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1 LOS POSGRADOS EN NEGOCIOS COMO EJE DE LA FORMACIÓN GERENCIAL: PROPUESTA DE POSICIONAMIENTO PARA EL MBA DE LA FCE DE LA UNL XXIV Educa-AL Área Temática: Investigación Aplicada AUTORES: Alba Massó del Valle*, Graciela Kosiak de Gesualdo*, Clara Cardone Riportella** *Maestría en Administración de Empresas - Universidad Nacional del Litoral **Universidad Carlos III de Madrid

2 INDICE ABSTRACT 2 INTRODUCCIÓN 2 La Formación Gerencial 3 Los Posgrados en Negocios 4 Marketing en Instituciones Educativas 5 Diagnóstico FODA del MBA de la FCE de la UNL 6 Propuesta de Posicionamiento para el MBA de la FCE de la UNL 7 Bibliografía 9 1

3 LOS POSGRADOS EN NEGOCIOS COMO EJE DE LA FORMACIÓN GERENCIAL: PROPUESTA DE POSICIONAMIENTO PARA EL MBA DE LA FCE DE LA UNL ABSTRACT Es indudable la incidencia del crecimiento del nivel de posgrado en la evolución reciente del sistema universitario argentino. Sin embargo el crecimiento cuantitativo, debe ir acompañado de precauciones, esfuerzos y estímulos para asegurar al mismo tiempo la necesaria calidad de los emprendimientos. Si éstos surgen por el solo impulso de intereses económicos y académicos, aunque legítimos, pero desvinculados de la necesaria búsqueda de la excelencia, puede ocurrir que no se logre cumplir con las funciones que en teoría se le asignan. (Sanchez Martínez, 1997). Se advierte aquí una interesante oportunidad para desarrollar esta investigación en el marco del Trabajo Final de Tesis de una de las autoras, y por ser un tema que está íntimamente vinculado, tanto a la actividad que desempeñan las directoras en conducción de carreras de Maestrías como al apego de las mismas a la disciplina del marketing. El propósito fundamental de esta investigación fue contribuir a obtener un Diagnóstico de la situación del Master en Administración de Empresas de la Facultad de Ciencias Económicas de la UNL; y en base al mismo, elaborar una propuesta con consideraciones para una estrategia de conexión con el sector productivo de nuestra zona. El trabajo no tuvo un único vector teórico, sino que se nutrió de varias líneas conceptuales cuya orientación básica se enmarca dentro del campo temático del management y el marketing y recoge aportes del ámbito de la teoría del comportamiento del consumidor. La investigación se planteó en dos fases, partiendo de un enfoque exploratorio, mediante análisis de información secundaria y entrevistas con informantes clave. Finalizada la misma se prosiguió con una etapa descriptiva mediante una aplicación empírica transversal a los antiguos alumnos y a empresas de la zona, a fin de describir los fenómenos estudiados. Con las conclusiones derivadas de estos análisis se elaboró una propuesta con pautas de actuación que permitan tanto a la facultad como particularmente al MBA fortalecer su papel en el proceso de formación gerencial. INTRODUCCIÓN La importancia creciente que hoy tiene el conocimiento científico y tecnológico para los procesos productivos y para el desarrollo de la sociedad, explican el espacio privilegiado que se tiende hoy a asignar a la enseñanza de posgrado como instrumento básico para el desarrollo de la investigación que genera ese conocimiento (Sánchez Martínez, 1997). 2

4 Esta realidad está asociada a la nueva sociedad del saber basada en el rol dominante del conocimiento como motor de la acumulación del capital y que tiende a transformar los anteriores espacios de las articulaciones societarias hacia una división del trabajo caracterizada por la utilización intensiva del conocimiento (Rama, 2004). La formación de posgrado juega un papel verdaderamente estratégico en este contexto, no sólo si se la ve en la perspectiva del sistema universitario sino también desde el punto de vista del desarrollo y evolución de la sociedad como conjunto. Por esa vía, como es sabido, la enseñanza de posgrado puede operar como un instrumento clave para promover el desarrollo regional, mejorar el nivel de calidad del grado y para fortalecer las actividades de investigación y desarrollo. Es por eso que se suele decir que el desarrollo del posgrado es posiblemente el mecanismo principal de transformación del sistema universitario en su conjunto (Marquís, 1997). Este fenómeno genera múltiples interrogantes sobre la transformación de las relaciones entre empresas y universidad y nos alerta en particular sobre la necesidad de profundizar el estudio del rol de los MBA en la formación de niveles gerenciales y asumir el replanteo en función de los descubrimientos que surjan. Como guía para la consecución del trabajo se fijaron una serie de objetivos de índole instrumental, entre los que destacan: - Analizar el estado de situación de los MBA en la actualidad e identificar las principales tendencias. - Estudiar la opinión y percepción de los distintos actores involucrados, como ex alumnos y empresarios en relación a los estudios de posgrado en negocios en general y del MBA de la FCE. - Elaborar un Diagnóstico Estratégico del MBA de la FCE de la UNL, desde la óptica de la disciplina del Marketing y utilizar el mismo para elaborar una propuesta de Posicionamiento. La Formación Gerencial El éxito de un gerente en su carrera depende de muchos factores y es difícil conocer el grado de influencia de cada uno de ellos; pero sí se podría asegurar que la formación es uno de los más importantes. Sin dudas son necesarias algunas capacidades innatas, así como la experiencia acumulada e incluso, el azar. Pero la formación del directivo es el factor sobre el que existe un mayor acuerdo respecto a su potencial explicativo del triunfo directivo, además de ser el que mejor se presta a una actuación racional y planificada. Sobre este postulado, se inició la investigación con el abordaje de los conceptos de formación y educación ejecutiva, destacando como concepto más integrador el de la OIT, que define a la formación como una actividad orientada a proporcionar conocimientos, habilidades y destrezas necesarios para desempeñarse en el mercado de trabajo. Pero es 3

5 además una actividad vinculada a los procesos de transferencia, innovación y desarrollo de tecnología, por lo tanto es una herramienta estratégica. Del análisis de la función directiva se deducen dos tipos de competencias empresariales: las competencias estratégicas (competencias orientadas a la obtención de resultados económicos) y las competencias intratégicas (competencias orientadas a desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la empresa). Se advirtió una clara tendencia en el ámbito empresario, a la existencia de puestos de trabajo cada vez más exigentes, capaces de seguir el ritmo de la sociedad en su avance hacia el desarrollo del conocimiento; y descubriendo los beneficios de la formación, ya que con la misma mejoran las personas que la adquieren, las empresas que las emplearán, la economía de los países y sociedad en general, poniendo de relieve los valores fundamentales de cada una. Se deriva de esto que, tanto el conocimiento como su gestión constituyen parte de los recursos estratégicos principales de la sociedad global y de la universidad en particular. Se evidencia un nuevo paradigma de la formación basado en el aprendizaje y referido a las necesidades reales de competencias, alejado de aquel paradigma tradicional, basado en la enseñanza como instrucción y referido mayoritariamente a necesidades de cualificación formales. Se acuerda con Araujo et. al. (2003) en que este nuevo paradigma abarca a la formación continua destinada a las personas que trabajan en empresas y organizaciones complejas. En la búsqueda del entendimiento del concepto competencias, se destaca el trabajo de Goleman, Boyatzis y McKee (2002) que consideran que para ejercer cargos de dirección de negocios, los conocimientos y habilidades adquiridos al cursar las respectivas carreras universitarias han de complementarse con conocimientos y habilidades de gestión. Además del acuerdo sobre la importancia de la formación y capacitación del directivo como factor explicativo del triunfo gerencial, se detectó igual acuerdo otorgado a la importancia de otras competencias derivadas de la eficacia personal, relacionadas con el liderazgo, como pueden ser: el trabajo en equipo y la cooperación, la adaptabilidad, la vocación de servicio y la capacidad de autoevaluación. Se induce que contar con directivos mejor formados dotará a las empresas de posibilidades de ventajas competitivas a la hora de enfrentarse con los problemas de un mundo en continuo cambio, en relación a aquellas otras empresas que no conceden la importancia debida a la formación. Los Posgrados en Negocios En este marco podría decirse que los MBA se encuentran en línea con la definición de competencias específicas del Área Temática de Administración y Dirección de Empresas en la Educación Superior, del proyecto "Tuning Educational Structures in Europe" (2003); ya que van en la dirección de conjugar la consecución de nuevos conocimientos con la adquisición de nuevas competencias, tanto genéricas como específicas. Son programas de formación concebidos para la administración de una organización empresarial y su estudio corresponde a los propios de una formación de nivel elevado; constituyendo hoy en día una marca reconocida a nivel internacional. 4

6 En el análisis del estado de situación de los MBA en la actualidad, buscando identificar las principales tendencias, se descubrió que en los últimos años los estudios de posgrado han proliferado en todo el mundo, siendo cada vez más las universidades e instituciones privadas que incorporan esta etapa educativa superior. Es importante la observación de Marquís (1998), con la cual se concuerda, que, aunque bastante tardíamente en relación al mundo desarrollado e incluso a varios países latinoamericanos, el crecimiento del nivel de posgrado es tal vez el fenómeno más notorio en la evolución reciente del sistema universitario argentino; jugando un papel verdaderamente estratégico, no sólo en la perspectiva del sistema universitario sino también desde el punto de vista del desarrollo y evolución de la sociedad como conjunto. Marketing en Instituciones Educativas Tradicionalmente, las instituciones de educación superior han sido bastante lentas en adaptarse a los cambios de su entorno, especialmente en cuanto a las necesidades de sus públicos objetivo, en general, y de los estudiantes, en particular. La aplicación del pensamiento estratégico a la universidad, con sus necesarios ajustes por su naturaleza no lucrativa, puede ayudar a mejorar los servicios que ésta presta a estudiantes, docentes, investigadores, trabajadores y sociedad en general, desarrollando un proceso continuo de análisis y adaptación al entorno. Especialmente el Marketing puede facilitar herramientas para comparar lo que la institución está realmente haciendo en relación con su gestión y las metas manifestadas; y contribuir a identificar problemas y a planear respuestas que la ayudarán a alcanzar sus objetivos. Ya que, otorgando primordial importancia a satisfacer las necesidades de los consumidores, se tiende a producir un mayor nivel de servicios al cliente y de satisfacción. Se descubre además un punto central en la aplicación del pensamiento estratégico a las instituciones de educación superior: la búsqueda e identificación de los factores clave de éxito como aquellos aspectos que afectan más la capacidad de los miembros de la industria para prosperar en el mercado, es decir, los elementos articulares de la estrategia. Los que se consideran fundamentales para encarar los procesos de adaptación ante los desafíos que se manifiestan inminentes, tales como la globalización, el impacto de las tecnologías de la información y comunicación, la administración del conocimiento y la necesidad de patrocinar y gestionar la diversidad; los que vaticinan un entorno educativo significativamente diferente. En un análisis particular surge como factor significativo la orientación al mercado y en esta línea, el conocimiento del cliente. En los cursos de posgrado en negocios, se ha encontrado que, además del estudiante, que sería el principal cliente de la institución, existen otros grupos de clientes, usuarios o beneficiarios: los potenciales empleadores, las familias, los alumnos potenciales, los ex-alumnos y la sociedad en su conjunto. Revela la investigación otro factor esencial: la calidad, el cual ha adquirido una gran importancia como estrategia válida para obtener una posición competitiva ventajosa, debido a las nuevas condiciones del entorno en que se desenvuelven las organizaciones. Particularmente las instituciones de educación superior pueden desarrollar una ventaja competitiva basada en la calidad a través de una estrategia de diferenciación, lo que le permitirá competir con precios más altos, lo que redundará en mejorar instalaciones, contratación de un cuerpo docente de alto nivel, entre otros servicios. 5

7 Se identificaron varios autores que analizaron los factores clave de éxito para los MBA, coincidiendo en propuestas como el desarrollo de alianzas estratégicas con otras universidades, y empresas importantes de la comunidad; la reputación entendida como red de relaciones, el uso extendido de nuevas tecnologías, el desarrollo de mercados como la internacionalización; el desarrollo de productos en base a una mayor segmentación: Custom MBA, modalidad in company, On line MBA, Full-time; la relación estrecha con los antiguos alumnos, entre otros. En la indagación sobre las tendencias en materia de educación ejecutiva, se está viendo un cambio en la oferta a nivel mundial, como la entrada de nuevos jugadores y salida de viejos jugadores. Aunque parezca difícil de imaginar, es muy probable, que ocurra una consolidación de la industria. Sería lógico que se generen uniones entre algunas escuelas, sobre todo en aquellas que son particularmente sinérgicas, ya sea logrando un mejor posicionamiento en el mercado o una mayor acumulación de recursos. Aunque en Argentina se observa que este sector se encuentra en una etapa de crecimiento, no se debe descartar que el efecto de concentración del sector tenga repercusiones en el mercado nacional por la incipiente globalización que impacta en el mismo, para lo cual los MBA argentinos deberán prepararse. Por último un hallazgo interesante fue que los MBA reciben por estos tiempos muchas críticas de renombrados autores que les atribuyen entre otras cosas, no impartir habilidades prácticas, no preparar líderes, no infundir normas de comportamiento ético y la ausencia de liderazgo en las currículas como las más destacadas. Otras miradas aún más duras, enuncian que las escuelas de negocios se encuentran excesivamente centradas en la investigación científica y contratan profesores que cuentan con limitada experiencia en el mundo empresario. Al haber estudiado una amplia gama de variables tanto internas como del contexto, fue posible lograr unas síntesis con el esquema de diagnóstico FODA. El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que en su conjunto diagnostican la situación interna de una organización, así como su evaluación externa; es decir, las oportunidades y amenazas. También es una herramienta que puede considerarse sencilla y permite obtener una perspectiva general de la situación estratégica de una organización determinada. Thompson & Stricklan (2003) establecen que el análisis FODA estima que una estrategia tiene que lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la organización y su situación de carácter externo; es decir, las oportunidades y amenazas. Diagnóstico FODA del MBA de la FCE de la UNL Se observó que las fortalezas se concentran en el prestigio de la universidad, la facultad y particularmente el MBA en el medio empresario, el alto grado de satisfacción de los ex alumnos y el progreso laboral de los mismos como fruto del posgrado. Las oportunidades surgen básicamente por el crecimiento del sector, el cual se sustenta en la tendencia de las empresas a formalizar sistemas de formación gerencial, hacia el desarrollo de ventajas competitivas basadas en el conocimiento, lo que lleva a un aumento sostenido de la demanda desde las empresas y desde los profesionales individualmente. No obstante hay factores del entorno que se revelan como amenazas y que necesitarán ser considerados, como el posible ingreso en la zona de nuevos competidores ya sea en forma 6

8 física con ofertas presenciales o en forma virtual, que en la mayoría de los casos tienen un comportamiento competitivo más agresivo que el MBA de la FCE. Para una propuesta de posicionamiento estratégico se deberá tener en cuenta además los aspectos detectados como débiles, ya sea neutralizando o mejorándolos en la medida en que se pueda, aspirando a la mejora continua y adaptación al entorno cambiante. En este caso son la oferta acotada de cursos para empresas, escasa participación de ex alumnos en actividades extracurriculares e insuficiente desarrollo de vinculaciones con el medio socioeconómico. Propuesta de Posicionamiento para el MBA de la FCE de la UNL Partiendo de una situación interna favorable, con substanciales puntos fuertes y observando un panorama externo optimista, se intenta construir una base de posicionamiento previendo contrarrestar los puntos débiles y proyectando la creación de barreras que inhiban el ingreso de nuevos competidores. Otros elementos que inspiran la propuesta de posicionamiento surgen: del análisis de las tendencias en materia de educación ejecutiva, del debate que se está produciendo en el sector y del rol que deberán cumplir las escuelas de negocios en la nueva economía. En un intento de evaluación más profunda, se observa la presencia de muchos actores reiteradamente mencionados en la investigación, que advierten sobre la necesidad de una mayor relación de la Maestría con su medio y que desde hace algunos años están comprendidos en el término stakeholders o partes interesadas. En la búsqueda de un posicionamiento que contemple todos estos emergentes, surge el concepto de Vinculación que se entiende refleja y condensa una Identidad válida y se esgrime como viable eje del Posicionamiento Estratégico para el MBA de la FCE, enfatizando la relación entre la Maestría y empresas de la región; pero considerando además otras dimensiones igualmente esenciales, las que se refieren al desarrollo social y político; y a la adecuada integración de valores de la institución con los de otras organizaciones del medio. Se aprecia y se suscribe la idea de Pallán, C (2007) que entiende la vinculación como el proceso integral que articula las funciones sustantivas de docencia, investigación y extensión de la cultura y los servicios de las Instituciones de Educación Superior (IES) para su interacción eficaz y eficiente con el entorno socioeconómico, mediante el desarrollo de acciones y proyectos de beneficio mutuo que contribuyen a su posicionamiento y reconocimiento social. Por tanto, además de un fenómeno educativo y científico-tecnológico, la vinculación se manifiesta como un fenómeno social y humano, pues es una actividad transformadora e integradora que forma parte del proceso de cambio del siglo XXI. Planteamos construir la Vinculación sobre la base de dos componentes: uno Racional con atributos como Trayectoria, Prestigio y Calidad; y otro Emocional con propiedades como Pertenencia, Compromiso y Responsabilidad Social. Para la conexión desde lo Racional se proponen tres ejes de Posicionamiento que permitan una mayor participación y aporte en el contexto socioeconómico de la Maestría, que robustezcan sus instancias de enlace con la sociedad y con el entorno inmediato, aprovechando y potenciando las fortalezas de prestigio y calidad que ostenta la institución: 7

9 - Ampliación de la oferta académica - Actividades de extensión - Investigación aplicada Se estima a su vez, que la vinculación puede convertirse en una vigorosa herramienta de promoción de la Maestría hacia la comunidad, apelando a atributos Emocionales, al establecer una interacción de conocimiento mutuo con los sectores, con el fin de que la percepción de su imagen sea acorde con su realidad, lo que se propone desarrollar a través del eje: - Redes de interacción social Como muestra el Gráfico, estos ejes darán lugar a programas de acción, destinados a los diferentes Públicos Objetivo conjugando vigorosamente las responsabilidades de docencia, investigación y extensión, a la vez que favorece la capacidad de relacionarse con el sector social en actividades de beneficio recíproco, lo que favorecerá el posicionamiento estratégico elegido. El desarrollo de los planes y programas se canalizarán en dos vías: una vía reactiva respondiendo a las necesidades presentes y otra proactiva, anticipándose a necesidades futuras. Por lo tanto algunas propuestas son de corto plazo y con posibilidad de aplicación inmediata, mientras que otras son previsiones de mediano plazo que se entienden permitirán prepararse y adaptarse a las nuevas tendencias del sector. Esquema de Posicionamiento para el MBA de la FCE de la UNL 8

10 Bibliografía 1. ARAUJO Andrés, IBAÑEZ Patxi, LANDETA Jon, RANGUELOV Stanislav (2003). Análisis de la flexibilidad de la oferta de formación en gestión del País Vasco - Universidad del País Vasco. 2. CONEAU -Comisión Nacional de Evaluación y Acreditación Universitaria-. (1999). Base de datos sobre programas de postrados presentados al proceso de acreditación. Buenos Aires. 3. MARQUÍS, Carlos. (2004). Agenda universitaria: propuestas de políticas públicas para la Argentina. Buenos Aires: Universidad de Palermo. 4. GOLEMAN Daniel, BOYATZIS Richard, MCKEE Annie (2002)- El líder resonante crea más. Plaza & Janés España. ISBN: Pallán, C. (1997). La pertinencia social de la vinculación universidad-empresa en México. En C. Pallán y G. Ávila (Eds.), Estrategias para el impulso de la vinculación Universidad-Empresa (pp ). México: Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior. 6. RAMA, Claudio. (2004). Los postgrados en América Latina en la sociedad del saber. El Diagnóstico y la Perspectiva de los Estudios de Postgrado en América Latina. - IESALC, Consejo de Rectores de Universidades Brasileras-CRUB- 7. SÁNCHEZ MARTÍNEZ, Eduardo. (1998) Desarrollo Y Acreditación De Los Posgrados En Argentina, Brasil Y México. Textos para una mirada comparativa Nuevas Primera Edición. Ministerio de Cultura y Educación Secretaría de Políticas Universitarias. Buenos Aires, Argentina. 8. Tuning Educational Structures in Europe (2003). Universidad de Deusto Apartado Bilbao ISBN:

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