3.2. Planificación de los servicios de salud. Gestión de Servicios de Salud Serie 3 MINISTERIO DE SALUD APRISABAC C AJAM AR

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1 3.2 Planificación de los servicios de salud MINISTERIO DE SALUD DIRECCION REGIONAL DE SALUD CAJAMARCA ATENCION PRIMARIA Y SANEAMIENTO BASICO C AJAM AR CA APRISABAC Gestión de Servicios de Salud Serie 3

2 Este manual está especialmente destinado al personal de salud de los Establecimientos M 1 Nivel de Atención. Se publica dentro del Convenio Multilateral Perú - Holanda - Suiza y la Dirección Regional de Salud Cajamarca en el período Actualmente se encuentra en proceso de mejoramiento y próximamente se estará editando una nueva versión. Si tiene algún comentado o requiere ejemplares de la presente publicación, por favor comuníquese con nosotros: APRISABAC: Urb. El Ingenio Los Fresnos 231 Cajamarca Teléfonos: (044) Fax: (044) Se reservan todos los derechos de APRISABAC, bajo el protocolo 2 de la Convención Universal de Derechos de Autor

3 Cajamarca,noviembre 1998 CONTENIDO INTRODUCCION CAPITULO I: MARCO CONCEPTUAL DE LA PLANIFICACION PARA QUE LA PLANIFICACION LOCAL? QUE ES LA PLANIFICACION? QUIÉNES PARTICIPAN EN LA PLANIFICACION? CUÁNDO SE HACE LA PLANIFICACION? CUÁLES SON LOS MOMENTOS DE LA PLANIFICACION? CAPITULO II: IMPLEMENTACION DE LA PROPUESTA CAPITULO III: DESCRIPCION DE LA PROPUESTA 3.1 ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL 3.2 DEFINICION DE LA VISION Y LA MISION 3.3 PRIORIZACION Y ANALISIS DE LOS PROBLEMAS 3.4 FORMULACION DE OBJETIVOS VIABLES 3.5 PROGRAMACION 3.6 ESTIMACION DE RECURSOS 3.7 ESTRATEGIAS 3.8 MONITOREO,EVALUACION Y REAJUSTE DEL PLAN CAPITULO IV: RESULTADOS ANEXOS

4 INTRODUCCION A la Planificación se le han atribuido capacidades para ordenar acciones, definir metas y objetivos, adoptar las mejores estrategias y ahorrar recursos. La planificación se presenta como antagónica al caos y la improvisación, Y como logra esto?; quizás esta frase intente responder La Planificación es el Cálculo que Precede y Preside la La experiencia concreta, en diferentes ámbitos de la vida cotidiana y laboral, nos demuestra la eficacia de éste cálculo. Es evidente que podemos lograr mejores resultados cuando los proponemos de antemano. Por ejemplo, al hacer un viaje: si decidimos el lugar a donde queremos llegar y previamente nos planteamos las alternativas para lograrlo, escogemos las que nos ofrecen más viabilidad y eficacia, no sólo tendremos mayor probabilidad de llegar a nuestro destino, sino que lo habremos logrado con menor esfuerzo y recursos. En este sentido, podemos afirmar que la Planificación eleva las posibilidades de éxito de la Lo que leeremos a continuación, no es más que el proceso vivido en los Establecimientos de Salud de nuestra Sub Región de Salud IV Cajamarca, y como ha influido éste Instrumento de gestión en el trabajo cotidiano del que hacer diario de éstos, durante los últimos 6 años en los cuales el Proyecto APRISABAC, se ha constituido en el Soporte técnico y financiero de este proceso. Observaremos al final, en que consiste esta Propuesta y que logros y debilidades todavía persisten. Esperando que este manual se convierta en una experiencia vivida para el lector, institución o cualquiera que lo pueda necesitar.

5 CAPITULO I: MARCO CONCEPTUAL Penipampa, es un pequeño caserío ubicado en el Distrito de Pedro Galvez, Provincia de San Marcos, desde hace 4 años los moradores decidieron tener Agua Potable. Anteriormente vivían en sus casas en forma muy dispersa, cada familia veía por su situación, eran pobres y nunca tuvieron acceso a servicios Básicos como Agua Potable. Los niños mayores y madres desde las primeras horas de la mañana tenían que caminar horas al puquio para poder llevar este líquido elemento a sus hogares para su alimentación, ya que para otros usos no alcanzaba, lo cual demandaba gran tiempo y esfuerzo en las familias. Las infecciones GastroIntestinales, diarreas y otras infecciones dérmicas eran las características primarias de Salud de ésta Población, la cual se agudizó, mucho más durante Bajo estas condiciones, lo primero que hicieron fue unirse entre ellos, para poder organizarse con apoyo de otros Actores Sociales (Salud, Proyecto, ONGs, etc) y se lograron conformar un comité y esto les permitió analizar que en su caserío no solamente había el problema del agua y enfermedades, sino también las malas condiciones del techo de la escuela, la falta de un lugar cercano para una atención primaria de salud, las malas condiciones de su camino de herradura que lo convertía en algunos tramos muy peligrosos, etc. No todos eran conscientes de esto, pero se logró visualizar con mayor claridad cuando se discutía. El producto de éste análisis fue una lista de 16 problemas identificados, pues ellos decidieron en forma organizada dar solución a esto, pero para ello, priorizaron los problemas y en primer lugar lo constituyó la falta de Agua Potable. Definieron que actividades iban a realizar, que podía ofrecer como caserío y a que institución lo iban a gestionar. Por otro lado, había otros problemas que en forma organizada, con su mano de obra y productos de la zona lo podían resolver. Este hecho, además de despertar simpatía, nos muestra en la práctica el deseo imperante de congregarse que tienen las comunidades para poder acceder a determinados servicios, para obtener algún tipo de beneficio, y en general, para lograr el desarrollo social. Este es un hecho que contradice a lo que señalan muchos políticos e investigadores sociales al manifestar que lo asociativo ya no es alternativo y que ahora deberá prevalecer la

6 individualidad. Las familias de Penipampa, quedándose como grupos dispersos, no hubieron logrado los servicios básicos, salud y educación que tanto lo requería. Esta necesidad los ha llevado a unirse, organizarse y trabajar para conseguir su Agua Potable, su escuela, Botiquín, Promotor de Salud, etc. Hacen evidente que el poco poder que tenía de decidir frente a su futuro lo van haciendo crecer y van logrando una Participación Social requisito imprescindible para el proceso de la Planificación. Este ejemplo es una visualización concreta, objetivo y real de lo que constituye el proceso de PLANIFICACION. La planificación es, entonces un proceso dinámico por el que se realizan previsiones y cálculos para la transformación de una situación dada, considerada como insatisfactoria o problemática o para abordar una tarea que se nos ha encomendado. Una familia tiene múltiples necesidades y problemas para su subsistencia, como alimentación, vivienda, vestido, educación, recreación, conflictos, vicios, etc., de estas necesidades, prioriza las más urgentes y prevé cómo, cuándo y con qué recursos las atenderá. Así en los ámbitos de los establecimientos de Salud existen numerosos problemas, pero muchas veces no analizamos sus causas, ni priorizamos los problemas urgentes, limitándonos a atender a la demanda de cada día La planificación nos ayudará a identificar la situación actual, los principales problemas y sus causas, a partir de ello diseñar una imagen del futuro a la que podemos llegar en un corto plazo, qué resultados zar durante el período previsto para la intervención, las actividades necesarias para ello, con quién, cómo y cuánto de ellas realizaremos. PARA QUÉ LA PLANIFICACION LOCAL? Para tener desde el inicio una idea concreta de lo que tenemos que hacer todo el año, con el proceso de Responder a los problemas locales de salud identificando y programando actividades para responder a ellos. Optimizar el uso de los recursos locales y mejorar las condiciones para negociar el financiamiento necesario para las actividades de salud. Evaluar cómo nuestras acciones van modificando positivamente la situación de salud encontrada. Cuando fuimos a las comunidades para hacer los ACOS (análisis comunitarios) nos dimos cuenta que la salud no era una prioridad para la población, qué muchas enfermedades no podían curarse porque la familia no tenía como comprar los medicamentos, que nuestras recomendaciones de higiene y alimentación no podían ser cumplidas por que no existía agua o las cosechas habían sido malas. También nos dijeron que no podían ir a la posta porque regresaban tarde del trabajo y ya no se atendía a esa hora.

7 Fue un choque bastante duro, pero nos dimos cuenta que necesitábamos responder a estos problemas y organizar nuestras actividades en función de la realidad de las (Testimonio de enfermera del P.S. Otuzco) QUÉ CARACTERISTICAS DEBE TENER EL PLAN? El plan debe ser: Flexible: para responder a los problemas, necesidades y potencialidades de cada población. Adaptable: para garantizar la continuidad de las actividades, a partir de modificaciones, ampliaciones o renovaciones de acuerdo a los cambios que se presenten en la salud y en el contexto socioeconómico. Simple y coherente: que pueda ser entendido por todos los trabajadores y los actores sociales que han participado en su elaboración. Realista: para que las metas y objetivos sean alcanzables, respondan a los problemas prioritarios y a los recursos financieros y materiales con que se cuentan. Integral: porque comprende las actividades de salud pública, así como aquellas atenciones al individuo su familia y su contexto en donde vive. QUIÉNES PARTICIPAN EN LA PLANIFICACION? Si bien los responsables de la planificación son los equipos técnicos de los establecimientos de salud, es importante que todos los involucrados en la ejecución de las acciones tomen parte en la planificación. La planificación participativa, recogiendo las ideas y aportes de todos los actores involucrados en acciones de salud, compromete a éstos con el plan. Es conveniente integrar paulatinamente en el proceso a todas las instituciones que de alguna manera están vinculadas con el que hacer de salud en el ámbito: Municipios, ONGs, Iglesia, Educación, Agricultura, etc., ya que así evitaremos la duplicidad de acciones y potenciaremos nuestras posibilidades de acción frente a los problemas. Es muy importante motivar la participación de representantes de la comunidad: alcaldes, autoridades y líderes locales, presidentas de organizaciones femeninas, Asociación de Promotores de Salud, agentes comunales de salud, etc. para tener la visión de los problemas desde la comunidad y comprometer su intervención en la búsqueda y ejecución de las acciones. Esta participación no se logra con invitar a todos los actores a un taller de planificación anual, sino que

8 es también un proceso por que se van analizando problemas y buscando soluciones fundamentalmente en dos espacios: las instancias de concertación interinstitucional y las comunidades, de tal manera que en el momento de la formulación del plan un grupo pequeño que representa a todas estas personas Una vez culminada la formulación del plan, este debe socializarse en las instancias internas Del establecimiento y en todos los actores sociales involucrados en el trabajo en salud. Con todo ello se espera lograr un plan integral, coherente con la realidad local y con el compromiso de los actores sociales del ámbito. En un inicio el plan lo hicimos aquí en el Centro de Salud con todos nuestros puestos, pero luego vimos que cuando íbamos a supervisar las autoridades locales y el resto del personal no conocían o no estaban identificados con el plan. Entonces, el siguiente año decidimos hacer talleres en cada Puesto de Salud con la participación de las autoridades y personal de instituciones, esto nos dio mucho más trabajo porque tuvimos que asesorar a cada uno de ellos, pero obtuvimos mejores resultados. (Testimonio, Jefe C.S. Baños del Inca) CUÁNDO SE HACE LA PLANIFICACION? Como hemos dicho, la planificación es un proceso permanente, en general debe realizarse antes de iniciar cualquier proyecto o programa de acción, en el caso de los servicios de salud antes de culminar cada año laboral, que coincide con el año calendario, es necesario dedicar varios días a la elaboración del plan del siguiente año. Posteriormente, el equipo técnico del Establecimiento de Salud, las instituciones y representantes comunales, mediante reuniones periódicas monitorean la ejecución del plan, realizando los ajustes que fueran necesarios. CUÁLES SON LOS MOMENTOS DE LA PLANIFICACION? El proceso de planificación local es dinámico no hay un avance lineal, sino con variaciones de acuerdo a los cambios que ocurren en la problemática sobre la que se actúa, las tendencias y procesos sociales que se vienen desarrollando; por ello, muchas veces es necesario volver al diseño de nuevas estrategias, metas y aún de los objetivos. Por eso se habla de momentos y no de etapas. El siguiente esquema gráfica la dinámica de la planificación.

9 MOMENTOS DE LA PLANIFICACION ANALISIS SITUACIONAL Diagnostico Del ámbito EVALUACION Y REAJUSTE VISION Y MISION ESTRATEGIAS PRIORIZACION Y ANALISIS DE PROBLEMAS ESTIMACION DE RECURSOS OBJETIVOS VIABLES PROGRAMACION DE ACTIVIDADES

10 CAPITULO II: IMPLEMENTACION DE LA PROPUESTA En Cajamarca hasta inicios de los noventa, los establecimientos de salud efectuaban la prestación de servicios de salud en función a la demanda de la población, que como se sabe era relativamente escasa y mayormente por atención recuperativa (en casos de gravedad que no podían ser resueltos por su sistema comunal). La Sub región de salud efectuaba una programación anual de actividades preventivas y recuperativas de los programas de salud, hasta el nivel de C.S.. Para ello se utilizaban criterios preestablecidos desde el nivel central, una población objetivo y promedios nacionales de casos esperados en la prevalencia de las principales enfermedades. Estas programaciones servían básicamente para poder recibir las dotaciones de insumos, materiales y medicamentos, así como para realizar evaluaciones anuales requeridas, sin mayor utilidad para el personal de centros y puestos de salud. De este modo se producía un desencuentro entre la realidad de las localidades rurales, su demanda y necesidades de salud no expresadas y la oferta programada por los servicios de salud, este desencuentro se expresa como la "brecha" existente entre los servicios y la comunidad. A partir de la identificación de la problemática anteriormente mencionada existe una preocupación desde el inicio del proyecto por desarrollar una propuesta de planificación estratégica. Se desarrollaron un conjunto de eventos que brindaron las orientaciones conceptuales, pero que finalmente no llegaban a operativizarse en el nivel local fundamentalmente por dos razones, porque el personal de salud no percibía aún el sentido de contar con un plan local y el limitado apoyo político Del nivel Subregional al Es a partir del acercamiento a la población, mediante el trabajo comunitario, que los trabajadores comienzan a conocer su realidad y a entender la necesidad de un plan local. Se plantea entonces una propuesta metodológica e instrumental acorde con las características del entorno en este momento. La propuesta contempló: Problemas de Salud del ámbito. Cuáles son los Problemas Del Servicio de Salud. Problemas de la Relación entre La Comunidad y los Servicios de Salud. Por qué existen estos problemas. Poner el objetivo específico. Qué resultados concretos esperas. Qué acciones planteas para el resultado que esperas. Cuál es tu meta. Con qué recursos vas a hacerlo. Quiénes o quién va a hacerlo. Cuándo vamos a hacerlo. La propuesta que se diseña y aplica en 1993, contiene elementos para la elaboración del diagnóstico, la priorización de problemas y el planeamiento operativo. Esta se caracterizó por su sencillez y practicidad, y fue aplicada inicialmente en los Centros de Salud Baños del Inca y Contumazá. Posteriormente se generalizó a todos los centros de salud. Esta práctica logró que los equipos de los centros de salud reconocieran su problemática y buscarán respuestas concretas frente a problemas de

11 salud de la población, de los servicios y de su relación con la comunidad. Se inicia una nueva mirada hacia la comunidad. Sin embargo la propuesta tuvo sus límites en cuanto al desarrollo de un pensamiento y una práctica estratégica. En esta medida no logró viabilidad política a nivel subregional, produciéndose entonces un paralelismo de dos propuestas la programación clásica de programas y la planificación local. La preocupación se centró entonces en integrar ambas propuestas en un solo documento, para facilitar no sólo su aceptación y formalización por el nivel subregional, sino su monitoreo y evaluación en la supervisión por parte de las coordinadoras de programas. En 1994 se involucra a otros actores institucionales con acción en salud en la planificación de algunos Establecimientos de salud. Tomando como escenarios en la mayoría de Provincias Las Mesas de Concertación, que marcó el inicio del Trabajo Interinstitucional y en donde como en San Marcos, se ha obtenido muchos logros en forma conjunta con el resto de instituciones y Gobierno Local. La propuesta en 1995 integra la apertura programática emitida por el MINSA. Se desarrolla la clasificación de problemas en tres grandes grupos: De Salud, De Gestión y De inversión. Se formaliza la propuesta a nivel de la SRSIV y el desarrollo de los planes se generaliza a nivel de todos los establecimientos de salud del primer nivel de atención (C.S. y P.S.). Para la evaluación de los planes se proponen algunos instrumentos como las telarañas y la evaluación dinámica de coberturas. La práctica de formulación de los planes viene siendo internalizada por el personal, que es consciente de que existe una problemática local a la que debe responder. Sin embargo el uso del plan todavía es débil. Existen un conjunto de factores que limitan su operativización. Los desencuentros con el nivel central continúan cruzando las actividades o postergándolas por exigencias sobre intereses nacionales de carácter político (campañas de vacunación, bocio) o socioeconómico (tuberculosis, planificación familiar, etc.) En 1995 se desarrolla el curso básico de salud pública, reforzándose así la práctica con elementos conceptuales que permiten a los asistentes identificar fortalezas y debilidades en el proceso de planificación. Como son: el plan no está todavía presupuestado, lo que limita las posibilidades de negociación de su financiamiento con la propia subregión y con otras entidades cooperantes existentes en la zona. No se han desarrollado estrategias para dar viabilidad al plan, esto muestra que todavía el Plan no se está manejando como un instrumento de gestión. En 1996 se mejoran los diagnósticos de salud adicionándose a la propuesta inicial indicadores de salud y el perfil epidemiológico, lo cual nos refleja, mejor la realidad en los diferentes ámbitos de la Subregión de Salud. Ya que no sólo se evalúan y monitorean coberturas o insumos, sino, se analiza la morbilidad, la mortalidad, incidencias y prevalencias, pues fue el primer intento en relacionar la Oferta de los servicios y la Demanda que nos envuelve. En 1997 comienza a trabajarse el presupuesto en los planes de salud en los Centros de Salud de San Marcos, Hospital de Cajabamba, Chilete trabaja a nivel de C.S. el desarrollo de la MISION y VISION y los indicadores de evaluación por objetivo. El Hospital de Cajamarca efectúa su plan por primera vez, al igual que la SRSIV. Teniendo los planes presupuestados, se hizo más fácil la Gestión de éstos, y ya dejó de ser simplemente un documento con pura retórica y se pasó al mundo de las negociaciones. Para 1998, después de 5 años de intentar orientar el trabajo en salud en base a un Plan, podemos decir que éste instrumento fue socializado e internalizado por el 100% de Establecimientos de Salud, y que en estos momentos constituye el marco en donde nos desenvolvemos ya que implica el nexo de la oferta de los servicios y la población demanadante.

12 En resumen podemos esquematizar que todo éste proceso ha tenido tres etapas: Primera Etapa: La de SENSIBILIZACION, de éste instrumento durante los años , en donde se efectuó el primer contacto en los establecimientos de salud del primer nivel, filosofando acera de su probable utilidad. Segunda Etapa: La de ADAPTACION, en donde ya está siendo utilizada, socializándose y validándose durante los periodos , en los diferentes establecimientos de salud. Tercera Etapa: La de INTERNALIZACION, en donde los establecimientos de salud ya hacen suya la propuesta, con diferentes aportes locales, y en donde la presupuestación y negociación de los Planes, reflejaron lo importante y necesario de éste instrumento en el que hacer diario de los servicios de salud, y Estamos seguros, de que por más heterogénea que sea la visión de la sede central con respecto a la de Cajamarca, será muy difícil erradicar éste instrumento, el cual se ha convertido en imprescindible para la gestión de todos los Servicios de Salud que lo han hecho suya. El aporte técnico y financiero del Proyecto con los diferentes cursos de capacitación, reuniones, talleres y asesorías externas, han hecho posible se construya esta Propuesta en los diferentes niveles en salud, realmente ha constituido un factor relevante para la implementación de ésta propuesta en salud.

13 CAPITULO III: DESCRIPCION DE LA PROPUESTA 3.1 ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL En primer lugar tenemos que identificar el lugar o ámbito para el cual queremos planificar y sus Es importante contar con información que nos permita conocer la situa características de la población, su economía y producción, educación, vivienda, nivel de organización y específicamente su situación de salud. Podremos saber cuántas familias viven en él, cuáles son sus principales necesidades de salud, cuáles de ellas son sentidas o expresadas por la población y qué hacen para resolverlo. A través de esta información podremos conocer cuantas comunidades están en bajo, mediano o alto riesgo y su potencial para cambiar esta situación. Una fuente de información son los análisis comunitarios o diagnósticos participativos que el personal de salud efectúa en cada comunidad, (Ver el Manual de Trabajo Comunitario en Salud) en ellos se promueve que la comunidad reconozca su situación y actúe para buscar solución a la tica que refleja. Esto hace algo más lento el proceso de diagnóstico, pero garantiza mejores resultados en cuanto a participación de la población en la búsqueda de soluciones, muy necesaria sobre todo en nuestras zonas rurales donde es muy difícil que la acción del personal de Esta información se complementa con los datos provenientes del sistema de información institucional. La información se agrupará en dos grandes rubros, el análisis de la demanda referido a la situación de salud de la población y en análisis de la oferta o características de los servicios de salud. A continuación se propone un esquema de contenidos básicos que ayudarán a identificar las necesidades y problemas prioritarios y que orienten la planificación de Centros y Puestos de Salud. El Contenido Desarrollado del Perfil de Salud, se presenta en el anexo. Esquema de Contenido del Perfil de Salud 1.- Características generales del ámbito 2.- Análisis de la Demanda Características de la población Situación de Salud Accesibilidad a servicios de salud 3.- Análisis de la Oferta Gestión o Gerencia de los Servicios de Salud Recursos en Salud 4. Relación entre la oferta y la demanda

14 3.2 DEFINICION DE LA VISION Y LA MISION El plan local de salud constituye el elemento central de la gestión y prestación de servicios y deberá ser cumplido por los diferentes integrantes de la organización, cuándo realizamos un plan estratégico de mediano plazo se hace necesario construir una imagen de la situación a la nueva situación que se desea lograr, a esto se le denomina convertirse en un elemento que unifiquen los esfuerzos de todos, debe construirse de manera compartida, incorporando las aspiraciones y deseos del personal del establecimiento y de los usuarios. La visión es el sueño alcanzable a largo plazo, el futuro aspirado por el usuario. La visión sirve para dar una dirección a todas las actividades del establecimiento de salud y es la base para que todos los trabajadores tengan una orientación común en el desarrollo de sus acciones. Para un plan operativo anual, no es necesario construir la visión, si en el plan estratégico de la Región ya la tenemos podemos utilizarla esta visión como la nuestra, para construir la visión se pueden formar grupos de trabajadores de salud, y por otro lado de usuarios y formular la pregunta cómo quisiera que fuera la salud de su ámbito y el establecimiento de salud en el año 2005?. Todas las respuestas se anotan en tarjetas, de tal manera que el facilitador las ordena y ayuda al grupo a consolidarlas, teniendo en cuenta los aspectos comunes y aquellos singulares. Una vez que se tiene la visión común, es conveniente analizar si es una visión posible, para ello preguntar Teniendo en cuenta la situación actual, será posible lograr esta Igualmente importante es que los trabajadores del establecimiento reflexionen acerca de para qué cual es su razón de ser, esto es algo muy importante pues en la actual cultura institucional, muchos trabajadores piensan que su misión es solamente responder a las exigencias de los niveles superiores y se sienten por encima de la población, estableciendo una relación vertical con ella. Por esto es necesario repensar y precisar la Misión del establecimiento, en su rol La misión nos ayudará a: Precisar lo la institución quiere ser, a quién y cómo servir. Definir las cualidades y prioridades que el servicio de salud debe considerar para responder a los problemas prioritarios. Plantear objetivos a lograr en el mediano y largo plazo de la institución. Unificar criterios en el equipo técnico, permitiendo una unidad de dirección. Afirmar el compromiso del establecimiento con las acciones que responden a las demandas esenciales de la población. Con los mismos grupos con que se construye la visión, en un segundo momento se formula la, para ello se plantea la pregunta Qué debe hacer el establecimiento para lograr está

15 visión, que productos o servicios debe ofrecer? Las respuestas se trabajan con la misma metodología de tarjetas. A continuación presentamos un ejemplo de visión y misión. Visión del Centro de Salud Otuzco Unidad dirigida a los niños, personal suficiente, tiempo completo de atención, gratuidad de medicamentos y atención, horario flexible, asistencia y puntualidad, botica completa, atención odontológica a todos los grupos, espacio más amplio y remodelado y una permanente ética médica. Misión del Centro de Salud Otuzco Brindar atención integral y de calidad a todos los usuarios, con criterio de riesgo (preferencia a niños, embarazadas, urbano - marginales y rurales), estableciendo horarios flexibles, con metas del 100% de cobertura en programas preventivos propiciando la participación comunitaria y la autogestión. 3.3 PRIORIZACION Y ANALISIS DE LOS PROBLEMAS A. Priorización: Una vez identificados los problemas nos daremos cuenta que la realidad presenta innumerables problemas que muchas veces rebasan la capacidad de intervención del establecimiento, por eso deben priorizarse, es decir, establecer un orden de importancia para su atención. Para definir las prioridades se pueden utilizar diferentes criterios, sin embargo no siempre se adecuan para todos los problemas y es necesario que el equipo por consenso analice y defina las prioridades. A continuación se presenta una propuesta de criterios de priorización para los problemas de la demanda y de la oferta los que serán adecuados o enriquecidos de acuerdo a las características e información disponible en cada ámbito.

16 CRITERIOS DE PRIORIZACION DE PROBLEMAS DE LA DEMANDA PUNTAJE INDICADOR MAGNITUD El problema afecta a? Menos del 25% de la población Del 26% al 50% población Entre el 50% y el 75% de la población Más del 75 % 2. TENDENCIA Cómo a variado el problema en los años anteriores? Decreciente o disminuyendo Se mantiene estable Inestable Creciente o aumentando 3. RIESGO El problema puede causar daños importantes biológicos, psicoló-gicos, económicos, sociales? 4. CAPACIDAD DE INTERVENCION Existen posibilidades de solución con los recursos humanos y financieros del E.S.? 5. INTERES DE LA POBLACION Qué grado de interés tiene la población en la solución del problema? Baja Media Alta Muy Alta Ninguna Baja Media Alta Ninguno Bajo Medio Alto 6. PRIORIDAD PARA EL SECTOR El problema no es parte de las prioridades establecidas en el plan SR o nacionales. El problema no es una prioridad pero aporta indirectamente en el logro de las prioridades. El problema forma parte de las prio-ridades establecidas en el plan SR. El problema forma parte de las prio-ridades establecidas en el plan SR y los lineamientos del Sector.

17 CRITERIOS DE PRIORIZACION DE PROBLEMAS DE LA OFERTA PUNTAJE INDICADOR REPERCUSION EN EL LOGRO DE LOS RESULTADOS No repercute en nada Repercute moderadamente Repercute significativamente 3. TENDENCIA En descenso Estático En aumento 4. POSIBILIDAD DE INTERVENCION 5. INTERES DEL PERSONAL EN LA SOLUCION DEL PROBLEMA Inmodificable Poco modificable Modificable No le interesa Mediano interés Amplio interés 6. RESPALDO DE AUTORIDADES DEL NIVEL SUPERIOR Indiferencia Mediano respaldo Total respaldo 7. DISPONIBILIDAD DE RECURSOS No se tiene recursos Se tiene los recursos indispensables Se tiene todos los recursos disponibles Estos criterios son aplicados a cada problema dándoles un puntaje de acuerdo a la escala definida, luego se seleccionarán los que alcanzan mayor calificación. En caso de empate de dos o más problemas, volver a revisar la calificación o establecer un mayor peso a la posibilidad de MATRIZ PARA LA PRIORIZACION DE PROBLEMAS PROBLEMA CRITERIOS PUNTAJE TOTAL ORDEN DE PRIORIDAD B. Análisis de Problemas: Todo problema tiene una serie de manifestaciones visibles o aparentes y un conjunto de factores que lo producen, que están detrás, y no siempre son reconocidos, por ello es necesario profundizar en las causas o explicaciones de los problemas seleccionados a partir de las relaciones causales que puedan identificarse, a fin de identificar las de mayor importancia e incidir o actuar sobre ellas. Para el análisis de los problemas existen múltiples metodologías y formas gráficas de presentarlas, en nuestra experiencia hemos encontrado que cuanto menor es el nivel técnico de los actores que participan en el proceso es más difícil plantear metodologías complejas, en estos casos recomendamos preguntar por qué ocurre el problema?, a la respuesta nuevamente hacemos la pregunta de por qué?. Esta metodología sin llevar las respuestas a un gráfico sino solamente escribiéndolas en forma consecutiva permite un análisis vertical de las causas, pero no

18 permite analizar las interrelaciones en las causas, por eso una vez que el equipo adquiere mayores habilidades para el análisis, es preciso utilizar el árbol de problemas, que ayuda a visualizar fácilmente, las causas y efectos del problema. Arbol de problemas Se usa para agrupar de manera ordenada las ideas del personal. Ayuda a determinar causas primarias como secundarias. Utiliza la relación causa - efecto, lo que ayuda al equipo a comprender la complejidad del problema. Da una idea global del problema y la complejidad para solucionarlo. Es participativa y grupal. Cómo realizar el árbol de problemas? Escriba el problema claramente en una tarjeta. Asegúrese que todos entienden el problema. Lluvia de ideas sobre las causas, recuerde algunas reglas de juego: Toda idea es válida. Toda idea se escribirá con las palabras de quien las propone. Nadie podrá interrumpir o criticar. Organice las causas según el nivel que le corresponda (primario, secundario, terciario), para ello vaya preguntando siempre a los participantes. Continúe hasta que tenga 3 o 4 niveles, no es recomendable profundizar más porque las causas que están más abajo, generalmente son de carácter estructural y no pueden ser abordadas por el establecimiento. Gráfico de árbol de problemas 3.4 FORMULACION DE OBJETIVOS VIABLES A. Formulación de Objetivos Para formular los objetivos partimos del árbol de problemas y redactamos el problema y las causas en términos positivos. De este modo es sencillo identificar con facilidad el objetivo y los resultados a obtener en el año respecto al problema priorizado.

19 Para redactar los objetivos adecuadamente es recomendable usar verbos en infinitivo (ar, er, ir) que tienen más precisión. Por ejemplo: Apoyar, aumentar, controlar, disminuir, contribuir, mejorar, lograr, etc. LOS OBJETIVOS EXPRESAN UN LOGRO CONCRETO CUANTIFICABLE A ALCANZAR EN UN TIEMPO, ESPACIO Y POBLACION DETERMINADA Y BAJO DETERMINADAS CONDICIONES. Ejemplos: 1. Incrementar el consumo de sal yodada al 90% de la población en el Distrito de 2. Mejorar la capacidad de gestión y prestación de servicios del 70% del personal de salud en la Provincia de Cajamarca, durante el año B. Análisis de la viabilidad de los objetivos Dentro Del contexto en el cuál se ejecutará el plan existen una serie de actores o situaciones que afectaran positiva o negativamente el desarrollo de las actividades propuestas. A aquellos que propician condiciones favorables para la ejecución Del plan se les denomina facilitadores y a los que se oponen a el se les llama restrictores. Es muy importante que identifiquemos a los facilitadores y restrictores previamente a la ejecución Del plan, una vez identificados éstos, nos proponemos una serie de pasos que nos permitan limitar la acción de los restrictores o convertirlos en facilitadores, a esto llamamos Otro aspecto importante a considerar es el de la viabilidad económica, es decir, analizar la disponibilidad de los recursos financieros para ejecutar las actividades Del plan y buscar fuentes de financiamiento a nivel local o nacional. Una vez que se ha analizado la viabilidad, se pueden redefinir los resultados, actividades y metas posibles de ser ejecutadas. 3.5 PROGRAMACION Este es el momento de concebir formas concretas y específicas de intervención sobre aquellos problemas que han sido previamente seleccionados por su importancia.

20 Retomando lo trabajado en el árbol de problemas, se inicia la definición de las actividades, estimando las metas necesarias para cumplir con los objetivos propuestos y el tiempo en el que se realizarán las actividades. La matriz contendrá dos grandes componentes: El componente de gestión: donde se incluirán los problemas de la oferta. El componente de prestación donde se incluirá la atención a los problemas de la demanda, que a su vez contendrá las áreas del niño, mujer, programas especiales, enfermedades transmisibles y Luego de colocar los problemas priorizados, se incluirán las actividades de los programas que no formen parte de los problemas prioritarios pero que son necesarios en nuestro ámbito. MATRIZ DE PROGRAMACION Problemas Objetivo especifico Actividades Meta Responsable Financia miento Unidad Cantidad Cronograma Para efectuar el llenado de la matriz anteriormente presentada es conveniente tener en cuenta que: ACTIVIDAD: Son acciones que permiten generar un resultado, por lo general son repetitivas, aunque no continuas. Las actividades deben ser concretas y precisas. ACTIVIDAD ES LO QUE VAMOS HA HACER PARA ALCANZAR LOS RESULTADOS ESPERADOS. 1. Reuniones de concertación con comerciantes expendedores de sal. Vigilancia de la calidad de la sal. Charlas educativas a la comunidad. 2. Capacitación al personal en temas de gestión y áreas técnico - asistenciales. 3. Elaboración y/o actualización de diagnósticos por caserío. Elaboración de planes comunales. Diseño y gestión de proyectos comunales. Visitas de atención integral a comunidades. Evaluación de los planes comunales. META: Expresa el número de veces que necesitamos ejecutar una actividad y cuántas personas o entidades van a participar en ellas, para alcanzar los resultados esperados.

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