Caso: Tec People De la experiencia corporativa a la vida emprendedora

Transcripción

1 Caso: Tec People De la experiencia corporativa a la vida emprendedora David Goytia se graduó como ingeniero mecánico en la Universidad de Buenos Aires a los 25 años. Al momento de fundar Tec People, empresa que se dedica a la capacitación, selección y diagnóstico de personal técnico utilizando bancos de entrenamiento, David contaba con una vasta experiencia profesional, habiendo comenzado como pasante en Shell, siendo luego empleado por Acindar y habiendo desarrollado en Amcor gran parte de su carrera laboral. Amcor es el principal proveedor mundial de envases de PET, la segunda empresa de packaging del mundo con unos U$S millones de facturación anual. De capitales australianos, aunque recibiendo reportes a través de USA, la empresa ofrecía a sus directivos condiciones extremadamente atractivas de contratación. Hoy recuerda los beneficios con los que contaba en la multinacional. Un auto nuevo de su propiedad cada tres años, una espaciosa oficina, excelentes bonus anuales y un buen clima que lo hacía pensar en quedarse durante toda su vida laboral en la empresa. Pero la estructura y tamaño de Amcor provocaban la necesidad de procedimientos largos y engorrosos, que a los ojos de David atentaban contra la generación de proyectos que su espíritu intrapreneur impulsaba. Además, hacía ya un tiempo que sentía que la planta estaba en piloto automático, no había nuevos desafíos hacía años. Cuando se dio cuenta de que la vida laboral estaba reduciéndose a cumplir un horario sintió que estaba desaprovechando gran parte de su capacidad y pasión por enfrentar nuevos retos. Fue entonces cuando se convenció de dar el paso que hacía rato venía analizando: emprender su propia empresa, aprovechando la experiencia y conocimientos que sus estudios y carrera laboral le habían proporcionado. Hoy recuerda el pensamiento que lo llevó a decidirse: Estando en la cresta de la ola es el mejor momento para cambiar, no con la ola pasándote por encima. Cuando en el año 1996 comenzó a trabajar en Amcor, su primer desafío fue colaborar con el desembarco de la empresa en Argentina. Para ello, y como con el tiempo vería reflejado en su propio emprendimiento, debía adaptarse a cumplir tareas de todo tipo, algunas asociadas a su carrera universitaria y otras meramente operativas. Su llegada a la empresa también supuso asumir un riesgo: previamente trabajaba en una empresa ya afianzada en el país, y la instalación de Amcor podía no haber sido definitiva, como finalmente fue. Su desempeño lo llevó a convertirse a los 5 años en Gerente Industrial, habiendo dado soporte a otras plantas dentro del grupo como ingeniero de procesos. Pero la planta de Argentina era considerada modelo dentro del grupo lo cual implicaba un orgullo y desafío para David que sabía que el trabajo en equipo había sido vital para alcanzar este logro. Caso preparado en Mayo de 2012 por la profesora Silvia Torres Carbonell en colaboración con el Lic. Juan Martin Rodriguez (MBA) en Pilar, Buenos Aires, Argentina, para servir de base de discusión y no como ilustración de la gestión adecuada o inadecuada de una situación determinada. El caso se desarrolló en el marco del proyecto PRECITyE ANII/ Fundación UNS ATN/OC RG 1

2 El paso por Amcor dejó grandes enseñanzas a David. A las herramientas que la universidad le había aportado, como la planificación y la sistematización, fue sumando otras habilidades que el desempeño de su trabajo exigía, como coordinar equipos de trabajo. Las setenta personas que tenía a cargo requerían de su gestión y desarrollar competencias de comunicación resultaba clave para cumplir con las responsabilidades que la gerencia implicaba. Así fue que comenzó a salir de lo estrictamente técnico para desarrollar capacidades de liderazgo, negociación y motivación, coaching, evaluación de desempeño y otros temas que antes desconocía. Como jefe industrial en Amcor, promovía incansablemente el espíritu emprendedor de sus empleados, alentándolos a presentar sus propios proyectos y dándoles recursos y tiempo para desarrollarlos. Así fue que un técnico le acercó un día la propuesta de un nuevo sistema de supervisión remota de producción y, gracias a su apoyo, dos años después estaba presentando el mismo proyecto ante toda la compañía que lo adoptó a nivel global. Notaba con claridad cómo crecía la motivación de su gente cuando estimulaba sus capacidades emprendedoras. El MBA que llevó a cabo en el IAE Business School entre el 2001 y el 2002 terminó de formarlo como gerente, y la aplicación en su trabajo diario de los conceptos aprendidos ayudó a fijarlos definitivamente. El manejo de herramientas financieras y de evaluación de proyectos complementaron a la perfección su formación de ingeniero. Hacía años que hacer un MBA de calidad era un desafío personal pendiente. Muchos aspectos de su carrera de grado le daban conocimientos a nivel técnico, pero sentía que sin este postgrado se encasillaba exclusivamente en dichas capacidades técnicas, y tenía claro que quería más. Adicionalmente, hoy asume que el MBA implicó una motivación extra para emprender: se había entrenado duro y sentía que acotándose a su labor corporativa no estaba aprovechando todas las capacidades que había desarrollado. Pensaba en lo que recibiría si ponía todo su esfuerzo y su capacidad en el desarrollo de algo propio. Dentro del MBA, la materia NAVES (Nuevas Aventuras Empresariales) le aportó orden, lo ayudó a definir cuáles eran las etapas que debían transitarse para convertirse en emprendedor. Hacer el plan de negocios lo impulsó a pensar en posibles obstáculos futuros y a planificar fuentes de financiamiento. La profesora Silvia Torres Carbonell, a cargo de la materia y referente de Entrepreneurship en la Argentina, lo apoyó en todo momento: lo entusiasmó con el proyecto y lo ayudó a revisar su planificación. Más adelante, a través del Centro de Entrepreneurship del IAE aplicó al programa Buenos Aires Emprende, de la Subsecretaría de Desarrollo Económico de la Ciudad de Buenos Aires, que le otorgó un ANR (aporte no reembolsable) que dio impulso al proyecto en sus inicios. La oportunidad y los recursos para aprovecharla A través de sus once años en Amcor, David detectó un serio inconveniente que enfrentaba como gerente de planta para capacitar a sus operarios técnicos. El entrenamiento que podía encontrarse en el mercado era el que daban los propios proveedores de los equipos, que lo ofrecían con la finalidad de vender los mismos y no con la intención de dar coaching a los empleados. Esto daba a la capacitación otro enfoque. Sumado esto al carácter meramente teórico de los talleres, el resultado distaba mucho del esperado. David detectó esta falencia como una oportunidad y comenzó a investigar cómo podía ofrecer un mejor servicio a quienes se encontraban ante una situación similar. Cuando tomó la decisión de dejar la empresa, intentó 2

3 encontrar en el tiempo que le quedaba allí un ámbito de planificación para su proyecto. La estabilidad de su trabajo le permitía dedicar cada día un tiempo a analizar el mercado, sus recursos y posibilidades. Y los contactos generados desde Amcor serían vitales para poner en funcionamiento su emprendimiento. En octubre de 2007 le anunció al gerente general su decisión, luego acompañó a la empresa en el proceso de búsqueda de su reemplazo y negoció una salida que pudiera potenciar su idea. Al hacerlo, ya había planificado en detalle cada paso para hacer realidad su proyecto. El primero era viajar a USA para conocer las alternativas existentes y los bancos de entrenamiento que el mercado ofrecía en el exterior y que no se conocían en Argentina. (Anexo I, foto) El Gerente General de Amcor era un líder especial con quien David había entablado una relación muy cercana. Su minuciosidad, cuidado por la excelencia y capacidad de anticiparse a eventos futuros le llamaban la atención y con el tiempo aprendió a incorporar algunas de estas características. Su apoyo en este proceso fue clave: le permitió negociar condiciones de salida que facilitaran sus comienzos como emprendedor, lo referenció con potenciales clientes y hasta contrató a la nueva empresa de David como proveedora de Amcor. Otro aspecto importante de su decisión de dejar la vida corporativa para convertirse en emprendedor de tiempo completo fue su familia. Contó con el apoyo de su esposa durante todo el proceso. Ella y sus hijos dejarían de gozar de ciertas comodidades que la relación de dependencia garantizaba, al menos mientras la nueva empresa no le generara ingresos similares. Observó también cambios al dejar la investidura que la gerencia le proporcionaba. El reconocimiento social de los padres del colegio de sus hijos, por ejemplo, no era el mismo. Ser gerente de una multinacional otorgaba más prestigio que ser emprendedor a los ojos de muchas de las personas que se relacionaban con él. En febrero de 2008 David dejó de trabajar para Amcor. El 1ro de marzo, se levantó a la misma hora que cuando trabajaba en relación de dependencia y fue a su nueva oficina, que había subalquilado a unos amigos para que le sirviera de plataforma para el lanzamiento, pero nada era igual. En los primeros tiempos mandó a imprimir folletos que promocionaran su actividad y lanzó su website. Una vez que completó su viaje de benchmarking en USA, se lanzó a visitar a los 15 contactos principales que le habían quedado de su trabajo en relación de dependencia e invirtió capital propio en la compra de los bancos de entrenamiento: uno hidráulico, uno neumático, uno eléctrico, uno mecánico y uno de PLC. La propia Amcor le dio el espacio para probarlos con su personal. Su familia seguía haciendo la vida de siempre, y al principio se sentía extraño en los momentos que, trabajando desde casa, presenciaba el día a día de su hogar. Antes de lanzarse había hecho una planificación Gant a la cual, como buen ingeniero,l se ajustó desde el día 1: la planificación pasó a ser para él aún más importante que durante su vida corporativa, todo dependía de él ahora y sabía que la pista de despegue tenía una extensión limitada. Debía levantar vuelo antes de que se acabara. 3

4 De la oportunidad a la empresa A los seis meses se cuestionaba si había tomado la decisión correcta. Hoy está convencido de que su actitud frente a ese momento de incertidumbre es la que diferencia al emprendedor del resto. A pesar de los inconvenientes nunca buscó volver a la vida corporativa. El valioso aporte de su antigua empresa empleadora al proyecto continuó siendo clave en esta instancia de desarrollo de su emprendimiento. Amcor se convirtió en el primer cliente, y el segundo fue Aguas Danone, cliente de la primera y a cuyo contacto llegó por su intermedio. El apoyo que significaba mostrar a Amcor como cliente le facilitó el acceso a muchas otras empresas. En las primeras reuniones con potenciales clientes iba con un amigo vestido de traje que se quedaba callado durante toda la reunión (sólo lo llevaba para dar la sensación de corporación, cuando él era el único detrás del proyecto). El hecho de mostrar un cliente de tal magnitud le daba la espalda suficiente para sentarse con la mayoría de sus eventuales clientes. Dado que el perfil de muchos de los potenciales clientes era similar al de la multinacional donde había trabajado, entender su cultura lo ayudó muchísimo a comprender la lógica de decisión, los requerimientos e intereses de cada área y poder ajustar su argumento de venta según quién estuviera enfrente. El nombre Tec People surgió después de una noche de pensar en alternativas que fue descartando una a una. Descartó Tec Training porque desde el inicio pensó en grande, sabía que el training no sería la única actividad y que con el tiempo ofrecería una gama integral de servicios alrededor del personal técnico. A pesar de esto, admite que el nombre en inglés a veces genera complicaciones, sobre todo cuando su interlocutor no conoce el idioma. Tec People también heredó de Amcor la obsesión por la excelencia, por el cuidado de los detalles que los clientes notan desde el primer día. Del emprendedor solitario al equipo A fines de 2008 David sintió que las cosas estaban llegando a una dimensión que no le permitiría mantener un servicio de excelencia estando solo. Así fue que en noviembre sumó al equipo a otro ingeniero con fuerte experiencia corporativa: Emilio Bianchi, amigo de suma confianza y padrino de uno de sus hijos. Más allá del vínculo entre ambos, la decisión de asociarse fue producto de descubrir la extrema complementariedad entre sus perfiles. Emilio, sumamente organizado, era ideal para el manejo financiero y control de gastos (cosa que David reconocía como una falencia personal). David, por su parte, que había visto la oportunidad e iniciado la empresa, aportaba una cuota de visión estratégica e innovación al negocio. No obstante, frente al cliente podían presentarse indistintamente uno u otro, y cada uno tenía la plena tranquilidad de que el otro estaba haciendo las cosas bien. Esta incorporación permitió a Tec People poder empezar a pensar en grande. David aún sostiene que las dos decisiones más importantes que debió tomar para llevar adelante su proyecto fueron la elección de la idea que capturara la oportunidad que había descubierto y la elección de su socio. Juntos llevaron a Tec People a participar de su primera feria donde se 4

5 dieron a conocer abiertamente al sector. Los contactos generados allí dieron sus frutos con el tiempo: un año después incorporaban a Quick Food como cliente, el primero que no provenía de Amcor. Modelo de negocio Con la finalidad de posicionar a Tec People como socio estratégico de grandes empresas en capacitación técnica y selección de personal técnico, David y Emilio buscaron variabilizar al máximo su estructura de costos de manera de transformar este aspecto en una fortaleza de su modelo de negocio. Así, por ejemplo, contrataron vehículos para trasladar los bancos de cada capacitación que plottearon con el logo de la empresa, tercerizaron a los capacitadores y mantuvieron una estructura lo más acotada posible. Hoy, su idea es seguir creciendo en el país y extenderse regionalmente con socios estratégicos, para lo cual estarán desembarcando en Brasil y Chile en los próximos años. Todos estos objetivos necesitarán de financiación adicional y los dos socios están trabajando para acceder a esa financiación, sabiendo que el camino para obtenerla implica un proceso que puede ser largo. Además, el concepto de servicio ofrecido inicialmente fue ampliándose, y a la capacitación de personal técnico con bancos de entrenamiento se sumaron actividades como selección de personal técnico (utilizando una planilla de evaluación de desempeño en los bancos ante situaciones simuladas) o la creación de escuelas técnicas dentro de empresas que se interesaron en brindar formación a sus recursos menos capacitados. La facturación creció rápidamente. Después de facturar $ en 2009, las ventas ascendieron a $ en 2010 y a $ en Los márgenes resultan altamente atractivos en los servicios de capacitación y aún mayores en los de selección de personal. La estructura está actualmente compuesta por los dos socios, un empleado responsable de liderar los procesos de selección de personal técnico y dos pasantes (uno contable y otro a cargo de la confección de los manuales de entrenamiento). La necesidad del servicio y el propio conocimiento del área, el net working de los socios y el hecho de haber sido los primeros brindando un servicio de excelencia constituyó una importante barrera de entrada para eventuales competidores. Después de un largo camino recorrido en poco tiempo, David enuncia tres aspectos que considera claves para el éxito del proyecto: el primero es el expertise, el conocer el terreno donde está emprendiendo, interpretar al cliente y sus necesidades. El segundo es la innovación: hacer algo, aunque alguien lo haya hecho antes, pero de manera diferente, mejorando la propuesta de valor ofrecida. Y la tercera es la elección del equipo, en su caso del socio, con quien complementarse y en quien confiar plenamente. David imagina un 2015 en el que Tec People estará definitivamente instalada en el mercado como una marca reconocida, habiendo desembarcado en distintos países de la región, la facturación en aumento sostenido (cosa que ya ha sucedido hasta ahora) y habiendo recibido una inyección de capital que permita a la empresa seguir creciendo. 5

6 [ANEXO N 1] Bancos de entrenamiento 6