Innovación mediante colaboración: Un plan para la acción

Transcripción

1 Innovación mediante colaboración: Un plan para la acción 1

2 Contenido Resumen ejecutivo 3 El imperativo de la innovación 4 La necesidad de la innovación colaborativa 7 Qué lo puede detener a usted? 9 Transformar las ideas en acción 11 El camino a seguir 20 Contacto 21 2

3 Resumen ejecutivo Los fabricantes dicen que necesitan innovar para crecer. Pero en los últimos 10 años, el crecimiento por cualesquiera medios, innovación u otro, ha sido más deseo que realidad, al menos en más de los 400 fabricantes de productos químicos e industriales que estudiamos. La ruta tradicional para la innovación, mediante esfuerzos internos de I&D, es probable que no cambie las cosas. Los estudios muestran que el incremento en el gasto de I&D raramente impulsa el crecimiento de los ingresos ordinarios, la rentabilidad o el retorno del accionista en las compañías de productos químicos e industriales. Otros problemas con el modelo tradicional de I&D, tales como la prolongación de los plazos de la rentabilidad, los altos costos de desarrollo, y las pocas ideas generadas comercialmente viables, significan que las compañías necesitan encontrar otro camino para la innovación. De acuerdo con este punto de vista, elaboramos el caso para un camino alternativo innovación colaborativa y proporcionamos un enfoque paso-por-paso que describe cómo los fabricantes pueden administrar el proceso y generar valor para sí mismos y para sus socios. La innovación colaborativa es un enfoque para codesarrollar productos y servicios. Las compañías trabajan con uno o más socios (clientes, proveedores, innovadores individuales externos, investigadores de universidad, etc.) para compartir las responsabilidades de desarrollo y mercadeo, así como también los beneficios y los riesgos. La innovación colaborativa puede contrarrestar muchos de los problemas de los modelos tradicionales de I&D y darle a las compañías acceso a tecnologías vitales y a saber-cómo sin tener que construirlas en casa. Las compañías que se han comprometido con el proceso han visto resultados comercialmente exitosos. Esto no es para decir que el camino colaborativo sea un camino fácil. El co-desarrollo tiene múltiples desafíos que necesitan ser abordados de manera sistemática, incluyendo la propiedad intelectual y la asignación tanto de los beneficios como del riesgo. Las compañías necesitan gastar tiempo analizando la intención y el alcance de la colaboración con el fin de identificar el modelo más confiable de innovación colaborativa. Las compañías también necesitan seleccionar los socios aplicables, haciéndolo con base en criterios bien definidos, así como alineación estratégica de metas y objetivos, capacidades tecnológicas, conocimiento complementario técnico y del mercado, y ajuste cultural. Una vez que se elabora el plan de negocios y es agradable a todos los socios, las compañías tienen que emprender las acciones aplicables de facilitación y los procesos dentro del plan para abordar los desafíos, así como establecer los mecanismos de monitoreo para determinar que la colaboración esté creando el valor deseado para todos los que participen. En esencia, la clave para la innovación colaborativa es la integración de alineación y esfuerzo: trabajar para hacer que cada componente de la asociación desde los sistemas de I&D, las plataformas de tecnología, y los empleados, propios de la compañía, hasta los de su(s) socio(s) externo(s) trabajen en conjunto para darse cuenta de la visión innovadora compartida. Es esta competencia, difícil para que los competidores la imiten, la que resulta en una verdadera ventaja competitiva. El verdadero viaje de descubrimiento no consiste en buscar nuevos paisajes sino en tener nuevos ojos. - Marcel Proust 3

4 El imperativo de la innovación La innovación está en el centro de las mentes de los ejecutivos de las compañías de fabricación de los diferentes sectores, dado que es considerada uno de los primeros conductores para el crecimiento y la diferenciación. Pero la paradoja de la innovación continúa siendo un obstáculo preocupante: entre más claman por innovación los fabricantes, parece que son menos capaces de lograrla. En el 2005, la investigación de Deloitte reveló que lanzar nuevos productos y servicios era considerado el camino más importante para el crecimiento. Sin embargo, elementos cruciales como el tiempo-al-mercado y la innovación de producto fueron priorizados en la parte más baja de la lista de la estrategia de la cadena de valor 1. La investigación actual de Deloitte sobre la competitividad de las organizaciones globales de fabricación señala que la innovación se ha convertido en la prioridad más alta para los fabricantes, pero que las compañías también han fallado en diferenciarse a sí mismas mediante la innovación. 2 Qué le está agregando combustible al fuego: el desempeño actual de los fabricantes Deloitte analizó datos públicamente disponibles de 213 compañías químicas y 214 fabricantes de productos industriales. El análisis muestra que la tasa del crecimiento anual compuesto (CAGR = compound annual growth rate) de los ingresos ordinarios de las compañías químicas se redujo marginalmente del 12.7 por ciento entre 1999 y el 2004 al 12.2 por ciento entre 2004 y Una mirada profunda al desempeño de los fabricantes químicos revela que las compañías químicas integradas y los fabricantes de especialidad química experimentaron una declinación en el crecimiento de los ingresos ordinarios la CAGR de los ingresos ordinarios de las compañías químicas integradas se redujo del 14.4 por ciento entre 1999 y 2004 al 9.9 por ciento entre 2004 y 2009, al tiempo que se deslizó del 9.6 al 8.7 por ciento durante los mismos períodos para los fabricantes de especialidad química. Por otra parte, las compañías de productos químicos básicos incrementaron el CAGR de sus ingresos ordinarios del 19.5 al 22.1 por ciento. Los fabricantes de productos industriales también experimentaron una fuerte disminución en el crecimiento en el último par de años debido a la recesión económica global (vea la Figura 1). Figura 1: Los fabricantes han enfrentado disminución en el crecimiento de los ingresos ordinarios CAGR de los ingresos ordinarios de la industria química : 12.4% CAGR de los ingresos ordinarios de la industria de productos industriales : 4.6% 1 Mastering Innovation: Exploiting Ideas for Profitable Growth, Deloitte Research, Achieving Manufacturing Value Through Collaborative Innovation, Deloitte DBrief, August 12, Ingresos ordinarios en billones de USD Productos básicos Especialidad Integrados Fuente: Capital IQ, Bloomberg y análisis de Deloitte de datos públicos de compañías siendo ellas 35 materias químicas básicas, 158 químicos de especialidad, y 20 compañías químicas integradas. Porcentaje de crecimiento de los ingresos ordinarios Crecimiento de los ingresos ordinarios Ingresos ordinarios en billones de USD Industriales diversificados Materiales & accesorios de construcción Crecimiento de los ingresos ordinarios Componentes electrónicos Maquinaria industrial Fuente: Bloomberg y análisis de Deloitte de datos públicamente disponibles de fabricantes, siendo 41 de ellos diversificados, 78 maquinaria industrial, 35 componentes electrónicos, y 60 materiales y accesorios de construcción. Porcentaje de crecimiento de los ingresos ordinarios

5 Los fabricantes de productos químicos e industriales durante la última década también han estado enfrentando la erosión del margen (vea la Figura 2). En la industria química, los fabricantes de productos químicos básicos han experimentado una fuerte caída en los márgenes desde el 21.1 por ciento en 1999 al 12.5 por ciento en 2009 (por lo tanto el incremento en el crecimiento de los ingresos ordinarios para las compañías de productos químicos básicos estuvo acompañado por una caída porcentual más alta en los márgenes). Los fabricantes químicos integrados han tenido una declinación en los márgenes del 23.9 por ciento en 1999 al 18.4 por ciento en Los fabricantes químicos de especialidad también han visto una erosión constante de los márgenes desde el 31.2 por ciento en 1999 al 26.7 por ciento en 2009, señalando carencia de diferenciación y, en consecuencia, aumentando las presiones del costo y la disminución de la capacidad para comandar las primas del precio. Entre los fabricantes globales de productos químicos, en la última década los márgenes brutos han permanecido estancados para los fabricantes de maquinaria industrial y componentes electrónicos en cerca del 23 y 30 por ciento respectivamente, al tiempo que han caído continuamente para los fabricantes diversificados desde el 33.6 por ciento en 1999 al 28.1 por ciento en Los márgenes brutos de los fabricantes de materiales y accesorios de construcción se situaron en el 27.2 por ciento en 2009 en comparación con el 29.4 por ciento en Al igual que echarle combustible al fuego, esta recesión indudablemente ha promovido un renovado centro de atención puesto en la importancia de la innovación para conducir el crecimiento e impulsar los márgenes. Ha catalizado la innovación mediante obligar a las compañías a pensar más cuidadosamente acerca de sus nuevos portafolios de producto y los costos implicados en el desarrollo de productos y servicios innovadores. En la última década, las compañías han respondido de diferentes maneras para darle dirección a los resultados. Las compañías de fabricación, en particular, se han centrado en tres áreas para el crecimiento: Fusiones y adquisiciones para lograr eficiencias y sinergias de negocio Ampliación geográfica en mercados de alto crecimiento como China, India y Brasil, para compensar la desaceleración en los mercados desarrollados Innovación para desarrollar nuevos productos y servicios con base en las necesidades del mercado Figura 2: Los fabricantes han experimentado en los márgenes brutos la presión de la recesión % del margen de utilidad bruto % del margen de utilidad bruto Márgenes brutos Químicos Márgenes brutos Productos industriales Materias Integradas Especialidad básicas Fuente: Capital IQ, Bloomberg y análisis de Deloitte de datos públicos de compañías siendo ellas 35 materias químicas básicas, 158 químicos de especialidad, y 20 compañías químicas integradas. Industriales diversificados Componentes electrónicos Materiales y accesorios Maquinaria industrial de construcción Fuente: Bloomberg y análisis de Deloitte de datos públicamente disponibles de fabricantes, siendo 33 de ellos diversificados, 78 maquinaria industrial, 28 componentes electrónicos, y 50 materiales y accesorios de construcción. 5

6 En el actual entorno económico, sin embargo, la innovación para lograr propuestas económicamente viables para los clientes se ha vuelto crecientemente difícil, y también ha declinado la velocidad de la innovación (vea la Figura 3). Los gastos más altos en investigación y desarrollo (I&D) serán la panacea que resulte en productos y servicios innovadores? Probablemente no. De hecho, la investigación anterior ha mostrado que el gasto incrementado en I&D como porcentaje de las ventas raramente tiene un impacto positivo en el desempeño corporativo en términos de crecimiento de los ingresos ordinarios, rentabilidad, y retorno del accionista. 3 Figura 3: Durante la última década el gasto en innovación ha mostrado una tendencia a la baja I&D como porcentaje de los ingresos ordinarios I&D como porcentaje de los ingresos ordinarios I&D como % de los ingresos ordinarios de compañías químicas Materias Integradas Especialidad básicas Fuente: Capital IQ, Bloomberg y análisis de Deloitte de datos públicos de compañías siendo ellas 35 materias químicas básicas, 158 químicos de especialidad, y 20 compañías químicas integradas. I&D como % de los ingresos ordinarios de compañías de productos industriales Industriales diversificados Componentes electrónicos Materiales y accesorios Maquinaria industrial de construcción Fuente: Bloomberg y análisis de Deloitte de datos públicamente disponibles de fabricantes, siendo 21 de ellos diversificados, 63 maquinaria industrial, 27 componentes electrónicos, y 36 materiales y accesorios de construcción. Rara vez fui capaz de ver una oportunidad hasta que ella cesó de existir. - Mark Twain 3 Cooper, Robert G, Kleinschmidt, Elko J (2007), Winning Businesses In Product Development: The Critical Success Factors, Research Technology Management, May June 2007, pp Jaruzelski, Barry, Dehoff, Kevin, and Bordia, Rakesh (2005), Global Innovation Money Isn t Everything, Booz Allen and Hamilton. 6

7 La necesidad de la innovación colaborativa Qué está dirigiendo el bus La innovación colaborativa es el proceso mediante el cual las ofertas de nuevos productos y servicios se desarrollan mediante colaboración, con uno o múltiples socios (puede incluir clientes, proveedores, innovadores individuales externos, investigadores de universidad) que comparten las responsabilidades de desarrollo y mercadeo, así como también los beneficios y los riesgos. Los múltiples desafíos con los modelos actuales de I&D en casa que van desde recortes presupuestales hasta la carencia de un caso de negocios claro están sugiriendo que las organizaciones acojan la innovación colaborativa. Durante la última década se ha incrementado de manera importante el costo de desarrollar un producto nuevo. Además que existe el riesgo de falla del mercado, debido a intensa competencia, abordar de manera inadecuada las necesidades de los clientes, y perder el período objetivo para el lanzamiento oportuno. Por otra parte, desarrollar productos innovadores que en conjunto creen nuevos mercados también puede requerir cruzar las fronteras de muchas disciplinas específicas, más allá de las actuales capacidades centrales de muchas organizaciones. La adquisición de tales recursos o el desarrollo de un producto a partir de cero puede requerir una inversión importante de tiempo y capital, la cual puede no verse que se justifica. Esto implica que las compañías necesitan ampliar su red con el fin de tener acceso a ideas técnicas provenientes de múltiples fuentes y vincular a los socios de la junta que estarán dispuestos a compartir los riesgos y los beneficios de la inversión provenientes de tal asociación. Juntos, los socios también deben obtener luces acerca de la propuesta de valor de la(s) oferta(s) de producto(s) que se tiene la intención de hacer. La necesidad de innovación colaborativa ha tenido eco en los ejecutivos a través de las industrias. Un ejecutivo innovador de un fabricante químico europeo grande escribió el cambio en perspectiva, yendo de un centro de atención interno puesto en el desarrollo de nuevos productos a un enfoque que se alimenta de nuevas ideas provenientes del exterior para ayudar a los esfuerzos de desarrollo. Los modelos actuales de I&D en casa sufren de... Reducción de los presupuestos de I&D Necesidades importantes de capital para las facilidades de producción con períodos largos de espera - El tiempo largo hasta la rentabilidad es un incentivo inverso Carencia de ideas comercialmente viables dados los desafíos presentados por: - Barreras al desarrollo técnico - Estándares establecidos por los reguladores Carencia de un caso de negocios bien entendido - Los costos de desarrollo son extremadamente altos - Los costos del producto son más altos que lo que los clientes desean pagar - El volumen es desconocido alta ocurrencia de sobreproducción y subproducción... todo lo cual está ayudando a conducir a las organizaciones hacia la innovación colaborativa externa Otro ejecutivo de innovación de un fabricante químico de especialidad expresó sentimientos similares, observando la importancia de tener acceso a conocimiento que amplía la extensión de la cadena de valor, desde fuentes tanto industriales como académicas, particularmente para productos que se basan en el desarrollo interdisciplinario. El cambio hacia la innovación colaborativa y sus beneficios Históricamente, la mayoría de las compañías de fabricación se basó en la innovación en casa, pero esa tendencia está cambiando. El treinta y ocho por ciento de quienes respondieron a la Measuring Innovation Survey [encuesta de medición de la innovación], de Deloitte (realizada en el año 2005) reportaron desarrollar productos en casa en comparación con el 30 por ciento que dijo tenían co-desarrollos con terceros. Una encuesta más reciente, realizada por Deloitte, de participantes en el webcast Achieving Manufacturing Value through Collaborative Innovation [Logro del valor de fabricación mediante la innovación colaborativa] (realizado en agosto 2010) reveló que el 42 por ciento de quienes respondieron se basa en el desarrollo de nuevos productos y servicios en casa, mientras que el 46 por ciento reportó para la innovación colaboración con ya sea clientes, proveedores, universidades, o socios externos. El cambio hacia el modelo de co-desarrollo está ocurriendo, si bien lentamente. 7

8 Acoger la innovación colaborativa ofrece un rango de beneficios potenciales: Los clientes y los innovadores externos pueden ofrecer ideas para nuevos productos y servicios con asociaciones mutuamente benéficas Los riesgos de mercado pueden ser reducidos mediante implicar a los clientes en la co-creación y el desarrollo Los proveedores pueden proporcionar conjuntos específicos de habilidades y conocimiento Los costos fijos del desarrollo interno pueden ser convertidos en costos variables mediante las asociaciones que comparten el riesgo Se puede reducir el tiempo al mercado Las compañías pueden tener acceso a nuevos mercados La Figura 4 resalta las decisiones, los beneficios, y los riesgos claves, asociados con la innovación colaborativa. Figura 4: Decisiones, beneficios, y riesgos claves, relacionados con la innovación colaborativa Decisiones clave Responsabilidad por el desarrollo Quién desarrolla los diversos aspectos de la(s) oferta(s)? Quién es responsable por la coordinación? Cómo se coordina el esfuerzo? Cómo se toman las decisiones cuando ellas afectan los resultados del desarrollo? Qué tanta inversión se requerirá para el desarrollo y cómo se compartirá el costo? Responsabilidad por el mercadeo Quién desarrollará el plan de mercadeo? Cuáles canales de mercado serán empleados? Quién ejecutará el plan de mercadeo? Beneficios Esfuerzo de desarrollo apalancado que reduce el costo Conocimiento mejorado del mercado relacionado con nuevos productos Definición mejorada de los objetivos futuros de los recursos de innovación Durante la colaboración se puede desarrollar la propiedad intelectual Mejor entendimiento de los aliados y cómo trabajar mejor con ellos Riesgos Riesgo inherente en el esfuerzo de desarrollo (e.g., impacto en cada negocio del aliado, riesgos de propiedad intelectual, compromiso de recursos, competencia no intencional derivada de los aliados de colaboración, etc.) 8

9 Qué lo puede detener a usted? La colaboración con socios externos a través de las fronteras de la industria puede ser un emprendimiento de enormes proporciones con desafíos (vea la Figura 5). La innovación usualmente es una actividad vigilada, y es importante que las organizaciones sean conscientes de los desafíos potenciales antes que emprendan el viaje de la innovación colaborativa. El entendimiento de los escollos principales puede llevar a que las compañías creen planes aplicables para sobreponerse a esas dificultades. Desafíos en la colaboración del cliente La colaboración con los clientes para la innovación ofrece varios riesgos y desafíos. Los clientes típicamente están motivados por los beneficios de corto plazo y huyen de los compromisos de largo plazo. Cerca del 34 por ciento de los participantes en el webcast Manufacturing Value through Collaborative Innovation de agosto 2010 reportaron que el mayor de los desafíos que enfrentan con la colaboración en la innovación es la no disposición de los clientes para hacer compromisos de largo plazo. Además, los clientes a menudo son adversos a comprometer tiempo y recursos para desarrollar nuevos productos cuando consideran que en lugar de ello el mejoramiento de los productos existentes puede tener un impacto directo e inmediato en su crecimiento y en sus márgenes. La selección de con cuáles clientes colaborar también puede ser problemática. Muchas compañías intentan identificar la necesidad de nuevos productos haciéndolo a partir de los clientes existentes e importantes, y fallan en entender las necesidades de los clientes desatendidos o atendidos en exceso. Muchos clientes permanecen pasivos y no buscan vincularse de manera activa en la co-creación de productos y servicios. En lugar de ello muchos se centran en la solución de reclamos acerca de los productos existentes. Tales clientes siguen un enfoque de manos libres y consideran la participación de los proveedores como un alivio a sus propios esfuerzos y costos de desarrollo. En algunos casos, cuando los clientes participan en el co-desarrollo, pueden intentar controlar la propiedad intelectual. Tales casos ocurren cuando el cliente y el proveedor fallan en discutir por adelantado el valor generado a partir de la innovación colaborativa, y en planear de acuerdo con ello. Figura 5. Desafíos que se enfrentan con la colaboración con socios externos para la innovación 17.0 Indisposición de los clientes para hacer compromisos de largo plazo 33.7 Indisposición de los proveedores frente a los riesgos Carencia de acuerdo sobre la protección de la propiedad intelectual y la confidencialidad de los datos 16.4 Amenaza de que los proveedores se conviertan en competidores Colaboración con socios externos vista como amenaza a la autonomía y creatividad individual del equipo interno Fuente: Respuestas a la encuesta del webcast sobre fabricación titulado Achieving Manufacturing Value Through Collaborative Innovation, realizado el 12 de agosto de

10 Desafíos en la colaboración con el innovador externo Las compañías pueden necesitar vincular fuentes externas de conocimiento, tales como investigadores de universidad, para contribuir al proceso de innovación. Claramente, para que esta forma de colaboración funcione, tiene que existir una propuesta de valor mutualmente acordada por todos los grupos o personas que participen, a fin de que continúen colaborando y compartiendo ideas. También, la protección de la propiedad intelectual y la privacidad de los datos necesitan ser discutidas y acordadas. Igualmente, si a los individuos que contribuyan no se les proporciona el incentivo o la motivación que sea aplicable, puede ser difícil conseguir de ellos una corriente continua de ideas. Desafíos en la colaboración del proveedor Los proveedores a menudo son una gran fuente de ideas innovadoras y nuevas tecnologías. Pero las amenazas que subyacen a la colaboración exitosa incluyen fallar en llegar a un acuerdo sobre la protección de la propiedad intelectual y la confidencialidad de los datos, y que los proveedores se conviertan en potenciales competidores futuros. Por otra parte, los proveedores pueden estar limitados por su centro de atención puesto en los ingresos ordinarios y en los márgenes de corto plazo y pueden no estar dispuestos a comprometerse con la innovación y los riesgos asociados. Algunas veces, si tanto los proveedores como los clientes no realizan la debida diligencia que sea apropiada, los proveedores pueden hacer compromisos que no sean reales y acordar un desempeño agresivo y un cronograma que no puedan cumplir. También, la carencia de coordinación interna en los proveedores puede hacer que sea muy difícil administrar el proyecto de innovación con sus incertidumbres inherentes. Algunas veces, la colaboración con los proveedores es vista como una amenaza a la autonomía y a la creatividad individual del equipo interno de I&D si las capacidades de los proveedores no son complementarias y si no son clara y consistentemente comunicadas al interior del equipo. Aún así, a pesar de los desafíos, son fuertes las presiones externas y los incentivos para colaborar con terceros para la innovación y también son difíciles de ignorar. Entonces, el mayor desafío se convierte en cómo navegar a través del laberinto complejo de toma de decisiones para establecer la(s) asociación(es) de colaboración que sean apropiadas, y para instalar los procesos para mejorar su efectividad. Creatividad es pensar cosas nuevas. Innovación es hacer cosas nuevas. - Theodore Levitt 10

11 Transformar las ideas en acción Para muchos, la idea de innovación está enraizada en la creatividad y la imaginación y tal vez incluso un poco de suerte que resulta en una nueva idea o una mejor manera. Puede parecer poco adecuada para los rigores y la disciplina usados para administrar a otros, los aspectos más fuertes de los procesos de un negocio. De hecho, la innovación colaborativa puede ser exitosa cuando se le enfoca de manera sistemática. Al igual que Figura 6: Cómo las compañías que son las mejores en su clase administran la innovación colaborativa? Realice un análisis de la brecha sobre el estado actual de la innovación Explore las opciones para cerrar las brechas Cree el caso del negocio para la innovación colaborativa Determine los modelos de colaboración e inversiones Forme asociaciones colaborativas Ejecute en la innovación colaborativa Identifique de manera proactiva las mega tendencias que afectas las industrias propia y del cliente Identifique las nuevas oportunidades de producto y servicio para alinearlas con las mega tendencias y para llenar las brechas en el portafolio actual Evalúe las opciones de mejoramiento de procesos internos, colaboración con clientes, proveedores y aspectos externos para generar valor a partir de la innovación Tenga un proceso bien definido para valorar si la firma necesita colaboradores externos para la innovación Prepare el caso del negocio, cuantificando el valor que puede ser generado por la colaboración con socios externos Establezca las métricas apropiadas y las estructuras de organización para fomentar la nueva innovación Identifique el modelo colaborativo apropiado y el tipo de inversiones Siga criterios bien definidos para seleccionar los socios de innovación Destaque el rol a ser jugado por los socios de colaboración Haga los cambios organizacionales apropiados para respaldar la innovación colaborativa Desarrolle la infraestructura de tecnología de respaldo para la colaboración Seleccione las métricas apropiadas para rastrear el valor generado a partir de la innovación colaborativa los otros esfuerzos de los negocios, se beneficia de seguir un enfoque estructurado para crear el caso de negocio, formar las asociaciones aplicables, y hacer las inversiones necesarias en personas, procesos, y tecnología (vea la Figura 6). Paso 1: Realice el análisis de la brecha en el estado actual de la innovación Identifique los vínculos de innovación débiles y sus causas raíces Para decidir a dónde va usted a ir, primero usted tiene que entender dónde está. Antes de embarcarse en la innovación corporativa, la organización necesita valorar su estado actual de la innovación. Esto puede identificar los vínculos débiles en el proceso actual y determinar la necesidad y el alcance para la colaboración. Por ejemplo, la valoración puede mostrar que se generan muchas ideas, pero los productos lanzados usualmente llegan tarde al mercado. O, puede señalar que la organización asigna excesivos tiempo y recursos a desarrollar productos de cero cuando pueden ser desarrollados más eficientemente por socios externos. Otros escenarios que pueden requerir atención son cuando los productos desarrollados por la organización ya sea fallan en satisfacer los requerimientos del cliente o su precio se fija demasiado alto, o cuando los asuntos de escala o los problemas de suministro causan demoras innecesarias. Luego de la valoración preliminar, el siguiente paso es determinar las causas raíces para las potenciales debilidades en el actual proceso de innovación. Los datos provenientes de los proyectos de innovación pasados deben ser usados para respaldar este ejercicio. Por ejemplo, este análisis puede revelar que la pobre adopción de los nuevos productos por parte de los clientes está relacionada con la inadecuada investigación anticipada de las necesidades del cliente, o que los problemas de fijación del precio están causados por problemas en el abastecimiento. 11

12 Analice las mega-tendencias e identifique las brechas en el portafolio actual Identificadas las debilidades relacionadas con los procesos, las organizaciones necesitan en seguida analizar su portafolio actual de producto y la línea de flujo e identificar las brechas. El entendimiento de las mega-tendencias que afectan al negocio es un buen punto de partida para este ejercicio. Algunas tendencias están generando cambios en las industrias de fabricación y sus clientes, y allanando el camino para nuevas oportunidades de investigación, tales como: Protección ambiental Urbanización Escasez de recursos Envejecimiento de la población Prominencia del mundo en desarrollo Protección y seguridad Esas mega-tendencias están creando diferentes oportunidades para la innovación en las industrias de productos industriales, químicos y metales para ayudarles a las organizaciones a satisfacer las necesidades no satisfechas de los clientes. Por ejemplo, los clientes de las compañías de productos industriales necesitan productos sofisticados y servicio de alta calidad para reducir sus costos de operación e incrementar la productividad al tiempo que se satisfacen las metas ambientales. Un proveedor global de bienes y servicios eléctricos y electrónicos ha identificado el ambiente, la escasez de recursos, el mundo desarrollado, la creciente riqueza, el envejecimiento, la movilidad, la conectividad y la protección y seguridad, como las mega-tendencias para identificar las oportunidades para nuevos productos. Esta compañía también trabaja con sus clientes para identificar y crear tecnologías y productos de la siguiente generación. Crea entendimiento y conciencia mediante estudios de percepción del cliente que implican una mezcla de investigación cuantitativa y cualitativa. Esto ha proporcionado la información necesaria para identificar oportunidades que se clasifican en varias categorías que se describen mediante si es completamente nueva, nueva para la compañía, una revisión a fondo de un producto existente, o una revisión menor. Este enfoque respalda la asignación balanceada de portafolio y recursos. De manera creciente, las compañías químicas también están realineando sus capacidades de I&D con las megatendencias sociales de largo plazo. Por ejemplo, un fabricante global grande de químicos y materiales está asignando una fracción importante de su presupuesto de I&D a la producción de alimentos y a la dependencia disminuida en los combustibles fósiles. Otras tendencias que han llamado la atención de I&D incluyen la urbanización (la mitad de la población del mundo vive en pueblos y ciudades, y se proyecta que para el 2030 llegue al 60%) lo cual orienta los esfuerzos de innovación a energía sostenible, suministro de agua, y otras áreas que impactan el ambiente. Cada compañía debe identificar las mega-tendencias que afectan su industria y confirmarlas mediante la discusión con clientes y proveedores. Esto debe ser seguido por el mapeo del portafolio de productos existentes y la línea de flujo, contra esas tendencias, para identificar las brechas obvias. 12

13 Paso 2: Evalúe las opciones para cerrar la brecha Identificados los vínculos débiles del proceso actual de innovación y analizadas las brechas del portafolio, el siguiente paso es explorar las oportunidades para cerrar las brechas. La Figura 7 sugiere avenidas posibles (no exhaustivas) para abordar los vínculos débiles, quizás mediante mejoramiento de los procesos internos, o colaboración con proveedores, clientes, o especialistas externos. Este análisis se debe hacer para cada producto, servicio, o tecnología, específico, con el fin de entender si tiene sentido desplegar alguna o todas las opciones de colaboración posibles. Figura 7: Analice cuáles opciones pueden funcionar para su organización Soluciones posibles Vínculos débiles de innovación Causa raíz del vínculo débil Mejoramiento de procesos internos Colaboración con proveedores Colaboración con clientes Colaboración con fuentes externas de conocimiento Servicios de apalancamiento de intermediarios de innovación Nuestra organización/ unidad de negocios tiene dificultad en identificar las necesidades latentes de los clientes Entendimiento inadecuado de las futuras tendencias y oportunidades de mercado Muchas ideas innovadoras fallan en conseguir financiación Planeación inadecuada del portafolio de producto Muchas patentes desarrolladas por nuestra organización no han sido objeto de uso comercial Existen oportunidades fuera del dominio actual del negocio / entendimiento inadecuado de las oportunidades de mercado Los lanzamientos de nuevos productos/ servicios usualmente llegan tarde al mercado Los externos pueden desarrollar y comercializar más rápido Nuestros clientes siempre demandan productos y servicios con requerimientos adicionales de desempeño Carencia de capacidades internas a través de las disciplinas, según se requiere Fallamos en convertir ideas innovadoras de producto a negocios exitosos debido a problemas de escalado Capacidades inadecuadas de abastecimiento y fabricación Nuestros productos fallan en alcanzar el potencial del mercado debido a problemas de suministro Capacidades inadecuadas de abastecimiento y fabricación El portafolio de producto tiene brechas El nuevo potencial de crecimiento requiere capacidades adicionales que la organización no tiene 13

14 Paso 3: Cree el caso de negocio para la colaboración con valor compartido a través de los socios Un desafío potencial con la innovación colaborativa puede ser la desalineación de los objetivos de negocio. Cada organización que explora las opciones para la innovación colaborativa debe preparar un caso preliminar del negocio, haciéndolo mediante analizar las palancas que conducen el valor de la empresa, tales como crecimiento de ingresos ordinarios, margen de operación, eficiencia del activo, y expectativas (vea la Figura 8). Una vez que se seleccionan los socios colaborativos y se identifica el modelo de colaboración aplicable, las partes deben crear conjuntamente el caso final del negocio con beneficios mutuos claramente identificados que sean acordados. Paso 4: Determine los modelos de colaboración Cada organización necesita identificar el modelo específico para la innovación colaborativa, haciéndolo con base en su intención colaborativa y el alcance de la innovación requerida. La intención de la colaboración puede ser: Mejoramiento de procesos obtener conocimiento mejorado del proceso Mejoramiento del desempeño buscar desempeño mejorado en los productos existentes o nuevos Búsqueda de mercados ingresar en mercados no explotados mediante nuevos productos y servicios Búsqueda de tecnología obtener tecnología para desarrollar los productos a través de los mercados También se debe especificar el alcance de la colaboración, y se deben documentar cualesquiera riesgos potenciales y las medidas de mitigación del riesgo. El caso del negocio también debe especificar las inversiones requeridas por cada socio. El alcance de la innovación puede tener dos extremos: Disciplina única capacidades dentro de un dominio científico y técnico específico Multidisciplinario capacidades a través de diferentes disciplinas científicas y tecnológicas Figura 8: Las compañías usan la innovación colaborativa mediante centrarse en los apalancadores que orientan el valor de la empresa Valor de la empresa Crecimiento de ingresos ordinarios Margen de operación Eficiencia del activo Expectativas 14 Desarrollo de nuevos productos, aplicaciones, mercados Desarrolle nuevos productos mediante el uso de la experiencia de los aliados de colaboración Desarrolle nuevos productos/ materiales con propiedades mejoradas, en colaboración con los aliados Identifique nuevos mercados de alto crecimiento usando tecnologías existentes/ nuevas Adquiera capacidades adicionales que puedan ser explotadas a través de los productos Reduzca el tiempo de desarrollo Mejoramiento del margen Reducción del costo Cree propiedad Desarrolle material intelectual que desarrolle alternativo costo-efectivo productos de margen Consiga soluciones a un alto problema existente con la ayuda de expertos externos a costos reducidos Minimizar activos fijos Use activos de los aliados Minimice la inversión en creación de nuevos activos Responsabilidad ambiental Desarrolle nuevos productos que reduzcan la huella del carbón a través de la cadena de valor Desarrolle nuevos productos que mejoren la salud, la protección y la seguridad

15 Figura 9: Seleccione el modelo colaborativo apropiado que se ajuste a las necesidades de su organización teniendo en cuenta de manera explícita los problemas de propiedad intelectual Multidisciplinario Alcance de la innovación Mejorador del desempeño del producto tecnologías múltiples Un aliado líder al tiempo que otros definen los requerimientos de desempeño y uso y la experiencia específica del dominio, según se requiera. Compartir la propiedad intelectual puede estar restringida a aplicaciones específicas. Mejorador del desempeño del producto tecnología única Un aliado es el líder en la tecnología que se necesita. Puede no requerirse compartir la propiedad intelectual. Creador del producto del mercado tecnologías múltiples Cada aliado aporta capacidades específicas. Compartir la propiedad intelectual puede estar restringida a aplicaciones específicas. Creador del producto del mercado tecnología única Un aliado líder al tiempo que otros definen los requerimientos de desempeño y uso. Compartir la propiedad intelectual puede estar restringida a la aplicación específica Tecnología creador orientado a nuevo mercado Cada aliado aporta capacidades específicas. Compartir la propiedad intelectual puede estar restringida a aplicaciones específicas. Buscador del proceso de solución Proveedor(es) de solución conocedor(es) de la tecnología requerida. Puede no requerirse compartir la propiedad intelectual Disciplina única Búsqueda de mejoramiento del proceso/desempeño Búsqueda del producto del mercado Búsqueda de solución Intención colaborativa El análisis de la intención y el alcance colaborativos puede orientar a la organización en la determinación de cuál tipo de innovación colaborativa y mecanismos de inversión buscar. También puede guiar a la organización en la estimación de la contribución a ser capturada por cada socio. La Figura 9 propone una estructura para guiar a las organizaciones en la discusión de qué tipo de innovación colaborativa funcionará en cada contexto. Mejorador del desempeño del producto tecnología única Considere el siguiente ejemplo. Una compañía necesita mejorar el desempeño de los productos existentes o desarrollar nuevos productos con desempeño de alta calidad, y la innovación requerida cae dentro de una disciplina única de ciencia o tecnología. La compañía simplemente comparte los requerimientos de desempeño con su socio seleccionado y le da al socio la libertad de innovar en su área de conocimiento especializado. Dado que el esfuerzo de la compañía está limitado a comunicar los requerimientos, probar y monitorear el progreso, y proporcionar retroalimentación, puede no requerirse compartir la propiedad intelectual. Sin embargo es importante aclarar los derechos de la compañía contratante (e.g., extensiones del desarrollo proporcionado) y los del desarrollador (la misma tecnología o variantes puede ser vendida a otros clientes, y cualesquiera restricciones acordadas o períodos de espera). El modo de inversión preferido para tal contrato sería el pago directo al socio, dado que el grueso de los costos correrá a cargo de esa parte. Los costos de mercadeo correrán a cargo de la compañía contratante. Mejorador del desempeño del producto tecnologías múltiples Ahora considere el siguiente ejemplo. Una compañía necesita mejorar el desempeño de los productos existentes o desarrollar nuevos productos con desempeño de alta calidad, y la innovación requiere conocimiento especializado de múltiples disciplinas de ciencia y tecnología. En este caso, es deseable el modelo colaborativo en el que la compañía comparte su dominio de conocimiento y los requerimientos de producto y trabaja con el socio para el mejoramiento deseado. En un ejemplo, la compañía necesita mejorar el producto de construcción que elabora a fin de que sea capaz de resistir los escombros impulsados por los huracanes. El nuevo material necesita ser una alternativa costo-efectiva a los materiales tradicionales, ser fácil de instalar, y tener bajos costos de mantenimiento. Se encontró un socio que poseía los materiales con el potencial de lograr las 15

16 propiedades deseadas. La sociedad aceleró el proceso de diseño-hasta-el-mercado y logró éxito de mercado para ambos jugadores, importante para el éxito, de acuerdo con el CTO de búsqueda de la compañía, fue el fundamental conocimiento profundo de los respectivos materiales en las dos compañías, así como su colaboración estrecha. Creador del producto del mercado tecnología única Si la compañía identifica una oportunidad específica de producto y mercado que puede ser creada con su propia tecnología, o desarrollada en colaboración con un socio o con un cliente, lidera la colaboración entre las partes en la comercialización de la tecnología específica y en el mercadeo del producto. Los derechos de la propiedad intelectual corresponden al desarrollador de la tecnología o se pueden compartir entre los socios para la aplicación específica. Este tipo de asociación se puso a funcionar para mejorar los envíos por ferrocarril en la India. En la India, los corredores de mercancías son usados por los ferrocarriles solamente para los envíos de contenedores internacionales, los cuales transportan los bienes desde los puertos hasta las ciudades. Los envíos domésticos no tienen corredores dedicados, resultando en demoras en el transporte y en el deterioro y pérdida de elementos perecederos (típicamente se pierde un tercio de los envíos). Un cuello de botella para tener corredores de mercancías dedicados es el fuerte tráfico de pasajeros. La compañía nacional de ferrocarriles colaboró con una compañía privada para permitir el transporte de mercancía doméstica. Un equipo combinado de ingenieros ferroviarios trabajó en conjunto para hacer que los trenes de pasajeros pudieran también transportar granel, así como también mercancías perecederas, con soluciones adecuadas para controlar la temperatura y el enfriamiento. Creador del producto del mercado tecnologías múltiples Si la compañía ha identificado que un mercado desatendido y el producto o la solución requeridos para satisfacer esas necesidades necesitarán conocimiento especializado de múltiples dominios científicos, puede formar una asociación con otras compañías que posean el dominio de conocimiento deseado. En tal asociación, cada socio aporta sus capacidades específicas y colabora en el trabajo de desarrollo y en los costos asociados. Cada socio puede desarrollar su propia propiedad intelectual en el campo relacionado, si bien alguna propiedad intelectual puede ser compartida para un producto o aplicación específico. Por ejemplo, un fabricante químico de especialidad formó una asociación similar con otros dos fabricantes para desarrollar una solución innovadora para abordar un problema de la industria automotriz: las complejas superficies en 3D conducentes a diferenciales de curado de pinturas y recubrimientos. Dado que ninguna tecnología estaba disponible para resolver el problema de curado, un mercado potencialmente grande permanecía desatendido para las compañías químicas de especialidad. La compañía quiso explorar soluciones para este problema y creó un nuevo mercado para ellas mismas. Sin embargo, necesitaban el conocimiento especializado de los fabricantes de equipo para desarrollar la solución. En colaboración con dos compañías de ingeniería codesarrollaron una solución con aportes específicos de tecnología de ambos socios de manera que ninguno podría llegar solo al mercado con base en sus propias competencias tecnológicas. Buscador del proceso de solución Si una compañía está buscando una solución para un problema bien definido y tiene el tiempo y los recursos para evaluar las soluciones dadas por socios o especialistas externos, puede participar en una asociación en búsqueda del proceso de solución. Para tal asociación, el proveedor de la solución tiene el derecho sobre cualquier propiedad intelectual que se genere y típicamente no se requiere compartir la propiedad intelectual. El buscador de la solución típicamente le puede pagar un honorario al proveedor de la solución y alguna comisión al corredor o intermediario, si se usa. Una compañía líder de administración de documentos usó el modelo abierto de innovación para abordar problemas con el subsistema de fusión un componente crítico de las fotocopiadoras. El subsistema de fusión consume una gran cantidad de energía e impacta la calidad de la impresión y la vida de sus componentes. El mejoramiento de la vida del subsistema de fusión es un problema difícil de resolver, implicando la interacción de múltiples tecnologías. Pero es un problema bien definido en términos de lo que se requiere. La compañía empleo el enfoque abierto de innovación para resolver el problema, usando la orientación de un agente de innovación, adquiriendo soluciones de parte de múltiples especialistas externos que ya estaban trabajando en ese problema específico (algunas veces para aplicación en industrias diferentes). La innovación abierta mediada por el agente trabaja mejor cuando los problemas pueden ser claramente definidos con plazos específicos. 16

17 Creador de nuevo mercado orientado por la tecnología Si el conocimiento especializado que se requiere para desarrollar mejores productos y soluciones abarca disciplinas diversas, las organizaciones pueden tener que colaborar fuera de su industria o proveedores para desarrollar el cuerpo de conocimiento y cultivar los nuevos mercados. En tal asociación, cada socio define de manera conjunta y explora el área de investigación y comparte los hallazgos para mejorar sus soluciones. Por lo tanto, cada socio invierte en su propia investigación y desarrollo, pero se beneficia del conocimiento especializado de los otros. Cada socio desarrolla su propia propiedad intelectual en el campo relacionado y para aplicaciones específicas podría compartir alguna de su propiedad intelectual. Un jugador grande de soluciones de atención en salud durante bastante tiempo ha trabajado con profesionales de los campos de las ciencias y de la atención en salud para desarrollar y mejorar tecnologías de imágenes médicas que les ayuden a los profesionales a tratar más eficientemente las enfermedades. Sin embargo, su ambición era prevenir de manera activa la enfermedad mediante trabajar con socios más allá de los mundos científico y médico. Para hacer esto, se asoció con una compañía de alimentos y nutrición con interés en la nutrición personalizada. En conjunto realizaron una serie de estudios de investigación clínica para entender de mejor manera la relación entre la composición del cuerpo y la salud metabólica, complementando cada uno las capacidades del otro al tiempo que desarrollaron mejores oportunidades de mercado para ambas partes. Paso 5: Formas de asociaciones colaborativas Cada organización puede crear el caso preliminar del negocio y seleccionar el modelo aplicable de colaboración luego de realizar alguna debida diligencia inicial acerca de los socios potenciales, una vez que la organización decide trabajar en equipo con un tercero e identifica el modelo aplicable de innovación colaborativa, se debe centrar en seleccionar los socios correctos e iniciar el proceso de comprometerse con ellos. Para la selección de los socios se necesita desarrollar algunos criterios bien definidos: Alineación estratégica de metas y objetivos Capacidades tecnológicas del(os) socio(s) Ventaja competitiva potencial y crecimiento de los productos/servicios desarrollados a partir de la colaboración Conocimiento complementario técnico y de mercado Forma cultural Fortaleza financiera del(os) socio(s) para participar y contribuir a la innovación, si se requiere Sofisticación del proceso interno de I&D del socio. La alineación estratégica de las metas es uno de los prerrequisitos para que la colaboración sea exitosa. Durante la fase inicial, cuando los socios comienzan a comprometerse unos con otros, deben gastar tiempo entendiendo la motivación de cada uno para participar en el proceso de colaboración. Los socios deben identificar las intenciones mutuamente benéficas y medir el potencial para que en una etapa posterior ocurran comportamientos oportunistas. Las capacidades tecnológicas, el conocimiento complementario técnico y de mercado, así como el valor potencial a ser generado por cada socio forman el siguiente nivel de criterios que respaldarán el desarrollo de la asociación. La importancia de cada uno dependerá de la intención de colaboración y de qué respaldo espera cada socio uno del otro. Las asociaciones colaborativas para la innovación usualmente se forman cuando las capacidades tecnológicas son complementarias y son suficientes para la creación de capacidades de alta calidad, que no son poseídas individualmente por las compañías. 4 La compatibilidad cultural, la fortaleza financiera de cada socio, y la sofisticación de los procesos internos son otros facilitadores importantes. Cada socio, con base en la naturaleza específica de la asociación, debe valorar la importancia de esos criterios. Esos criterios también pueden ser usados para seleccionar uno o dos socios si hay múltiples colaboradores potenciales de los cuales escoger. Si el problema está bien definido y la compañía desea tener acceso a múltiples soluciones potenciales de diferentes especialistas, puede decidir usar los servicios de agentes de innovación o de intermediarios. Crear acuerdos y contratos ganar-ganar Los socios de colaboración deben determinar que el acuerdo de manera clara defina los beneficios potenciales para cada uno de ellos y la participación de los riesgos de desarrollo si la colaboración se vuelve no exitosa. Las firmas pueden proteger su propiedad intelectual mediante definir en el contrato de manera clara su política de participación de la propiedad intelectual. Las firmas deben poseer exclusivamente tecnologías de enorme importancia para ellas y que sean desarrolladas con base en su conocimiento especializado; y cualquier reutilización de tales tecnologías debe requerir permiso. En una colaboración con múltiples socios, donde cada 4 Emden, Zynep, Calantone, Roger J., Droge, Cornelia (2006), Collaborating for New Product Development: Selecting the Partner with Maximum Potential to Create Value, The Journal of Product Innovation Management, Vol 23, pp

18 5 Slowinski,Gene, Hummel, Edward, and Kumpf, Robert J. (2006), Protecting Know-How and Trade Secrets in Collaborative R&D Relationships, Research Technology Management, pp Swink, Morgan (2006), Building collaborative innovation capability, Research Technology Management, pp Borchardt, John K (2008), Open Innovation Becoming Key to R&D Success, asp?id=28 18 compañía que participa desarrolla tecnología o soluciones en sus propias áreas de conocimiento especializado, cada una debe poseer los derechos a esas tecnologías, teniendo bien definidos los derechos y opciones del otorgamiento de licencias. Siempre que el conocimiento combinado cree un nuevo producto o aplicación específico y se cree una patente para la integración y el uso de tecnologías múltiples, para la aplicación específica la propiedad intelectual puede ser compartida por los socios. Los socios de colaboración también deben reconocer que los diferentes acuerdos legales se construyen unos sobre otros en la medida en que la colaboración se mueve a través de varias fases. El acuerdo de no-revelación (NDA = Non-disclosure agreement) es normalmente pacto en la serie, permitiéndoles a los socios compartir información de propietario unos con otros tal y como sea cubierto por el acuerdo. Puede ser seguido por un acuerdo que cubra el desarrollo de la nueva tecnología, tal como un acuerdo de desarrollo conjunto (JDA = joint development agreement), o un acuerdo para comparar los desarrollos de una de las partes. El JDA debe incluir la declaración del trabajo, la financiación, y los costos a ser asumidos por cada socio. 5 Los diferentes tipos de colaboración (tal y como es señalado por nuestro modelo en la Figura 7) requerirán diferentes tipos de acuerdos para compartir propiedad intelectual, inversiones y participación de costos. Si la colaboración es exitosa, es seguida por acuerdos que permitan la operación del negocio, tal como acuerdos conjuntos de mercadeo y varios tipos de licencias para determinar que cada parte tenga los derechos necesarios para operar sus negocios. Pasos 6: Ejecute en la innovación colaborativa Para cumplir contra la innovación colaborativa, la organización necesita crear los facilitadores aplicables para las personas, la tecnología, y los procesos (vea la Figura 10). Personas y cultura No se puede sobreestimar el rol que las personas y la cultura organizacional tienen en la innovación. Esos factores se vuelven aún más importantes cuando la organización tiene que colaborar con socios externos. El liderazgo tiene que participar en todo el programa y comunicar la necesidad de la colaboración con los socios externos y con el valor potencial que generará para la organización y sus empleados, y monitorear el progreso y el compromiso de los socios. La colaboración con base-en-el-equipo puede volverse difícil cuando se interactúa fuera de las fronteras organizacionales (muchas organizaciones enfrentan desafíos cuando sus empleados tienen que colaborar fuera de sus configuraciones normales de trabajo). 6 Para que la innovación colaborativa y abierta sea exitosa, la cultura corporativa debe enfatizar el trabajo en equipo y la construcción de redes tanto dentro como fuera de la organización. Los empleados necesitan entender cómo ello enriquecerá su trabajo, respaldará la innovación, y le permitirá crecer a la organización. Los investigadores también necesitarán sobreponerse a la estructura mental de no se inventó aquí y darle tanto la bienvenida como el uso de ideas provenientes de fuera de su propia organización. 7 Además, si está ausente una cultura de colaboración interna, para los empleados será más difícil aceptar ideas externas. La organización de competidores en innovación puede ser una opción para fomentar el compartir de ideas y promover una cultura de creatividad en la solución de problemas. Si son administrados bien, los competidores en innovación pueden ser una fuente rica de innovaciones útiles de procesos y productos en la organización, al tiempo que se mejora la cultura de colaboración y apertura. Tecnología de la información La tecnología de la información constituye un facilitador importante de las colaboraciones intra e interorganizacionales. Se deben desarrollar mecanismos de colaboración tales como los controles de acceso para compartir e intercambiar información electrónicamente con socios externos. Cuando se colabora externamente, la infraestructura que ya existe en la organización por ejemplo los sistemas de administración del ciclo de vida del producto (PLM = Product Lifecycle Management) y los registros de diseño y desarrollo deben permitir la integración sin problemas con otras plataformas. Los sistemas de PLM se pueden conectar con soluciones de planeación de los recursos de la empresa (ERP = Enterprise Resource Planning) y administración de las relaciones con el cliente (CRM = Customer Relationship Management) a fin de permitir que todos en la organización tengan disponibles estos datos, así como también para clientes, proveedores, y socios, específicos, si se requiere. Esto puede permitir mejores luces a partir de los datos disponibles y la toma de decisiones más rápidas acerca de la innovación del producto. Por ejemplo, la disponibilidad de datos sobre reparación de producto, servicio, y garantías, así como también los datos de configuración y costos, pueden respaldar a los socios de colaboración

19 Figura 10: Cree los facilitadores organizacionales para la innovación colaborativa El modelo seleccionado de innovación colaborativa solamente puede ser efectivo si se construye con los facilitadores apropiados de personas, tecnología y procesos Los facilitadores organizacionales Personas y cultura Tecnología de la información Finanzas y regulatorio Confirme la participación del liderazgo Separe como lo nuevo para el mundo de la innovación se ajusta a su propia estructura organizacional con diferentes métricas que incentiven la organización Fomente que las personas experimenten y lleguen a múltiples fuentes en búsqueda de ideas Organice competencias de innovación Proporcione inventivos para que los equipos de I&D colaboren con aliados externos Comunique la necesidad de cambio Identifique los requerimientos de infraestructura Desarrolle mecanismos de colaboración dentro y fuera de la organización Confirme la integración con las herramientas de PLM Cree portal para solicitar ideas provenientes de especialistas externos Seleccione los mecanismos de inversión que sean apropiados Presupueste para la incubación de ideas con aliados externos Diseñe el contrato con los miembros de la alianza Confirme la revisión independiente de las métricas separadas de las del negocio central en la identificación de oportunidades de producto y en el desarrollo de soluciones personalizadas para los clientes. Algunas veces, se necesita desarrollar un portal separado para solicitar input de los colaboradores externos. El portal debe proporcionar detalles sobre las necesidades de la compañía y sobre los beneficios de la colaboración, así como tener vínculos para presentar ideas con credenciales de identificación y claves de acceso. Finanzas y regulatorio Finanzas tiene un rol muy importante a jugar en el curso de la innovación colaborativa. El desempeño financiero es un factor específico a considerar cuando se evalúan las diferentes propuestas para la innovación colaborativa, teniendo en mente el portafolio existente de la compañía y el flujo actual de los productos y servicios. Se deben seleccionar diferentes métricas para la evaluación de esas propuestas, separándolas de las usadas para los negocios regulares. El equipo de finanzas necesita trabajar con el equipo de liderazgo para seleccionar los mecanismos de inversión aplicables para la colaboración y elaborar el presupuesto para la incubación de las ideas generadas de la colaboración, así como también del interior de la organización. Los equipos de finanzas y legal también necesitarán trabajar con el equipo de I&D para crear los contratos aplicables con los colaboradores, siempre que ello se requiera, considerando los derechos de propiedad intelectual y otros problemas legales. Se deben crear procesos de manera que la función de finanzas y el equipo interno del proyecto puedan rastrear el progreso del proyecto. Administre el proceso de innovación El equipo proveniente de los socios de colaboración también debe identificar los riesgos potenciales asociados con el compromiso y desarrollar los planes de mitigación del riesgo que identifiquen las responsabilidades de los miembros del equipo. Se debe desarrollar un proceso de revisión, liderado por los campeones del proyecto a través de las organizaciones que colaboren, facilitando por lo tanto el compartir de información a una frecuencia predeterminada y el escalonamiento de las emergencias. Es fácil llegar con nuevas ideas; lo difícil es conseguir abandonar lo que funcionó para usted hace dos años, pero que pronto estará desactualizado. - Roger von Oech 19

20 El camino a seguir La industria de fabricación está estableciendo el crecimiento en los próximos años, principalmente desde una línea base de volumen bajo. La innovación continuará siendo una palanca importante en la entrega de productos ganadores que capturen el mercado. Con el fin de desarrollar productos y servicios diferenciados que les proporcionen a los clientes valor a un ritmo rápido y con recursos limitados de I&D, las compañías de fabricación necesitan fundamentalmente desafiar su enfoque existente para la innovación. Las compañías necesitan mirar más allá de los procesos internos de I&D y ser flexibles para colaborar con clientes, proveedores, y otros especialistas externos. Esto no es para decir que el proceso ocurre fácilmente. Se necesita abordar los problemas de compartir los beneficios y el riesgo, así como de la propiedad intelectual. Se tiene que dedicar tiempo y esfuerzo para identificar el modelo confiable de innovación colaborativa. Los socios aplicables tienen que ser seleccionados con base en criterios bien definidos tales como alineación estratégica de metas y objetivos, conocimiento complementario técnico y de mercado, y ajuste cultural. Se necesita desarrollar los casos de negocio, se necesita poner en funcionamiento los facilitadores y los monitores organizacionales, los líderes necesitan volverse campeones del co-desarrollo y llevar los empleados a bordo. En esencia, el éxito de la innovación colaborativa depende de la integración de alineación y esfuerzo: trabajar para hacer que cada aspecto desde los sistemas de I&D, plataformas de tecnología, y empleados, propios de la compañía, hasta los del(os) socio(s) externo(s) trabajen en conjunto para hacer que la visión innovadora sea una realidad. Las compañías de fabricación no pueden darse el lujo de tener su pie en el pedal en el impuso hacia ideas innovadoras de producto y servicio. Para realmente convertir las ideas y tecnologías innovadoras en nuevos productos exitosos, las compañías necesitan construir una red fuerte de colaboradores y desarrollar un proceso formal de compromiso con ellos. Es esta competencia, que para sus competidores será difícil imitar, la que resultará en una ventaja competitiva. La innovación colaborativa tiene el potencial de convertirse en un verdadero diferenciador para las compañías de fabricación de alto desempeño en el actual entorno de negocios intensamente competitivo. Si buscarla o no, ella no es la pregunta que los fabricantes necesitan reflexionar: la verdadera pregunta es, Cómo podemos buscarla y cuándo podemos comenzar? 20