Master en negocios. CAPITAL HUMANO LAS personas Son Lo más importante. pero, quiénes, cómo, cuándo y cuánto?

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1 Master en negocios 1 CAPITAL HUMANO LAS personas Son Lo más importante. pero, quiénes, cómo, cuándo y cuánto?

2 Master en negocios

3 Editor Responsable Pablo Maas Editor de la colección Master en Negocios /MATERIABIZ Manuel Sbdar Coordinación editorial/materiabiz Federico Ast Giselle Ungar Circulación Gabriel Bater Marketing Juan Gujis diseño y diagramación Mariano Nuñez Freire con la colaboración de Fernando Romei Seever Ilustración Kalil Llamazares Fernando Glionna Master en Negocios: Recursos Humanos. 1era Edición. Buenos Aires. Arte Gráfico editorial Argentino S.A., 2009 ISBN Fecha de catalogación: 15/03/2009

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5 Master en negocios Qué es Master en negocios? Un recorrido por los temas fundamentales de la formación en negocios que se imparten en las principales Business Schools del mundo. A lo largo de las distintas entregas, la colección ofrece las herramientas teóricas y prácticas fundamentales para empresarios y ejecutivos en actividad así como estudiantes que empiezan su recorrido de formación profesional. Los diez libros de la colección I. CapItal Humano Las personas son lo más importante de una empresa. Pero, quiénes, cómo, cuándo y cuánto? II. HabIlIdades GerenCIales Influyendo para que las cosas se hagan en la empresa III. CreatIvIdad e InnovaCIón La creatividad es 99 por ciento de transpiración y uno por ciento de inspiración. Aquí, ese 99%. Iv. marketing total De la comunicación al marketing relacional. Qué hay más allá de las 4 P? v. emprendedores Conocimientos y herramientas para complementar la pasión por hacer vi. estrategia Del análisis a la implementación, para que no quede guardada en el cajón. vii. FInanzas Para quienes no son directores financieros viii. It y operaciones Un recorrido por la cocina de la empresa IX. GobIerno CorporatIvo En búsqueda del equilibrio entre intereses en conflicto X. Inventando el Futuro. El mundo de los negocios en el año 2020

6 Prólogo Pablo Maas Editor jefe ieco El auge de la formación ejecutiva y los posgrados empresariales es uno de los fenómenos más llamativos en el escenario de la educación superior en la Argentina. En los últimos años, la oferta se ha multiplicado en las instituciones públicas y privadas, en respuesta a una demanda creciente de mayor y mejor capacitación. Hace una década, una maestría en negocios, finanzas o administración constituía un título valioso y diferenciador en el mercado laboral. Hoy ya se ha transformado en casi imprescindible para los jóvenes, y no tanto, que transitan una carrera ejecutiva. Se estima que a lo largo de la vida productiva de una persona, los sistemas de administración y el conocimiento académico se renuevan al menos tres o cuatro veces. Aun los máximos ejecutivos de las empresas tienen la necesidad de seguir formándose para comprender el cada vez más complejo y cambiante mundo de la economía, las finanzas y las organizaciones. Master en negocios, parte del proyecto editorial de ieco, el suplemento dominical de economía y negocios del diario Clarín, se propone responder a esta necesidad de continua capacitación. La obra, una colección de 10 tomos que recorre los temas fundamentales de la formación en negocios que se imparten en las principales Business Schools del mundo, tiene escasos antecedentes en el mercado editorial argentino. El alcance de sus contenidos, que abarca desde el más reciente estado del arte en las disciplinas clave de operaciones, tecnología, finanzas y marketing, hasta los nuevos desarrollos en estrategia, innovación y gobierno corporativo, lo convierte en una guía completa y actualizada de estudio y consulta permanente. La colección, escrita en un lenguaje sencillo y ameno que la pone al alcance de los no especialistas, ofrece las herramientas teóricas y prácticas fundamentales para empresarios y ejecutivos en actividad así como estudiantes que empiezan su recorrido de formación profesional. Con esta nueva obra, ieco continúa y profundiza el compromiso con sus lectores para multiplicar la oferta de información, capacitación y servicios.

7 INtRoDUCCIóN presentación de la colección master en negocios Por Manuel sbdar Director de MATERIABIZ. Director Executive Education ESADE Business School, campus Buenos Aires. Cierta noche, George Bernard Shaw, el eximio escritor irlandés, participaba de una cena mundana. Reconocidamente feo, su ingenio compensaba ampliamente su apariencia. Shaw estaba sentado junto a una mujer bonita que se destacaba por su lamentable nivel de conversación. Entre plato y plato, ella le propuso: Deberíamos concebir un niño juntos. Tendría mi belleza y su inteligencia. Oh! Nada de eso, objetó Shaw de inmediato: Me aterrorizaría que fuera a la inversa. Esta breve anécdota que nos relatan Jacques Testart y Christian Godin en El racismo del gen, puede impulsarnos a pensar en la formación del ejecutivo y del empresario. En lo innato y en lo que se puede adquirir. Existe una mezcla ideal de genialidad y técnica? Puede esta última aprenderse? Sin dudas, nos enfrentábamos a un gran desafío: desarrollar una colección de libros que abarcara los tópicos fundamentales del management y que observara dos condiciones ineludibles: 1) rigurosidad, actualidad y profundidad de los contenidos y 2) divulgación para un público masivo. Por dónde empezar? Qué incluir y qué excluir? Qué formato? Qué metodología? Y, lo más importante, quiénes? Las organizaciones no son más que un reflejo de las sociedades en las que se desenvuelven, y sobre cada aspecto de su existencia es posible leer múltiples opiniones y formular múltiples teorías. MATERIABIZ es una experiencia de construcción de conocimiento colectivo, un espacio donde personas con un interés común, el mundo del Management y los negocios, exponen y confrontan sus prácticas, sus conflictos y sus dudas. Desde su 6 Master en negocios Capital humano, las empresas y su gente

8 nacimiento, hace tres años, MATERIABIZ se ha convertido en una fructífera comunidad de generación de contenidos, una comunidad compuesta por profesores e investigadores de las más prestigiosas escuelas de negocios, empresarios, ejecutivos de corporaciones locales y extranjeras y estudiantes. Allí estaban las respuestas a nuestras preguntas. Esta colección se realizó gracias al aporte de todas estas personas que son parte de MATERIABIZ. Para cada capítulo, hemos convocado a quienes consideramos referentes en las distintas disciplinas. Con la participación de más de 100 autores, nos alejamos explícitamente de la visión única, realzamos la perspectiva individual de cada autor, y a partir de una ardua labor de edición, pretendimos dar un sentido integral a la obra. Esa diversidad de orígenes es precisamente la mayor fortaleza de esta colección: actualidad, innovación, rigurosidad y profundidad. Siguiendo en cada libro este modelo de construcción, y poniendo el énfasis en lograr una obra de divulgación, la colección recorre los siguientes tópicos. capital Humano, las empresas y su gente. Las personas son lo más importante de una empresa. Pero, quiénes, cómo, cuándo y cuánto? Habilidades directivas y de gestión. Cómo influir para que las cosas se hagan en la empresa. estrategia, escenarios y políticas de empresas. Del análisis a la implementación. Para que la estrategia no quede guardada en el cajón. algunos sugieren que no hay técnicas para la fortuna y que las razones del triunfo deben buscarse en la genialidad del entrepreneur creatividad e innovación. La creatividad es 99 por ciento de transpiración y uno por ciento de inspiración. Aquí, ese 99%. Marketing total. De la comunicación al marketing relacional. Qué hay más allá de las 4 P? Finanzas para quienes no son directores financieros. emprendedores: Conocimientos y herramientas para complementar la pasión por hacer. tecnología y operaciones, la cocina de la empresa. gobierno corporativo. En búsqueda del equilibrio entre intereses en conflicto: accionistas, managers, empleados, y demás stakeholder s. inventando el futuro. Los negocios en el año El inventor Thomas Alva Edison nos enseñó que el genio es un uno por ciento de inspiración y un noventa y nueve por ciento de transpiración. Es cierto, ese uno por ciento no puede aprenderse. El noventa y nueve por ciento restante, sí. El riesgo ya fue advertido por George Bernard Shaw, para desilusión de su bella acompañante. Entre saber cómo es un empresario y serlo uno mismo hay un camino sinuoso, difícil de transitar y, sobre todo, de resultado muy incierto. Tan incierto como lograr la combinación ideal entre belleza e inteligencia. Queríamos producir una obra que sirviera de consulta permanente. Queríamos aprovechar cada hoja, cada renglón y cada letra para aportar ideas. Queríamos tener los conocimientos y experiencias de los referentes de cada tema. Queríamos hacer un master en negocios. Esperamos haberlo conseguido. capítulo 2 Diseñando una estrategia de recursos humanos 7

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10 1 capital humano Las personas son lo más importante de una empresa. Pero, quiénes, cómo, cuándo y cuánto? Capítulo 1 La función de recursos humanos: misión, evolución y perspectivas Capítulo 2 Diseñando una estrategia de recursos humanos Capítulo 3 Selección de talento Capítulo 4 Compensaciones y beneficios Capítulo 5 Formación Capítulo 6 La gestión del desempeño Capítulo 7 Conciliando vida personal y vida profesional CAPÍTULO 1 Qué es recursos humanos? 9

11 CAPITULO 1 la función de recursos humanos: misión, evolución y perspectivas Cristina Simón cristina simón es Doctora en Psicología por la open University (Reino Unido). Es Decana de la Facultad de Psicología de IE Universidad, actividad que compatibiliza con la Dirección Académica del Centro de RRHH de IE Business School y su labor como Profesora de Gestión de Recursos Humanos. La expresión "función de recursos humanos" genera un conjunto de interrogantes: el área de recursos humanos cumple realmente una función? se puede (o debe) considerar a los empleados como un recurso del mismo tipo que la maquinaria o los procesos de la empresa? el área aporta el valor que justifique las inversiones que se hacen? en este capítulo, una primera aproximación a la función de recursos humanos, su evolución y algunas de las tendencias que previsiblemente marcarán su futuro a lo largo del presente siglo. 10 Master en negocios Capital humano, las empresas y su gente

12 CAPÍTULO 1 La función de recursos humanos, misión, evolución y perspectivas 11

13 La expresión "función de recursos humanos" genera de entrada todo un conjunto de interrogantes de creciente relevancia para el mundo empresarial: Estas preguntas (y otras muchas) demuestran que, a diferencia de otras funciones empresariales como la financiera o la comercial, la gestión de recursos humanos ha sido un área profundamente cuestionada tanto por los gerentes como por los propios empleados a quienes se dirige. Lo cierto es que la dirección de personas es un área muy joven y extremadamente compleja, en la que hay pocos modelos universalmente generalizables y una casi infinita casuística de situaciones, criterios y decisiones. Y esta juventud se debe fundamentalmente a que su objeto de gestión, las personas, han venido jugando también un papel cambiante dentro de las organizaciones a lo largo del siglo pasado. El objetivo del presente capítulo es ofrecer una primera aproximación a la función de recursos humanos (cuyas políticas y técnicas concretas serán estudiadas posteriormente en detalle por sus correspondientes especialistas), su evolución a lo largo del tiempo, su misión y forma de operaciones básica y algunas de las tendencias que previsiblemente marcarán su futuro a lo largo del presente siglo. 1) BREVE HISTORIA CONTEMPORÁNEA DE LOS RECURSOS HUMANOS Los acontecimientos que han supuesto mayores saltos cualitativos en los modelos de diseño de organización del trabajo tras la Revolución Industrial han sido, sin duda, las guerras mundiales, especialmente en el contexto norteamericano. Las convulsiones propias de una sociedad en estado de guerra se acompañaron, en ambos períodos, de cambios radicales en los productos, los materiales utilizados, los procesos y, por supuesto, el perfil de personas que entraban a formar parte de la fuerza productiva. En los años '20, poco después del final de la Primera Guerra Mundial, se registraron notables desarrollos por parte del gobierno, los sindicatos y las empresas en cuanto a la reorganización de puestos y tareas, con la tecnología como factor determinante. La necesidad de incrementar la productividad en un contexto de escasez de mano de obra concedió un espacio de privilegio a sindicatos y grupos de presión a la hora de establecer salarios y condiciones de trabajo. Por otra parte, la época de posguerra (caracterizada por una vuelta a valores más "humanos", como reacción a los horrores vividos) engendró una nueva visión del trabajador, más centrada en el individuo y en el valor que potencialmente podía aportar al objetivo de productividad. Así, en este período se acuñó el término "esfuerzo discrecional" para hacer referencia a un tipo de contribución del empleado que, más allá del ejercicio estricto de sus obligaciones en el puesto, tenía un impacto relevante en la cantidad y calidad de los resultados de la organización. Surgió así el llamado Movimiento de Relaciones Humanas, que se extendió rápidamente por Europa a través de Gran Bretaña. Con esta escuela, se superó el taylorismo (o gestión científica) que, desde principios del siglo, se había centrado en la mejora de los sistemas productivos sin contar con la posible participación de las personas más allá del puro trabajo manual. El modelo de gestión de Relaciones Humanas recomendaba a los directivos dirigirse a los trabajadores de forma abierta y persuasiva, velando por la mejora de condiciones, desde el convencimiento de que los empleados son sensibles y reaccionan positivamente ante un entorno en el que se sienten cuidados. Así, en esta etapa fraguaron las bases de conceptos como liderazgo o compromiso, que hoy en día resultan centrales en la gestión empresarial. A partir de mediados de siglo, se produjo una nueva evolución, de la mano de la Escuela Tavistock en Gran Bretaña y su concepto de "sistemas socio-técnicos". Esta visión sistémica asume que un ajuste de las tareas a las capacidades e intereses de la persona es fundamental para conseguir resultados eficaces. Consecuentemente, la organización debe invertir en una infraestructura que permita realizar este tipo de ajustes, analizando previamente tanto a los empleados como el contexto laboral. Es en esta época cuando se inician los desarrollos formales de la función de recursos humanos, que durante los siguientes 30 años genera técnicas y políticas para los grandes procesos de gestión de personas: selección, formación, retribución, y motivación. Partiendo de estos comienzos, las últimas décadas del siglo XX supusieron un gran salto en la evolución de la función de recursos humanos. Entre los grandes impulsores, se destaca el tránsito del mundo empresarial hacia los servicios, donde el capital hu- 12 Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente

14 mano juega un papel indiscutible y único. Las experiencias de atención al cliente y la necesidad de potenciar la creatividad y la innovación requieren de la intervención de factores absolutamente "humanos" (una sonrisa, un comentario ocurrente, una nueva idea), difícilmente sustituibles por tecnologías. Así, a la vista de este imperativo de gestionar el capital humano (o el talento, como se lo llama en la actualidad) la función de recursos humanos ha cobrado mayor importancia en las empresas. Hoy en día, son pocas las que no destinan importantes inversiones a sus procesos de selección, gestión y desarrollo de empleados. Y este crecimiento se ha producido tanto en términos cuantitativos (con inversiones en herramientas y técnicos especializados en desarrollo, motivación, coaching y beneficios sociales) como cualitativos, generándose procesos de externalización (outsourcing) de tareas tales como las nóminas o la pura administración de personal para centrar al área de recursos humanos en aquellas labores de tipo más estratégico que realmente aportan valor a la organización. 2) EN QUÉ CONSISTE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS? Actualmente, más allá de su tamaño y número de empleados, la inmensa mayoría de las organizaciones cuentan con una función de recursos humanos. Ahora bien, cómo definiríamos la misión y objetivo fundamental de dicha función? Siguiendo a Michael Beer y la escuela de Harvard, la misión de las áreas de recursos humanos es "dictar y ejecutar políticas que ayuden a dirigir a los empleados para que la empresa alcance sus objetivos" (Beer et al, 1985). Fijémonos en algunos de los términos más relevantes de esta definición. En primer lugar, la función de recursos humanos es responsable de dictar y ejecutar políticas. Aquí, nos referimos a directivas y principios generales que orientan a toda la organización acerca de cuáles son las reglas del juego de la relación entre empleador y empleados de todos los niveles. Una pregunta frecuente de los estudiantes es " cuál es el número mínimo de empleados que debe tener una empresa para que haya una función de recursos humanos?". La respuesta debe ser contundente: siempre tiene que haber criterios de gestión de las personas, y dichos criterios deben ser lo más formales posible aún en organizaciones muy pequeñas. Ejemplos de estos criterios son qué tipo de profesional es el más adecuado (perfil técnico, qué sabe hacer y competencial, cómo lo hace o cuál es su estilo), qué se espera de él (criterios fundamentales de desempeño y actuación), o cómo compensa la empresa el esfuerzo y compromiso (cuáles son los elementos fundamentales de su sistema de retribución). Las políticas de gestión de personas (como las de la mayor parte de las áreas funcionales) se establecen a diferentes niveles dentro de las compañías, desde las decisiones más estratégicas a las más operativas. En nuestro caso, podemos establecer cinco niveles de definición, que pueden visualizarse en un esquema con forma de pirámide. Pymes y RRHH Siempre tiene que haber criterios de gestión de las personas, y dichos criterios deben ser lo más formales posible aún en organizaciones muy pequeñas. 2.1) Principios de recursos humanos En el vértice superior de la pirámide, se encuentra el nivel de principios, que marca las pautas fundamentales de actuación y el estilo que la organización quiere adoptar, tanto a nivel de comportamiento cultural interno como de comunicación externa. Así, por ejemplo, el tránsito que muchas organizaciones están haciendo hacia una cultura de rendimiento que respete los principios de flexibilidad y conciliación para los trabajadores supone un cambio importante de orientación que debe concretarse en decisiones prácticas en los siguientes niveles de la pirámide. Evidentemente, son los niveles altos de dirección los que deben reconocer la relevancia de estos principios y transmitirlos hacia abajo, apoyando cualquier iniciativa que los refuerce y ponga en práctica en el día a día. Este nivel de principios representa, en cierto modo, el máximo nivel de abstracción, puesto que recoge las intenciones de la alta dirección en cuanto a la gestión de su talento y cómo pretende capitalizarlo para contribuir a los resultados del negocio. A modo de ilustración de la importancia del involucramiento de los altos directivos en la fijación de los principios de recursos humanos, podemos remitirnos a los datos del informe sobre los Premios Expansión & Empleo a la innovación en RRHH (IE Business School, 2007). Las empresas reportan como una característica fundamental de sus proyectos CAPÍTULO 1 La función de recursos humanos, misión, evolución y perspectivas 13

15 Gestión del Talento Diferentes niveles de implantación de las políticas de gestión del talento (adaptado de Wright, 1998). FIG. 1 Principios Políticas Prácticas Organización Clima más innovadores la creciente participación de los máximos niveles directivos, especialmente Presidentes y CEOs. 2.2) Políticas de recursos humanos Siguiendo con el gráfico de la pirámide, el segundo nivel de concreción es el de políticas. En él, se concentran las decisiones sobre las diferentes alternativas de acción que van a materializar los principios anteriores. Siguiendo con nuestro ejemplo, principios basados en la transición a una cultura de rendimiento podrían requerir la introducción de políticas de flexibilidad y conciliación, evaluación de desempeño, retribución por resultados, desarrollo de un estilo de liderazgo basado en estos valores, etc. De todo este abanico de opciones, cada organización debe realizar su propia elección, que vendrá determinada por múltiples aspectos (desde los más operativos de corte presupuestario hasta los más intangibles, como pueden ser las limitaciones de la cultura empresarial o el clima de partida). Obviamente, siendo éste un conjunto de decisiones de tipo más técnico, corresponde a los responsables de recursos humanos realizar el análisis (aunque es creciente el número de organizaciones donde esta cuestión se trabaja en colaboración con otras áreas). niveles de implantación Involucramiento de los niveles directivos en proyectos innovadores de gestión de personas (Informe Premios E&E, 2007). Fig. 2 Comité de Dirección 25,0% Dirección General 13.6% Directivo de Linea 2,3% Director de RRHH 8,0% Responsables RRHH 1,1 % Consejero Delegado 14.8% Presidente 35,2% 14 Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente

16 2.3) Prácticas de recursos humanos Una vez definidas las políticas, entramos en el nivel de las prácticas, que supone una implementación en el día a día de la empresa y los empleados. Siguiendo con nuestro ejemplo, las políticas de conciliación se han concretado en medidas comunicadas a los profesionales que deben ser respetadas y cumplidas; las políticas de evaluación de rendimiento tienen que verse en la gestión diaria en forma de conversaciones, información recogida y procesada y procesos cumplidos... Si bien es larga la lista de tareas en que se traducen las políticas a este nivel, hay un factor común a todas ellas: la responsabilidad tiene que desplazarse hacia los protagonistas de esta gestión diaria, es decir, a supervisores y empleados. Es a este punto al que se refiere nuestra definición de partida cuando habla de ayudar a dirigir a los empleados. Es evidente que las áreas de recursos humanos no pueden (ni pretenden) alcanzar la realidad micro que componen los equipos de trabajo y unidades organizativas. En estos niveles, la función de recursos humanos se convierte en seguimiento y asesoramiento a los verdaderos responsables del éxito de la implementación: las áreas de negocio. Un reciente estudio de Corporate Leadership Council (2005) estima que las acciones de los mandos medios y gerentes pueden llegar a explicar el 39 productividad de los indicadores de productividad individual y retención de empleados. 2.4) El clima de la organización El máximo nivel de concreción es el clima de la organización, que refleja las reacciones de los empleados ante la implementación de los niveles anteriores. Desde la atmósfera de trabajo hasta las tasas de rotación, los empleados envían múltiples señales. Y todos los roles organizativos implicados en las etapas anteriores deben ser sensibles a ellas, pues son poderosos predictores de la calidad de gestión del talento que está llevando a cabo la organización. A pesar de lo evidente que pueda parecer este planteo, el reconocimiento de esta necesidad de colaboración entre tantos roles organizativos es relativamente reciente, y viene determinado directamente por la nueva consideración del talento y el capital humano como fuente de ventaja competitiva para el negocio. Evidentemente, estas atribuciones añadidas a las responsabilidades ya propias de la dirección de la empresa introducen un conjunto de nuevas competencias que los gerentes deben desplegar en la interacción con sus colaboradores para que la optimización del capital humano vaya más allá de la intención y se convierta en una realidad. 2.5) Recursos o humanos, qué somos para la empresa? En definitiva, todo este complejo panorama de gestión puede recibir muchos nombres diferentes en función del momento, la moda o el espíritu de cada organización: gestión del talento, desarrollo de capital humano, gestión de personas, relaciones humanas. Sin embargo, a pesar de lo denostado del término, es indudable que "Recursos Humanos" refleja bien nuestra condición de recursos al servicio de los resultados de la organización. Aunque, por otro lado, la evolución social y económica hace que cada vez más entren a jugar otros parámetros que no son puramente de resultados de negocio, como la Responsabilidad Social Corporativa, que refleja el papel de la empresa en la comunidad. Por lo tanto, sin dejar de ser recursos cada vez somos más humanos, y la empresa entiende que esta condición de personas además aporta valor por su unicidad y su idiosincrasia. En qué consiste este aporte de valor del empleado al negocio? En el ámbito académico, se utiliza frecuentemente la llamada Teoría de la competitividad basada en recursos (Barney, 1991). Este modelo señala que, para que un recurso interno de una compañía se convierta en fuente de ventaja competitiva, tienen que cumplirse tres condiciones: Clima organizacional Conjunto de percepciones compartidas y cuantificables que reflejan el conjunto de valores, normas, actitudes y comportamientos de la generalidad de los miembros de una organización Que dicho recurso sea escaso en el mercado Que sea difícil de imitar por la competencia Que resulte imperfectamente sustituible, es decir, que no sea posible encontrar otro que compense su valor. CAPÍTULO 1 La función de recursos humanos, misión, evolución y perspectivas 15

17 Qué se debe esperar de la gestión de Recursos Humanos? Luis María Cravino* Los profesionales de Recursos Humanos repiten constantemente que su misión consiste en la captación, retención y formación de talento. Pero, más allá de las frases hechas, cuáles deberían ser las funciones concretas de los departamentos de Recursos Humanos? Qué se espera de la gestión de Recursos Humanos?, de qué se ocupan los profesionales del área? Podemos encontrar la respuesta en innumerables "declaraciones de misiones" que, bajo forma de posters, decoran las oficinas de Recursos Humanos: "La misión del área de recursos humanos es la de atraer, retener, desarrollar y motivar al talento " Pero, este tipo de declaraciones es la verdadera respuesta a la pregunta que encabeza este artículo? O bien es una frase que se repite y repite sin demasiada reflexión. Un enfoque más adecuado consiste en evaluar qué es lo más importante que debe hacer la gestión de recursos humanos para luego delimitar sus pocos (pero cruciales) campos de actuación. Nuestro planteo es que la gestión de Recursos Humanos se ocupa (o debe ocuparse) primordialmente de tres campos o áreas de resultados que se detallan a continuación. Desempeño. El primero de los campos, el desempeño, surge de entender que la primera responsabilidad es contribuir al logro de los resultados. Así, el expertise de la gestión de Recursos Humanos debe enfocarse en asumir un rol protagónico en la gestión del desempeño. Entender por qué se logran (o no) los resultados, comprender las causas, las barreras y las palancas comportamentales, culturales, organizacionales, ambientales y técnicas para asegurar la mejora del desempeño tanto a nivel individual como colectivo es uno de los primeros insumos para guiar la gestión. El más poderoso mantra de la función de Recursos Humanos debe ser co-gestionar con las demás funciones el desempeño humano y ser el verdadero campeón de las iniciativas para asegurar que los resultados se alcancen o superen. Para lograrlo, es necesario medir el desempeño y, especialmente, sus palancas: las competencias. Satisfacción. El segundo campo de resultados es el de la satisfacción. Está claro que un empleado desmotivado disminuirá su desempeño o bien se irá de la compañía. Pero ocuparse de la satisfacción es mucho más que eso. La función de Recursos Humanos también consiste en conocer cuál el estado del vínculo entre cada persona y su jefe, el estado del vínculo con sus compañeros y el compromiso emotivo que cada persona tiene con la organización en su conjunto. Pero medir y no hacer nada siempre es peor que no hacer nada. Por eso ocuparse de la satisfacción es contribuir al desarrollo de ambientes cooperativos y estimulantes asegurando las condiciones para que cada uno pueda cumplir sus expectativas y sentirse orgulloso de trabajar y pertenecer. La gestión de Recursos Humanos debe contribuir decisiva y proactivamente para que todos tengan (empleados y gerentes, permanentes y contratados) un trabajo feliz. Manejo de los flujos y stocks de intangibles. El tercer campo de resultados está constituido por el manejo de los flujos y stocks de intangibles. Básicamente pensamos en dos intangibles: los talentos y los conocimientos. Tener gente talentosa es como tener un capital. Es como el saldo de una cuenta corriente. Eso es un stock. En este caso, un stock de talentos. Pero, como cuando gastamos más de lo que ganamos, el saldo del banco (stock) disminuye (flujo negativo). Análogamente, cuando ganamos más de lo que gastamos, el saldo (stock) crece (flujo positivo). Lo mismo sucede con los talentos. La gestión de Recursos Humanos debe procurar, no sólo medir los stocks o flujos, sino por sobre todo incrementar los stocks a partir de la gestión del flujo. Lo mismo podría decirse de los conocimientos que se poseen en la organización ya que los mismos pueden entenderse a través de los conceptos de flujos y stocks. De algún modo, la gestión de los flujos de los intangibles está sumamente ligada al futuro. Es lo mismo que pensar que cuando un país invierte en educación incrementa su stock de talento y si invierte en investigación y desarrollo crece el conocimiento colectivo acumulado. Sintetizando, de qué se ocupa la gestión de Recursos Humanos? Se ocupa de contribuir a un mejor presente gestionando el desempeño y la satisfacción de la gente y contribuir a un mejor futuro gestionando los flujos y stocks del talento y del conocimiento humano. * Luis María Cravino. Director de AO Consulting. Co-director del Diplomado en Desarrollo Organizacional del ITBA. 16 Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente

18 Desde esta perspectiva, los humanos (precisamente, por nuestra condición de únicos) podemos realmente convertirnos en fuente de ventaja competitiva, sobre todo en momentos en los que profesionales de un determinado tipo escasean en el mercado. Sin embargo, Barney va más allá y establece que son los equipos de trabajo los recursos que realmente se convierten en fuente de ventaja competitiva; la combinación de varias personas, las interacciones sociales y los patrones de comportamiento que de ellas se derivan (en alusión directa a la cultura corporativa, a la que dedicamos un apartado más adelante) son absolutamente inimitables. A esta unicidad de personas y grupos hemos de añadir dos factores. En primer lugar, la propia historia de la compañía, un verdadero océano de acontecimientos y situaciones imposibles de replicar en el tiempo. Y, por último, dentro de esta historia debemos tener en cuenta lo que se denominan las decisiones diminutas (del inglés tiny decisions), que hacen referencia a todo el universo de decisiones aparentemente irrelevantes (comparadas con las grandes decisiones que toman ejecutivos y comités de dirección) que adoptan las personas de una organización en cada momento. Desde los mandos medios que implantan políticas con sus equipos hasta los operarios o administrativos que deciden en su pequeño marco de autonomía, estas decisiones diminutas generan un marco organizacional altamente idiosincrático. Este reconocimiento de la influencia del día a día en la buena marcha de la organización resulta fundamental cuando se trabaja en recursos humanos, puesto que contempla a la empresa desde una posición integradora de la contribución de todos y cada uno de sus componentes. 3) CÓMO OPERA LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS? Hasta el momento, hemos hablado de este complejo entramado de principios, políticas y prácticas que constituyen la función de recursos humanos. Podemos preguntarnos ahora cómo se enlaza dicho entramado con los objetivos estratégicos (el negocio) de la organización, por una parte, y con los empleados, por otra. En otras palabras, cómo hace la función de recursos humanos para tomar la materia prima que constituyen las personas y convertirla en ese recurso capitalizable que aporta valor a la empresa? Podemos representar el esquema de operaciones de manera gráfica tal como refleja la Figura 3. Partimos de la definición de la estrategia de la empresa y su concreción en las tres grandes áreas de recursos: procesos, tecnología y personas. función de recursos humanos Esquema de operaciones de la función de recursos humanos (Simón, 2003) Fig. 3 ESTRATEGIA Comportamiento clave Proceso - Tecnología - Personas Políticas RHH RENDIMIENTO ORGANIZATIVO Capacitación de gestión 3.1) De la estrategia del negocio a la estrategia de recursos humanos El objetivo inicial de la función de recursos humanos es identificar, a partir de la estrategia del negocio, cuáles son los comportamientos de las personas que optimizan los resultados esperados. CAPÍTULO 1 La función de recursos humanos, misión, evolución y perspectivas 17

19 Políticas de RRHH Sirven para seleccionar, evaluar y reforzar los comportamientos necesarios para el cumplimiento de la estrategia del negocio Pensemos, por ejemplo, en el caso de Southwest Airlines, pionera de las aerolíneas de bajo costo. Uno de sus ejes de diferenciación es que ofrecen esquemas de puntualidad a sus pasajeros que les hacen elegir el avión sobre otros medios de transporte para distancias cortas y medias. Por tanto, uno de los puntos clave de su estrategia de negocio es el tiempo de embarque, que ha de mantenerse al mínimo. Para ello, tanto los procesos (no hay catering ni reservas de asientos) como la tecnología (un solo modelo de avión, venta electrónica de tarjetas de embarque, facturación automática) se ponen al servicio de dicho objetivo estratégico. Ahora bien, cuáles son los comportamientos clave, por parte de los empleados, para cumplirlo? Fundamentalmente, los trabajadores deben mostrar polivalencia (disponibilidad para ir más allá de las labores estrictamente definidas por su puesto cuando sea necesario) y actitud de colaboración (que se concretaría en estar pendientes de sus compañeros para apoyarlos en cualquier problema que genere retrasos en el tiempo de embarque). Aunque la lista sería más larga, trabajemos sobre la base de este sencillo ejemplo para continuar nuestro análisis de la función de recursos humanos. 3.2) Diseño de las políticas de recursos humanos Una vez definida la estrategia de negocio e identificados los comportamientos clave que se requiere en los empleados, el siguiente paso consiste en diseñar las políticas de recursos humanos para seleccionar, evaluar y reforzar dichos comportamientos, paso que se concreta en la elaboración de perfiles de selección. En nuestro ejemplo, debemos buscar competencias concretas: necesitamos personas con mentalidad flexible y servicial. Tenemos que diseñar, asimismo, procedimientos de evaluación que ayuden a los empleados a tener una conciencia clara y permanente de la importancia de desplegar dichas competencias frente a un dato claro: el tiempo de embarque debe mantenerse en unos parámetros concretos. Además, debemos estudiar qué mecanismos son más eficaces para incentivar a este tipo de personas. Dado que nuestros perfiles tienen preferencia por el trabajo en colaboración y serán seguramente personalidades muy sociales, los mecanismos de refuerzo deberán estar orientados al logro de resultados en equipo y a la generación de sentido de comunidad, por ejemplo a través de un buen sistema de beneficios sociales. La política de ascensos debería estar orientada a destacar a aquellos que han mostrado de forma más patente estos rasgos clave, de forma que constituyan un ejemplo a imitar para el resto, etc. 3.3) Implementación en el día a día de la empresa Como señalábamos más arriba, una vez diseñadas las políticas y prácticas desde el área de recursos humanos, es necesario "depositar" su implementación en el día a día en los gerentes y directivos. Por ello, las capacidades de liderazgo y gestión de estos roles se convierten en críticos para que la función de recursos humanos pueda realmente cumplir sus objetivos. Los gerentes son quienes dotan de credibilidad a las políticas (o bien, por las mismas razones, pueden hacerlas fracasar). Es por esto que, sobre todo en organizaciones de gran tamaño, las áreas de recursos humanos realizan fuertes inversiones en programas de desarrollo directivo y liderazgo: los directivos se convierten en las "herramientas" de recursos humanos, los canales que transmiten las políticas a los empleados y las dotan de sentido en el día a día de los trabajadores. 3.4) Recursos humanos y su aporte al negocio Por último, debemos mencionar a otra de las categorías contempladas en el gráfico: el rendimiento corporativo. Una de las grandes debilidades de la función de recursos humanos hasta la fecha ha sido no estar suficientemente pendiente de los resultados del negocio, ni saber vincular sus acciones y decisiones con la consecución de dichos resultados. Como mencionaremos más adelante, esta tarea está también evolucionando rápidamente, y cada vez son más las áreas de recursos humanos que realizan detallados cuadros de mando que supervisan la calidad de su gestión. 18 Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente

20 Es hora de pensar en la gestión de recursos humanos Por Ricardo Czikk* : Los best-sellers de negocios venden millones de ejemplares con consejos rápidos del estilo "cómo motivar a sus empleados". Pero, entre la vorágine, mejor hacerse un tiempo para reflexionar y evaluar cuánto valen realmente estos consejos... Si hay una peste en el pensamiento gerencial, es el abusivo uso del "cómo". No hay revista, libro de gestión, ni candidato a best-seller, que no tenga como título (o en el subtítulo) la partícula "cómo". Un profesor mío decía que, a veces, hay que filosofar mientras se está quemando la casa. Él lo llamaba "efecto Sputnik". Cuando los rusos pusieron su nave en el cielo, en los Estados Unidos se desató una crisis en varios niveles. Así fue cómo en Cape Cod, un balneario de moda por aquellos años, un grupo de educadores se sentó para PEN- SAR en la crisis de la educación, y no en CÓMO poner un cohete en la luna. El alunizaje sólo llegaría después de revisar por qué la nación había perdido su ventaja competitiva en el capital más valioso: el intelectual. Jeffrey Pfeffer, profesor universitario de Stanford desde 1979, en el libro What were they thinking: Unconventional wisdom about management se pregunta por el sentido común (o "sabiduría convencional"). Posiblemente sea ése el incendio, la falta de ideas o demasiadas afirmaciones rápidas, modas que se propagan en grandes videoconferencias, ideologías disfrazadas de tecnología de gestión y poca revisión de los fundamentos. Y, en su capítulo de compensación, sobre la intocable "remuneración variable" plantea algunas dudas. Los programas de remuneración variable se propagaron velozmente en los últimos años. Pfeffer, basándose en datos de la consultora Hewitt, dice que en 1991, sólo el 51 por ciento de las compañías estadounidenses pagaban remuneración variable. En 2003, ya era el 77 por ciento. Y la tendencia se repite en Canadá, Japón, Europa, etc. Sin embargo, nadie se atreve a decir la verdad: la remuneración variable no da los resultados esperados. La remuneración, como elixir universal para la alineación del personal, no deja de ser una esperanza vacua. El dinero es un motivador extrínseco, una fórmula adoptada desde la gerencia para evitar comprometerse con las soluciones de fondo, las que llevan a preguntarse por la motivación. Nadie trabaja si no es por dinero, eso está claro, pero también se sabe que el dinero no es motivador, ya que "per se" no funciona. Hasta acá Pfeffer. Remunerar significa, en nuestra lengua, "retribuir". Su origen remoto del indoeuropeo es "mei", de donde proviene el latin "munus" (don) y de ahí "munero" (regalar, gratificar). Esta misma raíz se encuentra en otras dos palabras, que el pensamiento filosófico político italiano (Espósito, Agamben y Negri) ha analizado en profundidad: comunidad e inmunidad. Munus es aquello que obliga a estar con otros, en comunidad. No obstante, en sentido negativo, es aquello que puede excluir: la inmunidad. Inmune es, en un primer sentido, quien está privado o dispensado de una obligación, de un deber, de un munus. El munus expresa lo que diferencia a uno de otros. Munus expresa en nuestra modernidad una tendencia a la individualización y la ruptura de los lazos comunitarios. Por eso, el riesgo del facilismo en la remuneración puede ser contraproducente, ya que genera situaciones donde algunos son recompensados exageradamente por los sistemas variables mientras otros sienten que han quedado excluidos. Así, la comunidad (u organización), se quiebra en la sospecha de un sistema donde algunos son más gratificados que otros. Un don, munus, puede servir para remunerar. Pero, si vuelve inmunes a unos frente a otros, rompe la obligación. Por eso, algunos pensadores y analistas de empresas, como Elliot Jaques, se oponían fervientemente a los sistemas variables. Según Jaques, la remuneración debería basarse en un sistema jerárquico donde a los distintos agentes se les pague en función de su capacidad. Eso es justicia. En definitiva, muchas veces la lengua contiene las claves para pensar. Y no siempre es cuestión de "cómo" hacerlo, sino de plantearse la pregunta adecuada e invitar a un intercambio de reflexiones. Ricardo Czikk Ha sido docente de posgrado en la Facultad de Psicología (UBA) y otras instituciones de posgrado. Se desempeña como Gerente de desarrollo y comunicación interna en la Dirección Corporativa de Recursos Humanos, Grupo Clarín. CAPÍTULO 1 La función de recursos humanos, misión, evolución y perspectivas 19

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