39

57 Un beneficio también importante del visor de SmarTeam es la posibilidad de poder visualizar documentos gráficos sin tener que tenerlos en el ordenador, simplemente lo visualizan desde el repositorio central. Esto produce grandes ahorros en memoria, ya que solo tienen que estar almacenados en el servidor de datos y no en la totalidad de los ordenadores del equipo de trabajo duplicados, y también facilidad de acceso a los documentos gráficos necesarios, lo que redunda con lo anteriormente descrito, reduciendo el tiempo total de diseño y en consecuencia el tiempo de desarrollo del producto ALTA CAPACIDAD DE CONFIGURACIÓN SmarTeam se adapta a los requisitos de los usuarios. Mediante la consistente interfaz gráfica, el cliente puede realizar ligeros ajustes en la aplicación o personalizarla completamente. Para configurar por completo SmarTeam no hace falta tener grandes nociones técnicas ni experiencia en la aplicación, gracias a su intuitiva interfaz de usuario diseñada a propósito. La aplicación se desarrolla en base a entornos Windows y Web, sobre estos entornos los usuarios se desenvuelven con facilidad ya que están acostumbrados a trabajar en ellos, además provocan el crecimiento de la curva de aprendizaje de los usuarios, lo que conlleva un aumento de la productividad. La simple e intuitiva interfaz gráfica es muy flexible, permitiendo configurar el escritorio según las necesidades de trabajo, o gustos, del usuario. Es tan simple que el usuario tan solo tiene que personalizar las opciones de pantalla y definir las consultas de búsqueda. Es de una gran importancia para SmarTeam poder configurar estructuras de datos diseñadas por la empresa, según su forma de trabajar hasta el momento. En parte gracias a las plantillas predefinidas y diseñadas para distintos sectores aplicables, SmarTeam puede adaptarse a las estructuras de datos de la empresa cliente añadiendo valor a la empresa. Estas plantillas se pueden configurar para que se ajusten perfectamente a las necesidades que el cliente requiera, sin la necesidad de desarrollar una solución a medida para cada cliente. Si la empresa no elige la opción de adaptar una plantilla predefinida, cabe la opción de desarrollar a medida, mediante el uso de la programación, una solución a medida del cliente totalmente personalizable. Con este objetivo SmarTeam ofrece un interfaz para el desarrollo de nuevas aplicaciones y un lenguaje de Scripts fundamentado en Visual Basic, además de otras potentes herramientas. Juan Prats Sánchez 40

58 SmarTeam integra un configurador de un proveedor internacional en su solución Tacton, el cual es un proveedor internacional de software de configuración. Hace más rápido el proceso de ventas de proyectos o productos complejos y personaliza productos tanto online como de otra forma. Incrementa la fuerza de ventas de la organización y ayuda a ofrecer una amplia gama de productos, en respuesta a las necesidades en constante cambio de los clientes. Tacton implementa una potente interfaz gráfica web altamente interactiva, a diferencia de los clásicos ERP que no tenían esa capacidad de interacción. La interactividad monitorea que el usuario no realice personalizaciones equívocas y, mediante el empleo de diálogos de interactuación, también posibilita que el usuario se mueva bien por el entorno de la aplicación, realizando configuraciones rápidas y ajustadas a sus necesidades. El configurador como software está constantemente proponiendo posibles configuraciones óptimas según las últimas elecciones realizadas por el usuario, así como por el tipo de trabajo que realiza. Además muestra una guía automáticamente al usuario de cómo resolver o evitar los problemas o conflictos en los que más incurre. El configurador Tacton al que hacemos referencia, integrado en SmarTeam, es una herramienta de apoyo fundamental para permitir a los canales de ventas lanzar nuevas líneas de productos. La integración en SmarTeam da un entorno uniforme para el mantenimiento de modelos CAD y datos de los productos, muy importante para los equipos de ingeniería IMPLANTACIÓN RÁPIDA Y SENCILLA La característica que más representa la solución SmarTeam es la alta velocidad de implantación, la organización no necesita mucho tiempo para que la aplicación esté funcionando en su totalidad y a pleno rendimiento. Esto, en ciertas organizaciones es un tema crítico y fundamental, ya que el tiempo es un factor crítico. La ventaja que, junto con la rápida implantación, hace de SmarTeam una solución realmente atractiva para la empresa, es la facilidad con la que se implementa en cualquier organización. SmarTeam puede adaptarse con facilidad a los procesos de negocio en la empresa, si decide no alterar su flujo y costumbres de trabajo, y también se pueden utilizar las diferentes opciones diseñadas con cierta anterioridad para implantar una nueva estructura de datos sin incurrir en tiempos de implantación altos. Juan Prats Sánchez 41

59 2.4 FUNCIONALIDAD DE SMARTEAM En la ilustración 8 se muestra se muestra una esquematización de cómo se ordenan las funcionalidades de Smarteam en grupos diferentes: Ilustración 8: Distintos sectores Funcionalidad de SmarTeam. FUENTE [DASS12] REPOSITORIO DE CONOCIMIENTOS DE PRODUCTO Smarteam proporciona una sólida plataforma que almacena datos de manera segura y proporciona acceso universal al conocimiento de diseño de productos, actuando como principal motor de la productividad en una empresa. Los datos de producto y proyecto se guardan en repositorios seguros y bases de datos relacionales con: Modelo de datos muy flexible Almacenamiento seguro con control de versiones y enlaces Acceso remoto securizado Juan Prats Sánchez 42

60 Autentificación avanzada para tener una seguridad flexible Sólidas herramientas de administración y personalización Ventajas: Asegura una integridad de dato único Obtiene el máximo valor del conocimiento de la organización. Permite un acceso seguro y flexible desde cualquier lugar Aumenta las sinergias entre departamentos y oficinas GESTIÓN DE CONTENIDOS DE DOCUMENTO Y FICHEROS MULTICAD Smarteam hace más simple la captura, gestión y reutilización eficaz y segura del conocimiento de producto mediante integraciones de distintas aplicaciones, maximizando la capacidad total de innovación y consiguiendo datos de producto y proyecto en activos corporativos. Incluye: Integraciones incorporadas de multicad, Microsoft Office, Microsoft Project y otras herramientas Búsqueda de texto completo Visualización y edición seguras, con múltiples anotaciones de usuario Enlace de documentos lógico y estructural: gestión avanzada de revisiones Diseño CAD colaborativo. Juan Prats Sánchez 43

61 Ventajas: Control de los datos de producto y proyecto para su reutilización como activos corporativos Aumenta la eficacia reduciendo el tiempo empleado en buscar documentos hasta un 30 por ciento. Captura el objetivo real del diseño Mejora la toma de decisiones y la colaboración en los equipos de producto GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN Y ESTRUCTURA DEL PRODUCTO Smarteam proporciona el desarrollo de productos complejos, facilitando la colaboración en la gestión de las estructuras del producto, incluyendo: Creación sencilla y robusta de listas de materiales desde los ficheros CAD Flujo de trabajo automatizado en los cambios de lista de materiales y con los proveedores Gestión de configuraciones mediantes múltiples vistas de producto (Como diseñado, Como construido, Como mantenido, etc.), creación de instancias de piezas y filtrado por unidad y efectividad de fecha Sincronización ERP de la lista de materiales. Ventajas: Permite la reutilización de la experiencia en ofertas previas, optimizando la productividad del usuario Mejora la licitación y la tasa de aceptación de ofertas Simplifica la emisión de pedidos, comparación de ofertas y el trabajo con proveedores Facilita la gestión y la toma de decisiones en proyectos complejos. Juan Prats Sánchez 44

62 2.4.4 GESTIÓN DE PROGRAMAS Y FLUJOS DE TRABAJO AUTOMATIZADOS Al conseguir reunir personas, productos y procesos, SMARTEAM permite la colaboración eficaz basada en Web en múltiples proyectos, agilizando el trabajo. Incluye: Flujos de trabajo automatizados con alertas y notificaciones Gestión de recursos mediante cockpits Web para mostrar proyectos, tareas y costes Plantillas de procesos y proyectos (ECRs, ECOs, etc.) Integración con Microsoft Project y herramientas similares Autorizaciones basadas en proyectos para un modelado estricto de la estructura organizativa Ventajas: Acelera los cambios de ingeniería Mejora la capacidad de respuesta de la empresa Impulsa el cumplimiento de estándares auditables Facilita la gestión de proyectos complejos COLABORACIÓN EN EL CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA Smarteam consigue integrar los procesos y datos de producto más recientes en sistemas de empresa (ERP, SCM, CRM) y departamentos (ingeniería, fabricación, comercial, servicio, etc.). Incluye: Interoperabilidad middleware EAI (IBM WBI, Microsoft BizTalk, otros) e intercambio de datos cumpliendo estándares Juan Prats Sánchez 45

63 Acceso Web local y remoto a los datos de producto en todo momento Replicación de repositorios y bases de datos multi-site Escalabilidad y flexibilidad multiplataforma, incluyendo UNIX, con enlace de herramientas de informes e integración con Microsoft Outlook/Lotus Notes Ventajas: Maximiza el empleo de activos de sistemas de información existentes Asegura la integridad de los datos en distintos sistemas y ubicaciones Facilita las sinergias de producto, acelerando los plazos de rentabilidad Evita la entrada manual, lo que previene errores y aumenta la productividad COLABORACIÓN EN LA CADENA DE VALOR Smarteam incorpora de manera totalmente segura la cadena de valor del producto (proveedores, consultores, clientes) en la información compartida por los usuarios de procesos y productos, reduciendo los plazos y los costes, y aumentando la calidad, gracias a: Portales de comunidad seguros basados en proyectos Amplio soporte multicad para tener una mayor colaboración en el diseño. Participación de la cadena de valor en los flujos de trabajo automatizados Intercambio transparente de listas de materiales y otros datos de producto Juan Prats Sánchez 46

64 Ventajas: Fortalece la colaboración de producto y proyecto con una diversificada red de proveedores Acelera la capacidad de respuesta a las necesidades dinámicas de los clientes Facilita la subcontratación para optimizar la creación de ofertas Integra los distribuidores en la toma de decisiones. 2.5 OFERTA O ESTRUCTURA DE PRODUCTO DE SMARTEAM. Los productos SMARTEAM se combinan entre los mismos para llevar las funciones PLM a los equipos de trabajo, oficinas, proveedores y clientes, de forma local y remota en múltiples herramientas CAD, de oficina y planificación de proyectos, y en aplicaciones de empresa de distinto tipo. Se muestra en la ilustración 9 los distintos tipos de productos SmarTeam agrupados por función. Juan Prats Sánchez 47

65 Ilustración 9: Productos SMARTEAM agrupados por función. FUENTE [DASS12] SERVICIOS DE USUARIO OFRECIDOS: SMARTEAM BOM proporciona una efectiva gestión y colaboración de las listas de materiales (BOM) electrónicas a lo largo de todo el ciclo de vida del producto. El Briefcase facilita el intercambio de datos con los proveedores. SMARTEAM WORKFLOW reduce los tiempos en los procesos de negocio mediante la estandarización, automatización y trazabilidad del movimiento de la información vinculada por los equipos de producto, empresas y cadenas de valor del producto. SMARTEAM PROGRAM MANAGEMENT relaciona los datos de proyecto, producto y proceso con las funcionalidades de la gestión del conocimiento y requisitos para permitir una eficiente gestión y colaboración de los distintos proyectos en la web. Juan Prats Sánchez 48

66 MULTICAD Y OTRAS INTEGRACIONES SMARTEAM proporciona sólidas integraciones con: CATIA V5 (Windows y Web), AutoCAD, Autodesk Inventor, Mechanical Desktop, MicroStation, Pro/ENGINEER, Solid Edge, SolidWorks y otras herramientas de autoría. Los diferentes partners proporcionan sólidas integraciones de SMARTEAM con: CATIA V4, Unigraphics, I-deas PANELES DE COLABORACIÓN SMARTEAM EDITOR proporciona capacidades de gestión de datos Smarteam gracias a un potente cliente Windows, que posibilita a los usuarios de la organización compartir, intercambiar, interactuar, visualizar y gestionar datos de producto, desde su concepción hasta su mantenimiento. SMARTEAM WEB EDITOR proporciona una contrastada plataforma de cliente ligero y eficaz que permite la colaboración segura en el ciclo de vida del producto desde cualquier situación, a través de navegadores Web estándares. SMARTEAM NAVIGATOR proporciona un acceso seguro a la visualización del repositorio de Smarteam a través de navegadores Web estándares normalmente utilizados por el sector. SMARTEAM COMMUNITY WORKSPACE es un portal de comunidad orientado a proyecto o proceso que permite que los equipos globales de producto y participantes en la cadena de valor hasta el cliente, colaboren de manera fácil, segura y sobre todo económica a través de navegadores Web estándares (Google, Firefox ) PLANTILLAS SECTORIALES SMARTEAM ELECTRONICS TEMPLATE proporciona a los fabricantes de equipos eléctricos y electrónicos la infraestructura objetivo, funcionalidad y metodología para la colaboración multidisciplinar en el diseño. SMARTEAM FDA COMPLIANCE proporciona a los fabricantes de equipos médicos simples y complejos y a la industria farmacéutica, los requerimientos funcionales de US FDA 21CFR Part 11. Juan Prats Sánchez 49

67 2.5.4 SERVICIOS DE EMPRESA SMARTEAM GATEWAY proporciona una interconexión segura con plataformas y middleware EAI, permitiendo el intercambio de datos bidireccional entre los sistemas de la empresa y otros. SMARTEAM proporciona adaptadores para SAP R/3 y Oracle Applications 11i, y soporta otros SMARTEAM MULTI-SITE permite a los diferentes tipos de usuarios de la empresa, que trabajan en ubicaciones físicas dispersas en todo el mundo, acceder a la misma base de datos, compartir los mismos recursos y archivos, y trabajar de manera eficiente en proyectos comunes. SMARTEAM DEVELOPMENT SUITE es un conglomerado de herramientas para extender las soluciones Smarteam a cualquier sistema y plataforma, incluyendo UNIX BASE SMARTEAM FOUNDATION es una plataforma de procesos de negocio y conocimiento de producto que proporciona la infraestructura tecnológica, incluye las herramientas de administración y personalización, para todas las soluciones Smarteam posibles. Juan Prats Sánchez 50

68 Ilustración 10: En esta imagen se muestra un ejemplo básico de lo que sería la arquitectura de una solución PLM desarrollada en SmarTeam. FUENTE [DASS12] 2.6 SECTORES DONDE APLICA SMARTEAM Gracias a la aplicación de las probadas mejores prácticas de Smarteam en los retos que plantea cada sector diferente, las soluciones Smarteam ofrecen respuestas personalizadas a cada usuario que optimizan los procesos centrales en el desarrollo de productos, compras, ventas, y mantenimiento para empresas de una amplia gama de sectores en diferentes industrias FABRICACIÓN Y MONTAJE Smarteam permite a los fabricantes de todos estos sectores que hacen un uso intensivo del diseño y la ingeniería, localizar y reutilizar rápidamente datos de cualquier producto en todo el ciclo de vida, incluyendo la colaboración eficaz existente en la cadena de suministro y la reutilización de componentes, piezas y diseños previos. Con la adecuada gestión de requisitos, ofertas o cambios de ingeniería, Smarteam mejora la respuesta del cliente para poder presentar ofertas precisas y concretas dentro de plazo y prestar el mejor servicio posible. Juan Prats Sánchez 51

69 Ilustración 11: Cuatro niveles de Smarteam para proporcionar valor al negocio. FUENTE [DASS12] ELECTRÓNICA Smarteam posibilita a los equipos de diseño y fabricación distribuida globalmente, optimizar los ciclos de vida de producto complejos, asegurando una calidad de producto coherente, aprovechando la cadena de suministro y estandarizando componentes y plataformas. Smarteam gestiona la combinación de componentes mecánicos, electrónicos y de software, que facilita la ingeniería de sistemas integrados para aumentar la capacidad de innovación y para mejorar la gestión de requerimientos, reutilización de conocimiento, validación, listas de materiales... Smarteam ayuda a los fabricantes a trabajar muy de cerca con los proveedores y clientes en productos diseñados a medida, aprovechando las integraciones multicad y ERP para reducir notablemente el plazo de ingeniería de producto. Los distintos fabricantes de partes de la estructura utilizan Smarteam para mejorar el servicio a los clientes, alcanzando los objetivos que marca el cliente en cuanto a precio, función y disponibilidad ofertada. Los fabricantes de bienes específicos de consumo electrónicos aprovechan las herramientas de colaboración en la red de Smarteam para realizar iteraciones rápidas y cambios de diseño de última instancia, mientras que los fabricantes de equipamiento médico o del sector utilizan Smarteam para asegurar la calidad del producto y el cumplimiento de las distintas normativas. Juan Prats Sánchez 52

70 2.6.3 COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN Smarteam proporciona a la industria auxiliar del automóvil alcanzar una calidad de producto coherente en el tipo de diseño y la fabricación, aprovechando sus propias cadenas de suministro y montaje para fomentar la colaboración en el diseño, y para estandarizar componentes y plataformas. Smarteam hace posible reutilizar piezas y montajes y realizar una consolidada automatización del utillaje que incluye moldes, fijaciones y plantillas. Smarteam hace posible que los proveedores puedan trabajar con varios sistemas CAD para gestionar los planos y la documentación cumpliendo los estándares de la cadena de valor y del sector. De esta manera, las empresas pueden compartir datos de producto y colaborar dinámicamente con sus proveedores, subcontratistas, distribuidores y clientes PROVEEDORES DE LA INDUSTRIA AEROESPACIAL Smarteam hace posible competir en estos sectores muy regulados, facilitando la presentación de ofertas, la entrega eficiente de productos y una colaboración óptima en el diseño, maximizando la capacidad de innovación y la calidad, y favoreciendo el decrecimiento de los costes. Smarteam ayuda a estos proveedores a gestionar proyectos simultáneos, con diversos sistemas y requerimientos, y les permite mantener documentación y datos de productos completos y exactos, así como un completo seguimiento de auditoría. A partir del desarrollo de productos hasta el mantenimiento, Smarteam ayuda a garantizar que los productos cumplan los requerimientos y permanezcan más tiempo ARQUITECTURA E INGENIERÍA CIVIL, INGENIERÍA DE PLANTA, CONSTRUCCIÓN Si desarrollamos este tipo de proyectos se utiliza Smarteam para gestionar las grandes cantidades de datos técnicos habituales en estos sectores, así como para reutilizar los datos significativos de producto y proyecto, para obtener un desarrollo y gestión mejorados de planta, instalaciones y servicios de ingeniería a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto perteneciente a tipo de objetivo a analizar. Smarteam posibilita la colaboración y la reutilización del conocimiento para conseguir una gestión eficiente de los proyectos en todas las fases: en el tiempo de Juan Prats Sánchez 53

71 la especificación del proyecto, el diseño y la oferta, la implantación en planta, el cumplimiento de la calidad, el mantenimiento y la completa gestión del ciclo de vida de los activos propuestos BIENES DE CONSUMO Gracias a la gestión coordinada de los datos de producto y proyecto, Smarteam permite a los fabricantes de este sector la reutilización de datos en los proyectos de diseño de productos y embalajes, acortando los plazos de comercialización instaurada. Smarteam posibilita ventajas significativas a lo largo de los ciclos de vida de producto y embalaje, desde la captura de requerimientos de marketing hasta la gestión de los datos de producto y proyecto, incluyendo la gestión de ingredientes, gestión de incidencias 2.7 BENEFICIOS QUE APORTA SMARTEAM Smarteam hace posible la solución para la gestión del ciclo de vida de los productos (PLM) más adecuada para las pymes y/o empresas de mayor tamaño o subdivisiones de estas últimas. Permiten a los fabricantes, cualquiera que sea su volumen de negocio, aumentar su ventaja competitiva mejorando sus procesos de diseño y fabricación. La solución PLM Smarteam de Dassault produce un impacto positivo en la rentabilidad de la empresa, gestionando los datos de producto en base a las mejores prácticas en los procesos de negocio de su sector de actividad. Los beneficios característicos de Smarteam se concretan en la mejora de la calidad de sus productos, el aumento de la capacidad de innovación, la reducción de costes, la agilización de los plazos de comercialización y el cumplimiento de los estándares y normativas propuestas. Smarteam soluciona las necesidades específicas de diversos sectores como, por ejemplo, productos de consumo, fabricación y montaje, electrónica, componentes de automoción, aeroespacial y defensa, químico, arquitectura, ingeniería y construcción. Juan Prats Sánchez 54

72 Las soluciones específicas de Smarteam destacan por su completa y total funcionalidad PLM para la empresa, su rápido retorno de la inversión y su bajo coste total de uso, sus demostradas metodologías de mejores prácticas y las mejores integraciones multicad del mercado. Una magnífica escalabilidad y el cumplimiento de los estándares propuestos permiten a Smarteam ofertar valor de negocio que aprovecha las inversiones en sistemas de información ya existentes y que crece con la empresa. Smarteam se caracteriza por crear sinergias corporativas colaborativas en varios niveles: Integración de procesos y recursos: automatiza y gestiona procesos de negocio, incluyendo listas de materiales, cambios de ingeniería, ofertas, servicio postventa, seguimiento de proyectos y en general facilita la agilización de los flujos de trabajo entre distintas personas, departamentos y oficinas. Integración de la información: regula el acceso y reutilización de los datos de producto mediante la captura de propiedad intelectual a partir de múltiples fuentes de información como, por ejemplo, múltiples sistemas CAD, Microsoft Office y Microsoft Project, proporcionando enlaces lógicos, funciones de búsqueda y visibilidad en la estructura del producto. Integración del negocio: crea sinergias mediante la colaboración y estandarización de los métodos de trabajo entre departamentos, oficinas, proveedores y clientes, y mediante la integración de aplicaciones de empresa y tecnologías. y tecnologías. Sea cual sea el tamaño de una organización, el sector en el que opera o la estrategia de sistemas de información que siga, SMARTEAM es la mejor opción para implementar una solución PLM. Juan Prats Sánchez 55

73 Smarteam ofrece una solución PLM probada para distintos tipos de empresa, mediante las siguientes funciones: Integración estándar en aplicaciones externas Rápida implementación Facilidad de uso por parte de usuarios y administradores Fácil personalización Plantillas predefinidas de proyectos y procesos Escalabilidad de la solución Abierto, para integrarse con el middleware Sólido entorno Windows/Web Seguridad estricta y flexible a la vez. Smarteam reduce los tiempos de diseño, facilita la toma de decisiones y permite a las empresas obtener mejores productos y bajar los plazos de su comercialización utilizando menos recursos, y aumentando la rentabilidad del producto. Optimiza los procesos de diseño y fabricación capturando los datos de producto y facilitando su fácil acceso y reutilización. Los usuarios a cargo experimentan un notable aumento de productividad en sus procesos de trabajo al cabo de pocos días. El proyecto de implantación es rápido en base a eficientes herramientas de implementación, plantillas de procesos predefinidos, una intuitiva interfaz Windows o Web y metodologías de mejores prácticas. La implementación por etapas permite a las empresas minimizar el riesgo y conseguir un rápido retorno a la inversión. Convierte la empresa y su cadena de valor en una comunidad virtual, reduciendo notablemente los errores y la repetición, minimizando el tiempo y los recursos imprescindibles para desarrollar e introducir nuevos productos. Juan Prats Sánchez 56

74 Optimiza el éxito del diseño y la fabricación, mediante procesos susceptibles de auditoría que estandarizan y automatizan el flujo de trabajo del proyecto, aprovechando los conocimientos de todas las personas que participan en la cadena de valor del producto. Esta optimización hace posible el cumplimiento de los estándares de calidad del sector y las oportunidades para la innovación y la creación de valor. 2.8 EJEMPLOS DE CLIENTES QUE USAN SMARTEAM Los clientes de SmarTeam, a través de muchas industrias, aprovechan el uso de la aplicación para potenciar la rentabilidad de sus organizaciones siendo más eficientes. La aplicación posibilita que las organizaciones a mejorar su innovación, la calidad, los costes y el tiempo de desarrollo de sus productos mediante el uso de las mejores prácticas del sector en el que actúan. Una gran cantidad de empresas líderes en el sector implementan la aplicación SmarTeam y confían en ella para conseguir ventajas competitivas en el desarrollo de sus productos. Algunas de los sectores que han confiado en SmarTeam se enuncian a continuación: Industria de bienes y consumo Automoción Aeroespacial Electrónica Energía y procesos (química y petróleo) A continuación se describen algunas de las empresas, más importantes, de estos sectores que han implantado SmarTeam en su organización, así como algunos de los beneficios más importantes de los que se han beneficiado LORD CORPORATION DESCRIPCION DE LA EMPRESA: Lord Corporation es una corporación perteneciente al sector aeroespacial y al de automoción, ya que el producto que desarrolla se utiliza en los procesos productivos de ambos. Juan Prats Sánchez 57

75 Ocupa una posición líder en la fabricación de adhesivos y revestimientos, para reducción de vibraciones y ruido, así como sistemas de control de las vibraciones. Se considera que pertenece al sector de la automoción, aunque principalmente es del aeroespacial, ya que desarrolla tecnología avanzada de amortiguamiento. Algunos de sus clientes más destacados son la NASA, Ingersoll-Rand y Pratt & Whitney. PROBLEMA PLANTEADO: Durante años de trabajo la empresa Lord Corporation se ha cerciorado de que el tiempo dedicado a búsquedas de documentos, ficheros, archivos u otro tipo de información va creciendo según se incrementa el volumen de información manejada, por lo tanto necesita que las búsquedas de información sean mucho más eficientes y agiles. A causa de que es una gran empresa internacional tiene ciertos problemas de colaboración, con los clientes y proveedores, tanto entre los empleados internos como con los participantes externos. La organización cuenta con usuarios en puntos geográficos dispersos y requiere que todos ellos tengan un acceso rápido y eficaz a cualquier información que necesiten para desarrollar su trabajo. SOLUCION ADOPTADA: La solución básicamente consistía en la implementación de SmarTeam en la organización, aportando las herramientas necesarias para solucionar los problemas de la organización. La colaboración interna y externa se solventó mediante el SmarTeam Editor, el Editor Web, un espacio de trabajo común, la creación de un flujo de trabajo común y la integración con sistemas CAD, de vital importancia para el área de ingeniería. Para el acceso de los usuarios desde múltiples y distintos puntos geográficos, SmarTeam proporciona un acceso Web a usuarios remotos, a fin de que puedan consultar información de forma rápida y precisa y sobre todo remotamente. Aportó la función de ser un repositorio central con toda la información almacenada en bases de datos con métodos de búsqueda avanzada de grandes ventajas. Juan Prats Sánchez 58

76 BENEFICIOS CONSEGUIDOS: Los beneficios conseguidos en consonancia con lo que la empresa perseguía son los siguiente: Colaboración en tiempo real con los clientes y proveedores, así como con los miembros internos. Reducción del tiempo dedicado a búsquedas de información. Reducción del tiempo de comercialización de los productos de la empresa S & C ELECTRIC COMPANY DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA: La empresa S&C Electronic pertenece al sector de la industria electrónica. Es una de las organizaciones líder en el mercado y dispone de una envergadura internacional, está presente en Norteamérica, Suramérica y Asia. Desarrolla una amplísima cantidad de productos, sobre 550 líneas de productos, básicamente productos de conmutación y protección de energía eléctrica. Ciertos productos de la gama de la empresa alcanzan un grado de complejidad altísimo, con más de 1500 componentes. Esta organización también posee instalaciones con sistemas de almacenamiento de energía y circuitos de distribución de la misma. Gestiona el servicio de distribución buscando optimizar la utilización de los circuitos y la prevención de fallos provocados. PROBLEMA PLANTEADO: La empresa S&C Electric Company sufre altos costes de tiempo en las búsquedas de documentos, provocado por el volumen de datos que trata. Además de estos costes de tiempo en búsquedas registra pérdidas de información importante, por lo tanto necesita un sistema de búsquedas de información y de almacenamiento eficaz, ágil y eficiente. La información referente a las listas de materiales, piezas o componentes y datos son copiados de forma manual, incurriendo de nuevo en altos costes de tiempo. Juan Prats Sánchez 59

77 Necesidad de la sincronización entre los sistemas PDM y ERP de la organización. El sistema de control de versiones registra fallos, produciendo errores en el desarrollo de los productos y obligando a volver a realizar y revisar el trabajo. La comunicación entre el área de ingeniería y el de fabricación es baja y poco flexible. SOLUCION ADOPTADA: La solución se baso en la implementación de SmarTeam en la organización, aportándole a ésta las herramientas necesarias para cubrir sus necesidades anexionando los siguientes puntos: Implementación de SmarTeam Editor, el Editor Web y un flujo de trabajo común. Gestión de la información mediante un repositorio central de información, con potentes y precisas capacidades de búsqueda de información. Aumento de la eficiencia de la sincronización entre el PDM y el ERP mediante la sincronización automática de SmarTeam. BENEFICIOS CONSEGUIDOS: Los principales beneficios de la implantación de la solución SmarTeam en la organización son los que se describen a continuación: Aumento del aprovechamiento del capital intelectual para incrementar la innovación en los nuevos productos. Mantenimiento de información actualizada en un único repositorio central y de acceso casi instantáneo. Reducción de la complejidad de los procesos de ingeniería y fabricación. Reducción de los costes derivados de la pérdida de información y de los altos costes de búsqueda. Reducción del tiempo de lanzamiento y comercialización de nuevos productos. Juan Prats Sánchez 60

78 2.8.3 ELECTROLUX DESCRIPCION DE LA EMPRESA: La empresa protagonista en esta ocasión se sitúa en Norteamérica y es una referente de la industria de bienes y consumo. Se trata de la organización líder en el mercado de electrodomésticos de cocina. Dispone de marcas conocidas como Frigidaire Eureka o Poulan. Su actividad es fundamentalmente el diseño y fabricación de productos, para sus distintas marcas, de gran distribución. Esta organización es considerada como internacional ya que opera en distintos países del mundo. PROBLEMA PLANTEADO: La empresa Electrolux, echaba en falta una gestión de los datos relacionados con el producto mediante un sistema de almacenamiento y gestión centralizado. Era indispensable un trato especial de los datos relacionados con pruebas de productos, publicaciones técnicas y materiales de marketing. Otro requisito indispensable, que la organización necesitaba, era una eficiente gestión de la estructura, en este caso jerárquica, de los archivos del tipo CAD. Esta gestión debía incluir una forma fácil y flexible de compartir dibujos dentro con usuarios del proyecto así como con miembros de otros proyectos. SOLUCIONADOPTADA: La solución consistió fundamentalmente en la implementación de SmarTeam en la organización, centrando los esfuerzos en solventar las necesidades y requisitos planteados por la empresa: Implementación de SmarTeam Editor, el Editor Web, un flujo de trabajo común y la solución PDM. Automatización de los procesos de cambios de ingeniería y los procesos de lanzamiento. Integración de Catia. Centralización de los datos del producto en un repositorio central, base de datos con toda la información recopilada. Juan Prats Sánchez 61

79 Gestión de las listas de materiales para las diferentes configuraciones de los productos, cada modelo podía soportar hasta 50 configuraciones diferentes en un año. BENEFICIOS CONSEGUIDOS: Los principales beneficios de la solución SmarTeam para Electrolux fueron los que se describen a continuación: Reducción considerable del tiempo de ciclo para el desarrollo de nuevos productos. Aumento notable de la eficiencia en el desarrollo de los productos gracias a la reutilización de diseños y dibujos en la fase de diseño del producto. Aceleración de la etapa de diseño, a causa del uso y automatización de las mejores prácticas integradas en la solución SmarTeam. Aceleración y precisión en el lanzamiento de los productos a la fase de fabricación. Juan Prats Sánchez 62

80 BLOQUE 3: SISTEMA DE GESTION Juan Prats Sánchez 63

81 3.1 INTRODUCCION AL BLOQUE 3 En este bloque se procederá al desarrollo en profundidad del sistema de gestión de la calidad Six-Sigma que constituirá la teoría en la que se basarán las modificaciones que añadiremos a en nuestra solución PLM. En este bloque desarrollaremos los siguientes apartados: Diferentes conceptos de calidad Introducción a Six Sigma Concepto estadístico de Sigma Historia de Six Sigma Antecedentes a Six Sigma Principios de Six Sigma Costo de baja Calidad Herramientas estadísticas de mejora de la Calidad Beneficios resultantes de aplicar Six Sigma Estructura Humana de Six Sigma Situación Actual: Lean Six-Sigma Metodologías Six Sigma En el último de los apartados se procederá a los desarrollos de las distintas metodologías que se han configurado en la solución PLM Smarteam de Dassault Systemes como plantillas para la gestión de proyectos Six Sigma. Juan Prats Sánchez 64

82 3.2 DIFERENTES CONCEPTOS DE CALIDAD A continuación se expone el concepto de calidad en función de diferentes autores: Philip Crosby: : Cumplir con los requerimientos. Edwards Deming: : Grado predecible de uniformidad y fiabilidad a un bajo costo y que se ajuste a las necesidades del mercado. Joseph Juran: : Idoneidad para el uso, satisfaciendo las necesidades del cliente. ISO 9000: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. Al analizar el concepto de calidad hemos de plantear que es un atributo que define el cliente y que el producto o servicio ofrecido debe cumplir con los requisitos de éste, a un precio que se esté dispuesto a aceptar, así como una entrega en el momento acordado y en la cantidad prevista. 3.3 INTRODUCCION A SIX SIGMA Six Sigma es una metodología de la gerencia de calidad que provee a las empresas de herramientas para mejorar la capacidad de sus procesos de negocio. Six Sigma es en definitiva una metodología de mejora de procesos, con el objeto de la reducción de la variabilidad de los mismos, obteniendo la reducción o eliminación de los defectos, fallos o errores en la entrega de un producto o servicio al cliente. Ilustración 12: Símbolo de Six Sigma. Fuente [FREL13] Juan Prats Sánchez 65

83 Es una manera más inteligente de manejar un negocio o un departamento. Su objetivo principal es llevar a cabo un vigoroso proceso de eliminar sistemáticamente los defectos y la ineficiencia. Ello conlleva a entregar un alto rendimiento, fiabilidad y valor para el cliente. 3.4 CONCEPTO ESTADISTICO DE SIGMA (σ) Six Sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos. Sigma (σ) es un parámetro estadístico de dispersión que expresa la variabilidad (desviación estándar) de un conjunto de valores respecto de su valor medio. Si existe, para un proceso dado, 6 veces la desviación estándar entre la realización media y la realización más mala y aceptable, no habrá prácticamente ningún producto que no alcanzará la realización deseada. Por lo tanto cuanto mayor sea el nivel de sigma menor será el número de defectos. Se entiende por defecto cualquier situación en la que un servicio o producto no consigue cumplir los requisitos esperados por el cliente. Como ya se ha expuesto Sigma cuantifica la dispersión de los valores respecto del valor medio, una vez fijados unos límites de especificación (tolerancias) por el cliente, superior e inferior, respecto del valor central idóneo. Cuanto menor sea Sigma, menor será el número de valores fuera de tolerancia y por consiguiente menor será el número de defectos. La diferencia entre la tolerancia superior e inferior dividido por la desviación estándar, nos da la cantidad de Sigmas admitidas dentro del rango aceptable. Siempre que la medición esté dentro del intervalo entre la tolerancia superior e inferior, se dirá que el servicio es conforme o de calidad. En este caso se consolidan las ideas de Phil Crosby, quien considera la calidad como el cumplimiento de los requerimientos. Sigma dará una idea de la variabilidad de un proceso o de una parte del mismo. La meta de 6 Sigma es alcanzar a un máximo de 3,4 defectos por millón de oportunidades. Conseguir 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta estimablemente ambiciosa pero alcanzable. Juan Prats Sánchez 66

84 Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma: I. 1 sigma= DPMO = 31% de eficiencia II. III. IV. 2 sigma= DPMO = 69% de eficiencia 3 sigma= DPMO = 93,3% de eficiencia 4 sigma= DPMO = 99,38% de eficiencia V. 5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia VI. 6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia Porcentajes obtenidos asumiendo una desviación del valor nominal de 1,5 sigma. Ilustración 13: Representación gráfica de la relación entre el nivel de Sigma y las tolerancias. Fuente [FREL13] Juan Prats Sánchez 67

85 Ejercicio práctico: Si tengo un proceso para fabricar discos que deben tener un diámetro de 18 +/-1 mm para que sean óptimos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 2 Sigma para esa tolerancia, de cada millón de discos que fabrique, tendrán un diámetro inferior a 17 o superior a 19 mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada millón de discos que fabrique, tan solo 3,4 tendrán un diámetro inferior a 17 o superior a 19 mm. 3.5 HISTORIA DE SIX SIGMA La historia de Six Sigma se inicia en la empresa Motorola cuando el ingeniero Bill Smith comienza a influenciar a la organización para que se estudie la variación en los procesos (haciendo referencia a los conceptos de Deming), como una manera de mejorar esos mismos procesos. Estas variaciones son lo que estadísticamente se conoce como anteriormente se ha mencionado como desviación estándar. Esta iniciativa se convirtió en el punto focal del empeño para la mejora de la calidad en Motorola, capturando la atención del entonces CEO de la compañía: Bob Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo énfasis no sólo en el análisis de la variación sino también en instalar una política de mejora continua, estableciendo como meta obtener 3,4 defectos (por millón de oportunidades) en los procesos; algo difícil de alcanzar pero lograble. Six Sigma fue utilizada como una estrategia de negocios y mejora de la calidad. Estos procedimientos llegaron a oídos de Lawrence Bossidy, quién en 1991 y posteriormente a una exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal para transformar una empresa con problemas en una organización de éxito. Allied Signal incrementó varias veces sus ventas y ganancias gracias a la implantación de Six Sigma en la compañía por parte de Bossidy. Este hecho fue seguido por Texas Instruments, logrando también un resultado exitoso. En el año 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se hace consciente del éxito de esta nueva estrategia por parte del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor transformación iniciada en esta enorme organización. Jack Welch:" tenemos que pasar de ser una empresa que corrige sus productos a una que corrige sus procesos". Juan Prats Sánchez 68

86 El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una organización Six Sigma, con resultados impactantes en todas sus divisiones y departamentos. Como ejemplo: GE Medical Systems introdujo al mercado un nuevo scanner para diagnóstico (con un valor de 1,25 millones de dólares) desarrollado enteramente bajo los principios de Six Sigma y con un tiempo de scan de sólo 17 segundos (lo normal eran 180 segundos). En otra de las divisiones: GE Plastics, se mejoró dramáticamente uno de los procesos para incrementar la producción en casi 500 mil toneladas, logrando no sólo un beneficio mayor, sino obteniendo también el contrato para la fabricación de las cubiertas de la nueva computadora imac de Apple. En definitiva distintas empresas fueron implementando Six Sigma en sus organizaciones en los años siguientes a partir de la pionera Motorola: 1990: IBM 1991: TEXAS INSTRUMENT : ABB : ALLIED SIGNAL, GE, KODAK : NOKIA, SONY, POLAROID, TOSHIBA, FORD MOTOR, WHIRPOOL Se produjo y todavía hoy sigue produciéndose un incremento de las empresas que utilizan Six Sigma, en el año 2009 estas eran algunas de las empresas que la utilizaban: Coca Cola Chile, Minera Escondida, Sherwin Williams Chile, Grupo Imsa, Allied Signal, General Electric, Polaroid, Sony, Lockheed, Black & Decker, Toshiba, Dupont, Bombardier, Ford Motors, FeDex, ABB, Texas Instruments, Johnson & Johnson, entre otras. Los resultados para Motorola hoy en día son los siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual; reducción de los costos de mala calidad sobre un 84,0 %; eliminación del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura de diez billones de dólares y un crecimiento anual del 17,1 % compuesto de ganancias, ingresos y valor de sus acciones. Juan Prats Sánchez 69

87 También mencionar que el costo en entrenamiento de una persona en Six Sigma se compensa ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola por ejemplo asegura haber ahorrado 17 mil millones de dólares desde su implementación, por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este método: 3M, Sony, Toyota, British Airways, Tyco, Kodak y Exxon, por nombrar algunas. 3.6 ANTECEDENTES A SIX SIGMA Six Sigma es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito desarrollado después de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse como precursoras directas las siguientes teorías: TQM: Total Quality Management o Sistema de Calidad Total SPC: Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos También incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming. A continuación se desarrollaran los conceptos clave de cada una de las teorías: TQM La gestión de calidad total está compuesta por tres paradigmas: Gestión: el sistema de gestión con pasos tales como planificar, organizar, controlar, liderar o lo que se conoce como el ciclo PHVA - Planear, Hacer, Verificar y Actuar. Total: organización amplia. Calidad: con sus definiciones usuales y todas sus complejidades Antecedentes y generalidades En la segunda mitad del siglo XX el economista estadounidense Edwards Deming trató de introducir en su país sus criterios y enfoques relacionados con la calidad total y su gestión en las empresas, resultando una escasa acogida. Juan Prats Sánchez 70

88 Japón, país este que después de la Segunda Guerra Mundial se encontraba en una situación crítica económica y de otra índole debido a la explosión de las bombas atómicas, se encontraba bajo unas circunstancias que propiciaron que las ideas de Deming tuvieran una gran aceptación en el país. La aplicación de estas ideas ha contribuido, entre otros aspectos a que este país haya alcanzado el gran desarrollo del que hoy en día presume a pesar de ser una nación con pocos recursos petrolíferos. Las propuestas de Deming fueron ampliadas por otro autor importante Joseph Juran, el cual también ha desempeñado un importante papel en el desarrollo de esta filosofía sobre la calidad total. Actualmente en el país de Japonés hay constituido un premio anual que lleva el nombre de Edward Deming concedido a los que obtengan grandes logros en esta línea de acción de la calidad total Aspectos en los cuales se fundamenta la filosofía de Edward Deming Los principios sobre los que se construye la filosofía de Deming tienen al cliente como elemento central en la línea productiva. Los principios que se van a plantear no son exclusivos de este sistema de gestión. Se desarrollan a continuación: Mejoramiento permanente de los procesos de la organización, no sólo en los productivos y de servicios, teniendo en cuenta además el desempeño de los trabajadores. Capacitación continúa de los trabajadores, a través de planes de adiestramiento en el trabajo que se desarrolla. Institución de un programa que motive en los trabajadores la educación permanente y el auto mejora. Mejora constante de los productos y servicios, garantizando los recursos pertinentes para cubrir las necesidades a largo plazo. Garantizar el mejoramiento constante de la calidad y la productividad. Estimular una comunicación con eficacia y que sea bilateral (de abajo hacia arriba y viceversa) para permitir la cooperación y el trabajo en conjunto, en función de garantizar el cumplimiento de los objetivos comunes. Juan Prats Sánchez 71

89 Que la alta dirección de la organización no solamente se comprometa con la elevación de la calidad y la productividad sino que promueva entre todos los trabajadores los conceptos y principios necesarios. Que las mejoras de productividad se soliciten facilitando los métodos de trabajo adecuados, así como lo los recursos y entrenamientos necesarios. No permitir los niveles o valores aceptados como normales en: productos con defectos, errores de trabajo, demoras o pérdidas de tiempo, materia prima o materiales defectuosos. Que los proveedores que la organización utilice, para cada ítem, reúnan los requisitos de calidad aceptados y que no se realicen las compras solamente atendiendo al precio que ofertan. No depender de las inspecciones masivas sino aplicar pruebas a través de métodos estadísticos sobre todo en los procesos de producción y compras. Que las supervisiones o inspecciones que se realicen tengan como fin ayudar al personal a desempeñar mejor su labor. Eliminación de las barreras, de todo tipo, existentes entre las áreas y/o las personas de la organización. Crear condiciones y eliminar obstáculos para que los trabajadores se sientan participes y con orgullo de pertenecer a la organización, así como de sus habilidades y destrezas. Ilustración 14: Esquema de los puntos que más simbolizan la Total Quality Management. Fuente [ISIX13] Juan Prats Sánchez 72

90 Características de la Gestión de Calidad Total (TQM) A continuación se describen los puntos que caracterizan a esta teoría: La Gestión de Calidad Total fue uno de los factores, que unido a otros igualmente importantes de Japón, guió al gran desarrollo experimentado. En primer lugar la aplicación del sistema en función de la calidad es para toda la organización en su conjunto división por división, donde todas las personas deben sentirse protagonistas y directos actuadores, motivados y con un sentido de pertenencia hacia la misma, así como con todos los procesos interrelacionados. La influencia de este sistema debe abarcar las actividades productivas, técnicas, de servicios y administrativas. En resumen como se ha indicado, la organización en su conjunto, fomentando la realización de un trabajo realizado con corrección desde la primera vez que se realice y con la participación y colaboración individual y colectiva de todos los integrantes de la organización. La orientación hacia el cliente o consumidor es otro elemento trascendente de esta filosofía. No se pretende llegar a cambios radicales instantáneos sino entrar en un proceso de mejora continua de todo lo referente a los procedimientos. Esto se ejecuta desde el corto hasta el largo plazo entrando en un ciclo sin fecha de final con objetivos de mejora bien definidos y con un control y seguimiento de estos, sobre todo por quienes ejecutan la actividad concreta. Lo que se pretende es crear una cultura organizacional que permita el éxito integral de la gestión. La línea de trabajo tendrá entre sus objetivos prevenir la ocurrencia de errores así como la aplicación de la solución con la mayor brevedad posible. Es necesario que se defina el término calidad y que en los aspectos esenciales se correspondan con los aceptados por los clientes. Se puede concluir en que debe garantizarse una correcta política de calidad que sea posible el cumplimiento de lo programado y su aplicación de la mejora continua. Juan Prats Sánchez 73

91 Es necesario exponer que lo planteado acerca de su aplicación a toda la empresa no quiere decir que a este sistema se le subordinen los demás sistemas de la organización sino que él es un subsistema más integrado al sistema mayor que es el que conforma toda la organización La calidad y su costo Con relación al costo de la calidad se han expuesto una serie de criterios, algunos de ellos contradictorios, donde incluso se plantea en ciertos casos que no se puede dar calidad gratis otros que el costo para mantener la calidad es demasiado elevado y algún caso más. Edward Deming es partidario de que si existe una definición correcta, y en consonancia aceptada por el cliente y la organización, los resultados no solamente en cuanto a costos serán positivos para ambas partes, tanto económicamente como en las relaciones se verán fortalecidos. Si analizamos de forma muy simple determinados aspectos que se pueden considerar que influyen en los costos, cuya atención y solución nos llevarán a reafirmar lo expresado con anterioridad, se podrían nombrar: desperdicios, piezas o trabajos defectuosos, donde no sólo se utilizan más materiales y recursos humanos, sino implica tener inventarios más extensos. También surgen piezas o servicios con errores que llegan al cliente, traen gastos adicionales en trámites y/o devoluciones y reposiciones de las entregas al cliente. Planeación de la calidad, inspecciones u otros controles que generan costos, pero si están bien perfilados y se realizan correctamente, a largo plazo los resultados serán favorables con disminución o eliminación de costos adicionales por las consecuencias que traerían su no realización. Se termina demostrando que es más costosa la rectificación de errores cometidos que gestionar la organización de manera que no se produzcan desde el principio. Juan Prats Sánchez 74

92 3.6.2 SPC INTRODUCCION A SPC: El Control Estadístico de Procesos es un conjunto de técnicas estadísticas destinadas a hacer un seguimiento, en tiempo real, de la calidad que ofrece un proceso. El resultado de dicho proceso puede ser un artículo o un servicio. El Control Estadístico se realiza sobre una o varias variables que estén relacionadas con la calidad del artículo o servicio de interés. El concepto y utilidad del Control Estadístico de Procesos se desarrolló inicialmente para procesos industriales, campo que constituye todavía su aplicación más frecuente. Sin embargo, hay que destacar que, hoy en día, todas estas técnicas han demostrado ser muy útiles en cualquier proceso de una organización, incluyendo los administrativos, de fabricación o de servicios CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE SPC: El Control Estadístico de Procesos, CEP, también conocido por sus siglas en inglés SPC (Statistical Process Control), es un instrumento de gestión que, comparando el funcionamiento del proceso con unos límites establecidos estadísticamente, permite implantar y garantizar los objetivos deseados bajo la filosofía de la prevención. A la vez, permite conseguir, mantener y mejorar procesos estables y capaces. Todo esto se consigue a través de un conjunto de herramientas estadísticas que permiten recopilar, estudiar y analizar la información de procesos repetitivos para poder tomar decisiones encaminadas a la mejora de los mismos. El elemento sobre el que actúa el CEP o SPC es, por tanto, el proceso. Para ello, debe conocer el comportamiento global de éste así como su comportamiento en el curso de producción, si nos encontramos en este sector, ya que de esta manera Juan Prats Sánchez 75

93 podrán llevarse a cabo medidas correctoras tanto para el proceso en sí, como en el curso de producción, mejorando y consiguiendo procesos capaces y bajo control. Ilustración 15: Esquema de funcionamiento del Control Estadístico de Procesos. Fuente [QUAE13] El Control Estadístico de Procesos produce el efecto de: Conocer la variación de los factores que integran un proceso. Prevenir los defectos. Reducir los costes. Cumplir los requisitos CAUSAS DE LA VARIABILIDAD Los factores que provocan este fenómeno son entre otros: La maquinaria ó herramienta empleada, que no trabaja siempre de la misma manera La materia prima, que no tiene en todo momento las mismas características El factor humano, cuyo trabajo depende de muchas circunstancias externas e internas Juan Prats Sánchez 76

94 Con el control del proceso no se trata de suprimir la variabilidad sino de reducirla HERRAMIENTAS PARA EL PROCESO ESTADISTICO A continuación se desarrolla un listado de las herramientas disponibles: Organigramas Gráficas de funcionamiento Gráfica y análisis de Pareto Diagramas de causa-efecto Histogramas de la frecuencia Gráficas de Control Estudios de la capacidad de proceso Planes de muestreo de aceptación Diagramas de dispersión Cada herramienta es simple poner en ejecución Estas herramientas se utilizan generalmente para complementarse, más bien que se emplean como técnicas independientes Organigramas Características: No poseen ninguna base estadística Son herramientas excelentes para la visualización Demostración de los organigramas: o el progreso del trabajo Juan Prats Sánchez 77

95 o el flujo del material o de la información con una secuencia de operaciones Los organigramas son útiles en un análisis de proceso inicial Los organigramas se deben complementar por los organigramas de proceso Cada persona implicada en el proyecto debe dibujar un organigrama del proceso que es estudiado para revelar las diversas opiniones de cómo el proceso funciona Ilustración 16: Organigrama del ejemplo de un procedimiento para asegurar calidad de los datos. Fuente [SPCG13] Juan Prats Sánchez 78

96 Las Gráficas de funcionamiento Las gráficas de funcionamiento son simplemente diagramas de características de proceso contra tiempo o en secuencia cronológica. No tienen base estadística, sino son útiles en proporcionar información acerca de: Tendencias Relaciones entre las variables Ilustración 17: Ejemplo de una Gráfica de funcionamiento en un proceso Industrial. Fuente [SPCG13] Cartas y análisis de Pareto Wilfredo Pareto ( ) sociólogo, economista y filósofo italiano descubrió lo siguiente: El 80% de la riqueza en Italia fue creada por el 20% de la población El 20% de clientes ocasionaban el 80% de ventas El 20% de piezas ocasionaban el 80% coste Estas observaciones fueron confirmadas por Joseph Juran (1960) y dieron lugar a qué hoy en día se conoce como el principio de Pareto. El principio de Pareto promulga: " No todas las causas de un fenómeno particular ocurren con la misma frecuencia o con el mismo impacto". Juan Prats Sánchez 79

97 Cartas y análisis de Pareto Los gráficos de Pareto demuestran los factores que ocurren con la mayor frecuencia posible. El análisis de las gráficas de Pareto ayuda a hacer mejor uso de los recursos limitados apuntando los problemas más importantes para abordar. Como caso de ejemplo: Los productos pueden sufrir diversos defectos, pero los defectos ocurren con diversa frecuencia. Solamente algunos explican la mayoría de los defectos presentes, diversos defectos incurren en diversos costes. Una línea de productos puede experimentar una gama de los defectos suficientemente extensa (A, B, C... J). Trazando la contribución del porcentaje de cada tipo para sumar el número de averías, se constituye la barra-traza en el diagrama siguiente. Posteriormente, si cada una de estas contribuciones se suma secuencialmente, se obtiene un diagrama de línea acumulativa. Estos dos diagramas juntos constituyen hacia arriba la gráfica de Pareto. Juan Prats Sánchez 80

98 Ilustración 18: Ejemplo de la carta de Pareto. Fuente [SPCG13] De la información sobre la gráfica mostrada, el fabricante podría por ejemplo, concentrarse en la reducción de los defectos A, B y C puesto que constituyen como se ve en la parte superior el 75% de todos los defectos. Los diagramas Causa-Efecto También se les conoce como: Diagramas de Ishikawa ( Dr. Kaoru Ishikawa, 1943) Diagramas del fishbone Los diagramas de Causa - Efecto no tienen una base estadística, sino son ayudas excelentes para solucionar el problema y el trouble-shooting. Los diagramas Causa-Efecto son capaces de: Revelar las relaciones importantes entre varias variables y causas posibles Proporcionar la penetración adicional en comportamiento de proceso Juan Prats Sánchez 81

99 Ilustración 19: Ejemplo de un diagrama Causa-Efecto. Fuente [SPCG13] Histograma de la frecuencia El histograma de la frecuencia es un método gráfico y fácilmente interpretado muy eficaz para resumir datos. El histograma de la frecuencia es una herramienta estadística fundamental del proceso estadístico. Proporciona información sobre: El promedio (media) de los datos La variación presente en los datos El patrón de la variación Si el proceso está dentro de lo especificado Juan Prats Sánchez 82

100 Ilustración 20: Ejemplo de Histograma de la frecuencia. Fuente [SPCG13] Histogramas de Dibujo de la Frecuencia En Histogramas de dibujo de la frecuencia, considere las reglas siguientes: Los intervalos deben ser espaciados igualmente Seleccione los intervalos para tener valores convenientes El número de intervalos está generalmente entre 6 a 20 Las cantidades pequeñas de datos requieren pocos intervalos 10 intervalos son suficientes para entre 50 y 200 lecturas Procesos que no están en estado de control estadístico: Demuestran las variaciones excesivamente Exhiben las variaciones que cambian con el tiempo Gráficos de Control Se utilizan para detectar si un proceso es estadísticamente estable. Las gráficas de control distinguen entre las variaciones en base a: Causas debidas a procesos de la ocasión o del campo común Un cierto plazo en el cambio debido a las causas asignables o especiales Juan Prats Sánchez 83

101 Variaciones debido a las causas comunes: Efecto pequeño en el proceso Sea inherente al proceso debido a la naturaleza del sistema Fabricación de modificaciones al proceso Cambios en el proceso impredecibles Es la responsabilidad de una gerencia más alta Las variaciones debido a las causas especiales son: Localización en naturaleza Anormalidades consideradas a menudo específicas a: o Un operador o Una máquina o Una hornada del material La investigación y el retiro de las variaciones debido a las causas especiales son dominantes a la mejora de proceso. Los principios detrás del uso de las gráficas de control son muy simples y se basan en el uso combinado de: Gráficas de funcionamiento Prueba de la hipótesis El procedimiento es el siguiente: Muestree el proceso en los intervalos regulares Trace la estadística (o una cierta medida del funcionamiento): o Media o Gama o Variable o Número de defectos Compruebe (gráficamente) si el proceso está bajo control estadístico Si el proceso no está bajo control estadístico, realice las modificaciones pertinentes Diversas gráficas se utilizan dependiendo de la naturaleza de las cartas comúnmente usadas. Juan Prats Sánchez 84

102 Para los datos continuos (de las variables) son las siguientes: Medio de la muestra de Shewhart (c - gráfica) Gama de la muestra de Shewhart ( R - gráfica) Muestra de Shewhart ( X - gráfica) Suma acumulativa (CUSUM) Gráfica exponencial cargada del promedio móvil (EWMA) Gráficas Mover-medias y de la gama Para (cualidades y contable) los datos descritos: Proporción de la muestra defectuosa ( p - gráfica) Número de la muestra de los defectivos ( np - gráfica) Número de la muestra de los defectos ( c - gráfica) Número de la muestra de defectos por la unidad ( u - gráfica s - gráfica) Las gráficas de control hacen asunciones sobre la estadística trazada, es independiente, es decir un valor no es influenciado por su último valor y no afectará los valores futuros. Se distribuye normalmente, es decir los datos tienen una función normal de densidad de la probabilidad. Juan Prats Sánchez 85

103 Función Normal De la Densidad De la Probabilidad Ilustración 10: Función normal de densidad de la probabilidad. Fuente [SPCG13] Las asunciones de la normalidad y de la independencia permiten a las predicciones ser hechas sobre los datos. La distribución normal N ( m, σ2) tiene varias características distintas: La distribución normal es acampanada y es simétrica La media, m, está situada en el centro σ es la desviación de estándar de los datos Gráficas de control: interpretación Las gráficas del control son distribuciones normales con una dimensión agregada del tiempo, son cartas de funcionamiento con distribuciones normales sobrepuestas. Juan Prats Sánchez 86

104 Ilustración 11: Ejemplo de Gráfica de Control. Fuente [SPCG13] Gráficos para probar hipótesis Las gráficas del control proporcionan los medios gráficos para probar hipótesis sobre los datos que son supervisados. Considere la gráfica comúnmente usada de Shewhart como ejemplo. Ilustración 12: La gráfica X de Shewhart con límites del control y de la advertencia. Fuente [SPCG13] La probabilidad de una muestra que tiene un valor particular es dada por su localización en la gráfica. Si se asume que la estadística trazada está distribuida normalmente, la probabilidad de un valor que miente más allá de los límites amonestadores son la aproximadamente ocasión 0,025 o 2,5%. Los límites de control son aproximadamente 0,001 o 0,1% ocasiones, esto es raro e indica que: La variación es debida a una causa asignable Juan Prats Sánchez 87

105 El proceso está fuera del control estadístico Las Reglas del Funcionamiento Son las reglas que se utilizan para indicar situaciones fuera del control estadístico. Las reglas típicas del funcionamiento para las gráficas X de Shewhart con límites del control y advertencia son: Un punto que miente más allá de los límites de control 2 puntos consecutivos que mienten más allá de los límites de advertencia (0.025x0.025x100 = 0,06% oportunidades de ocurrir) 7 puntos o más consecutivos que mienten en un lado del medio (0,5 7 x100 = 0,8% oportunidades de ocurrir e indica un cambio en el medio del proceso) 5 o 6 puntos consecutivos que entran en la misma dirección (indica una tendencia) Otras reglas del funcionamiento se pueden formular usando principios similares Las gráficas de CUSUM Son excelentes para detectar cambios en medios. Una gráfica de CUSUM es simplemente un diagrama de la suma de un cierto proceso característico contra tiempo. Juan Prats Sánchez 88

106 Ilustración 13: Ejemplo gráfica de Cusum. Fuente [SPCG13] 3.7 PRINCIPIOS DE SIX SIGMA A continuación se exponen los principios de la metodología de mejora de procesos Six Sigma que hacen de ella una herramienta de éxito consolidado: Liderazgo instaurado de arriba hacia abajo. Esta metodología significa un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se fundamenta y compromete desde los niveles más altos de la dirección y la organización como se ha mencionado. Enfocada al cliente y a los procesos. Esta metodología persigue que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y desempeño consigan cumplir con los estándares de Six Sigma. Al emplear esta metodología se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. Con base en el estudio sobre el objetivo final, el cliente se diseñan y mejoran los procesos. Six Sigma se fundamenta en una estructura directiva que incluye personal a tiempo completo y parcial. La manera de manifestar el compromiso por Six Sigma es conformando una estructura directiva que integre líderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada líder tiene roles y responsabilidades específicamente asignadas para formar proyectos de mejora. Juan Prats Sánchez 89

107 Cada uno de los protagonistas del programa de Six Sigma requiere unos entrenamientos específicos. Algunos de ellos deben tomar un entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un black belt. Se fundamenta en una metodología robusta. Se precisa de una metodología para resolver los problemas del cliente, a través del análisis y tratamiento de los datos obtenidos anteriormente. Los proyectos consiguen ahorros o aumento en ventas. El trabajo se acaba reconociendo. La metodología Six Sigma plantea proyectos de duración larga, Six Sigma es una iniciativa con horizonte de varios años generalmente, ya que a corto plazo es muy complejo de alcanzar, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa. Los datos y el pensamiento estadístico guían los esfuerzos de esta metodología. Los datos son imprescindibles para identificar las variables de calidad y los procesos y áreas que tienen que ser mejorados. Los programas de Six Sigma se basan en una política intensa de comunicación entre todos los miembros actuantes y departamentos de una organización, y fuera de la organización, referentes a externalizaciones. Con esto se adopta esta filosofía en toda la organización conjuntamente. 3.8 COSTO DE BAJA CALIDAD La elaboración de los productos en el área industrial involucra principalmente tres etapas: La entrada (personal, material, equipo, políticas, procedimientos, métodos y el medio ambiente), realización del producto o servicio (proceso) y la salida (brindar un servicio y/o elaboración de un producto). En dichas etapas se cometen errores que afectan a la calidad del producto y/o servicio. Todos los días un defecto es creado durante un proceso (etapa), esto toma un tiempo adicional para la prueba, análisis y reparación. Estas actividades no adicionales requieren espacio, equipo, materiales y gente. Existen metodologías que ayudan a la prevención de errores en los procesos industriales, siendo una de ellas la Six Sigma (6σ) que consiste en elaborar una serie de pasos para el control de calidad y optimización de procesos industriales. Juan Prats Sánchez 90

108 En los procesos industriales se presenta el costo de baja calidad, ocasionado por: A. Fallos internos de los productos defectuosos; supervisión y problemas en el control de materiales. B. Fallos externos de productos devueltos; garantías y penalizaciones. C. Evaluaciones del producto, debido a inspecciones del proceso y del producto; utilización, mantenimiento y calibración de equipos de medición de los procesos y productos; auditorias de calidad y soporte de laboratorios. D. Prevención de fallos, debido al diseño del producto, pruebas de campo, capacitación a trabajadores y mejora de la calidad. A causa de estos inconvenientes se instaura la metodología Six Sigma en la organización en los procesos industriales para prevenir el costo de baja calidad y con ello tener procesos, productos y servicios eficientes. Al aplicar la Six Sigma en el análisis de procesos industriales se pueden detectar rápidamente problemas en producción como cuellos de botella, productos defectuosos, pérdidas de tiempo y etapas críticas, es por esto que es de gran importancia esta metodología. Juan Prats Sánchez 91

109 3.9 HERRAMIENTAS ESTADISTICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD Six Sigma conforme a su carga estadística fundamentalmente en lo referente al control de procesos utiliza una serie de herramientas estadísticas que se describen a continuación, muchas de ellas también son características de la teoría precursora SPC de control estadístico de procesos: 1. Diagrama de Flujo de Procesos; con el cual se conocen las etapas del proceso por medio de una secuencia de pasos, así como las etapas críticas. 2. Diagrama de Causa-Efecto; es utilizado como lluvia de ideas para detectar las causas y consecuencias de los problemas en el proceso. 3. Diagrama de Pareto; se aplica para identificar las causas principales de los problemas en proceso de mayor a menor y con ello reducir o eliminar de una en una (empezando con la mayor y después con las posteriores o con la que sea más accesible). 4. Histograma; con el cual se observan los datos (defectos y fallos) y se agrupan en forma gaussiana conteniendo los límites inferior y superior y una tendencia central. 5. Gráfico de Corrida; es utilizado para representar datos gráficamente con respecto a un tiempo, para detectar cambios significativos en el proceso. 6. Gráfico de control; se aplica para mantener el proceso de acuerdo a un valor medio y los límites superior e inferior. 7. Diagrama de Dispersión; con el cual se pueden relacionar dos variables y obtener un estimado usual del coeficiente de correlación. 8. Modelo de Regresión; es utilizado para generar un modelo de relación entre una respuesta y una variable de entrada. Juan Prats Sánchez 92

110 A continuación se muestran ejemplos de cada una de las herramientas: Ilustración 14: Ejemplos de Diagrama de Proceso y de Causa-Efecto. Fuente [QUAE13] Ilustración 15: Ejemplo de Diagrama de Pareto e Histograma. Fuente [QUAE13] Juan Prats Sánchez 93

111 Ilustración 17: Ejemplo de Gráfico de Corrida y Gráfico de Control. Fuente [QUAE13] Ilustración 16: Ejemplo de Diagrama de Dispersión y Modelo de Regresión. Fuente [QUAE13] Juan Prats Sánchez 94

112 3.10 BENEFICIOS RESULTANTES DE APLICAR SIX SIGMA Economía de los costes: Reducción de la no-calidad como los desechos, les restructuraciones, los retoques, las devoluciones cliente así como todos los problemas inherentes a la no-calidad (pérdidas de tiempo, problemas de comunicación, bloqueos en los interfaces de los procesos y de las actividades). Mejor explotación de los recursos (optimización de los procesos, utilización óptima de las máquinas y de otras instalaciones, mejoría de los tiempos de ciclo: disminución del coste de funcionamiento combinado a una mejor explotación. Mejoría de las rentas: Mejor satisfacción de los clientes, por tanto fidelización reforzada, mejoría del volumen de negocio por cliente, crecimiento de cuota de mercado. Dinámica del progreso continuo. Mejor disposición para lanzar proyectos de gran amplitud: nuevos productos o nuevos procesos. Implantación de una cultura de pilotaje por la medida. Juan Prats Sánchez 95

113 3.11 ESTRUCTURA HUMANA DE SIX SIGMA En la metodología Six Sigma se realiza la capacitación del personal con el fin de obtener una buena calidad. El entrenamiento provee a los candidatos con el conocimiento y características para guiar y dirigir la implementación de la metodología Six Sigma en su empresa. Las dos semanas del ciclo de entrenamiento son completados con cinco días de instrucciones en el salón de clases, seguidos por 30 días de aplicación en el trabajo CLASIFICACION Las personas encargadas de poner en práctica el Six Sigma son clasificadas por su capacidad de analizar los procesos y se muestran a continuación: Champion: corresponde a la alta gerencia o los ejecutivos. Se recomienda un champion por unidad de negocio. Recibe entre 20 y 40 horas de formación. Master Black Belt(MBB): pueden ser los gerentes o jefes con dominio de herramientas estadísticas. Se recomienda un MBB por cada 30 BB, o por cada mil empleados. Recibe entre 280 y 460 horas de capacitación. Black Belt(BB): pueden ser ingenieros, técnicos o personal con 5 o más años de experiencia. Se propone un BB por cada 100 empleados. Un BB es la persona que tutoriza o dirige un equipo Six Sigma a tiempo completo; con 180 o 240 horas de formación. Green Belt(GB): suelen ser empleados que han recibido suficiente información Six Sigma. En general es el personal técnico o de soporte del área involucrada. Recibe entre 70 y 140 horas de formación. Su dedicación es a tiempo parcial. Juan Prats Sánchez 96

114 También suelen intervenir otros cinturones como el amarillo y blanco entre otros por ejemplo: Yellow Belt(YB): personal con conocimiento básico de Six Sigma, con un entrenamiento de hasta dos días. A veces es un personal de alta gerencia; pero muy diferente al Champion o MBB ATRIBUTOS DE CADA ROL Champion: Creer en la necesidad del cambio, crear la visión y vencer la resistencia. Identificar áreas de negocio clave que, mejorándolas, aporten los mejores beneficios a la empresa. Dotar de recursos financieros y organizativos para formar expertos que identifiquen y consigan objetivos agresivos. Acordar indicadores para gestionar y controlar el proceso. Reconocer y premiar el éxito. Propagar los éxitos para conseguir un total cambio cultural. Incluye participación en revisión y aseguran que se desarrolle la metodología Six Sigma. Master Black Belt: Gozan del respeto y reconocimiento de toda la organización. Máximos expertos y garantes de la correcta aplicación de la metodología. Su trabajo consiste en formar a los expertos (Black Belt) y especialistas (Green Belt) para que puedan liderar proyectos estratégicos de alto impacto en el negocio. Sus conocimientos les permiten actuar en cualquier momento como asesores de los responsables de los procesos críticos del negocio y de los expertos y especialistas. Juan Prats Sánchez 97

115 Gran experiencia y conocimiento de los procesos internos de la empresa que les permiten plantear proyectos de mejora. Son responsables del desarrollo e implantación de la estrategia de Six Sigma para el negocio. Black Belt: Pueden liderar proyectos estratégicos de alto impacto en una línea de negocio de la organización. Gran capacidad de organización en proyecto multidepartamentales. Profundo conocimiento de las herramientas Six Sigma que les permite actuar como asesores de cualquier proyecto. Conocedores de los procesos internos de la empresa que les permite plantear proyectos de mejora. Son líderes de equipos responsables de medir, analizar, mejorar y controlar procesos que afectan la satisfacción del cliente, la productividad y calidad, la duración de capacitación es aproximadamente seis semanas SITUACION ACTUAL: LEAN SIX SIGMA Six Sigma ha ido evolucionando desde su aplicación meramente como herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofía de actuación. Aunque nació en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con éxito en el sector servicios en la actualidad. Six Sigma se ha visto influida por el éxito de otras herramientas, como Lean Manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha generado una nueva metodología conocida como Lean Six Sigma (LSS). Juan Prats Sánchez 98

116 En primer lugar se desarrollará la teoría Lean Manufacturing con la que comparte Six Sigma algunas teorías: Lean Manufacturing Lean Manufacturing (producción ajustada, manufactura esbelta o producción esbelta) es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder entregar el máximo valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios: es decir ajustados (lean en inglés). La creación de flujo se focaliza en la reducción de los ocho tipos de "desperdicios" en productos manufacturados: Sobreproducción Tiempo de espera Transporte Exceso de procesados Inventario Movimientos Defectos Potencial humano subutilizado Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo de producción y el costo. Las herramientas lean (en inglés ágil o esbelto) incluyen procesos continuos de análisis (llamadas kaizen en japonés), producción pull (disuasión e incentivo, en el sentido del término japonés kanban), y elementos y procesos a prueba de fallos (poka yoke, en japonés), todo desde el genba japonés o área de valor. Juan Prats Sánchez 99

117 Un aspecto crucial es que la mayoría de los costes se calculan en la etapa de diseño de un producto. A menudo un ingeniero especificará materiales y procesos conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste según el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y disminuir los beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de verificación para validar el diseño del producto. Los principios clave del Lean Manufacturing son: Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución de los problemas en su origen. Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio). Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la información. Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la producción. Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción. Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información. Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio. Juan Prats Sánchez 100

118 Definición de Lean Manufacturing: La manufactura ajustada tiene un estrecho no calculado. Es una metodología de trabajo simple, profunda y efectiva que tiene su origen en Japón, enfocada a incrementar la eficiencia productiva en todos los procesos a partir de que se implanta la filosofía de gestión kaizen de mejora continua en tiempo, espacio, desperdicios, inventario y defectos. Involucrando al trabajador y generando en él un sentido de pertenencia al poder participar en el proceso de proponer sus ideas de cómo hacer las cosas mejor. Origen: Esta metodología de mejora de la eficiencia en manufacturas fue concebida en Japón por Taiichi Ohno, director y consultor de la empresa Toyota. Ingresando en 1937, Ohno observó que antes de la guerra, la productividad japonesa era muy inferior a la estadounidense. Después de la guerra, Ohno visitó Estados Unidos, donde estudió los principales pioneros de productividad y reducción de desperdicio del país como Frederick Taylor y Henry Ford. Ohno se mostró impresionado por el énfasis excesivo que los estadounidenses ponían en la producción en masa de grandes volúmenes en perjuicio de la variedad, y el nivel de desperdicio que generaban las industrias en el país más rico de la posguerra. Cuando visitó los supermercados tuvo un efecto inspirador inmediato; Ohno encontró en ellos un ejemplo perfecto de su idea de manejar inventarios reducidos, eliminar pasos innecesarios y controlar las actividades primarias dando control al que hace el trabajo como apoyo a la cadena de valor. La palabra japonesa muda significa desperdicio y se refiere en específico, a cualquier actividad humana que consume recursos y no crea valor. El origen de la propia palabra lean se atribuye al equipo de JP Womack, y Daniel Jones, actualmente en la Lean Global Network (leanglobal.org). Estos investigadores no fueron los únicos pioneros en la materia, pero si los que consiguieron hacer llegar la filosofía lean a través de dos libros: "La máquina que cambió el mundo" y "Lean Thinking". Hoy clásicos de culto. El objetivo es encontrar herramientas que ayuden a eliminar todos los desperdicios y todas las operaciones que no le agregan valor al producto o a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Este proceso de manufactura está relacionado con la utilización del activity-based costing (generación de costos basado en la actividad) el cual, de acuerdo a su Juan Prats Sánchez 101

119 versión original, busca relacionar los costos con todos los valores que el cliente percibe en el producto. Por otro lado, sirve para implantar una filosofía de mejora continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad. El propósito de la manufactura esbelta es serle útil a la comunidad lo cual implica estar en busca de la mejora continua. Principios: El cliente en general lo que adquiere no es un producto o servicio sino una solución. Mejora continua como principio de que todo puede mejorar en cada uno de los pasos del proceso como en la producción en sí, representa un avance consistente y gradual que beneficia a todos, en donde se dinamizan los esfuerzos del equipo para mejorar a un mínimo costo conservando el margen de utilidad y con un precio competitivo cumpliendo con las especificaciones de entregar en el tiempo y en el lugar exacto así como de la entregar en cantidad y calidad sin excederse. El flujo en los pasos del proceso debe ser lo más uniforme por lo tanto debe ser continuo optimizando recursos y eliminando lo que no es de valor añadido (espacio, capital y gente): minimización del despilfarro. Detección y solución de problemas desde su origen eliminando defectos (buscando la perfección) de manera que satisfaga las necesidades del cliente por su alta calidad. Procesos Pull: Producir solo lo necesario en base a que los productos son solicitados o tirados o por lograr la producción del jale del cliente final. Desarrollar una relación a largo plazo con los proveedores a partir de acuerdos para compartir información y compartir el riesgo de los costos. Cuando los volúmenes de producción sean menores, desarrollar la capacidad de ser flexibles para poder producir ágilmente diferentes misceláneas de gran diversidad de productos. Áreas de aplicación: A continuación se enumeran las áreas de aplicación de Lean Manufacturing: Mejoras continuas Juan Prats Sánchez 102

120 Gestión Planificación y ejecución Reducción de actividades sin valor añadido Exceso de producción o producción temprana Retrasos Transportes desde o hacia el lugar del proceso Inventarios Procesos Defectos Desplazamientos Estrategia: La operatividad concreta de los principios se instrumenta implantando una estrategia denominada y conocida internacionalmente como las 5 S por provenir de los términos japoneses: seiri: subordinar, clasificar, descartar seiton: sistematizar, ordenar seiso: sanear y limpiar seiketsu: simplificar, estandarizar y volver coherente shitsuke: sostener el proceso, disciplinar Descripción de las 5 S: Seiri: Es necesario iniciar en las áreas de trabajo y administrativas retirando, etiquetando en rojo, eliminando los elementos innecesarios para la operación. Estos artículos se colocan en un lugar de almacenamiento transitorio en donde a su vez se seleccionan los que son utilizables para otra operación y se desechan o descartan los que se consideran inútiles liberando espacios y eliminando herramientas obsoletas. Juan Prats Sánchez 103

121 Seiton: A los elementos que no se retiraron y que se consideran necesarios se les asigna un lugar delimitando su espacio de almacenamiento, visualización, y utilización pintando líneas de señalización de áreas con líneas, siluetas, poniendo etiquetas, letreros, o utilizando muebles modulares, estantes, etc. El ordenar de esta manera otorga grandes beneficios tanto para el trabajador como para la organización Seiso: La limpieza sistematizada como parte del trabajo diario permite a su vez la inspección y la identificación de problemas de averías, desgaste, escapes o de cualquier tipo de defecto. Además de que da un mantenimiento regular que hace más seguro el ambiente de trabajo al disminuir los riesgos que causa la suciedad y se pueden tomar acciones concretas que reduzcan o eliminen las causas primarias de contaminación. Brindando como en el caso anterior beneficios directos al trabajador en su salud y seguridad así como a la organización en sí. Seiketsu: Mantener los estados de limpieza y organización utilizando los pasos anteriores. Esta etapa se puede decir que es la etapa de aplicación. Shitsuke: Esta etapa es la cual mantiene que todos los pasos anteriores se cumplan paso a paso y que no se rompan los procedimientos de estos. Aplicación de las 5 S: Determina que el ambiente sea de calidad, es decir, que en el ambiente se puedan llevar a cabo tanto pruebas de calidad exitosas como que el producto terminado sea de una calidad que no sólo cumpla con los requerimientos del cliente, sino que los excede. También permiten que el lugar de trabajo sea organizado, ordenado y limpio, y por ende un lugar de trabajo seguro, que a su vez tendrá un gran impacto en la calidad al reducir los extra tiempos no planeados en distracciones. Incrementando la atención en la creación del producto y que el tiempo tipo sea exacto. Juan Prats Sánchez 104

122 Objetivo de las 5 S: Lograr una mayor eficiencia, uniformidad y formalidad Importancia de las 5 S: Lograr la eliminación de despilfarros en diferentes áreas e incrementar el mejoramiento de condiciones de seguridad industrial Beneficios de las 5 S: El empleado adquiere un sentido de pertenencia, seguridad y se siente motivado Se genera una cultura organizacional Se potencializa y se economiza el uso y la respuesta del tiempo Se incrementa la vida útil de los equipos Se reducen las mermas y las pérdidas por producciones con defectos Se elaboran productos de una mayor calidad Tipos de desperdicio: La utilización de herramientas y técnicas de lean production, se ha trabajado para eliminar ocho tipos de desperdicio: 1. Movimiento: El desperdicio de movimiento tiene dos elementos, el movimiento humano y el movimiento de las máquinas, dichos movimientos están relacionados con la ergonomía de lugar donde se trabaja, afectando así a la calidad y la seguridad. 2. Sobreproducción: Es el que más afecta a una industria, se suscita cuando las operaciones continuas debieron ser detenidas o cuando se hacen productos antes de que el cliente los pida. Juan Prats Sánchez 105

123 3. Espera: Término aplicado en aquellos períodos de inactividad de un proceso ya que esta acción no agrega valor y a veces resulta en una sobreproducción. 4. Transporte: Se refiere al movimiento innecesario de materiales de una operación a otra sin ser requeridos. 5. Procesado extra: Se refiere a operaciones extras tales como retrabajos, reprocesos, manejos de materiales innecesarios y almacenamiento debido a algún defecto, sobreproducción o inventario insuficiente. 6. Corrección: se relaciona con la necesidad de corregir productos defectuosos. Se compone de todos los materiales, tiempo y energía involucrados en reparar los defectos. 7. Inventario: condiciones cuando el flujo se restringe en una planta y cuando la producción no está marchando a ritmo. 8. El conocimiento desconectado: existe cuando se tiene una desconexión entre la compañía con sus clientes y/o proveedores. Los seis tipos de desperdicios según Ohno: 1. Errores que requieren rectificación; cualquier trabajo repetido es buena indicación de desperdicio. 2. La producción de inventario que nadie quiere en ese momento, desperdicia espacio y estimula daños y obsolescencias en los productos. 3. Las etapas inútiles en los procesos, que podrían eliminarse sin perjuicios del valor del producto final, son desperdicios. 4. Desperdicio es cualquier movimiento de gente o inventario que no crea valor. 5. Las personas ociosas que esperan inventario son una indicación de que la planta no está equilibrada. Todos los trabajadores deben dedicar aproximadamente la misma cantidad de esfuerzo. 6. Los bienes producidos para los que no existe demanda son desperdicio. Si usted manufactura con demasiada anticipación corre el riesgo de que no haya demanda de su artículo porque haya surgido uno mejor. Juan Prats Sánchez 106

124 LEAN SIX SIGMA Lean y Six Sigma son metodologías que comparten una misma filosofía y objetivo, pero han tenido un desarrollo diferente. Las herramientas y el enfoque también han sido diferentes: Lean busca, ante todo, eliminar desperdicio de los procesos y reestructurarlos para hacerlos más eficientes, rápidos y ágiles a la hora de responder a las necesidades de los clientes. El tiempo transcurrido total ( lead time ) es la principal métrica sobre la que trabaja. Las herramientas son más visuales y la ejecución se estructura normalmente de forma más explosiva (Kaizen Events). Six Sigma persigue también la mejora de los procesos aunque en un sentido más amplio y menos definido a priori: calidad, eficiencia, niveles de servicio Metodológicamente está más ordenado, y hace uso extensivo de los datos para entender el comportamiento de los procesos e identificar mejoras. Lean Six Sigma combina la estructura metodológica y herramientas de análisis de datos de Seis Sigma con las herramientas de proceso y principios de Lean. Los papeles tradicionales de GB(Green Belt) y BB(Black Belt) del mundo de Six Sigma y los de especialista en Lean se combinan en un mismo líder de mejora continua, que acerca a los proyectos y los equipos las herramientas más adecuadas en cada caso. Lean Six Sigma busca no solo la reducción de costos, sino crecimiento; no sólo eficiencia, sino efectividad. Lean Six Sigma Permite: Ayuda a tu empresa a ser más rentable Trabajo en equipo Desarrollar habilidades de trabajo valiosas tales como : Toma de decisiones La resolución de problemas Juan Prats Sánchez 107

125 Mejora del ambiente de trabajo y eliminación de una gran cantidad de residuos que dará mayor productividad. Los cuatro puntos clave de Lean Six Sigma: 1. Delight customers: entregar mejor calidad en el mejor tiempo. 2. Improve processes: Eliminar defectos, y concentrarse en el flujo del trabajo del proceso. 3. Team Work: compartir ideas para resolver problemas. 4. Data and Facts: todas las decisiones deben estar basadas en datos. Ilustración 18: Esquema de los cuatro puntos clave de Six Sigma. Fuente [LESS13] 1. Satisface a tus clientes con calidad y velocidad La meta: eliminar los defectos: Inventario Transportación Sobreproducción Espera Errores Juan Prats Sánchez 108

126 Movimientos Sobreprocesamiento Talento Humano La cadena entre velocidad, costos y calidad: Es necesario hacer que las actividades creen una velocidad en el proceso si quieres alcanzar los niveles más altos de calidad. Ilustración 19: Esquema de la combinación de las variables importantes en Lean Six Sigma. Fuente [LESS13] 2. Mejorar Procesos Puntos significativos: La documentación que desarrolla los métodos que se utilizan en el trabajo. Examinar el flujo de trabajo entre las personas o entre las estaciones de trabajo. Mejorar el flujo de proceso incrementa los niveles de Sigma. Darle a la gente los métodos y el conocimiento que necesitan para mejorar constantemente el trabajo. 3. Trabajo en equipo Habilidades necesarias: Escuchar: Es necesario escuchar bien para poder entender a las personas. Juan Prats Sánchez 109

127 Discusión y lluvia de ideas: pensamiento creativo y sirve que todos pueden opinar y escuchar a la vez. Organización de las ideas: identificar las ideas para que los demás la trabajen. Toma de decisiones: Pensar en la mejor decisión, y analizar los roles que cada uno emplea para tener la decisión certera. Ilustración 20: Esquema de los objetivos comunes que resultan de la unió de las teorías. Fuente [LESS13] 3.13 METODOLOGIAS SIX SIGMA Six Sigma se compone dos metodologías principalmente que ayudan a aumentar la eficacia y eficiencia de los procesos de negocio, también pueden ser un soporte para efectuar proyectos en base a ellos constituyendo proyectos Six Sigma. Las dos metodologías fundamentas son la DMAIC y DMADV, ambas serán descritas en este apartado. Juan Prats Sánchez 110

128 DMAIC Es un método de mejora de procesos que se fundamenta en la reducción de la variabilidad de los mismos, lo que se busca es reducir o eliminar defectos en la entrega de un servicio o producto, tratándose de un proceso. El objetivo de Six Sigma es reducir al mínimo los errores que se producen en un proceso, para ello es necesario comprender este proceso y profundizar en él hasta desgranar cada una de sus piezas. Los principios de la teoría Six Sigma son: liderazgo comprometido de arriba abajo, orientación al cliente y enfocada a los procesos, dirigida con datos, metodología estricta, se generan ahorros y aumentas ventas, planificación de proyectos a largo plazo y la comunicación a todos los niveles. La metodología de procesos DMAIC de Six Sigma es un sistema que brinda mejoras mesurables y significativas a procesos existentes que caen por debajo de sus especificaciones. La metodología DMAIC puede ser usada cuando un producto o proceso existe en su compañía pero no está alcanzando las especificaciones de los clientes o de lo contrario no rinde de forma adecuada. Como lo indican sus siglas esta metodología se divide en 5 pasos de los cuales procederemos a su explicación: 1. Definición 2. Medición 3. Análisis 4. Mejora(Improve) 5. Control Paso 1: Definir En la fase Definir, el equipo de proyecto Six Sigma identifica un proyecto para su mejora basado en objetivos empresariales y las necesidades y requerimientos del cliente. Six Sigma se basa en solucionar un problema con una solución desconocida. Para desentrañar la solución, primero debe ser definido el problema en términos mesurables y concretos. El equipo identifica las características críticas Juan Prats Sánchez 111

129 para la calidad (CTQ) que tienen mayor impacto sobre ésta, separando las pocas y vitales de las muchas y triviales. Con el CTQ identificado, el equipo puede crear un mapa de procesos para ser mejorado con objetivos mesurables y tangibles. Paso 2: Medir En la fase Medir, el equipo empieza con la métrica adecuada. Las medidas críticas necesarias para evaluar el éxito del proyecto son identificadas y determinadas. La capacidad inicial y la estabilidad del proyecto se determinan para establecer una base para la medición. Una métrica válida y de confianza es establecida para vigilar el progreso del proyecto durante la fase de Medir: La inversión, el proceso y los indicadores de rendimiento son identificados. Una vez el proyecto tiene una definición clara con un juego de indicadores mesurables, el proceso será estudiado para determinar los Pasos Clave del Proceso y un plan operativo definido para medir los indicadores. Los impactos potenciales de cada inversión serán considerados con respeto a los defectos actuales generados en el proceso. Los datos de entrada clave serán priorizados para establecer una corta lista para estudiar en más detalle y para determinar las formas potenciales en las que el proyecto puede fallar. Una vez las razones de cada fallo en la inversión sean determinados, se pondrán en marcha planes de acción preventiva. Paso 3: Analizar A través de la fase Analizar, el equipo puede determinar las causas del problema que necesitan mejorar y cómo eliminar la zanja existente entre el rendimiento actual y el nivel deseado de éste. Ello implica descubrir por qué se generan los defectos identificando variables clave que sean la causa más probable de la variación en el proceso. A medida que el equipo Six Sigma avanza por la fase Analizar y subsecuentemente la fase Mejorar del proceso, descubrirá varios procesos y escenarios de mejora y determinará cual tiene el mejor impacto en el beneficio neto de la empresa. Un error común que la gente hace cuando se discute acerca de Six Sigma es pensar que el proceso DMAIC conlleva mucho tiempo para observar mejoras. Esto está muy alejado de la verdad. A menudo se obtienen mejoras rápidas muy tempranamente en el proceso y son frecuentemente implementadas una vez el equipo ya ha llegado a la fase Analizar. Si el equipo no ha identificado aún ninguna gran mejora, ésta se consigue mediante un proceso de escrupuloso análisis acompañado de datos. Las técnicas de análisis Six Sigma son herramientas valiosas para descubrir soluciones difíciles. Juan Prats Sánchez 112

130 Paso 4: Mejorar La fase Mejorar es la transición del proceso a la solución. Las inversiones críticas han sido verificadas y optimizadas asegurando las causas de los problemas. Una vez las causas de los problemas han sido determinadas en la fase Analizar, el equipo identifica y cuantifica que pasará si las mejoras necesarias no se realizan y que pasará si se tarda mucho tiempo en llevarlas a cabo. Esto desarrolla un análisis de coste/beneficios. Muy a menudo, el proceso de experimentación simple y la simulación ofrecen al equipo grandes ganancias en este paso. A su vez, en la fase Mejorar, el equipo desarrolla e implementa un plan con un cambio en el acercamiento en la gestión que ayudará a la organización en la puesta en marcha y adaptación de las soluciones y en los cambios que resultarán de ello. Paso 5: Controlar El éxito en la fase Controlar depende de cómo de bien el equipo lo haya hecho en las fases anteriores. Las claves son un sólido plan de vigilancia con un cambio adecuado en los métodos de gestión que identifiquen los interesados. Las lecciones aprendidas son ahora implementadas y las herramientas están puestas en su lugar para asegurar que las variables clave permanecen en un alcance adecuado a través del tiempo, así que las ganancias en el proceso de mejora se mantengan. El equipo desarrolla un proceso de no intervención, planes de reacción y materiales de entrenamiento para garantizar el rendimiento y los ahorros a largo término para el proyecto. Documentar el proyecto es muy importante para que los nuevos procedimientos y las lecciones aprendidas se mantengan y proporcionen ejemplos concretos para la organización. En el cierre de la fase Controlar, la propiedad y el conocimiento se transfieren al propietario del proceso y se le encomiendan responsabilidades al equipo del proceso. Finalmente, el equipo identifica cuales son los siguientes pasos para futuras oportunidades de procesos Six Sigma identificando las réplicas y estandarizaciones de oportunidades y planes. Paso 6: Sinergizar (Paso extra) Este paso extra se realiza para asegurar que las ganancias que un equipo Six Sigma ha realizado son compartidas con la totalidad de la organización. Este reparto es necesario para ayudar a crear una organización que aprenda. Integrar e institucionalizar las lecciones aprendidas hizo multiplicar las ganancias reales generadas por el proyecto Six Sigma. Un proyecto Six Sigma no debería ser un proceso aislado. No es el final, sino tan sólo el principio. Juan Prats Sánchez 113

131 Ilustración 33: Esquema del funcionamiento de la metodología DMAIC. Fuente [ISIX13] DMADV Proyectos DMADV La metodología de DMADV (define o definir, ir, measure o medir, analyze o analizar, design o diseñar, verification o verificación) es utilizada cuando las empresas requieren diseñar o rediseñar los productos y procesos buscando alcanzar un nivel Six Sigma. En los ámbitos académico y empresarial, este enfoque es denominado Diseño para Six Sigma (DPSS). Como lo indican sus siglas esta metodología se divide en 5 pasos de los cuales daremos una explicación: 1. Definición 2. Medición 3. Análisis 4. Diseñar 5. Verificación Juan Prats Sánchez 114

132 Paso 1: Definir Identificar el nuevo producto, servicio o proceso que requiere ser diseñado o rediseñado. En esta fase se desarrollan las mismas actividades descritas para la etapa definir del ciclo DMAIC, en donde se elabora el marco del proyecto, se asignan actividades, responsables y recursos. Además, se definen las metas del proyecto y las variables (internas y externas) del cliente. Paso 2: Medir Planear y conducir las investigaciones necesarias para entender las necesidades del cliente y definir los requerimientos de una manera cuantitativa y cualitativa. En esta etapa de medición la herramienta más utilizada es la Casa de Calidad o Función de Desarrollo de Producto. Paso 3 : Analizar Revisar, evaluar y seleccionar alternativas de diseño de productos o procesos, que permitan satisfacer los requerimientos de los clientes, los cuales se miden a través del CTQ. Además, se debe analizar qué características técnicas deben elegirse para reducir los defectos y la variabilidad que permitan alcanzar un nivel Six Sigma. Paso 4 : Diseñar Desarrollar los detalles del diseño. Por tal motivo, se debe evaluar la capacidad del diseño propuesto y elaborar los planes para realizar pruebas piloto o prototipos del nuevo producto, servicio o proceso, buscando el cumplimiento de las especificaciones técnicas, la reducción de errores y los criterios de calidad. En esta fase, se pueden utilizar técnicas como la ingeniería concurrente, el diseño para la excelencia, la función de desarrollo de producto, entre otros. Finalmente, se sugiere la utilización de tecnologías CAD/CAM/CAE, en el caso de los productos, y simulación discreta, para el diseño de procesos. Paso 5: Verificar Construir o desarrollar un producto o proceso piloto para verificar el cumplimiento de los CQT. A partir de las generalidades, objetivos y metodologías de mejoramiento y diseño de Six Sigma, se puede identificar que esta herramienta se enfoca en la satisfacción de las necesidades de los clientes y la disminución de costos a través de Juan Prats Sánchez 115

133 la reducción de la variabilidad de los procesos y productos, la cual se alcanza cuando la compañía opera con un nivel Six Sigma o 3.4 Defectos por Millón de Oportunidades (DPMO). Ilustración 21: Esquema del funcionamiento de la metodología DMADV. Fuente [ISIX13] La implementación exitosa de Six Sigma DMADV requiere la aplicación de una amplia gama de herramientas, desde simples herramientas de calidad (por ejemplo, el análisis de brainstorming o Pareto) hasta avanzados modelos estadísticos (por ejemplo, el análisis de regresión o experimentos diseñados). El objetivo es aumentar el rendimiento, tomar mejores soluciones y reducir drásticamente o eliminar las no conformidades (defectos) y problemas para superar los requerimientos del cliente. Juan Prats Sánchez 116

134 VALORACIONES SOBRE DMAIC Y DMADV A continuación se analizarán conjuntamente la metodología DMAIC y la DMADV exponiendo sus puntos comunes y diferencias en funcionalidad. Primeramente se enumerarán los requisitos imprescindibles para el éxito del proceso al que se aplique la metodología: Requisitos para el éxito del proceso: La pertinencia de la colecta de datos La calidad de la medición y el tacto en el pilotaje del proyecto son puntos clave del buen desarollo del método La cooperación de la totalidad del personal La formación sistemática de la totalidad del personal concertado por el proyecto pendiente Diferencia entre DMADV y DMAIC La diferencia, como se puede ver ahora, sólo existe en la forma en los dos últimos pasos. En DMADV, en lugar de mejorar y Controlar los pasos se centra en el reajuste y el control de una manera u otra, en el rediseño del proceso para satisfacer las necesidades de los clientes. Se preferirá el método DMADV para establecer nuevos procesos. Se puede utilizar DMAIC En lugar del DMADV? Se puede implementar DMADV cuando no tienes un producto ya existente, que está destinado a crear desde cero. La segunda ocasión que se plantea utilizar DMADV es cuando en la práctica, DMAIC no ha dado el resultado que se estaba buscando a pesar de los esfuerzos para hacer mejoras. En pocas palabras, esta última razón se puede resumir como: uso DMADV cuando la mejora de procesos falla o no cumple con sus expectativas. Juan Prats Sánchez 117

135 Hay ocasiones en que DMAIC planificado se ha convertido en DMADV en última instancia. Similitudes: Aunque DMAIC y DMADV están diseñados para diferentes procesos de negocio, las metodologías tienen algunas similitudes básicas. Estas son las siguientes: Las metodologías se utilizan para reducir el número de defectos a menos de 3,4 por millón de oportunidades disponibles para los defectos que se produzcan. Las metodologías utilizan los datos y las herramientas estadísticas para la búsqueda de soluciones a problemas comunes, relacionados con la calidad. Las metodologías requieren los servicios de Green Belts, Negro y Cinturones Negro Maestro durante la etapa de implementación. Ambos se concentran en el logro de los objetivos financieros y de negocios de una organización. Las metodologías requieren el apoyo de un campeón y dueño del proceso durante la etapa de implementación. Diferencias: Las metodologías pueden compartir las mismas primeras iniciales, pero ahí es donde terminan las similitudes. Las principales diferencias son las siguientes: DMAIC se asocia con la definición de un proceso de negocio y su aplicabilidad, mientras DMADV ayuda en la definición de necesidades de clientes en relación con un producto o servicio. DMAIC se utiliza para medir el desempeño actual de un proceso de negocio, mientras que DMADV se utiliza para medir las necesidades y especificaciones del cliente. En DMAIC, un proceso de negocio se analiza para encontrar la causa raíz de un defecto o problema recurrente. En DMADV, un proceso de negocio se analiza para encontrar opciones que le ayudarán a satisfacer las necesidades y especificaciones del cliente. Juan Prats Sánchez 118

136 En DMAIC, se realizan mejoras en Los procesos para eliminar o reducir defectos, mientras que en DMADV, un apropiado modelo se ha diseñado para ayudar en el cumplimiento de los requisitos del cliente. En DMAIC, sistemas de control se ponen en marcha para mantener un control sobre el rendimiento futuro de un proceso de negocio. En DMADV, el modelo de negocio propuesto se somete a pruebas de simulación para verificar la eficacia en el cumplimiento de las necesidades y especificaciones del cliente. Cuándo puede DMAIC y DMADV ser usado? Después de identificar las similitudes y diferencias, podemos concluir que DMAIC se utiliza en un proceso o un producto que es incapaz de satisfacer las necesidades de los clientes o las especificaciones. En comparación, DMADV se utiliza cuando un nuevo producto o proceso debe ser desarrollado para satisfacer las necesidades del cliente. También se utiliza cuando un producto o proceso ha sido optimizado con DMAIC, pero todavía es incapaz de satisfacer las necesidades y especificaciones del cliente o los niveles de calidad de Six Sigma. Empresas que no tienen experiencia previa en Six Sigma pueden tomar la ayuda de profesionales como "Cinturón Negro" y "Maestro Cinturón Negro". Ayudan a hacer la elección correcta entre DMAIC y DMADV. También proporcionan ayuda durante la etapa de implementación y esto es necesario para el éxito de cualquier iniciativa Six Sigma o proyecto. Estas metodologías podrán conseguir que se hagan proyectos Six Sigma en base a ellas, DMAIC o DMADV. Juan Prats Sánchez 119

137 Juan Prats Sánchez 120

138 BLOQUE 4: DISEÑO DE LA SOLUCION (PARTE TEORICA) Juan Prats Sánchez 121

139 4.1 INTRODUCCION La solución que se ha constituido en este proyecto consta de una parte teórica y una parte práctica siendo la teórica el soporte de la práctica. En este bloque se procederá al desarrollo de la parte teórica de la solución que se ha definido. Se expondrá la solución teórica que se ha configurado en Smarteam dando lugar a la solución práctica. Previamente al desarrollo de la solución teórica recordaremos lo expuesto en el bloque dos referente a la funcionalidad estándar que aporta Smarteam. El programa Smarteam de Dassault Systemes ofrece una completa funcionalidad PLM mediante una gran plataforma de software integrado, que permite el control colaborativo y la gestión del IP de producto en toda la empresa. Proporciona cuatro aplicaciones con distintas funcionalidades en su versión estándar, relacionados con la realización de proyectos: Gestión de proyectos. Gestión documental y de contenidos. Gestión de la estructura de producto y listas de materiales. Gestión y automatización de procesos 4.2 FUNCIONALIDADES ESTANDAR DE SMARTEAM A continuación se hará un recordatorio de la función y las ventajas de cada aplicación de las incluidas en el formato estándar: Juan Prats Sánchez 122

140 Gestión de Proyectos Repositorio de conocimientos de producto: Smarteam proporciona una sólida plataforma que almacena datos de manera segura y proporciona acceso universal al conocimiento de diseño de productos, actuando como motor de la productividad en una empresa. Todos los datos de producto y proyecto se guardan en repositorios seguros y bases de datos relacionales con: Almacenamiento seguro con control de versiones y enlaces Acceso remoto securizado Autentificación avanzada para tener una seguridad flexible Modelo de datos muy flexible Sólidas herramientas de administración y personalización. Ventajas: Asegura una integridad de dato único Permite un acceso seguro y flexible desde cualquier lugar Aumenta las sinergias entre departamentos y oficinas Obtiene el máximo valor del conocimiento de la organización. Gestión Documental y Contenidos Gestión de contenidos de documentos y ficheros Multicad: Smarteam facilita la captura, gestión y reutilización eficaz y segura del conocimiento de producto mediante integraciones de distintas aplicaciones, maximizando la Juan Prats Sánchez 123

141 capacidad de innovación y convirtiendo datos de producto y proyecto en activos corporativos. Incluye: Integraciones incorporadas de multicad, Microsoft Office, Microsoft Project y otras herramientas Búsqueda de texto completo Enlace de documentos lógico y estructural: gestión avanzada de revisiones Visualización y edición seguras, con múltiples anotaciones de usuario Diseño CAD colaborativo. Ventajas: Control de los datos de producto y proyecto para su reutilización como activos corporativos Captura el objetivo real del diseño Mejora la toma de decisiones y la colaboración en los equipos de producto Aumenta la eficacia reduciendo el tiempo empleado en buscar documentos hasta un 30 por ciento. Gestión de la Estructura de producto y Listas de Materiales Gestión de la Estructura de Producto: Smarteam facilita el desarrollo de productos complejos, facilitando la colaboración en la gestión de las estructuras del producto, incluyendo: Creación sencilla y robusta de listas de materiales desde los ficheros CAD Juan Prats Sánchez 124

142 Gestión de configuraciones mediante múltiples vistas de producto (Como diseñado, Como construido, Como mantenido, etc.), creación de instancias de piezas y filtrado por unidad y efectividad de fecha Flujo de trabajo automatizado en los cambios de lista de materiales y con los proveedores Sincronización ERP de la lista de materiales. Ventajas: Mejora la licitación y la tasa de aceptación de ofertas Simplifica la emisión de pedidos, comparación de ofertas y el trabajo con proveedores Permite la reutilización de la experiencia en ofertas previas, optimizando la productividad del usuario Facilita la gestión y la toma de decisiones en proyectos complejos. Gestión de Lista de Materiales: Smarteam gestiona las listas de materiales completas en un entorno unificado, desde estructuras sencillas hasta definiciones de productos complejos. Creación y análisis de listas de materiales del producto: Se determina una definición del producto única y completa que refleje todas las piezas del mismo y presente intuitivamente estos datos, incluyendo una representación visual del producto tal y como haya sido configurado. Las funciones de análisis y auditoría aportan claridad gracias a los comentarios visuales. Configuraciones de productos: Juan Prats Sánchez 125

143 Los elementos comunes de diversos productos sirven para consolidar una gama íntegra en una estructura unificada. Esta única fuente de información permite gestionar los productos como series, en lugar de variantes discretas, con lo que se dispondrá de más opciones sin esfuerzo adicional y se podrá visualizar todas las configuraciones válidas del producto. Gestión de contextos: Se gestionan listas de materiales completas sin sacrificar la productividad. Aporte a la definición transparente, actualizada y exacta de las listas de materiales una visibilidad a la medida de las tareas de equipos y usuarios, lo que permitirá incrementar la productividad y la colaboración. Soporte ampliado durante todo el ciclo de vida: Se gestionan íntegramente las definiciones de listas de materiales más allá de las fases de diseño e ingeniería. Con el soporte ampliado desde el abastecimiento hasta la entrega, así como con el intercambio automatizado de información con sistemas empresariales, podrá reducir costes y eliminar los engorrosos procesos de copia manual de la información, tan propensos a errores. Ventajas: Reducción de la complejidad al eliminar la necesidad de varios sistemas de listas de materiales Mayor claridad con las funciones de análisis Mejora del éxito del producto al manejar más opciones sin esfuerzo adicional, ofrecer mayor variedad de productos y más flexibilidad para adaptarse a las necesidades del cliente Recorte de los costes de desarrollo al incrementar la reutilización, mejorar la exactitud y reducir la duración de los ciclos Mejora de la productividad con una visibilidad de información exacta, transparente y actualizada de las listas de materiales Juan Prats Sánchez 126

144 Gestión y Automatización de Procesos Gestión de programas y flujos de trabajo automatizados: Al unir personas, productos y procesos, Smarteam permite la colaboración eficaz basada en Web en múltiples proyectos, agilizando el trabajo. Incluye: Flujos de trabajo automatizados con alertas y notificaciones Plantillas de procesos y proyectos (ECRs, ECOs, etc.) Integración con Microsoft Project y herramientas similares Gestión de recursos mediante cockpits Web para mostrar proyectos, tareas y costes Autorizaciones basadas en proyectos para un modelado estricto de la estructura organizativa. Ventajas: Acelera los cambios de ingeniería Impulsa el cumplimiento de estándares auditables Mejora la capacidad de respuesta de la empresa Facilita la gestión de proyectos complejos Juan Prats Sánchez 127

145 4.3 SOLUCION TEORICA Nuestro objetivo va a ser implantar una solución en Smarteam que garantice las claves y principios Six Sigma, esa solución que vamos a implementar nos va a permitir gestionar proyectos en base a Six Sigma, es decir proyectos Six Sigma. Estos proyectos van a estar soportados por las metodologías anteriormente definidas, DMAIC y DMADV. Para conseguir gestionar los proyectos Six Sigma se ha implantado previamente una nueva aplicación en Smarteam que aportará una nueva funcionalidad sin la cual sería inviable la gestión de los proyectos Six Sigma. Esta aplicación consistirá fundamentalmente en la configuración de una estructura de datos para gestionar proyectos que por defecto no tiene Smarteam. La solución teórica que se ha implementado consta de dos partes, la primera será la referente a una aplicación sobre la gestión de proyectos que se añadirá a las incluidas en el software estándar: Gestión de Control de Proyectos. Esta aplicación no está disponible actualmente en Smarteam y será indispensable para hacer posible la gestión de proyectos Six Sigma. La segunda parte que compone la solución teórica consiste en el diseño de unas plantillas para la gestión de proyectos Six Sigma. Estas plantillas estarán constituidas de fases, tareas, entregables e hitos en base a los procesos DMADV y DMAIC del sistema de gestión de la calidad Six Sigma. Una vez definida la solución teórica esta será configurada en Smartem dando lugar a la solución práctica. Solución teórica: Aplicación de Gestión de Control de proyectos Plantillas para proyectos Six Sigma, DMAIC y DMADV Juan Prats Sánchez 128

146 4.3.1 PRIMERA PARTE SOLUCION TEORICA En primer lugar expondremos el desarrollo de la nueva aplicación de Gestión de Control de Proyectos.A las funcionalidades estándar anteriormente descritas que incorpora la solución Smarteam se añadirá la de Gestión de Control de Proyectos. Ilustración 22: Esquema de las aplicaciones que compondrán Smarteam con la nueva aplicación de Gestión de Control de Proyectos. En este apartado se definirá la estructura de datos de Gestión de control de proyectos que se configurará posteriormente. Esta estructura de datos estará compuesta por los datos y vínculos asociados a cada elemento necesario en la gestión de proyectos. Y fundamentalmente estará vinculada con las plantillas de proyectos en el sentido de que los elementos fundamentales: fases, tareas, hitos, entregables, que se definirán a continuación, serán accesibles por ambas vías haciendo referencia siempre al mismo elemento. En la aplicación de gestión de control de proyectos estará constituida la estructura de datos de cada elemento de la plantilla, conteniendo la estructura la información completa acerca del elemento. En las plantillas no se visualizará toda la información de cada elemento. Juan Prats Sánchez 129

147 Esa información serán atributos que posibiliten la mejora de la eficiencia en la gestión de proyectos. Estructura de Datos de Gestión de Control de Proyectos: En cuantos a los atributos que compondrán la información de cada elemento de la nueva aplicación, podrán ser de nueva creación o elegidos de entre unas opciones por defecto. La nueva aplicación tendrá una estructura de datos del proyecto que abarcará todos los apartados necesarios para su completa gestión e incluirá vínculos entre los diferentes elementos. A continuación se muestra un esquema de la estructura de datos de la nueva aplicación: Ilustración 23: Esquema de la Estructura de datos de la solución. Juan Prats Sánchez 130

148 La estructura de datos de la aplicación describe los siguientes elementos: Proyecto Tarea Objetivo de Negocio Coste Incidencia Riesgo Recurso Humano Recurso Material Gestión de datos del Proyecto En este apartado se configurará todo lo referente a la gestión de los datos que definen y caracterizan un proyecto. Todos los datos asociados propiciarán el aumento de la eficiencia de los trabajadores de la empresa en cuanto a la disponibilidad de datos claves en un carácter amplio y completo. Cada proyecto estará caracterizado por un nombre o código, podrá ser de varias tipos de entre los cuales se podrá elegir una opción de tipo: Proyecto de desarrollo de un nuevo producto. Esta opción hará referencia a los tipos de proyecto en base a DMADV. Proyecto de desarrollo de un producto existente. Esta opción hará referencia a los tipos de proyecto DMAIC. Pudiendo añadirse más tipos de proyectos a seleccionar por el usuario. También se incluirá una descripción del proyecto que explique en qué consiste el mismo. Juan Prats Sánchez 131

149 Se incluirá en los datos el nombre del responsable del proyecto. Se podrá designar el estado en que se encuentra el proyecto a través de la selección de una serie de estados por defecto: Creado Activo Revisión Completado Archivado Se incluirá la fecha de creación y la persona por quien fue creado. Se irán estimando y apuntando en campos diferentes las fechas de inicio, finalización y el tiempo de duración del proyecto. Toda esta información compondrá la información general y fundamental para la correcta gestión y soporte de información de cada proyecto. A continuación se muestra la estructura de datos que compondrá este apartado: Datos que definen un proyecto Nombre o código Tipo: o Proyecto de desarrollo de un nuevo producto o Proyecto de modificación de un producto existente o Descripción Responsable Estado o Creado o Activo o Revisión o Completado o Archivado Fecha de creación Creado por Fecha estimada de inicio Fecha estimada de finalización Fecha real de inicio Juan Prats Sánchez 132

150 Fecha real de finalización Duración estimada Duración real Observaciones Cada proyecto tendrá vínculos con los siguientes apartados que serán igualmente clave en la gestión de los proyectos, se definirán posteriormente: Elementos asociados a un proyecto Planificación del proyecto(estructura de tareas) o Tareas Documentación Objetivos de negocio Costes Incidencias Riesgos Gestión de la Planificación Este apartado tendrá la función de constituir, gestionar y mantener la estructura de tareas. Los proyectos estarán compuestos de una serie de tareas para completar su realización. Esas tareas tendrán asignadas unos atributos que las definirán en su totalidad. Cada tarea tendrá vínculos con los recursos y entregables asignados. La estructura de datos de las tareas será semejante a la de los proyectos en primer lugar también se definirá por un nombre o código. Se designará su tipo entre las opciones: Fase General Hito Hito del cliente Puerta Juan Prats Sánchez 133

151 También estará compuesto de una descripción de la tarea y del responsable de la misma. Se actualizará el estado de la tarea pudiendo encontrarse en uno de los siguientes estados: Creada Activa Revisión Completada Con respecto a los datos de proyecto las tareas incluirán una novedad que optimizará la gestión de las mismas. Se tratará de asignar a la tarea una restricción que informará de la manera a proceder pudiendo ser una de entre las siguientes: Comenzar tan pronto como sea posible Comenzar tan tarde como sea posible Finalizar tan pronto como sea posible Finalizar tan tarde como sea posible Debe iniciarse en Debe acabarse en Como en el caso de los proyectos se incluirá la fecha de creación y la información del creador. También de igual forma que en los proyectos las fechas clave en el transcurso de las tareas se estimarán y posteriormente se anotará la fecha real. Permitiéndose conocer los desfases y adelantos correspondientes a cada tarea. Otro sub-apartado nuevo respecto al de datos de proyectos será el de las dependencias teniendo que seleccionar una entre las siguientes opciones: Comienzo a comienzo Fin a Fin Comienzo a fin Fin a comienzo Como opción última se dará la opción de anotar observaciones sobre la tarea con la función de aclarar algún detalle importante. A continuación se muestra la estructura de datos que compondrá este apartado: Datos que definen una tarea Nombre o código Tipo o Fase Juan Prats Sánchez 134

152 o General o Hito o Hito del cliente o Puerta Descripción Responsable Estado o Creada o Activa o Revisión o Completada Restricción o Comenzar tan pronto como sea posible o Comenzar tan tarde como sea posible o Finalizar tan pronto como sea posible o Finalizar tan tarde como sea posible o Debe iniciarse en o Debe acabarse en Fecha de creación Creado por Fecha estimada de inicio Fecha estimada de finalización Fecha real de inicio Fecha real de finalización Duración estimada Duración real Dependencias Tipo de dependencia o Comienzo a comienzo o Fin a Fin o Comienzo a fin o Fin a comienzo Observaciones Como ya se ha mencionado cada tarea tendrá asignado unos recursos y unos entregables, lo que se muestra en la siguiente sección de la estructura: Juan Prats Sánchez 135

153 Elementos asociados a una tarea Recursos Recurso humano (equipo de trabajo) Recurso material Entregables (documentación) Gestión de Recursos Humanos y Materiales Este apartado se encargará de la gestión de los recursos distinguiendo entre los recursos humanos y los materiales. Ambos tipos serán asignados a las diferentes tareas y serán las herramientas esenciales para la realización de los proyectos Six Sigma. Los recursos humanos se refieren al trabajo que realizan las personas con el objetivo de la realización de proyectos. Su gestión en la aplicación estará conformada de una serie de datos que al igual que todos los apartados de la nueva aplicación que configuraremos en Smarteam ayudará a optimizar la gestión. Será definido como en casos anteriores por un nombre o código y una descripción. Se encontrará en un estado, activo o no activo. Tendrá una fecha de creación asignada y también posibilitará la opción de anotar ciertas observaciones al respecto. A continuación se muestra la estructura de datos que compondrá este apartado: Datos que definen un recurso humano Nombre o Código Descripción Estado o Activo o No Activo Fecha de creación Creado por Observaciones Juan Prats Sánchez 136

154 También se incluirá en este apartado la gestión de otro tipo de recursos, los materiales, que serán activos de la empresa o de empresas exteriores pero que se empleen en la realización del proyecto. Y la estructura de datos será idéntica a la de los recursos humanos. Datos que definen un recurso material Nombre o Código Tipo Descripción Estado o Activo o No activo Fecha de creación Creado por Observaciones Gestión de Entregables Serán objetos que se vincularán a las diferentes tareas que compongan la planificación de un proyecto. Los entregables ayudan a definir el alcance del proyecto Six Sigma y el avance del trabajo en el proyecto debe ser medido monitoreando el avance en los entregables. Los entregables serán cualquier producto medible y verificable que se elabora para elaborar parte de un proyecto, serán resultados de las tareas. Los entregables vendrán definidos en la funcionalidad estándar de Smarteam por lo que no se le asignará una estructura de datos. Podrán existir tareas con entregables o sin ellos Gestión de Objetivos de Negocio En cuanto a la gestión de los objetivos de negocio, los objetivos de negocios son una manera para que una organización defina sus objetivos y dirección. Una empresa utiliza una estrategia combinada en todos los niveles de su funcionamiento para lograr su objetivo. Juan Prats Sánchez 137

155 En la aplicación se incluirá un apartado encargado de la gestión de objetivos de negocio. Los datos que facilitarán su gestión estarán encabezados por el nombre o código como es común y será definido su tipo sin existir tipos de objetivo de negocio por defecto a elegir. Se acompañará a los datos de una descripción y se dará la información del responsable de cada objetivo. Se actualizará el estado de cada objetivo, pudiendo estar en los siguientes casos: Creado Activo Revisión Completado Se anotará la fecha de creación y el responsable de la misma. Como sub-apartados claves y diferenciadores de este apartado se incluirán los apartados de indicar los beneficios que aportará y los criterios para medir el éxito del objetivo de negocio. Estos dos apartados últimos serán definidos por el responsable de objetivo de negocio asignado al proyecto. También se incluirá la posibilidad de anotar observaciones con respecto al sub-apartado en general. A continuación se muestra la estructura de datos que compondrá este apartado: Datos que definen un objetivo de negocio Nombre o código Tipo Descripción Responsable Estado o Creado o Activo o Revisión o Completado Fecha de creación Creado por Beneficios que aportara Criterios para medir el éxito Observaciones Juan Prats Sánchez 138

156 Gestión de Costes Este apartado tendrá una función fundamental en el alcance del proyecto y sobre todo tendrá una repercusión muy importante en el funcionamiento de otros departamentos de la organización. Se encargará de gestionar todos los costes asignados a los proyectos propiciados por cualquier causa. Cada coste será caracterizado por un nombre o código. Se definirá su tipo sin haber opciones por defecto y se añadirá una descripción del coste. Se dará la información del responsable del coste y se actualizará el estado del coste de entre los estados siguientes: Creado Activo Revisión Completado Se indicará su fecha de creación y por quien resultó creado. Por último se indicará el valor del coste y añadiremos la posibilidad de anotar observaciones respecto al coste. A continuación se muestra la estructura de datos que compondrá este apartado: Datos que definen un coste Nombre o código Tipo Descripción Responsable Estado o Creado o Activo o Revisión o Completado Fecha de creación Creado por Valor Observaciones Juan Prats Sánchez 139

157 Gestión de Incidencias De igual manera será muy importante la gestión de las incidencias en los proyectos y el beneficio de que la información sobre ellas sea visible inmediatamente y de forma central para todos los intervinientes en el proyecto. Para la gestión de las mismas se ha constituido una estructura de datos encabezada por el nombre o código de la incidencia, se indicará el tipo de la misma sin existir opciones elegibles por defecto y será acompañado por una descripción. Se informará de la identidad del responsable y se actualizará el estado de la misma eligiendo entre las posibles opciones: Creada Activa Revisión Completada Se anotará la fecha de su creación y el responsable de la creación misma. Serán denotadas las fechas estimadas y reales de inicio, finalización y tiempo de duración. Se asignará una prioridad a la incidencia siendo las opciones: Alta Media Baja El responsable capacitado indicará los pasos para reproducir la incidencia y las recomendaciones de la solución. Se indicará la solución adoptada y se dará la posibilidad de añadir observaciones al respecto. A continuación se muestra la estructura de datos que compondrá este apartado: Datos que definen una Incidencia Nombre o código Tipo Descripción Responsable Estado o Creada Juan Prats Sánchez 140

158 o Activa o Revisión o Completada Fecha de Creación Creado por Fecha estimada de inicio Fecha estimada de finalización Fecha real de inicio Fecha real de finalización Prioridad o Alta o Media o Baja Pasos para reproducir la incidencia Recomendaciones de la solución Solución Observaciones Gestión de Riesgos Por último en cuanto a la estructura general de la gestión definiremos la manera de gestionar los riesgos que puedan conllevar los proyectos. Como en anteriores apartados se definirá cada riesgo con un nombre o código su tipo y una descripción. Cada riesgo tendrá un responsable y se encontrará en una de los siguientes estados posibles: Creado Activo Revisión Completado Todo riesgo tendrá una fecha de creación y será creado por alguien. Se anotarán las fechas estimadas y reales de inicio y finalización del riesgo. Se definirá el plan de contingencia del riesgo. Se marcará la probabilidad de que ocurra el riesgo pudiendo elegirse entre las siguientes opciones: Alta Media Juan Prats Sánchez 141

159 Baja De forma semejante se definirá el grado del impacto si ocurre: Alto Medio Bajo Finalmente se dará la posibilidad de anotar observaciones al respecto. A continuación se muestra la estructura de datos que compondrá este apartado: Datos que definen un riesgo Nombre o código Tipo Descripción Responsable Estado o Creado o Activo o Revisión o Completado Fecha de creación Creado por Fecha estimada de inicio Fecha estimada de finalización Fecha real de inicio Fecha real de finalización Plan de contingencia Probabilidad de que ocurra o Alta o Media o Baja Impacto si ocurre o Alto o Medio o Bajo Observaciones Juan Prats Sánchez 142

160 4.3.2 SEGUNDA PARTE Los planes del proyecto te ayudan a realizar un seguimiento de las tareas involucradas en un proyecto complejo. Usando una plantilla puedes monitorear y revisar las tareas dentro de cada proyecto. La segunda parte de la solución a implementar será la que define las plantillas de planificación y tareas en base a las metodologías del sistema de gestión de la calidad Six Sigma DMAIC y DMADV para gestiona proyectos Six Sigma. En primer lugar definiremos la plantilla DMAIC que como se expuso en el bloque tres se aplica más en procesos ya en funcionamiento, en DMAIC se realizan mejoras en Los procesos para eliminar o reducir defectos. La estructura de tareas de la plantilla DMAIC describirá los niveles de fases, tareas, entregable e hitos genéricamente para un proyecto realizado en base a Six Sigma. En cuanto a los recursos no se definirán debido a que serán asignados en el momento de realización de las tareas. También informar que existirán tareas sin entregables asociados. Se definirán una serie de hitos que darán paso de una fase a la siguiente según la metodología Six Sigma Plantilla DMAIC La plantilla DMAIC estará compuesta por cinco fases: Definir Medir Analizar Mejorar Controlar Juan Prats Sánchez 143

161 FASE DEFINIR: Tarea 1: Definir el problema del proyecto en términos mesurables y concretos a tratar. o Entregable: informe del problema del proyecto en función de indicadores parametrizados y comparaciones con objetivos y especificaciones estándar. Tarea 2: Identificar las características críticas de la calidad que tienen mayor impacto sobre esta en el proyecto en cuestión. o Entregable: informe de análisis de la calidad de los distintos factores considerados en el ámbito y descripción de cada uno de los factores. Tarea 3: Diferenciar entre el tipo de características que tienen mayor impacto. o Entregables: Informe de la clasificación por magnitud de impacto de las características de la calidad del proyecto. Hito: definición del proyecto concreto y clasificación finalizada de las características críticas de la calidad FASE MEDIR: Tarea 1: identificación y determinación de las medidas críticas necesarias para evaluar el éxito del proyecto. La capacidad inicial y la estabilidad del proyecto se determinan para establecer una base para la medición. o Entregable: Informe de las medidas críticas que evaluarán el éxito del proyecto. Juan Prats Sánchez 144

162 Tarea 2: Establecer una métrica para vigilar el progreso del proyecto durante la fase de medir: la inversión, el proceso y los indicadores de rendimiento. Tarea 3: Estudio del proceso para determinar los pasos clave del proceso y elaboración de un plan operativo definido para medir los indicadores. o Entregable: Informe de descripción de los pasos clave del proceso y plan operativo definido para medir los indicadores. Tarea 4: Considerar los impactos potenciales de cada inversión con respecto a los defectos actuales generados en el proceso. Priorizar los datos de entrada clave para establecer una corta lista para estudiar en más detalle y para determinar las formas potenciales en las que el proceso puede fallar. o Entregable: Elaboración de lista de datos de entrada prioritarios. Tarea 5: determinar las razones de cada fallo en la inversión. o Entregable: Informe de las razones de cada fallo en la inversión. Tarea 6: Poner en marcha planes de acción preventiva. o Entregable: plan de acción preventiva instalado en la organización. Hito: Determinación de las razones de cada fallo en la inversión e instauración de plan de acción preventiva Juan Prats Sánchez 145

163 FASE ANALIZAR: Tarea 1: identificar variables clave que sean la causa más probable de la variación en el proceso. o Entregable: Listado de las variables clave. Tarea 2: Determinar cual proceso o escenario de mejora tendrá el mejor impacto en el beneficio de la empresa. o Entregable: informe de selección de la gran mejora a tratar Hito: localización de la gran mejora con el mejor impacto en el beneficio de la empresa. FASE MEJORAR: Tarea 1: Analizar lo que ocurrirá en el futuro si no se realizan las mejoras necesarias. o Entregable: Informe de análisis de coste/beneficio en el caso de no aplicar la mejora. Tarea 2: desarrollar e implementar un plan con un cambio en el acercamiento en la gestión para actuar sobre la gran mejora. o Entregable: Implementación del plan de cambio en el acercamiento la gestión de la gran mejora. Hito: puesta en marcha y adaptación de las soluciones. Juan Prats Sánchez 146

164 FASE CONTROLAR: Tarea 1: asegurar que las herramientas están posicionadas en su lugar para asegurar que las variables clave permanecen en un alcance adecuado. Tarea 2: plantear un sólido plan de vigilancia con un cambio adecuado en los métodos de gestión que identifiquen los interesados. o Entregable: instauración de plan de vigilancia Tarea 3: desarrollar un proceso de no intervención, plan de reacción y materiales de entrenamiento para garantizar el rendimiento. o Entregable: definición de proceso de no intervención y elaboración de plan de reacción. Tarea 4: Documentar el proyecto. o Entregable: proyecto documentado Tarea 5: transferir la propiedad y el conocimiento al propietario del proceso y encomendamiento de responsabilidades al equipo del proceso. Tarea 6: el equipo identificará cuales son los pasos para futuras oportunidades Six Sigma, identificando las réplicas y estandarizaciones de oportunidades y planes PLANTILLA DMADV A continuación se desarrollará la estructura de la plantilla DMADV, recordando lo que se expuso en el bloque tres, podemos concluir que DMAIC se utiliza en un proceso o un producto que ya existe, pero es incapaz de satisfacer las especificaciones. En comparación, DMADV se utiliza cuando un nuevo producto o proceso debe ser desarrollado para satisfacer las necesidades o requerimientos. Juan Prats Sánchez 147

165 La metodología DMADV estará compuesta por las siguientes fases: Definir Medir Analizar Diseñar Verificar FASE DEFINIR: Tarea 1: Identificar el nuevo proyecto que requiere ser diseñado o rediseñado o Entregable: informe de selección del proyecto en función de indicadores parametrizados y comparaciones con objetivos y especificaciones estándar. Tarea 2: Identificar las características críticas de la calidad que tienen mayor impacto sobre esta en el proyecto en cuestión. o Entregable: informe de análisis de la calidad de los distintos factores considerados en el ámbito y descripción de cada uno de los factores Tarea 3: Diferenciar entre el tipo de características que tienen mayor impacto. o Entregables: Informe de la clasificación por magnitud de impacto de las características de la calidad del proyecto. Juan Prats Sánchez 148

166 Hito: definición del proyecto concreto y clasificación finalizada de las características críticas de la calidad FASE MEDIR: Tarea 1: identificación y determinación de las medidas críticas necesarias para evaluar el éxito del proyecto. La capacidad inicial y la estabilidad del proyecto se determinan para establecer una base para la medición. o Entregable: Informe de las medidas críticas que evaluarán el éxito del proyecto. Tarea 2: Determinación de los requerimientos y especificaciones del proyecto en base a las medidas críticas necesarias. o Entregable: Listado de los requerimientos y especificaciones del proyecto y orden de prioridades. Tarea 3: Establecer una métrica para vigilar el progreso del proyecto durante la fase de medir: la inversión, el proceso y los indicadores de rendimiento. Tarea 4: definir pasos clave del nuevo proceso y elaborar un plan operativo definido para poder medir los indicadores. o Entregable: Informe de descripción de los pasos clave del proceso y plan operativo definido para medir los indicadores. Juan Prats Sánchez 149

167 Tarea 5: Prever las razones de un futuro fallo en proyecto o Entregable: Informe de las razones de los posibles fallos en la inversión. Hito: Determinación de los requerimientos y de las posibles razones de fallo en el proyecto FASE ANALIZAR: Tarea 1: Revisar alternativas de diseño de productos o procesos Tarea 2: Evaluar las alternativas de diseño de productos o procesos Tarea 3 : Seleccionar la alternativa de diseño de productos o proceso o Entregable: selección de alternativa de diseño para producto o proceso Tarea 4: definir las características técnicas que deben elegirse para reducir los defectos y la variabilidad que permitan alcanzar un nivel Six Sigma. o Entregable: Listado de características técnicas que deben elegirse para reducir los defectos y la variabilidad que permitan alcanzar un nivel Six Sigma Hito: Selección de la alternativa de diseño y de las características técnicas para alcanzar un nivel Six Sigma. Juan Prats Sánchez 150

168 FASE DISEÑAR: Tarea 1: elaboración del diseño y desarrollo de los detalles del producto o proceso o Entregable: Diseño del producto o proceso Tarea 2: evaluar la capacidad del diseño propuesto o Entregable: Informe de evaluación del diseño propuesto Tarea 3: elaborar plan para realización de pruebas piloto o prototipo del nuevo producto o proceso cumpliendo las especificaciones técnicas, la reducción de errores y los criterios de calidad. o Entregable: análisis de las pruebas piloto o prototipos del producto o proceso. Hito: Finalización del diseño FASE VERIFICAR: Tarea 1: construir o desarrollar un producto o proceso piloto o Entregable: Producto o proceso piloto Tarea 2: verificar el cumplimiento de las características críticas de la calidad a partir de las generalidades y objetivos de Six Sigma. o Entregable: Informe de tests de funcionamiento, cumplimiento de especificaciones y resultado de la verificación de las características críticas de la calidad. Juan Prats Sánchez 151

169 Juan Prats Sánchez 152

170 BLOQUE 5: DISEÑO DE LA SOLUCION (PARTE PRACTICA) Juan Prats Sánchez 153

171 5.1 INTRODUCCION AL BLOQUE 5 En este bloque se expondrá la solución práctica resultado de la configuración en la solución PLM Smarteam de la solución teórica. Cómo en la solución teórica existirán dos partes correspondientes a la Gestión de Control de Proyectos y a las plantillas de Gestión de Proyectos Six Sigma. 5.2 GESTION DE CONTROL DE PROYECTOS En primer lugar se configurará la aplicación de Gestión de Control de Proyectos creando los objetos correspondientes a cada elemento de la aplicación. A continuación se muestran las ventanas de Smarteam encargadas de la gestión de cada elemento previamente definidas en la solución teórica y que consiguen gracias a la unión de todas ellas la completa Gestión de Control de Proyectos que no existía en Smarteam. En las ventanas se pueden apreciar como aparecen los campos vacios o desplegables según se ha definido en la parte teórica. Las ventanas serán las siguientes: Ventana de Gestión de datos de Proyecto Ventana de Gestión de datos de Tarea Ventana de Gestión de datos de Objetivo de Negocio Ventana de Gestión de datos de Coste Ventana de Gestión de datos de Incidencia Ventana de Gestión de datos de Riesgo Ventana de Gestión de datos de Recurso Humano Ventana de Gestión de datos de Recurso Material Juan Prats Sánchez 154

172 5.2.1 Gestión de datos de proyecto. Ilustración 37: Ventana correspondiente a la Gestión de Datos de Proyecto Juan Prats Sánchez 155

173 5.2.2 Gestión de datos de Tarea Ilustración 38: Ventana de Gestión de datos de tarea. Juan Prats Sánchez 156

174 Gestión de datos de objetivo de negocio Ilustración 39: Ventana de Gestión de datos de objetivo de negocio Juan Prats Sánchez 157

175 5.2.4 Gestión de datos de Coste Ilustración 40: Ventana de Gestión de datos de coste Juan Prats Sánchez 158

176 5.2.5 Gestión de datos de Incidencia Ilustración 41: Ventana de Gestión de datos de Incidencia Juan Prats Sánchez 159

177 5.2.6 Gestión de datos de Riesgo Ilustración 42: Ventana de Gestión de datos de Riesgo Juan Prats Sánchez 160

178 5.2.7 Gestión de datos de Recurso Humano Ilustración 43: Ventana de Gestión de recurso humano Gestión de Recurso Material Ilustración 44: Ventana de Gestión de recurso material. Juan Prats Sánchez 161

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