Formación en la Inteligencia Competitiva: Qué contenidos para qué destinatarios?

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1 Formación en la Inteligencia Competitiva: Qué contenidos para qué destinatarios? por Joaquín Tena Millán y Alessandro Comai Sumario/Summary Este artículo proporciona algunas reflexiones acerca de los posibles contenidos a introducir en programas de formación especializados en IC y de los diversos grupos de destinatarios de este tipo de formación o capacitación. También propone una relación de prioridades de formación - la pirámide educativa de IC - y una descripción de los principales destinatarios de la misma. Las propuestas que se hacen a continuación debieran ayudar a establecer tanto los contenidos como el resto de parámetros de formación en IC, y por lo tanto pueden ayudar en el diseño de programas tanto genéricos como ad hoc - por ejemplo, in company - en una variedad de circunstancias. The article provides some thoughts about the contents that can be included in specialised Competitive Intelligence training programs and on the diversity of target groups for that type of training. The article suggests a training priority frameworkthe CI training pyramid - and a description of the main types of trainees. Suggestions that are made here should help for the establishment of contents as well as other CI training parameters, therefore also in the design of general or ad hoc - for instance, in company - programs, in a varied type of circumstances. Palabras clave/keywords Educación, formación, capacitación, Inteligencia Competitiva. Education, training, Competitive Intelligence. Introducción Este trabajo subraya la relevancia de algunas de las decisiones básicas con que se encuentra un formador o diseñador de programas de gestión, cuando realiza su trabajo y lo aplica al terreno de la IC. Encontrar el mejor ajuste entre las necesidades y demandas de los alumnos o participantes en los programas y lo que los mismos ofrecen es crucial para el éxito del esfuerzo de unos y otros. Este desafío se acrecienta debido al hecho de que la Inteligencia Competitiva reúne un conjunto de conocimientos y de habilidades de muy variada procedencia. En efecto se trata de un terreno multidisciplinario. A este respecto, se han identificado campos del conocimiento tales como management, investigación de mercados y en general comercialización, dirección estratégica, biblioteconomía, ciencias de la información, sicología, derecho, periodismo, finanzas, diversos campos científicos y técnicos, ciencias políticas, etc., todos los cuales constituyen, en diversa medida, piezas imprescindibles para la realización de las tareas de IC (Miller, 2001). Esta característica acrecienta la complejidad y sutileza del diseño de programas formativos en el terreno de la IC. Los elementos clave en la formación de IC o VT: La pirámide educativa La formación en IC se caracteriza especialmente por su orientación hacia la profesionalización. Se trata PUZZLE - Año 3, Edición Nº 12 Julio-Agosto, ISSN

2 sobretodo de un saber hacer. Cabe concebir un programa de formación en este campo, como un entrenamiento que potencie la capacidad de los participantes en el mismo, de manera a incrementar el valor que puedan aportar a sus organizaciones dentro de los respectivos marcos de las unidades y actividades de IC. Creemos que el criterio de entrenamiento para crear valor es fundamental para fijar los objetivos de cualquier programa de formación en la empresa, y también en materia de IC. Para conseguir mejorar el saber hacer de los miembros de una organización la formación, debe lograrse una combinación adecuada entre la adquisición de conocimientos y el desarrollo de habilidades, en este caso relacionados con las actuaciones de quienes desean profesionalizarse en IC. Establecer los contenidos de un programa guarda una relación estrecha con los conocimientos que se quieren impartir. En un terreno práctico, como es la IC, esos conocimientos pueden concretarse en modelos y técnicas, además de información acerca de buenas prácticas derivadas de la experiencia conocida y difundida en la profesión. Por ejemplo, Calof (1999) recoge hasta 26 técnicas de análisis que se mencionan en diversas investigaciones, y la lista, por supuesto, no es exhaustiva. Podemos ver una primera dificultad en el diseño de programas de formación de IC en la elección de contenidos a incluir (técnicas y modelos). Un segundo componente imprescindible en programas de formación que tienen por objetivo profesionalizar a los participantes - como es el caso de IC -se refiere a las habilidades a adquirir. La mejora en la capacidad para ser aprehendidas por quienes pasen por tales programas, dependerá en buena medida del acierto en la elección de las habilidades y de la eficacia de su transmisión. Las habilidades relevantes han sido propuestas alrededor del ciclo de Inteligencia del siguiente modo: - Obtención de solicitudes de IC, - Recogida de información, - Análisis y síntesis de la información, y - Comunicación de la Inteligencia (Calof, 1999) En la misma fuente se reconoce la existencia de otras habilidades relevantes englobadas como contextuales y de dirección. Esto nos ha dado pie a proponer que los objetivos de un programa de formación de IC puedan establecerse en tres niveles distintos, dando lugar a la pirámide educativa descrita en la figura 1 y que pasamos a detallar a continuación: 1. los procesos básicos, centrados en las labores incluidas en el círculo de IC; 2. las actividades de apoyo, que facilitan la realización de las tareas del círculo de la IC; 3. el ejercicio de la dirección y el liderazgo de la IC, que incluye el impulso, la supervisión y el control de la unidad de IC, así como el llevar a cabo la relación de la IC con el resto de la empresa. El primer nivel de la pirámide, es decir, las actividades y procesos de base, se refieren al círculo de la Inteligencia Competitiva. A efectos de nuestra exposición, el círculo puede ser descrito en los siguientes apartados: - Definición de las necesidades de IC de los decisores y de la organización; - Planificación y diseño de los proyectos de IC; - Ejecución de la búsqueda empleando todo tipo de fuentes (humanas, digitales, físicas, o internet); - Análisis de la información e interpretación del entorno competitivo; - Confección de la información y distribución y comunicación de la Inteligencia. Las actividades de formación acerca de los temas que componen el círculo de Inteligencia Competitiva hacen énfasis en la planificación y el desarrollo de los proyectos de Inteligencia. Por ejemplo, en los seminarios de formación impartidos en un instituto de formación de marketing de Barcelona durante los años , se ha invertido la mayor parte de los esfuerzos en el círculo de IC, con el propósito de lograr que los alumnos puedan mejorar substancialmente la ejecución de las actividades básicas y llevar a cabo un buen proyecto de investigación. El aprendizaje alcanzado mediante este énfasis en los conceptos relacionados en el circulo de la IC servirán como fundamento de la ejecución del proceso sistemático de IC o Vigilancia Tecnológica. Un programa de formación de carácter introductorio tendrá también que tener en cuenta cómo utiliza la empresa la IC. Por ejemplo, los distintos departamentos como I+D+I, marketing o finanzas pueden presentar características propias en sus demandas de los servicios de IC. Las actividades de apoyo o soporte se refieren a todas aquellas tareas que permiten la realización en mejores condiciones de las actividades básicas o principales, que en IC asimilamos al círculo de IC, que acabamos de describir. Cabría incluir en este grupo de tareas, por ejemplo: la definición del presupuesto anual, la selección de los recursos humanos, la evaluación de los beneficios generados por la unidad de IC, la evaluación y elección de los recursos de información a emplear según las necesidades de la organización (suscripciones, PUZZLE - Año 3, Edición Nº 12 Julio-Agosto, ISSN

3 acceso a base de datos, sistemas de alertas o de seguimiento, etc.), la tecnología de la información a emplear, la definición de los procesos o protocolos a seguir (contra-inteligencia, seguridad o ética), las actividades de formación continua para los componentes de la unidad, etc. Las actividades de apoyo junto con las actividades principales configuran el modelo de valor de una unidad de IC (Tena y Comai, 2003 b). El origen de este concepto proviene del modelo de la cadena de valor propuesto por Porter (1985). La analogía utilizada es un centro o unidad de Inteligencia completamente autónomo, con una dotación de personal propia y que trabaja al servicio exclusivo de la organización. Los objetivos de formación para miembros de una unidad de ese tipo debieran tomar en cuenta el entorno de trabajo en el que van a desarrollar su actividad. Por ejemplo, los contenidos acerca de la ética en las investigaciones y de la seguridad son dos de los aspectos vinculados al círculo de IC pero que necesitan para su plena implantación del soporte de algún tipo de protocolo o pauta para la acción, sin el cual es difícil que se apliquen con pleno éxito. En tercer lugar, la dirección y el liderazgo de la IC engloba un conjunto de habilidades y competencias enfocadas al desarrollo de la IC en la organización y el logro de su aceptación y apoyo en el seno de la empresa, junto a la mayor difusión e impacto posibles en el nivel Figura 1 - La pirámide educativa en la IC. Liderazgo - Cultura corporativa de IC - Incorporación de la IC en el proceso de decisión - Desarollo de la Unidad de IC -... Actividad de soporte - Presupuestación - Gestión RRHH - Evaluacíon de los beneficios - Formación del equipo - Recursos de Información - Tecnologías de la Información - Proceso y protocolos de IC -... Proceso de base - Definición de necesidades de IC - Planificación de proyectos de IC - Busqueda de Información - Análisis de la Información - Confección de la IC - Distribución de la IC -... PUZZLE - Año 3, Edición Nº 12 Julio-Agosto, ISSN

4 corporativo. Será mediante el ejercicio del liderazgo que se desarrollará y difundirá, por ejemplo, la Cultura de Inteligencia tanto en la recuperación corporativa de la información como en el uso de la IC en los procesos de decisiones empresariales. También será una acción de liderazgo la creación y mantenimiento de un departamento de IC acorde con las necesidades de la organización. El diseño de programas de formación que incluyen este peldaño de la pirámide educativa que estamos describiendo, debiera incorporar los contenidos conceptuales y especialmente las habilidades, propios de la formación de directivos, aunque incluyendo los valores y matices singulares que caracterizan a la IC. Un listado no exhaustivo de los elementos a considerar en el área de liderazgo de la pirámide educativa en la IC son: - Integración de la IC en la misión estratégica de la empresa; - Apoyo a la IC desde el nivel estratégico o corporativo; - Diseño de la organización tanto interna de la unidad de IC como del conjunto integral de las actuaciones de IC en la empresa; - Actividad de monitoreo o seguimiento sistemático y continuo; - Lograr que la IC se implante y tenga un papel en todos los departamentos de la organización. Estos puntos, entre otros, condicionan el diseño de la formación de directivos de IC en la empresa. Los tipos de perfiles de alumnos / participantes en programas de formación de IC. efectos del enfoque seguido en este artículo hemos A distinguido tres tipos de posibles clientes de la formación en IC: los miembros de la unidad de IC en una empresa con carácter genérico, los directivos de la citada unidad, y los usuarios de la IC. Realizamos a continuación algunas observaciones respecto a cada uno de ellos. Componentes de la Unidad: Los miembros de un centro o unidad de IC tienen con frecuencia perfiles especializados. El objetivo principal de la formación en este caso es impartir conocimientos y habilidades relacionados con el círculo de la IC. Hemos visto anteriormente que éste se desglosa en cinco etapas (o actividades principales en términos de Porter). Se puede diseñar un programa específico para cada una de ellas o crear un programa que otorgue un peso distinto a las distintas etapas de acuerdo a la demanda específica del cliente. Por ejemplo, si un miembro de la unidad de IC va a especializarse en la búsqueda de información por medio del uso de contactos personales (consultores, red de expertos, empleados), la formación que reciba debería tener un componente mayor de habilidades relativas a la recuperación de la información, de gestionar los contactos relevantes y el desarrollo y mantenimiento de esa red. A este respecto cabe recoger las afirmaciones que describen la variada procedencia de los miembros de una unidad de IC, lo que es acorde con el carácter polifacético y multidisciplinario de la profesión de Inteligencia (véanse por ejemplo las manifestaciones de un directivo de IBM en Miller (2001) sobre la variada procedencia del reclutamiento de los miembros de las unidades de IC). Directores de Unidad de IC: Los directivos de las labores de IC debieran poseer una formación doble. Por un lado resulta necesario que tengan una preparación para actuar como expertos al frente de una unidad organizativa especializada en IC dentro de la empresa. En este sentido su formación y experiencia previa debe ser lo bastante variada y sólida para supervisar y entrenar al resto de personal de la unidad y ser una referencia de experto dentro de la empresa. Por otro lado, su condición de dirigentes hace que necesiten de las habilidades y capacidades para desempeñar papeles propios de las tareas de dirección. Su formación debiera incorporar, por lo tanto, habilidades directivas básicas en grado adecuado. Negociación, comunicación y liderazgo, entre otras, tendrán a este respecto un peso destacado (Rees y Porter; 2003). En cuanto a los contenidos, sin duda los directores de la unidad debieran conocer los tres niveles incluídos en la pirámide educativa de la IC (véase figura 1). Sin embargo, seguramente el nivel de detalle de los conocimientos y habilidades necesarios para llevar a cabo su función con pleno éxito, puede variar según las circunstancias específicas del entorno de trabajo en el que el directivo va a realizar su labor. Además, esos requisitos formativos pueden evolucionar con el tiempo. Si por un lado, no es necesario que el directivo de IC conozca todos los detalles de cada actividad que compone el círculo, como por ejemplo ser un experto en la recuperación de la información en las BBDD o extrapolar información a través las patentes y literatura científica, por el contrario, sus competencias debieran incluir la capacidad de gestión de los recursos humanos. PUZZLE - Año 3, Edición Nº 12 Julio-Agosto, ISSN

5 Usuarios Finales La formación necesaria para los usuarios finales de IC seguramente difiere de la que necesitan quienes trabajan directamente con ella - es decir, los responsables directos de la producción del servicio de IC. Sin embargo, como en todo servicio, el ajuste entre quienes van a utilizar sus resultados y quienes lo crean es especialmente determinante para obtener los frutos que se desean, que no son otros que la mejora de la calidad y acierto de las decisiones que se toman en la empresa. Un requisito para se genere una demanda realista del servicio pasa por la sensibilización del conjunto de la empresa incluyendo la alta dirección (Tena y Comai, 2003 b). Son, al fin y al cabo, los directivos que no trabajan dentro del terreno de la IC quienes debieran saber solicitar y usar los servicios de IC. Esa toma de conciencia y aprendizaje previo debiera alcanzar a toda la cadena de mando. Los programas de formación para directivos tendrían que proporcionar nociones básicas de IC con el propósito de comprender el valor que la IC aporta antes, durante y después el proceso de planificación y toma de decisiones estratégicas. En una primera aproximación cabe pensar que los contenidos de éstos programas deberían incluir la definición de necesidades y la utilización y la explotación de los resultados, así como la sensibilización para contribuir en la búsqueda de la información. Entre otros resultados, los profesionales y directivos así formados estarán en mejores condiciones de formular preguntas más certeras y de priorizar sus necesidades de información. Una práctica que responde a la necesidad que comentamos aquí, es incluir los contenidos de IC en programas de formación de carácter general y de alcance más amplio, como los MBA. La inclusión de la IC en este tipo de programas confirma por una parte el reconocimiento que la IC está alcanzando, mientras que por otra abre el camino a su difusión a una escala mayor que hasta el momento. Naturalmente, el formato con que se presente esa formación puede variar dependiendo del perfil del grupo al que va dirigido (Kinsinger, 2003). Recogiendo la idea de que los servicios - especialmente los más sofisticados como los servicios profesionales, categoría a la cual pertenece la IC - son coproducidos por el cliente y el proveedor de los mismos, podemos adoptar una visión diferente y más integrada entre ambos roles (Ramírez 1999). En efecto Prescott y Williams (2003) han sugerido recientemente que la incorporación de los decisores en el proceso de desarrollo de un proyecto de IC beneficia el éxito del mismo. Este enfoque justificaría aún más la oportunidad de realizar actividades básicas de formación de Inteligencia dirigidas a los directivos. La práctica también demuestra que algunos directivos están interesados en buscar directamente la información. Este puede ser el caso de las pequeñas y medianas empresas que mayoritariamente no tiene recursos para crear y mantener una unidad propia de IC. Por otra parte, los directivos con frecuencia quieren preservar una cierta autonomía y por tanto desean poder conseguir la información por sí mismos. PUZZLE - Año 3, Edición Nº 12 Julio-Agosto, ISSN

6 Conclusión Los programas de formación destinados a profesionalizar en el terreno de la IC deberían ser capaces de satisfacer los condicionantes y cubrir las necesidades descritos anteriormente. Sin embargo, un requisito adicional a cumplir por la oferta que se pueda generar al respecto es la de ser capaz de personalizar estos programas según la tipología de los alumnos/participantes. Por ejemplo, Blenkhorn y Fleisher (2003) surgieren una presentación distinta de la formación en IC para licenciados, MBAs y directivos con experiencia con mención específica en los contenidos y métodos a utilizar. Un plan de formación puede incluir los elementos anteriormente expuestos independientemente del hecho de que la actividad se realice dentro de una empresa - como formación in company - o fuera de la misma. Por otro lado, la oferta de formación en este campo está ampliándose progresivamente, siendo generada por instituciones académicas, empresas de consultoría y seguridad y profesionales independientes. Sólo cabe esperar que se amplíe y consolide en el futuro Blenkhorn D. y C. Fleisher, C. (2003), Teaching CI to Three Diverse Groups: Undergraduates, MBAs, Executives. Competitive Intelligence Magazine, Vol. 6, n. 4, pp Calof, J. L. (1999), Teaching CI: Opportunities and Needs. Competitive Intelligence Magazine, Vol. 2, n. 4, pp Kinsinger, P. (2004), Building a Better Customer: Teaching MBAs how to use CI. Competitive Intelligence Magazine, Vol. 6, n. 4, pp Miller,,S.H. (2001), What CI Managers Look for in New Recruits, Special Report: CI Academic Conference Focuses on Skill Sets. Competitive Intelligence Magazine, cimagazine_article.asp?id=46 - Porter, M.E. (1985), Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. Nueva York: The Free Press. Versión castellana (1987): Ventaja Competitiva; C.E.C.S.A. - Prescott, J. y R. Williams (2003), The User Driven Competitive Intelligence Model, Competitive Intelligence Magazine, Vol. 6, n. 5, pp Ramirez A. (1999), Value Co-Production: Intellectual Origins and Implications for Practice and Research. Stategic Management Journal, Vol. 20, n. 1, Jan, pp Rees, W.D. y C. Porter (2003), Habilidades de Dirección. Madrid: Thompson Paraninfo. - Tena, J. y Comai A. (2003 a), La Inteligencia Competitiva en la planificación estratégica y financiera. Harvard Deusto Finanzas y Contabilidad, Dossier Especial, Noviembre-diciembre, pp Tena, J. y Comai A. (2003 b), Modelo de valor. Puzzle - Revista Hispana de la Inteligencia Competitiva. Vol. 1, n. 2, pp Joaquín Tena Millán MBA por la Universidad de California en Los Ángeles (UCLA, EE.UU.). Doctor y Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Autónoma de Barcelona. Profesor titular de Organización de Empresas de la Universidad Pompeu Fabra. Director del programa MBA Part Time y del Diploma de Dirección de Empresas del IDEC, centro de formación continua de la Universidad Pompeu Fabra. Autor de varios artículos y libros. Es miembro editorial del Journal of Competitive Intelligence and Management (JCIM) y associado a SCIP y a la Strategic Management Society. Para contactar con el autor: Alessandro Comai Licenciado en Ingeniería industrial (BSc.Honor), MBA por la Universidad Pompeu Fabra y doctorando en Ph.D Management Science por ESADE. Actualmente trabaja como consultor independiente en 2IC. Sus clientes son empresas privadas del sector industrial, público y centros de formación. Ha impartido diferentes cursos y seminarios sobre la Inteligencia Competitiva. Es director de la revista PUZZLE, miembro editorial del Journal of Competitive Intelligence and Management (JoCIM) y está asociado a SCIP. Para contactar con el autor: PUZZLE - Año 3, Edición Nº 12 Julio-Agosto, ISSN

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