Definición de un Modelo de Madurez BPM

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1 Definición de un Modelo de Madurez BPM Caso de estudio en una organización de educación superior Alejandro Campos Jiménez Dirección Nacional de Procesos Santo Tomás Santiago, Chile Gonzalo Zúñiga Lara Dirección Nacional de Procesos Santo Tomás Santiago, Chile David García Soriano Dirección Nacional de Procesos Santo Tomás Santiago, Chile Para guiar la introducción de Business Process Management (BPM) en una organización de educación superior en Chile, se ha utilizad un mapa de direccionamiento con un horizonte de 6 años, construido sobre la base de un modelo de madurez seleccionado, al cual se le realiza una simplificación y adaptación a la realidad (capacidad y madurez) de la organización. Después de 2 años de utilización del mismo, se realiza una evaluación y reflexión sobre el nivel alcanzado por la organización, sobre sus competencias adquiridas, beneficios conseguidos, principales inconvenientes y lecciones aprendidas. (ABSTRACT) Modelo de Madurez para BPM, Business Process Management, BPM, Mapa de direccionamiento para BPM, BPM Governance (PALABRAS CLAVES), Gestión corporativa de procesos I. INTRODUCCCIÓN El presente caso de estudio forma parte de una iniciativa de implementación de Gestión Corporativa de Procesos o BPM Governance, en Santo Tomás, organización que tiene presencia en todos los niveles del sistema de educación chileno: Colegios, Centros de Formación Técnica, Instituto Profesional y Universidad. La organización posee 24 sedes de educación superior y 8 colegios a lo largo de Chile, contando con aproximadamente alumnos, más de empleados de planta y más de docentes part time. En el marco de esta iniciativa de adopción de BPM, se ha seleccionado, definido y adaptado, entre otros modelos, uno relacionado con la madurez para BPM. Los modelos de madurez para BPM son utilizados como una guía a seguir en la perseverancia de la gestión corporativa de procesos, en donde se responden entre otras interrogantes en qué etapa estamos? y hacia dónde debemos ir? En la organización en estudio se requiere definir un road-map que orienten el esfuerzo y permitan mostrar resultados en cada etapa, con metas alcanzables en el corto y mediano plazo. En consecuencia, el uso y adaptación de un modelo de madurez se torna esencial. Existen diferentes modelos de madurez para BPM posibles de utilizar, con diferente nivel de complejidad y orientación. Es un objetivo del presente caso de estudio seleccionar un modelo de madurez, simplificarlo y adaptarlo a la realidad de la organización. El presente documento consta siete secciones incluida la introducción, pero con dos temáticas relevantes: en la primera (sección II) se revisarán algunos modelos de madurez existentes y en la segunda (secciones III, IV, V, VI, VII) se desarrollarán la implementación y uso de uno de los modelos de madurez seleccionado, adaptado y simplificado. En la sección III: se seleccionará y adaptará un modelo de madurez. En la sección IV se describirá el modelo de madurez utilizado. En la sección V se muestran otros modelos bases utilizados para la introducción de BPM complementarios al modelo de madurez. En la sección VI se describirán los resultados de la aplicación del modelo de madurez. Y por último en la sección VII se detallarán las conclusiones del presente caso de estudio. II. MODELOS DE MADUREZ ANALIZADOS A continuación se describen algunos de los modelos de madurez más conocidos y utilizados para BPM que vale la pena analizar su enfoque y los niveles que describen cada uno de ellos. A. Capability maturity model integration (CMMI) Según Software Engineering Instituto citado en [1], CMMI [7] es un modelo de madurez para la mejora y evaluación de procesos para el desarrollo de productos y servicios, sobre la base del cual se generan procedimientos y/o directrices de buenas prácticas relativas a las actividades de desarrollo y mantenimiento de productos y servicios, de tal forma de avanzar en cada uno de los niveles que establece el modelo. CMMI establece dos conceptos importantes para medir la madurez de los procesos en una organización: madurez y capacidad. La madurez de una organización, según CMMI, se logra mediante la mejora sistemática y estructurada de áreas de procesos basados en etapas. La representación por etapas establece un orden para implementar estas áreas de proceso, que determinan el camino a seguir por la organización, para pasar de un nivel a otro superior en el modelo. Los niveles de madurez se encuentran definidos en 5 etapas: Inicial, Gestionado, Definido, Gestionado cuantitativamente y Gestionado optimizado.

2 La capacidad en CMMI, se establece como un atributo de un proceso y es aplicado a áreas de proceso individuales, es decir, identifica las capacidades que posee un proceso en particular, perteneciente a un área de proceso. Los niveles de capacidad en los que se puede hallar un proceso son los siguientes: Incompleto, Realizado, Gestionado, Definido, Gestionado cuantitativamente y Gestionado optimizado. B. Business Process Management Maturity (BPMM) - OMG BPMM es un modelo de madurez diseñado para BPM, o en otras palabras para los procesos de una organización. Según la OMG [6], BPMM es un modelo conceptual basado en las "mejores prácticas" que están en uso en un dominio (por ejemplo, marketing, operaciones de banca, manufactura, finanzas, o las operaciones de TI). En él se describen los elementos esenciales de los procesos eficaces para uno o más dominios seleccionados. Estos elementos de proceso proporcionan una base para el control cuantitativo del proceso, que es la base para la mejora continua del proceso. BPMM sigue rigurosamente los principios del marco de trabajo de madurez de procesos de Watts Humphrey s[1] y fue desarrollado en colaboración con los responsables del Modelo de Capacidad de Madurez (CMM) para Software, CMMI y el People CMM[1]. Los principios fundamentales del BPMM son: Los atributos de un proceso pueden ser evaluados para determinar su capacidad y contribuir a los objetivos organizacionales. Los procesos no pueden sobrevivir a menos que la organización sea lo suficientemente madura como para mantenerlos. La mejora de procesos es mejor enfocarla como un programa de cambio organizacional. Cada etapa o nivel de madurez establece una base necesaria sobre la que las mejoras futuras se pueden construir. Los niveles de madurez de este modelo son: Nivel 1 Inicial: los procesos de negocio se realizan de forma inconsistente, algunas veces con resultados difíciles de predecir. Nivel 2 Gestionado: donde la gestión estabiliza el trabajo en las unidades locales de trabajo, para asegurar que se puede realizar de una forma repetitiva satisfaciendo los compromisos del grupo de trabajo. Nivel 3 Estandarizado: donde procesos comunes y estándares son sintetizados a partir de las mejores prácticas identificadas en los grupos de trabajo y se proporcionan guías de adaptación para apoyar las diferentes necesidades del negocio. La estandarización de procesos proporciona una economía de escala y una base para aprender desde medidas comunes y experiencias. Nivel 4 Predecible: donde las capacidades disponibles por los procesos estandarizados son explotados y proveen retorno a las unidades de trabajo. Nivel 5 Innovando: donde acciones de mejora proactivas y oportunas buscan innovaciones que pueden cerrar brechas entre la capacidad actual de la organización y la capacidad necesaria para lograr sus objetivos de negocio. Los niveles de madurez 2-5 se componen de áreas de proceso que, en conjunto, tienen la capacidad de avanzar en cada nivel. Cada área de proceso está diseñada para alcanzar objetivos específicos en la creación, apoyo o mantenimiento de las características del nivel organizacional. Cada área de proceso consiste en una recopilación de las mejores prácticas integradas que indican lo que se debe hacer, pero no cómo se debe hacer. Por lo tanto, las organizaciones tienen la libertad de definir sus propios métodos y enfoques para la satisfacción de las metas y objetivos de cada área de proceso. C. Modelo de Rosemann y Bruin El modelo se centra en el desarrollo de tres objetivos principales: i. permitir a las organizaciones a evaluar sus fortalezas y debilidades actuales en BPM. ii. iii. permitir a las organizaciones determinar su estado de madurez deseado con respecto a los factores clave dentro de BPM. ayudar a las organizaciones en el desarrollo de un progreso en el road-map BPM, para pasar de su estado actual a su nivel deseado. El modelo de madurez BPM propuesto permite la identificación y la evaluación de la madurez de las políticas y prácticas de BPM dentro de las organizaciones. El concepto de madurez es similar al de CMM en cinco estados de madurez BPM. Las definiciones de madurez BPM, sin embargo, son muy diferentes de los utilizados en CMM. Los niveles de madurez de este modelo y sus definiciones [5] son las siguientes: Estado inicial: organización que dispone o no de intentos descoordinados de implementación BPM. Definido: En esta fase una organización ha progresado desde su primera experiencia, incluyendo a más personas en una perspectiva de procesos. Repetible: fase en la cual la organización ya cuenta con experiencia en la definición de procesos de negocios, y dispone de documentación de los mismos. Gestionado: una organización en esta fase disfruta de los beneficios de poseer BPM con firmeza, en su estrategia. Optimizada: una organización en esta fase goza de los beneficios de poseer BPM como parte central en su administración operacional y estratégica.

3 D. Modelo de Schmelzer El modelo propuesto por Schmelzer (basado en el modelo de madurez de la Fundación Europea para la Gestión de Calidad EFQM) se divide en dos sub-modelos[2]: Modelo MMP: modelo de madurez de BPM para los procesos. Modelo MMO: modelo de madurez de BPM para el gobierno corporativo. Esto se justifica debido a que la gestión de cada proceso individualmente se encuentra por lo general en diferentes estados de madurez. Por otro lado el gobierno corporativo BPM define mecanismos de gestión para todos los procesos de la organización, aunque cada uno de ellos se encuentre en diferentes estados de madurez. [1] Los niveles definidos son: Modelo MMP. Nivel 1: Definición de los procesos. Nivel 2: Responsabilidad de los procesos. Nivel 3: Planificación de los procesos. Nivel 4: Monitoreo y Control de los procesos. Nivel 5: Optimización de los procesos. Modelo MMO. El nivel cinco de madurez del MMO se logra solo si todos los MMP han logrado también los cinco niveles. III. Nivel 1: Process know-how. Nivel 2: Organización basada en procesos. Nivel 3: Procesos siguen la estrategia. Nivel 4: Gestión orientada a los procesos. Nivel 5: Excelencia BPM. SELECCIÓN Y ADAPTACIÓN DE UN MODELO DE MADUREZ Para la selección de un modelo de madurez se utilizó como criterios: la simplicidad para su utilización, la simplicidad para su comprensión por terceros no expertos, el grado de adaptación a las competencias, madurez de la organización; y la capacidad de otorgar direccionamiento a la iniciativa de gestión corporativa de procesos. Se desestimó como criterio la capacidad de obtener mediciones cuantitativas o más objetivas sobre la madurez. Acordes a los criterios antes expuestos, se seleccionó el modelo de Schmelzer [2], por ser un modelo simple de utilizar, entender, adaptar, que distingue entre la madurez para los procesos y para el gobierno corporativo de BPM y que otorga un claro direccionamiento a seguir. El modelo de madurez de Rosemann y Bruin, es simple de entender, utilizar, adaptar y permite cuantificar la madurez, sin embargo, el direccionamiento del modelo no están claro como el de Schmelzer. Los modelos de CMMI, BPMM-ONG son complejos de comprender, utilizar y realizar una medición cuantitativa de la madurez desde la perspectiva de los procesos, razón por la cual no fueron seleccionados. La adaptación del modelo de madurez seleccionado nace de la decisión estratégica de no modificar la estructura de la organización en el corto y mediano plazo, de las restricciones de la cultura organizacional de tipo funcional imperante, de lo complejo de implementar planes estratégicos, de la situación actual, futura de los sistemas de información y de la necesidad de contar con direccionamiento con metas de corto y mediano plazo. La primera adaptación que se intentó realizar al modelo seleccionado consistió en poder representar en el mismo modelo la madurez organizacional y de un proceso en particular, sin embargo, no fue posible dado que poseen elementos de gestión distintos. Del modelo original se respetó los 5 niveles, cambiándose sus nombres, metas o competencias a cumplir, en periodos de un año. A cada nivel se le denominó de acuerdo al hito más representativo o competencia a adquirir. Los 3 primeros niveles se ajustaron para que constituyeran las bases y requisitos para la gestión corporativa de procesos en términos de la arquitectura empresarial a construir, las competencias y herramientas que la organización debería construir y/o adquirir, por lo cual a estos niveles se les denominó de Diseño Mejorado. Los 2 últimos niveles se adaptaron para que representaran la implementación de la arquitectura empresarial deseada, lográndose la excelencia operacional mediante la mejora continua de los procesos utilizando tecnología. Para cada nivel se identificaron hitos claves de acuerdo a la estrategia a adoptada, en función de avanzar en los primeros niveles en el diseño de la situación deseada, sin utilizar de manera intensiva la tecnología, como por ejemplo una herramienta o suite de BPM (BPMS) integrada con los sistemas core. La organización acaba de culminar la primera fase de implementación de un sistema ERP de clase mundial para el área de recursos Humanos y se encuentra evaluando la renovación del resto de los sistemas core. Del modelo de madurez utilizado y adaptado, se espera que se desprenda la cartera de iniciativas que se deben realizar para alcanzar los siguientes niveles para la implementación de la gestión corporativa de procesos. Cabe destacar que la estrategia de adopción de BPM utilizada por la organización, consiste en formular las bases efectivas para la introducción de este, esperando contar con un claro direccionamiento para relevar, mejorar, automatizar procesos. IV. DESCRIPCIÓN DEL MODELO DEL MADUREZ ADAPTADO El modelo de madurez adaptado se visualiza en la Figura 1.

4 Fig. 1. Modelo de Madurez. Para alcanzar cada nivel del modelo, se deben adquirir y consolidar determinadas competencias. Estas se deben ir construyendo de manera paulatina, existiendo un camino, estrategia y direccionamiento a seguir para los distintos tipos de proyectos e iniciativas a realizar. En un comienzo para establecer las bases para el diseño mejorado, para luego pasar a la implementación. A continuación, se describe cada uno de los niveles del modelo adaptado a la realidad de la organización. Nivel 1: Adquisición de conocimiento en BPM y Arquitectura Empresarial (EA). Este nivel se centra en adquirir las bases, elementos y recursos principales que se requieren para comenzar. Es así como en este nivel se establecen los siguientes requisitos: compromiso de la alta dirección. existencia de una unidad responsable de BPM y EA. existencia de unidad capacitada en BPM. Nivel 2: Definición de Modelo de BPM Governance. En este nivel los requisitos a cumplir son: Definición de la arquitectura de Negocio, al menos para el modelo operacional o cadena de valor de la organización y a nivel de detalle BPMN (notación de BPM), para aquellos procesos considerados claves por la organización. Definición del modelo de servicios que el área de procesos va a ofrecer y del modelo de gestión BPM o BPM Governance a utilizar. Definición de la cartera de proyectos de BPM, que nace del ejercicio de alineamiento estratégico. Nivel 3: Estandarización de Procesos. En este nivel se satisfacen las condiciones previas para la automatización e integración de procesos mediante el uso de tecnología. Los requisitos a cumplir son: Estandarización de procesos de negocios, que se refiere a la normalización y homologación de procesos que se realizan en diferentes zonas geográficas y/o unidades, que incluyen las oportunidades de mejoras que requieren los procesos (situación deseada o To be). Identificación de indicadores clave de procesos, KPI, su fórmula de cálculo, periodicidad y fuentes de datos existentes o futuras, los cuales serán utilizadas en el siguiente nivel para la monitorización de estos. Definición de la arquitectura de sistemas integrados, para lo cual se requiere haber realizado el levantamiento de las capas de integración y sistemas, en su situación actual y futura, en concordancia con el Plan Estratégico de TI de la organización, que incluye el modelo de madurez y gobierno para la Arquitectura Orientada a Servicios (SOA) a construir. En esta competencia alcanzada se requiere identificar los servicios de negocios que requieren los procesos de los sistemas de información que existan. Nivel 4: Integración de Procesos: Los requisitos a cumplir en este nivel son: Implementación de procesos con una herramienta o suite de BPM (BPMS). En este nivel el BPMS es utilizado en su plenitud, adquiriéndose previamente la experiencia y competencia respectiva mediante la automatización de algunos procesos de manera parcial. Monitoreo de KPI de procesos. El uso de la tecnología en este nivel, particularmente BAM 1, permite el monitoreo de los KPI de los procesos con fines operativos, los cuáles fueron previamente definidos en el nivel anterior. Integración de procesos con sistemas core. Los procesos se integran con los sistemas core en su mayoría mediante el uso de servicios disponibles en el Bus de Servicio y que son orquestado en el BPMS. Incluye la respectiva implementación de reglas de negocio. En este nivel la organización goza del uso de la tecnología para hacer su trabajo más eficaz y eficiente. Este requisito tiene de manera implícita la capacidad de interoperar de los sistemas de la organización bajo una arquitectura SOA (Arquitectura Orientada a Servicios) Nivel 5: BPM Governance: en este nivel se alcanza la excelencia operacional. Se requiere cumplir los siguientes requisitos: Planificación estratégica integrada a los procesos, en donde los lineamientos estratégicos se implementan en los procesos y a su vez el desempeño de los procesos retroalimentan la estrategia. Además se cuenta con la agilidad necesaria para responder frente a los cambios del entorno. 1 BAM: Business Activity Monitoring

5 Mejora continua basada en desempeño y resultados: las variaciones de los indicadores estratégicos administrados en la herramienta corporativa de Business Intelligence (BI) son explicados por el desempeño de los procesos monitoreados por el BAM. La mejora continua de los procesos es parte de la cultura corporativa. Se utiliza la tecnología, información de los KPI de los procesos para priorizar y realizar mejoras. Procesos gestionados con responsables definidos. Los dueños y gestores de procesos no sólo monitorean los KPI, sino que a partir de ellos toman decisiones para mejorar el proceso y modificar las reglas del negocio. La información de los indicadores del proceso se utiliza en la evaluación de desempeño de los colaboradores de la organización, especialmente del dueño y gestor del proceso. En este nivel está implementado todo el modelo de BPM Governance, realizándose el ciclo completo de la gestión por proceso. Cabe destacar que en este nivel, la satisfacción de los clientes de la organización internos y externos, es el principal impulsor de las mejoras de los procesos y resultados a alcanzar. En este nivel, se intenta exceder las expectativas de los clientes y stakeholder y o en caso contrario se cumplen en una proporción importante. V. BASES PARA LA INTRODUCCIÓN DE BPM La estrategia de adopción de BPM en la organización, estableció el uso de cuatro modelos complementarios fundamentales. Uno de ellos es el modelo de madurez, que considera en este caso la construcción de los 3 modelos restantes como parte de los desafíos del Nivel 2. Los modelos construidos a partir de referencias, contribuyen en gran medida al avance de la madurez de la organización en BPM. Por ejemplo el modelo de arquitectura empresarial establece los artefactos de modelado, bajo el cual se diseñan los procesos definidos por las distintas áreas de la organización. El modelo de servicios establece el alcance de los servicios que proporcionará el área de procesos, definiendo los servicios principales y más demandados en la organización. El modelo de gobierno BPM, permite administrar los proyectos de BPM para realizar gestión por procesos y de procesos en la organización. A continuación de detalla el resto de los modelos utilizados para la introducción de BPM: Modelo de arquitectura BPM (EA): Se elaboró un Marco de Referencia de Arquitectura Empresarial para BPM, el cual posee 3 capas y diferentes vistas con diagramas estándares, para una situación actual y otra deseada. Se establecieron convenciones para el uso de los diagramas seleccionados, de sus elementos de notación, reglas estructurales, reglas de modelamiento, secuencia de tareas, atributos y entregables. Se implementó Business Process Architect (BPA- Aris) para la administración de la Arquitectura Empresarial (AE), adaptando y simplificando los diagramas de dicha herramienta conforme al marco de referencia elaborado (aplicación de filtros). En la Arquitectura de Negocio se han utilizado diagramas tales como: Objetive Diagram, Value-Added Chain Diagram (VAC), Organizational Chart Product Tree, Business Collaboration Diagram (BPMN 2.0), entre otros. Fig. 2. Modelo de Arquitectura BPM (EA) 2. Modelo de Servicios BPM: Este modelo fue adaptado y elaborado para satisfacer las necesidades de la organización en función de las competencias del área de procesos. En este modelo el diseño de la arquitectura empresarial es parte de los servicios principales y no se encuentra dividida en arquitectura de procesos y empresarial. La gestión de competencias no se encuentra en los servicios complementarios, como en el modelo de Rosemann, sino que en los servicios de soporte. En la medida que la organización aumente sus niveles de madurez en BPM, es posible que el modelo de servicios crezca o sufra modificaciones. Fig. 3. Modelo de Servicios BPM 3 2 Fuente: Framework EAM Solution, BPM Center UTFSM [1] 3 Fuente: Dirección Nacional de Procesos, VRPTI ST Basado en A Framework for a BPM Center of Excellence, L. Jesus, A. Macieira, D. Karrer and M. Rosemann. BPTrends September 2009[3]

6 Modelo de Gobierno BPM: El modelo de gobierno establecido, identifica seis elementos fundamentales de BPM, adaptado del modelo de J. vom Brocke y M. Rosemann. [4]. Estos elementos son: Roles y Responsabilidades: en donde se identifican los roles de los procesos en los diagramas de procesos VAC y BPMN, además de realizar una sincornización con las metas de desempeño. Decisiones: en donde se establece el organismo encargado de las decisiones corporativas, el cual en este caso es el comité de gestión compuesto por la alta dirección. Métricas: en donde se definen los indicadores de desempeño y la metas de los indicadores, colaborando con el área de control de gestión. Estándares: en donde se establecen todos los procedimientos y protocolos internos, así como también el catálogo de servicios del área de procesos de la organización. Control: en donde se realiza el control de todos los indicadores definidos, así como el análisis de sus resultados. BPM Governance: el avance en la implementación del modelo de gobierno BPM es acorde con el avance del modelo de madurez BPM, adquiriendo nuevas responsabilidades y competencias en cada nivel. Fig. 4. Modelo de gobierno BPM 4. VI. APLICACIÓN DEL MODELO DE MADUREZ En la medida que se avanza en la adopción de BPM en la organización, se alcanza en distinto o mayor grado un nivel de madurez. Los avances que se presentan en el modelo de madurez utilizado se detallan a continuación. 4 Fuente: Dirección Nacional de Procesos, VRPTI Santo Tomás. Basado en The Six Core Elements of Business Process Management, J. vom Brocke and M. Rosemann. Handbook on Business Process Management. Springer, 2010 [4] Nivel 1: Se ha logrado el convencimiento de la alta dirección, creación del área de procesos y contratación de profesionales con conocimiento y experiencia. Nivel 1 completado. El compromiso de la alta dirección se logra, después de 3 años de trabajo, en donde nace la necesidad de poner foco en los procesos para implementar un Enterprise Resources Planning (ERP) para Recursos Humanos, existiendo 2 Vicerrectorías involucradas que patrocinaron la iniciativa. En este caso de estudio, se busca a un directivo de la propia organización, que conozca del negocio, que posea la respectiva credibilidad y liderazgo, para que se haga cargo de la unidad de procesos. La primera tarea encomendada, es conformar la unidad de procesos, para lo cual se apoya en una consultoría especializada, se contratan profesionales para el cargo de jefes de procesos, con experiencia y conocimiento formal en BPM y Arquitectura Empresarial; y se adquieren sistemas de apoyo para BPM. Uno de los primeros trabajos encomendados a los jefes de procesos es realizar un Marco de referencia de Arquitectura Empresarial para BPM, en el cual se definen las capas de la arquitectura, la metodología a seguir para su compleción y los modelos a utilizar, sus reglas, entre otros. Uno de los beneficios conseguidos en este nivel, es el convencimiento de la alta dirección, de que hacer mejoras en los procesos, permite obtener mejores resultados y diferentes a los actuales. Uno de los factores críticos del éxito es la formalización de la unidad de procesos y el disponer de un equipo competente para guiar la iniciativa de gestión corporativa de procesos, contratación de consultoría experta, para así de esta manera obtener resultados de corto plazo y una curva de aprendizaje acelerada, para evitar cometer errores y aprender de otras experiencias. Las dificultades para alcanzar este nivel, tienen que ver con el tiempo de más de 3 años que se demoró la alta dirección de en madurar, evaluar, entender los problemas, necesidades, beneficios y tomar la decisión de implementar una iniciativa de Gestión Corporativa de Procesos. Nivel 2: Se ha avanzado en la revisión y análisis de más del 50% de los macroprocesos de la cadena de valor con diferente nivel de profundidad; se apoyó a la Rectoría Nacional en la construcción del modelo de objetivos (mapa estratégico) y en modelamiento de la estructura organizacional. Se realizó la selección y adaptación de un modelo de servicios y gestión BPM para la organización, sobre la base de modelo de Rosemann [4] y otros autores [3]. Se ha avanzado en la arquitectura de Negocio, en sus modelos de objetivos, productos y servicios, estructura organizacional y cadena de valor (modelo operacional). La situación futura de los modelos de procesos, se han ido completando en la medida que se han llevado a cabo proyectos de mejoramiento de procesos, por lo cual aún falta completar la arquitectura de negocios respectiva. La definición de la cartera de proyectos de BPM se realizó mediante el trabajo de alineamiento estratégico. Los beneficios alcanzados en este nivel son los resultados de las mejoras de procesos, en cuanto a coordinación,

7 desempeño, producto de los proyectos llevados a cado que pertenecen a la cartera de proyectos alineada con la estrategia, realizándose por ende un mejor uso de los recursos. También el disponer de un mapa de direccionamiento o route map a seguir clarifica y permite poner foco de manera consistente. La construcción y definición del resto de los modelos bases, han permito soportar la demanda y oferta de servicios del área de procesos, en función de las necesidades de la organización, así como garantizar el éxito del resto de las iniciativas de mejoramiento de procesos, permitiendo mostrar resultados que justifican la continuidad de la iniciativa de gestión corporativa de procesos. Las dificultades encontradas en este nivel fue la necesidad de destinar tiempo y recurso adicional para la revisión, conceptualización, simplificación, despliegue y consenso de la estrategia, para ser utilizada como input para el alineamiento estratégico de los proyectos de mejora a iniciar. Nivel 3: Se ha estandarizado algunos procesos de apoyo, como por ejemplo: el 100% de los procesos de la Gestión de Recursos Humanos soportados por un Enterprise Resources Planning (ERP) de clase mundial, mejorando la coordinación entre las sedes y casa matriz; el 100% de los procesos de la Gestión Corporativa de Proyectos soportados por un Entreprise Project Management (EPM) dando visibilidad a los proyectos, al uso de los recursos, mejorando la toma de decisiones y cumplimiento del cronograma de los proyectos. Se ha avanzado en la estandarización de algunos procesos claves como por ejemplo: el 100% de los procesos de Admisión soportados por un Customer Relationship Management (CRM) que ha permitido mejorar de desempeño en un 9%. Se ha estandarizado el 100% de los procesos de Educación Continua, disminuyendo los tiempos de desempeño del proceso. También se ha trabajado en la estandarización de actividades relacionadas con la Gestión Académica y Formación. Se han utilizado KPI de los procesos antes mencionados, calculados de manera semi-automática y/o manual. Faltan elementos y requisitos por cumplir para alcanzar la totalidad de este nivel, en particular lo referido a la compleción del modelo de sistemas e integración, así como del resto de los procesos claves de la arquitectura empresarial. Los beneficios mostrados en este nivel son la ganancia de adherentes y stakeholder de diferentes Vicerrectorías de la organización, que han visto los beneficios de los proyectos de mejora de procesos realizados y apoyan la iniciativa de gestión corporativa de procesos. Sin embargo, aún falta sumar adeptos, convencer y despertar el interés de otras áreas de la organización que se han mantenido expectantes y aún no vislumbran los beneficios de la iniciativa de gestión corporativa de procesos. Las principales dificultades para alcanzar este nivel son la cultura de gestión funcional, el tamaño de la organización, su extensión y carácter regional o de existencia de sedes, que demanda un trabajo adicional para la discusión, validación, consenso y estandarización de los procesos realizados en sedes así como la coordinación con casa matriz. Por lo cual se requerirá de más tiempo, de más recursos, de metodologías innovadoras para la respectiva gestión del cambio y conocimiento, que faciliten la implementación de las mejoras en los procesos claves y en los sistemas de información, en términos de comunicación, capacitación, entrenamiento, control y retroalimentación. Nivel 4: Se implementó prueba de conceptos con tecnologías BPMS-SOA, integrando sistemas core de la organización. Se han diseñado procesos para automatizar mediante el desarrollo de soluciones de software de manera tradicional durante los años 2012 y Se encuentran identificados los procesos a automatizar con uso de tecnología BPMS-SOA durante segundo semestre del El cumplimiento de este nivel debería verificarse durante el año Los beneficios de las actividades relacionadas con este nivel son la detección temprana de las competencias y brechas existentes en la organización para la automatización de procesos. De aquí se desprende un plan de adquisición de competencias internas, de contratación de consultorías de apoyo, así como un plan para la implementación de un modelo de Gobierno para la Arquitectura Orientada a Servicios (SOA). Los principales inconvenientes para alcanzar este nivel son: el no contar con los sistemas de información core con las competencias para interoperar bajo una estrategia SOA, ni las competencias internas llevar a cabo la renovación de los sistemas core por soluciones de Clase Mundial. Nivel 5: Existe un mapa estratégico, definido en coherencia con la cadena de valor o mapa de procesos, el cual se utiliza para el alineamiento entre la estrategia, los procesos y la tecnología y se desprenden la cartera de proyectos a 5 años plazo. El cumplimiento de este nivel debería verificarse durante el año Las principales restricciones de este nivel serán: el cambio cultural de la mejora continua, en donde se deberían tomar decisiones sobre la base de los KPI generados en los procesos core ya automatizados; y realizar los ajustes en la estructura organizacional para que los procesos sean gestionados por responsables definidos. VII. CONCLUSIONES Existen diferentes modelos de madurez para orientar y medir el avance en lo que respecta a la Gestión Corporativa de Procesos en una organización. Algunos muy detallados, completos, rigurosos y documentados, sin embargo, pueden resultar complejos de implementar en organizaciones que se encuentran recién empezando con una iniciativa de gestión por proceso. El uso de modelos simples que se puedan adaptar a la realidad de la organización, debe ser un factor a considerar, más aún si en la organización no existe experiencia previa o cultura en gestión por procesos. En el presente caso de estudio

8 ha sido beneficioso adaptar el modelo de madurez seleccionado, definir metas alcanzables que permitan facilitar el entendimiento y compromiso, por consiguiente medir el avance, priorizar y comprometer recursos en función del modelo definido. El modelo simplificado y adaptado a la organización en estudio satisface las necesidades, alcance y estrategia a considerar para la implementación de la Gestión Corporativa de Procesos en un horizonte de 6 años, existiendo tiempo suficiente para avanzar en el diseño y madurez de los procesos de manera paralela al mejoramiento y/o reemplazo de los sistemas core. El modelo de madurez simplificado es indispensable para poder priorizar y plasmar la estrategia de implementación de BPM en la organización. Cada nivel del modelo representa una habilidad y/o competencia que se consolida a partir de un estado inicial. Los hitos que se logran en cada nivel sirven de estímulo para avanzar a los niveles siguientes y mostrar resultados parciales en cada nivel de tal forma de mantener el interés y compromiso de la alta dirección para la adopción de BPM. Los otros modelos basales utilizados para la adopción de BPM son complementarios al modelo de madurez y resultan ser útiles para la adopción de BPM en la organización, dado que simplifican un problema de alta complejidad y tamaño. La organización en estudio se encuentra avanzando para completar el nivel 2, realizando para ello el modelamiento de sus procesos claves (Arquitectura de Negocio) y abocada principalmente en desarrollar las competencias para el nivel 3. Los principales beneficios obtenidos hasta el momento son apoyo de la alta dirección, el cual ha permitido la continuidad de la iniciativa de implementación de la Gestión Corporativa de Procesos; la aceleración de la curva de aprendizaje para poder prestar servicios de BPM a la organización; mejoras sustantivas de desempeño y coordinación en los procesos en los cuáles se ha intervenido; la mejor utilización de los recursos dado que se realizan los proyectos de mejora de mayor impacto estratégico, disponer de un mapa de direccionamiento claro para orientar y focalizar el esfuerzo; la adhesión de áreas claves de la organización a la iniciativa; y la detección temprana de competencias, brechas existentes en la organización para avanzar en los respectivos niveles de madurez. Las principales restricciones y/o inconvenientes encontrados son: la tardanza en la toma de decisiones relacionada con la iniciativa de Gestión Corporativa de Procesos; la necesidad de revisar, conceptualizar la estrategia y su implementación; la cultura, estructura funcional, tamaño de la organización y la existencia de numerosas sedes; las debilidades de los sistemas de información core y de la organización con respecto a una estrategia SOA y de renovación tecnológica; los cambios culturales y ajustes en la estructura para la consolidación de la Gestión Corporativa de Procesos. REFERENCIAS [1] B. Hitpass, BPM Business Process Management Fundamentos, Conceptos e Implementación, BPM Center Universidad Técnica Federico Santa María, [2] H. Schmelzer, W. Sesselmann, Geschäfstprozessmanagement in der Praxis, Sexta Edición, Editorial Hanser, München, 2008) [3] L. Jesús,A. Macieira, D. Karrer, M Rosemann, Framework for BPM for Excellence Center, BPTrends, 2009 [4] M. Rosemann, J.Brocke, The Six Core Elements of BPM, BPtrends, 2010 [5] M. Rosemann, T. Bruin, Aplications of Holistic Model for Determining BPM Madurity, BPtrends, 2005 [6] OMG, Business Process Maturity Model (BPMM) versión 1.0, Object Management Group, 2008 [7] Software Engineering Institute, Capability Maturity Model Integration, consultado el

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