de científicos e inversores decide fundar una empresa

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1 NATALIA ARIZCUREN, Directora de RR.HH. de AMGEN: NUESTROS EMPLEADOS ESTÁN INMERSOS EN UN PROCESO DE MADURACIÓN CONTINUO, COMO PROFESIONALES Y COMO PERSONAS Si tuviéramos que elegir tres palabras con las que definir la política de Recursos Humanos de Amgen, esas serían innovación, calidad y compromiso, las mismas que marcan su actividad. Innovación permanente en la búsqueda de todas aquellas herramientas que permitan crear un entorno de trabajo atractivo y motivador y altos niveles de exigencia y de compromiso, no sólo por parte de los empleados, sino también por parte de la empresa para favorecer el máximo desarrollo de sus profesionales. Verónica del Río San Millán, Redactora Jefe de Observatorio de Recursos Humanos y RR.LL. Fotografías: Informagen.net California, Un grupo de científicos e inversores decide fundar una empresa dedicada a la investigación, desarrollo y producción de terapias de uso humano. Apuestan por el uso de las técnicas de biología molecular y celular aplicadas al desarrollo de medicamentes, algo que ha permitido a Amgen colarse entre los 10 principales grupos farmacéuticos y como primera biotecnológica del mundo en los 26 años de existencia que tiene la compañía, una trayectoria relativamente joven si la comparamos con los más de 100 años de sus principales competidores. El éxito de esta carrera no podría explicarse sin la existencia de unos sólidos valores corporativos que impregnan de rigor científico, calidad, ética y sobre todo innovación no sólo la actividad propiamente investigadora, sino todas las actuaciones de la empresa, incluyendo la gestión de las personas. En esta línea, el departamento de RR.HH. de Amgen es un hervidero permanente de nuevas ideas para cumplir con uno de los principales objetivos de la compañía: proporcionar un entorno de trabajo que fomente la motivación, la innovación, el desempeño, el equilibrio y pág 28/junio/07

2 Natalia Arizcuren, directora de RR.HH. de AMGEN. pág 29/junio/07

3 Estamos fomentando mucho los movimientos laterales, haciendo ver y demostrando a nuestros managers que las mejores carreras profesionales, las más sólidas y largas son las que van haciéndose en escalera y no sólo hacia arriba ) el desarrollo personal y profesional de los cerca de 160 empleados que el grupo tiene en España. En poco más de 25 años, Amgen ha conseguido posicionarse entre los mejores de su sector. Cuál es la misión y los valores corporativos que han permitido a la compañía llegar ahí? N.A: La visión, la misión, los valores y la estrategia de Amgen están claramente especificados tanto a nivel corporate como local. Eso significa que todos nuestros empleados tienen muy claro cuál es nuestra misión: servir a los pacientes usando la ciencia y la innovación para mejorar significativamente la vida y la salud de las personas, y nuestra aspiración: convertirnos en la mejor compañía de terapia humana. De momento, hemos conseguido posicionarnos como la primera compañía biotecnológica y como una de las 10 mayores farmacéuticas del mundo. Nuestros valores son: ser éticos y trabajar con la máxima calidad posible; trabajo en equipo; respeto y comunicación hacia los demás; orientación a resultados; competir intensamente y ganar; y, por último, trabajar según el método científico en Amgen, todos trabajamos y tomamos decisiones basándonos en hechos y cifras, no sólo el equipo médico. Amgen es una compañía que hace mucho hincapié en conseguir un entorno de trabajo motivador para los empleados. Cuáles son las líneas estratégicas de la política de Recursos Humanos? N.A.: Amgen es bastante peculiar como cultura de Recursos Humanos porque es una empresa joven y dinámica. Desde el año 2000 la compañía ha experimentado un fuerte crecimiento, que le ha llevado a pasar de una plantilla de 40 empleados a 160 en la actualidad. El perfil del empleado medio es una persona joven, de unos 37 años, licenciada, que cuenta con experiencia previa en otras multinacionales farmacéuticas, que habla dos o tres idiomas y que cuenta además con un master, MBA, postgrado, doctorado o segunda carrera. En definitiva, se trata de gente muy preparada, ambiciosa, con muchas ganas de hacer cosas y con muchas expectativas. Para retener a este tipo de personas en una estructura pequeña de negocio necesitas tener una política de RR.HH. o de dirección de personas (me gusta más este segundo concepto) muy potente. En Amgen, el departamento de Recursos Humanos actúa como catalizador, facilitador, consultor, diseñador de procesos, etc., pero la dirección última de las personas recae en el manager. Por eso, trabajamos mucho tanto con directores como con mandos intermedios para prepararles en esta tarea. Y también hacemos mucho hincapié en todo lo que es la gestión del desempeño, que se haga de una forma transparente, clara y positiva y, sobre todo, en las posibilidades de desarrollo de nuestros colaboradores. El sector de la biotecnología es uno de los sectores más dinámicos y con mayor potencial de crecimiento en el futuro. En este contexto, cuáles son las principales vías de selección de candidatos que utiliza Amgen? N.A.: Tenemos muchas dificultades para encontrar gente que encaje con el perfil que buscamos en Amgen, como consecuencia de diversos factores como la curva demográfica, la baja movilidad geográfica y funcional en nuestro país, etc. Todos estos condicionantes nos obligan a ser muy creativos a la hora de atraer talento. Por eso, hemos decidido darle una vuelta a todo nuestro proceso de selección y en la actualidad estamos trabajando en el desarrollo de ideas innovadoras que nos permitan atraer a los mejores candidatos. Nuestra principal fuente de reclutamiento es la política de referencia de empleados. Si un empleado nos presenta un candidato que al final resulta elegido, recibe euros. Si las posiciones que se cubren son muy complicadas, doblamos esa recompensa. Del total de pág 30/junio/07

4 posiciones vacantes que tuvimos en 2006, el 55 por ciento se cubrió con personal interno vía promociones, y del otro 45 por ciento que tuvimos que salir a buscar al mercado, el 35 por ciento de candidatos llegaron a través de nuestros empleados. Otra de nuestras vías de selección son nuestros managers. Dentro de la descripción de las tareas inherentes a su puesto, se encuentra la de reclutar profesionales. Ellos están muy atentos al mercado y van haciendo una cartera de posibles candidatos para cuando se nos produce una vacante. En qué consiste exactamente ese proceso de innovación que están aplicado en la selección de candidatos? N.A.: En primer lugar, estamos intentado actuar de forma proactiva y a largo plazo. Esto significa que en lugar de esperar a tener una posición libre para salir al mercado, estamos identificando y localizando previamente a potenciales candidatos. Así, cuando se nos produzca la vacante, vamos a saber que tenemos X candidatos a los que llamar. De esta forma, las selecciones son muchísimo más rápidas y se reduce la carga de trabajo y el estrés de los empleados que están supliendo ese puesto vacante. Otro de los cambios que estamos empezando a implantar es sustituir los despachos por otros lugares más novedosos para hacer las entrevistas. Asimismo, también estamos invitando a las parejas de nuestros candidatos a las entrevistas. Hemos observado que en la decisión de cambio de trabajo tiene mucho peso la opinión de la pareja, sobre todo cuando hay un traslado de ciudad, por lo que les invitamos a que nos conozcan ellos también. LA MADUREZ DEL LIDERAZGO El Comité de Dirección de Amgen es un comité joven, de edad, espíritu y experiencia y una de las de las prioridades estratégicas de RR.HH. es trabajar la madurez del liderazgo. Para ello explica la directora de Recursos Humanos hemos establecido una serie de reuniones periódicas con nuestros directivos para trabajar determinadas competencias. Generalmente, buscamos formatos originales, atractivos, que impacten y a la vez les motiven. Hay que tener en cuenta que satisfacer las expectativas de formación y crecimiento de estos perfiles tan altos es muy complicado porque ya ha hecho todo tipo de cursos, tienen MBAs. Hace unos meses decidimos que una competencia a trabajar era la gestión del miedo y optamos para ello por el programa Los pros de la contra de Exceltia. Los pros de la contra es un programa de formación para directivos que utiliza la sección de La Contra que publica La Vanguardia como vehículo para trabajar competencias. La Contra es una entrevista interesante de un periodista interesante, Lluis Amiguet, a un personaje interesante, si se me permite tanta redundancia, y la base de nuestro programa es el benchmarking, es decir, aprovechar experiencias de otros, en este caso de los entrevistados que aparecen en la Contra, como fuente de aprendizaje y de desarrollo, señala Enrique de Mora, socio director de la consultora. En este sentido, los pros de la contra cuenta siempre con la colaboración de un personaje que ha sido entrevistado por Lluís Amiguet, y que, a través del relato de sus experiencias, aporta nuevos conocimientos a los participantes o bien les transmite ideas aplicables a la visión empresarial y directiva. Según Enrique de Mora, Los pros de la contra da una vuelta de tuerca a lo que se entiende como formación experiencial, ya que los participantes, en lugar de vivir una experiencia diferente en primera persona, lo que hacen es reflexionar sobre las experiencias y vivencias de un tercero, de manera que puedan llegar a emular y hacer propias las mejores prácticas de personas de referencia. En el caso de Amgen, a partir de un pre-work, concretamente unos cuestionarios anónimos que los participantes respondieron acerca del futuro de la compañía y el suyo propio, se identificaron los principales miedos y barreras de los miembros del comité directivo, entre los que se encontraba el miedo al fracaso o la pérdida de salud, que posteriormente fueron objeto de una sesión de reflexión. El efecto sorpresa jugó un papel fundamental en esta jornada. La aparición de Lluis Amiguet, con el que los participantes pudieron charlar, y de una de sus entrevistadas, en este caso Pilar Jericó, que ofreció una charla sobre el miedo, los distintos tipos de miedo y cómo gestionarlos, sirvieron para que los directivos dejasen atrás sus barreras iniciales y participaran al 100 por cien en la actividad: Es muy curioso que cuando una actividad de este tipo engancha, la gente es muy participativa y se 'desnuda' mucho. En este caso, acabamos compartiendo nuestros miedos unos con otros, explica Natalia Arizcuren. Además, la jornada no se limitó a la esfera profesional, sino que también se dio cabida al ámbito personal. Según la directora de RR.HH., en el campo de las emociones, no podemos separar emociones personales de emociones profesionales porque todas las decisiones que tomas en la vida, sean personales o profesionales, son decisiones emocionales. Aquí estamos en una cultura que nos pide decisiones racionales y enfoque a negocio, etc. con lo cual necesitamos aprender a combinar toda la parte emocional.) La necesidad de nuevas incorporaciones se produce porque hay mucha rotación o porque la compañía está creciendo? N.A.: Básicamente se produce por el crecimiento del negocio. En la actualidad, tenemos un índice de rotación que no supera el 5 por ciento. También es cierto que Amgen es una empresa muy exigente. Además, hemos evolucionado muchísimo en los últimos cinco años. Hay gente que al cabo de un año no digiere o entiende estos cambios de cultura y que, por tanto, deja de reunir el perfil adecuado. En este sentido, Amgen es una empresa dura porque se han producido desvinculaciones de profesionales que no encajaban en el modelo, a pesar de que eran buenos. De hecho, les hemos ayudado a recolocarse y lo han hecho enseguida porque son altamente apreciados por el mercado. pág 31/junio/07

5 Del total de posiciones vacantes que tuvimos en 2006, el 55 por ciento se cubrió con personal interno, y del otro 45 por ciento que tuvimos que salir a buscar al mercado, el 35 por ciento de candidatos llegaron a través de nuestros empleados ) Qué herramientas utiliza Amgen para fidelizar a los empleados en un sector fuertemente competitivo como es el suyo? N.A.: En relación con la retención del talento, siempre digo que no hay una fórmula mágica. Es un puzzle donde vas encajando piezas y donde al final consigues una foto fija que es la que hace que el empleado se quede en la compañía si le resulta atractiva. Amgen está comprometida con el mantenimiento de unas condiciones y ambiente de trabajo que no sólo aseguren el cumplimiento de los objetivos de la compañía, sino que también ofrezcan oportunidades a todos los empleados para su desarrollo personal y para que puedan utilizar al máximo todas sus capacidades individuales. En primer lugar, partimos de un sistema de gestión del desempeño muy trabajado, intrincado en la organización y muy vinculado a negocio, y también contamos con Planes de Desarrollo Individuales (PDP). La cultura de Amgen implica que los empleados están siempre inmersos en un proceso de maduración continuo, como profesionales y como personas. También ofrecemos la posibilidad a nuestros colaboradores de desarrollarse en otras posiciones, países o áreas diferentes. Todos los empleados tienen conocimiento de la estructura de funciones y posiciones en la compañía, una estructura homogénea y consistente en todas las afiliadas de Europa que ofrece al empleado una visión clara de sus posibilidades profesionales. En estos momentos lo que estamos fomentando mucho son los movimientos laterales, haciendo ver y demostrando a los managers que las mejores carreras profesionales, las más sólidas o largas son las que van haciéndose en escalera y no sólo hacia arriba. La retribución es otro elemento de retención muy importante. En Amgen tenemos una filosofía de compensación total, que incluye tanto retribución variable como importantes beneficios sociales. Y luego evidentemente otro pilar fundamental son los programas de formación. La partida de formación es la más importante en el presupuesto de RR.HH. y los programas formativos son cuidadosamente diseñados. Por ejemplo, estamos empezando a subvencionar MBAs para gente de alto potencial que quiere ampliar su visión de negocio y también tenemos una pequeña universidad a nivel europeo para desarrollar a nuestros managers. Desde el punto de vista del liderazgo, cuáles son los Atributos de Liderazgo que tiene definidos Amgen? N.A.: Uno de los puntos más sensibles de Amgen es la madurez del liderazgo, ya que tenemos líderes muy jóvenes, tanto de edad como de experiencia profesional. Por eso, hace tres años realizamos una definición de lo que es el estilo de liderazgo de Amgen y concretamos una serie de atributos según los cuales se ha de trabajar en nuestra compañía. El primer atributo y más importante es dirigir el rumbo, es decir, el líder ha de aportar a su equipo visión a medio y largo plazo. Otro elemento que define el liderazgo en Amgen es desarrollar el mejor equipo en el sentido de reclutar los mejores profesionales, motivarlos, formarlos y desarrollarlos. Por último, el tercer y cuarto pilar son estar enfocados a resultados y crear un modelo a imitar para los empleados. Yo soy fiel creyente de que lo que no es importante para ti no va a ser importante para tu equipo. Por eso para nosotros es básico que nuestros managers sean un modelo en conductas y en actitudes. Uno de los aspectos más representativos de Amgen es la cercanía de sus líderes. Cómo se consigue? N.A.:La Dirección de Amgen siempre se ha distinguido por su política de transparencia y puertas abiertas. En nuestra compañía se fomentan mucho la cultura de cercanía y las relaciones interpersonales porque si nuestros líderes no están cerca de los empleados, que son los que llevan el negocio, no están cerca del negocio. ) pág 32/junio/07

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