Edgar Vásquez Intesys Consulting.

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1 EA Edgar Vásquez Intesys Consulting

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3 Agenda La computación despilfarradora. Los Ejecutivos son de Júpiter y los profesionales de TI son de Mercurio. Como creamos nuestra infraestructura de sistemas, procesos, datos y tecnologia hoy en día. ACME COLOMBIA. Caso basado en hechos reales Como desarrollar una Arquitectura Empresarial Diagnóstico Construcción Beneficios ACME COLOMBIA: LOGROS Conclusiones Bibliografía

4 1997 Squander 1. To spend wastefully or extravagantly; dissipate. See Synonyms at waste. Computación despilfarradora.

5 Gasto por empleado vrs Retorno sobre la inversión Source: The Squander Computer, Paul Strassmann

6 Relación entre la rentabilidad de las empresas y sus gastos en TI Source: The Squander Computer, Paul Strassmann

7 % del gasto en TI del total en gastos de equipamiento Source: The Squander Computer, Paul Strassmann

8 El problema de Alinear TI con el negocio

9 El problema de Alinear TI con el negocio

10 El problema de Alinear TI con el negocio Tiempo Estrategia de Negocios Tiempo Diseño de la Solución Tiempo Para cada IDEA!

11 «entonces, nosotros trabajamos para entender la estrategia del negocio, y lo que descubrimos en el proceso, es que ellos realmente no tienen una estrategia de negocios; lo que tienen son ideas y promesas de resultados. Vamos a crecer, vamos a hacer posicionamiento de marca, vamos a cambiar la forma de utilizar nuestras fábricas, vamos a incrementar los volúmenes de ventas pero ellos no saben exactamente como lo implementarán. Es difícil escribir una estrategia de TI para soportar la estrategia de negocios, si ellos no la tienen bien definida.» Arquitecto de TI, de empresa global de manufactura.

12 Tiempo para crear Estrategia de Negocios Tiempo para concretizarla, comunicarla, trasmitirla, venderla Diseño de la Solución Tiempo para explicarla Para cada IDEA! Tiempo para adquirirla o implementarla Datos Aplicaciones Infraestructura

13 Y al final tenemos Estrategia de Negocios Estrategia de Negocios Diseño de la Solución Estrategia de Negocios Diseño de la Solución Estrategia de Negocios Diseño de la Solución Diseño de la Solución Datos Datos Datos Datos Aplicaciones Aplicaciones Aplicaciones Aplicaciones Infraestructura Infraestructura Infraestructura Infraestructura

14 Datos Datos Datos Aplicaciones Datos Aplicaciones Aplicaciones Datos Aplicaciones Datos Aplicaciones Aplicaciones Infraestructura Infraestructura Infraestructura Infraestructura Infraestructura Infraestructura Red corporativa, Infraestructura, Servicios, Hardware

15 Conceptos Claves Modelo Operativo (Arquitectura Operativa) El nivel deseado de a) Integración de procesos/datos y de b) Estandarización de procesos/datos para que nuestra empresa entregue productos y servicios a nuestros clientes. Arquitectura Empresarial La organización lógica de los: a) Procesos y Aplicaciones, b) Datos y c) Infraestructura Tecnológica que satisfaga el Modelo Operativo (Arquitectura del Negocio).

16 ACME COLOMBIA Participa en 2 mercados #3 en mercado A #4 en mercado B % de utilidades superior al 70% de los otros competidores (2002) Creció un 200% en ventas (1097 al 2002) Equipo de gerentes estable y de muchos años de experiencia Certificados ISO 9000 Compromiso con el cliente Excelente reputación Con planes agresivos en crecimiento y rentabilidad Nota: Basado en un caso real..

17 Diagnóstico Paso: Qué opinan los ejecutivos del departamento de TI y de los servicios que entrega?

18 Percepción de ejecutivos sobre el departamento de TI (2002) Altamente caro (5% de las ventas) Muy grande (10% del personal) Faltaban recursos Era un gasto que no tenía relación con el negocio Algunos con poca credibilidad en el departamento. Otros confiados totalmente. Problemas operativos se resolvían lentamente, o no se resolvían Los sistemas eran de avanzada («Se podían vender»), para otros los sistemas eran anticuados Para algunos se tenía una excelente infraestructura, para otros era necesario cambios urgentes. En lo que si estaban de acuerdo: TI no era responsabilidad de ninguno

19 Diagnóstico Paso: Qué opinan todos los usuarios e interesados en los servicios de TI (stakeholders)?

20 «Stakeholders», Partes Interesadas, o «dolientes» Accionistas Gerentes Trabajadores Proveedores & Acreedores Fines Misión Valores Misión, Visión Clientes Vecinos Competidores Estado

21 1998 COBIT Alineación estratégica: Garantizar el vínculo entre los planes del negocio y de TI. Definir, mantener y validar la propuesta de valor de TI; y alinear sus operaciones con las operaciones de la empresa. Entrega de valor: Asegurar que TI genere los beneficios prometidos en la estrategia, optimizando costos. Administración de recursos: Inversión óptima en aplicaciones, información, infraestructura y personas. Administración de riesgos: Conciencia de los riesgos y de sus costos por altos ejecutivos. Creación y ejecución de planes de administración de riesgos. Fuente: ITGI (IT Governance Institute). Se estableció en 1998 para evolucionar el pensamiento y los estándares internacionales en la dirección y control de TI en las empresas. (www.itgi.org) Medición del desempeño: Monitorear la estrategia de implementación (proyectos, recursos, procesos y la entrega del servicio). Garantizar la conversión de la estrategia en acción y lograr las metas.

22 Diagnóstico Paso: Cuál es la estrategia corporativa y cómo la están implementando? (a 1, 5 y 10 años)

23 Sistema de planes enfocado en la visión Plan a largo plazo (Misión, Visión, Fines, Valores) Plan estratégico MP Plan operativo MP Plan Táctico (1 año) Plan operativo (1 año) Presupuesto (1 año)

24 Diagnóstico Paso: Pregunte por las arquitecturas: - Negocio - Aplicaciones - Datos - Infraestructura

25 Resultados del diagnóstico Planificación estratégica del negocio solo a corto plazo. Sistemas eran operativos. No ayudaban al desarrollo del negocio, y por el contrario inhibía su desarrollo. Los ejecutivos no conceptualizaban un TI estratégico, que les apoyara en sus iniciativas TI fuera del negocio y no tenía conciencia que administraba la infraestructura más costosa y crítica de la empresa Los sistemas desarrollados independientemente siguiendo estándares vagos y sin una arquitectura fundamental real TI con bajo nivel en conocimiento, tecnología y herramientas No sabían de «stakeholders», y no trabajaban para ellos Los proyectos en los últimos 5 años, con pobres resultados y sobretiempos y sobrecostos excesivos Administración de riesgos de TI a niveles muy básicos Infraestructura de sistemas, datos y tecnológica muy débil TI trabajaba mucho y duro, tanto bajo presión como extra tiempo y prácticamente sin acceso a vacaciones

26 Construcción de una Arquitectura Empresarial

27 «Frameworks» para construir su Arquitectura Empresarial Making Strategy Work - MSW Methodology (Intesys Consulting 2007) Zachman framework (IBM de los años 80) The Open Group Architecture Framework (TOGAF) DoDAF (Departamento de defensa de USA)) FEAF (Oficina Federal de Administración y Presupuesto de USA) MODAF (Ministerio de Defensa del Reino Unido) AGATE (Délégation Générale pour l'armement Atelier de Francia) SOMF (Service-Oriented Modeling of Methodologies Corporation) OBASHI (The OBASHI Business & IT methodology de Fergus Cloughley y Paul Wallis)

28 No es UNA son CUATRO arquitecturas 1. Arquitectura Operativa (Modelo Operativo), Define/documenta la estrategia de negocios, la gobernabilidad, la estructura y los procesos clave de la organización. 2. Arquitectura de Sistemas de Información - Aplicaciones, Es un diseño de cada uno de los sistemas de aplicaciones que se requiere implantar, las interacciones entre ellos y sus relaciones con los procesos de negocio principales de la organización. 3. Arquitectura de Datos, Abarca la estructura de los datos físicos y lógicos de la organización, y la forma en que se administran y utilizan 4. Arquitectura Tecnológica (infraestructura), Documenta la estructura de hardware, software y redes requerida para dar soporte a la implantación de las aplicaciones de misión crítica, de la organización

29 Construcción de la arquitectura empresarial Paso: Definir y documentar la Arquitectura Operativa (Modelo Operativo)

30 Integración de procesos de negocios Bajo Alto 4 Modelos Operativos Coordinación Unidades de negocios independientes con necesidad de compartir datos y procesos Ejemplos: Toyota Motors Europe, Metlife Labor de TI: Posibilitar acceso a los datos vía interfaces estándares Unificación Único negocio con múltiples oficinas, procesos y datos estándar Ejemplos: Delta Air Lines, Dow Chemical, Oficinas de gobierno Labor de TI: Sistemas empresariales, aplicación de estándares corporativos e integración total de sus bancos de datos Diversificación Unidades de negocio independientes Ejemplos: Johnson & Johnson, General Electric Labor de TI: proveer economías de escala sin limitar independencia Replicación Negocios independientes pero similares Ejemplos: Marriott, McDonalds, CEMEX, Embotelladoras Coca Cola Labor de TI: Implementar una infraestructura estándar y aplicaciones a ser replicadas Bajo Alto Estandarización de procesos de negocios

31 Construcción de la arquitectura empresarial Paso: Construir la Arquitectura de Sistemas de Información, Datos e Infraestructura

32 MSW Methodology 7. Administrar el Cambio Tecnológico y Administrativo 1. Estrategia Empresarial 2. Modelo del Negocio (Cómo se hace dinero) 6. Arquitectura Tecnológica (infraestructura) 3. Arquitectura Operativa (Modelo Operativo) 5. Arquitectura de Datos 4. Arquitectura de Sistemas Información - Aplicaciones

33 MSW Methodology 7. Administrar el Cambio Tecnológico y Administrativo 1. Administración Estrategia profesional Empresarial de proyectos Administración requerimientos y oportunidades tecnológicas 2. Modelo del Negocio (Cómo se hace dinero) 6. Arquitectura Tecnológica (infraestructura) Gobierno de TI Comité Ejecutivo 4. Arquitectura Comprometido de Sistemas Información - Aplicaciones 3. Arquitectura del negocio (Modelo Operativo)

34 1. Estrategia Empresarial 2. Modelo del Negocio 7. Administrar el Cambio 3. Arquitectura Operativa 4. Arquitectura de Aplicaciones 5. Arquitectura de Datos 6. Arquitectura Infraestructura

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37 Construcción de la arquitectura empresarial Paso: Identificar la etapa en que se encuentra la empresa

38 4 Etapas de Madurez Reinados Estandarización de Tecnología Optimización de aplicaciones Modularización de aplicaciones Valor estratégico de TI Solución local óptima Estándares a nivel de toda la empresa Se estandarizan datos y procesos en toda la empresa Se estandarizan componentes reusables de aplicaciones a nivel de toda la empresa 12% 48% 34% 6% Source: MIT Management School

39 Flexibilidad del negocios Reinados Estandarización de Tecnología Optimización de aplicaciones Modularización de aplicaciones Flexibilidad Corporativa Flexibilidad local Source: MIT Management School

40 % de la inversión total en TI TI: Impacto estratégico Reinados Estandarización de Tecnología Optimización de aplicaciones Modularización de aplicaciones Aplicaciones Local Sistemas Empresariales Infraestructura Compartida Optimización Eficiencia Eficiencia Agilidad Local/Funcional de TI Operacional Estratégica Madurez de la Arquitectura Presupuesto de TI: 100% 85% 75% 120% Datos Compartidos Source: MIT Management School

41 LOGROS ARQUITECTURA EMPRESARIAL ACME COLOMBIA 2006 Comité Directivo integrado por los Directores Ejecutivos. Mensualmente revisan la dirección, avance, riesgos de TI y toman decisiones conjuntas Registro de Administración de Riesgos con seguimiento periódico Diseñó e implementación de su arquitectura de aplicaciones, datos e infraestructura. Ahora es moderna, flexible y de alta disponibilidad. Reducción del personal de TI de un 40% Implementación de modelo de outsourcing (tareas que suman valor al negocio) Todo el personal de TI ahora es profesional. Incremento de salarios en promedio 30% real. Plan de vacaciones y días de trabajo de 8 horas Los incidentes se redujeron en un 95% Nueva arquitectura les provee posibilidades de crecimiento muy cómodo El costo de TI llegó al 300% del costo del 2002 ( ), para pagar los costos de estos cambios. A partir del 2007 el costo bajó un 30% 2009: Gracias al crecimiento en ventas, el costo de TI es 6% de las ventas ACME Colombia ha crecido consistentemente los últimos 3 años, sin preocupaciones por su infraestructura tecnológica.

42 Conclusiones 1. En el año 2,000 tomamos control de la COMPUTACION DESPILFARRADORA, gracias a COBIT, ITIL, PMI, EA (Enterprise Architecture) 2. No existe relación entre el «gasto» en TI y las utilidades, y ventas de una empresa 3. Los Ejecutivos son de Júpiter y los profesionales de TI son de Mercurio. No hay entendimiento entre ellos 4. El proceso normal del negocio, hace que se creen sistemas desintegrados 5. Los ejecutivos requieren sistemas integrados y que les ayuden a gestionar sus empresas. Pero no los tienen

43 Conclusiones 6. Se inicia con un Diagnóstico Paso 1: Ejecutivos Paso 2: Otros stakeholders Paso 3: Estrategia Paso 4: Planes y arquitectura en ejecución 7. Se construye la Arquitectura Empresaria Paso 1: Estrategia Empresarial Paso 2: Modelo del Negocio (Cómo se hace dinero) Paso 3: Arquitectura del Negocio (Cómo se opera) Pasos 4-6: Arquitecturas de Aplicaciones, Datos e Infraestructura Paso 7: Administración del cambio administrativo y tecnológico 8. Tener sensibilidad a la etapa de madurez de TI en la empresa y administrar esta madurez 9. Se requiere: Planificación, Tiempo y Cambio.

44 Te invitamos a subscribirte a nuestra lista de correos y recibir: Correo de agradecimiento por participar en este conferencia con: Resultados de estudios de USA, Canadá e Inglaterra de por qué fallan los proyectos de TI y qué hacer para evitarlo Correo de agradecimiento por subscribirse a la Lista de Correos de Intesys Consulting, con: Resumen del libro18: Grandes Errores en la Administración de Proyectos y como evitarlos Mensualmente: 2 Resúmenes de libros de negocios exitosos. Máximo 14 páginas. Esto no tiene costo. Podrá compartir los resúmenes libremente, así como retirarse del servicio en cuanto guste.

45 Bibliografía Strassmann, Paul A. The Squandered Computer. Evaluating the Business Alignment of Information Technologies Larry Bossidy & Ram Charan, Execution, The Discipline of getting Thinghs done, 2002 Jeanne W. Ross, Peter Weill, David C. Robertson, Enterprise Architecture as Strategy, Creating a foundation for Business Execution 2006

46 intesysconsulting.com

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