SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

Transcripción

1 Master y experto en GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y LA TECNOLOGÍA Julen Iturbe Ormaetxe julen@jiturbe.com

2 PROGRAMA 1. Aspectos básicos de organización empresarial 16 marzo 2. Concepción sistémica de la organización 16 marzo 3. Preparando el futuro 30 marzo 4. Conocimiento y organización 30 marzo 5. La nueva economía y las nuevas formas organizativas 27 abril 2

3 Aspectos básicos de organización empresarial

4 Un nuevo contexto Rapidez, coste y fiabilidad Información justo a tiempo = Poder Las personas, protagonistas Crecimiento y desarrollo Micromarketing y más oferta que demanda SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO Mundo glocalizado Individualismo en red Omnipresencia de las TICs I*net: internet, intranet y extranet Federalismo y subsidiariedad Sistemas complejos en las fronteras del caos Sostenibilidad 4

5 El modelo de organización en el siglo XXI Espacio social Extendida Espacio digital Auto organizada Conectada Artesana 5

6 Organización? Organizar Desorganizar Autoorganizarse Equilibrar Desequilibrar Equilibrio inestable Definir Crear contextos Crear condiciones Evidente Implícita Emergente Cajas Espacios en blanco Conexiones Unidad Red y relaciones Sistema global 6

7 PERSONAS Y ORGANIZACIONES ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL PERSONA ESQUELETO ESTRUCTURA MÚSCULOS FUERZA RECURSOS MATERIALES PERSONAS y RECURSOS TÉCNICOS COORDINACIÓN y DIVISIÓN DEL TRABAJO NERVIOS CONEXIÓN PIEL CONTACTO EXTERIOR IMAGEN EXTERNA GRASA SOBRANTE RECURSOS OCIOSOS INFRAUTILIZADOS ALIMENTOS y OXÍGENO PERSONALIDAD ENERGÍA IDENTIDAD INFORMACIÓN y RECURSOS ECONÓMICOS CULTURA 7

8 EMPRESA TRADICIONAL Y EMPRESA EMERGENTE Criterios Empresa tradicional Empresa emergente Trabajo preponderante Trabajo manual Trabajo no manual Fundamento del trabajo Destreza física La palabra Clave de la productividad Movimientos y tiempos Competencias Mecanismo de coordinación Línea de ensamblaje Rediseño de procesos (workflow) Locus reflexivo Difuso: practicante reflexivo Localizado: el ingeniero Mecanismo de la regulación Mando y control Autonomía responsable Carácter de la regulación Techo Piso Emocionalidad de la base Miedo Confianza Perfil de autoridad Capataz Coach Tipo de organización Piramidal y jerárquica Horizontal y flexible Criterio guía Estandarización Aprendizaje organizacional Rafael Echeverría: La empresa emergente. 8

9 La herencia de Frederick W. Taylor Desagregación del trabajo en movimientos y tiempos. Hay que separar destreza física y pensamiento. + La aportación de Henry Ford Cómo incrementar la productividad en las actividades de coordinación de las tareas individuales: la línea de ensamblaje, que concatena las tareas individuales Mando y control Capataz Emocionalidad del miedo 9

10 NO MANUAL MANUAL Destreza física Destreza intelectual Destreza emocional? 10

11 LA APORTACIÓN DE DEMING: PDCA PLANIFICAR (PLAN) HACER (DO) Acciones con un propósito y una dirección claros (a través de unas metas u objetivos y unos procedimientos que se requieren para conseguirlos). Llevar a cabo los planes y recopilar datos. Hacer implica entrenar al personal responsable de las mejoras y conseguir y asignar recursos. A P C D REVISAR (CHECK) AJUSTAR (ACT) Verificar y comprar si los resultados de nuestras acciones son los esperados de acuerdo con los planes. Corregir a partir de la experiencia los objetivos originales y repetir el ciclo de mejora. Descubrir nuevas áreas de oportunidad de mejora. Todos hacemos PDCA nua i t n o c a Mejor 11

12 DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO EN UNA ORGANIZACIÓN NIVEL CALIDAD ORGANIZACIÓN MEDIOCRE BUENO P EXCELENTE D C + A te tb TIEMPO tm + 12

13 Planificación/Coste Coste según fases PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS HISTORIA DEL LEÑADOR Hubo una vez un leñador que pasaba horas y horas, miles de horas, cortando los árboles de su pinar con una sierra que de tanto usarla apenas cortaba nada. Un día, un vecino se le acercó y al observar el enorme esfuerzo que hacía el leñador le propuso que parase un momento a descansar y afilar la sierra. El leñador, indignado, le preguntó si acaso no había visto toda la tarea que le quedaba aún por hacer. Cómo iba a parar! Le contestó que no tenía tiempo. 13

14 Quién es responsable de qué? MEJORA CONTINUA Mantenimiento DIRECCIÓN Innovación MANDOS MEDIOS TÉCNICOS PERSONAL DE BASE a r o j Me tinua con Mantenimiento 14

15 Partes de una organización según Mintzberg 15

16 Sistema de decisión Características Centralización vertical y horizontal Poder formal e informal en la dirección general, quien toma las decisiones y ejerce el mando. Descentralizació n horizontal selectiva Procesos normalizados para tareas sencillas; poder de los analistas, quienes formalizan. Organización Descentralizació Organización en divisiones, con n vertical limitada poder delegado a las direcciones de (paralela) división. Descentralizació n selectiva vertical y horizontal Descentralizació n vertical y horizontal Vertical: constelaciones de trabajo. Horizontal: en los expertos del staff. Personal operativo de base muy profesionalizado. Normalización de las habilidades. 16

17 HENRY MINTZBERG AJUSTE MUTUO Coordinar el trabajo a través de la comunicación informal El control del trabajo queda, en primera instancia, en manos de quien lo realiza. Los individuos se han de ajustar entre ellos para trabajar al unísono SUPERVISIÓN DIRECTA Alguien toma responsabilidades sobre el trabajo de otros: planificando programando tareas asignando trabajos proponiendo controlando las acciones 17

18 HENRY MINTZBERG ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS ESTANDARIZACIÓN DE HABILIDADES El contenido del trabajo ha de ser especificado y programado. Algunos trabajos o procesos no pueden ser estandarizados Se facilita el control mecánico de los sistemas que requieren poca supervisión directa. Las habilidades y el conocimiento se estandarizan a través de la educación. ESTANDARIZACIÓN DE RESULTADOS Definiendo el resultado a obtener se pueden predeterminar las tareas necesarias, estrategias a seguir y llevar un control del proceso que permita conseguir el objetivo marcado. Los trabajadores serán autónomos para realizar sus tareas porque conocen las directrices a seguir y la organización puede contar con su conducta profesional reduciéndose la necesidad de una supervisión directa y constante. Los resultados del trabajo pueden estandarizarse basándose en cantidades fabricadas, indicadores de costes, tiempo 18

19 Favorece la especialización (interrelación de profesionales). Supone la supervisión por semejantes. Permite la sana competencia y comaprtir entre especialistas. Favorece la normalización de procesos. Problemas de coordinación entre departamentos. Los medios pueden convertirse en fines. Dificultad en algunos casos para medir el rendimiento. Tendencia a burocratizar y a la proliferación de especialistas. 19

20 Facilidad para medir el rendimiento. Favorece la colaboración y la supervisión dentro de la unidad. Flexibilidad e independencia. Menos eficiente ya que puede implicar duplicidad de personal. Falta de especialización. 20

21 CONCEPTOS BÁSICOS Esqueleto + sangre. Orientada al cliente (porosa) y, a la vez, mirando hacia adentro. Facilitar que las cosas sucedan. Adaptativa, en permanente cambio. Capaz de gestionar paradojas. Gestionando la glocalidad, lo grande y lo pequeño. 21

22 ORGANIZACIÓN Y PODER CONFIGURACIONES ORGANIZATIVAS QUE SE DERIVAN DEL PODER Organización instrumental: Surge como respuesta a un agente externo. Organización instrumental Sistema cerrado: Coalición interna burocrática. Sistema cerrado Autocracia: Poder concentrado en muy pocos. Autocracia Organización misionera: Organización dominada por una ideología. Organización misionera Meritocracia: Coalición interna de tipo profesional no exenta de presiones Meritocracia externas. Arena política: Situación de conflictos permanentes. Las coaliciones están Arena política divididas y politizadas. 22

23 TIPOS CLÁSICOS DE ORGANIZACIÓN MODELO JERÁRQUICO MODELO EN RED Funciones Mercado Procesos Áreas geográficas Proyectos Productos MODELO MATRICIAL Empresa Unidad de Negocio Unidad de Negocio Unidad de Negocio MODELO EMPRENDEDOR 23

24 TIPOS CLÁSICOS DE ORGANIZACIÓN 24

25 ORGANIZACIÓN VERTICAL LOS SILOS FUNCIONALES La organización tradicional. Trabajo dividido en conjuntos de tareas y departamentos funciones. DIRECCIÓN Unidad base para conseguir resultados: la persona y su trabajo. MARKETING Y VENTAS Ó N PRODUCCI I+D MERCADO La cadena de mando, la jerarquía, va ascendiendo siguiendo la escala funcional. Principal ventaja: el rendimiento funcional especializado. CLIENTE Principal defecto: defecto la coordinación de distintas tareas, departamentos y funciones. funciones 25

26 Un poco de humor organizativo 26

27 Cómo lo explicó el cliente Cómo lo entendió el jefe de proyecto Cómo lo diseño el ingeniero Cómo lo planificaron Cómo lo describió el consultor Cómo se documentó Cómo lo llevo a cabo producción Cómo se le vendió al cliente Cómo recibió soporte el equipo Lo que realmente el cliente quería 27

28 ORGANIZACIÓN HORIZONTAL La realidad es que el trabajo se realiza a lo largo de varios procesos o flujos. LOS PROCESOS Los procesos conectan actividades de los empleados con las necesidades y capacidades de clientes y proveedores. Dirección Función A Función B Función C Proceso 1 T T T T T T Proceso 2 T T T T T T Proceso 3 T T T T T T El trabajo es más de equipo que de personas. Mercado Product Servicios os Cliente La gestión se centra más en la mejora continua y el rediseño de los procesos y sus resultados. Los objetivos y metas estratégicas se traducen en objetivos de los procesos y de sus equipos propietarios. T: tareas 28

29 Marco estratégico para la formación: EFQM EFQM AGENTES En las personas Personas* Liderazgo Política y estrategia RESULTADOS En los clientes Procesos Alianzas y recursos Clave En la sociedad INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE Proceso clave * Subcriterio 2d: Existencia de un diálogo entre las personas y la organización 29

30 Outsourcing Alta Estratégicas Actividades que pueden llegar a tener importancia estratégica en el futuro Actividades críticas para el éxito del negocio en la actualidad y en el futuro De apoyo Básicas Actividades valiosas pero que no son críticas para el éxito Baja Baja é gica futura Importancia estrat De alto potencial Actividades críticas para mantener el éxito del negocio en la actualidad Importancia Estratégica Actual Alta 30

31 COMUNICACIÓN Y ARQUITECTURA ORGANIZATIVA La organización de la empresa influye directamente en cómo se organiza la comunicación interna. Si el organigrama es el esqueleto de la empresa, la comunicación es la fisiología, el riego sanguíneo necesario para mantenerla viva. Ejemplo positivo: Organización por producto Comunicación natural en torno al producto/tecnología. Ejemplo negativo: Organización por producto Requiere mecanismos ad hoc para comunicar aspectos del cliente. La paradoja del tamaño: cuanto más grande más se perciben los beneficios de gestionar la pequeño (equipos autoorganizados, objetivos sencillos y compartidos, gestión visual). Una organización que pretenda un control excesivo de la comunicación interna generará vías alternativas de conseguir la información. Ejemplo: rumores, el bar, la cafetera 31

32 DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN FLEXIBILIDAD LABORAL FLEXIBILIDAD FUNCIONAL Contrataciones, horarios, nuevas relaciones Personas muy cualificadas, con autonomía OUTSOURCING Y ALIANZAS Subcontratación, cooperación con partners NUEVAS TECNOLOGÍAS Teletrabajo y modalidades de comercio electrónico 32

33 El trabajo del siglo XXI El individuo no es la unidad básica en el interior de la organización, sino que lo es el proceso de trabajo. Tareas individuales Actividades de coordinación Trabajo reflexivo de aprendizaje Óptimos locales? Individuos eficaces generando procesos ineficaces? Trabajo sobre el trabajo 33

34 ORGANIGRAMA DINÁMICO 34

35 Dirección General Grupo Xxxx Sistemas de Calidad Mejora Continua Gestión del Conocimiento Recursos Humanos Marketing Tecnología Información Sistemas de Gestión D. Planta 1 D. Planta 2 D. Planta 4 D. Planta 3 Servicios Soporte Planta Compras M/F A1 AAA M/F A2 BBB Admón y Finanzas Planta 1 Planta 4 Compras Planta 3 Otras Ubicac. DG N2 M/F A3 CCC Desarrollo Producto Marketing Desarrollo Producto (1) Fuerza de Ventas (1) DG N3 Compras Dirección Desarrollo Industrial Producto Marketing M/F N2 1 Marketing Desarrollo Producto Compras M/F N3 1 M/F A4 DDD Servicios Soporte Planta M/F A5 EEE Servicios Soporte Planta M/F A7 GGG Servicios Soporte Planta Planta 2 Nuevos Negocios e Implantaciones Planificación Industrial Servicios Soporte Planta Unidades de Negocio Matriz Planificación y Seguimiento Proyectos Calidad de Servicio D. Planta Matriz Staff Grupo Innovación DG N1 D.Industrial Funciones ejecutivas a nivel de Unidad de Negocio M/F III M/F N3 2 M/F A6 FFF M/F A8 HHH M/F JJJ Desarrollo Producto Desarrollo Producto Desarrollo Producto (1) Equipos de Ventas y de Desarrollo de Producto deslocalizados donde no existe planta del Grupo Gestor Comercial Gestor Comercial Planta/M/F Telefonía. Gestor Comercial 35

36 Perfil de puesto de trabajo Fecha: PERFI L DE PUESTO DE TRABAJO Elaborado por: Rev: DENOMINACIÓN MISIÓN DEL PUESTO Debe reflejar de forma global las competencias requeridas. PRINCIPALES RESPONSABILIDADES Es un orientación para quien lo ocupa, sobre todo en fases iniciales. Requiere una revisión constante para incorporar nuevos requerimientos. Es el campo de juego donde cada profesional aporta su saber hacer. COMPETENCIAS REQUERIDAS: CONOCIMIENTOS,APTITUDES Y ACTITUDES Formaciónacadémica Finalidad del puesto Funciones Responsabilidades Conocimientos específicos Experienciaprofesional Perfil de competencias Conocimientos Experiencia Aptitudes y actitudes Otras Habilidades Actitudes Dependencia Ubicaciónenorganigramay relaciones Relacióncon Proveedores Clientes Personal asucargo Reuniones 36

37 Mantenimiento Cliente Comercial Planificación Innovación producto Equipos de Producto Cliente EPC Ingeniería proceso Sistemas CPMA Gestión de personas r o ed e v o r P Tubo recto Proveedor Acopios Pr ov ee do r Laboratorio Gerencia Admtvo Financiero Compras 37

38 Ejemplo Minifábrica PERFIL EPC OBJETIVOS E INDICADORES MISIÓN Y VALORES CUALITATIVOS CICLO MEJORA CONTINUA CLIENTES RELACIONES CLIENTE PROVEEDOR ACCIONES 2 CALIDAD ACCIONES 3 PLAZO LAY OUT Y FLUJOS MATRIZ DE POLIVALENCI A ACCIONES 1 CUANTITATIVOS PERSONAS PRODUCTOS DIAGRAMA CAUSA EFECTO Y ACCIONES EN CURSO PRODUCTIVIDAD ACCIONES 4 RÉGIMEN DE REUNIONES CALENDARIO REUNIONES ACTIVIDADES DE MEJORA CONTINUA MEJORAS DOCUMENTADAS 38

39 Concepción sistémica de la organización

40 TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (I) Interrelación e interdependencia de objetos, atributos, acontecimientos y otros Totalidad. El enfoque de los sistemas no es un enfoque analítico, en el cual el todo se Búsqueda de objetivos. Todos los sistemas incluyen componentes que interactúan, y la Insumos y productos. Todos los sistemas dependen de algunos insumos para generar aspectos similares. Hay que tener en cuenta los elementos del sistema, la interrelación que existe entre los mismos y la interdependencia que mantienen. Todos los elementos no relacionados e independientes quedan al margen del sistema. descompone en sus partes constituyentes para luego estudiar en forma aislada cada uno de los elementos descompuestos. El sistema se explica mejor a través de una dialéctica de partes interrelacionadas e interdependientes en interacción. interacción hace que se alcance alguna meta, un estado final o una posición de equilibrio. El sistema queda alineado en su conjunto hacia uno o varios objetivos. las actividades que finalmente originaran el logro de una meta. Todos los sistemas originan algunos productos que otros sistemas necesitan. Ludwig Von Bertalanffy 40

41 TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (II) Transformación. Todos los sistemas son transformadores de inputs en outputs. Entre Entropía. La entropía está relacionada con la tendencia natural de los objetos a caer en Regulación. Si los sistemas son conjuntos de componentes interrelacionados e las entradas se pueden incluir informaciones, actividades, una fuente de energía, cualquier tipo de estimulación intelectual o emocional, materias primas, etc. Lo que recibe el sistema es modificado por éste de tal modo que la forma de la salida difiere de la forma de entrada. un estado de desorden. Todos los sistemas no vivos tienden hacia el desorden; si se los deja aislados, perderán con el tiempo todo movimiento y degenerarán, convirtiéndose en una masa inerte. Por eso a veces se habla de la entropía negativa. interdependientes en interacción, los componentes interactuantes deben ser regulados (manejados) de alguna manera para que los objetivos (las metas) del sistema finalmente se realicen. La regulación utiliza círculos de compensación. Ludwig Von Bertalanffy 41

42 TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (III) Jerarquía. Generalmente todos los sistemas son complejos, integrados por subsistemas Diferenciación. En los sistemas complejos las unidades especializadas desempeñan Equifinalidad. Esta característica de los sistemas abiertos afirma que los resultados más pequeños. El término "jerarquía" implica la introducción de sistemas en otros sistemas. funciones especializadas. finales se pueden lograr con diferentes condiciones iniciales y de maneras diferentes. Contrasta con la relación de causa y efecto del sistema cerrado, que indica que sólo existe un camino óptimo para lograr un objetivo dado. Para las organizaciones complejas implica la existencia de una diversidad de entradas que se pueden utilizar y la posibilidad de transformar las mismas de diversas maneras. Ludwig Von Bertalanffy 42

43 DEFINICIÓN DE SISTEMA elementos Sistema es una totalidad percibida, cuyos totalidad elementos se aglomeran porque se afectan recíprocamente a lo se afectan recíprocamente largo del tiempo y operan con un propósito común. propósito común La estructura de un sistema es el conjunto de interrelaciones entre los componentes clave del interrelaciones sistema. La estructura de un sistema incluye la percepción unificadora del observador. unificadora del observador Suele ser más complicado ver los patrones de cambio al formar parte de ellos. cambio 43

44 DEFINICIÓN DE SISTEMA Un sistema es abierto cuando interactúa con su medio abierto ambiente y es influenciado por él, y cerrado cuando no lo hace. cerrado Los sistemas tienen flujos de información, materiales, energía, flujos etc. que proceden del entorno (inputs). Estos flujos experimentan un proceso de transformación en el interior del transformación en el interior sistema y salen en forma diferente (output). El feedback (retroalimentación) es la parte del output que realimenta los inputs del sistema. realimenta los inputs del sistema 44

45 LA EMPRESA, un organismo vivo LA EMPRESA ES UN ORGANISMO VIVO Modelo moderno: grandes cambios en objetivos, funcionamiento y cultura. Personalidad propia. El propietario: un partícipe más. OBJETIVOS: SOBREVIVIR, CRECER Y REPRODUCIRSE FUNCIONAMIENTO ORGÁNICO Interdependencias y realimentadas. Busca causas y no síntomas. Enriquecimiento de los sistemas operativos. CULTURA Abierta al entorno. Participativas: independencia de criterio, liderazgo y persuasión. 45

46 LA EMPRESA COMO SISTEMA La empresa como sistema está compuesto por un conjunto de componentes o subsistemas interrelacionados entre sí. Las acciones de cualquier subsistema de la empresa afectan a la totalidad de la organización. La empresa debe tener una intención común que posibilite que sus partes se orienten en un sentido. La empresa es un sistema abierto que interactúa de modo intenso sistema abierto con su entorno. Las acciones de la empresa tienen repercusiones en todo el sistema en que se engloba. sistema en que se engloba dinámico y en continuo cambio. El entorno de la empresa es entorno dinámico continuo cambio 46

47 LA EMPRESA COMO SISTEMA La empresa es una organización que funciona como un sistema y al que se aplican las leyes de la teoría general de sistemas. Se le aplican dos grandes leyes: Realimentación (de la teoría de la cibernética) Servomecanismo (de la teoría de la ingeniería) Ilustra la complejidad de unas organizaciones en las que la causa y el efecto son sutiles y los efectos de la intervención a través del tiempo no son obvios. Cuando la misma acción tiene efectos drásticamente distintos a corto y largo plazo, hay complejidad dinámica. Cuando una acción tiene un conjunto de consecuencias locales y otro conjunto de consecuencias distintas en otra parte del sistema, hay complejidad dinámica. 47

48 LA EMPRESA COMO SISTEMA Para hallar un punto de apalancamiento en la mayoría de las situaciones empresariales hay que comprender la complejidad dinámica, no la complejidad de los detalles. Esencia de la disciplina de pensamiento sistémico: Ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa efecto. Ver procesos de cambio en vez de instantáneas. Hace falta comprender el feedback o realimentación, que muestra cómo los actos pueden reforzarse o contrarrestarse (equilibrarse) entre sí. Se trata de aprender a reconocer los tipos de estructuras recurrentes. 48

49 Información, empresa y entorno Transparencia? Proyecta información hacia el entorno Captar información del entorno Patentes Estados financieros Productos/Servicios Sostenibilidad Capital humano y estructural, intelectual y emocional Capital relacional Unirla con la interna para generar conocimiento Organización que aprende Inteligencia organizacional 49

50 DEFINICIÓN DE SISTEMA ENTORNO INPUTS TRANSFORMACIÓN OUTPUTS FEEDBACK 50

51 SUBSISTEMAS DE LA EMPRESA (Bueno Campos, 1993) Sistema técnico ENTORNO Sistema Cultural Sistema dirección Sistema social ENTORNO Sistema político ( poder ) 51

52 El sistema global CLIENTES INSTITUCIONES ADMINISTRACIÓN ENTRANTES EMPRESA COMPETIDORES POTENCIALES PROVEEDORES USUARIOS COMPETENCIA 52

53 LA TURBULENCIA COMO CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN Factores que provocan el efecto "turbulencia" AVANCES TECNOLÓGICOS CAMBIOS ESTRATÉGICOS DE COMPETIDORES CAMBIOS EN LA DEMANDA CAMBIOS EN LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN TURBULENCIA APARICION DE NUEVOS COMPETIDORES CAMBIOS Y/O APORTACIONES DE PROVEEDORES PRODUCTOS SUSTITUTIVOS FACTORES SOCIALES Y LEGALES "SHOCKS INTERNACIONALES Alimentación de la turbulencia Realimentación de la turbulencia 53

54 LA EMPRESA COMO SISTEMA ENTORNO INFORMACIÓN SISTEMA INFORMACIONAL MATERIAS PRIMAS SISTEMA DECISIONAL PRODUCTOS TERMINADOS SISTEMA FÍSICO Un sistema funciona como mejor funciona la peor de sus partes Las inflexibilidades serán internas y externas al Sistema

55 TEORÍA DE LAS LIMITACIONES (T.O.C.) Filosofía desarrollada por Eliyahu Goldratt a partir de una herramienta informática de optimización de la secuencia de operaciones (O.P.T). Objetivo de toda organización empresarial o industrial: Ganar dinero ahora y en el futuro. Para ello: La organización de la fabricación y toda la empresa en su conjunto sería como una cadena formada de eslabones de distintos grosores (fortalezas). PROCESO Enlace: Suceso dependiente Enlace Fortaleza: Eslabón más débil Fortaleza Unión débil Peso: Suma del peso de los Peso eslabones

56 TEORÍA DE LAS LIMITACIONES (T.O.C.) PROCESO Enlace: Suceso dependiente Enlace Fortaleza: Eslabón más débil Fortaleza Unión débil Peso: Suma del peso de los Peso eslabones Unión entre eslabones = secuencia de distintas operaciones o tareas a realizar Unión entre eslabones Eslabón más débil = máxima capacidad productiva de la empresa Eslabón más débil Peso de la cadena = coste operativo de toda la planta Peso de la cadena Una mejora en la fortaleza (grosor) del eslabón más débil, sí mejora la fortaleza del conjunto de la cadena. Un fortalecimiento de cualquier otro eslabón no variará la fortaleza del conjunto de la cadena, pero sí el peso de ella.

57 Pensamiento lineal vs. Pensamiento sistémico Problema Causa Acción Solución 57

58 Pensamiento lineal vs. Pensamiento sistémico Problema enclavado en los condicionantes de su entorno Acción Consecuencias intencionales y no intencionales 58

59 Organización que aprende Estímulo Respuesta Estímulo (Persona) Respuesta Problema (Causa/s) Solución Reglas, normas, observación simple. Cómo hacer y hasta cierto punto por qué. Se hace consciente que aprendemos (aunque puede automatizarse para pasar a la inconsciencia). Requiere pararse y observar, para luego actuar. Ciclo simple de aprendizaje: personas que aprenden Causa Aprendizaje Efecto 59

60 Organización que aprende Supone cuestionar principios, prejuicios, valores y relativizar lo que sabemos. Va más allá del primer porqué y busca nuevas rutas, no usa la cartografía existente. Ciclo doble de aprendizaje Requiere la implicación de la persona, intelectual y emocionalmente. Modelos mentales Aprendizaje Causa Aprendizaje Efecto 60

61 LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDAD No hay influencias causa efecto de una sola dirección Nivel del agua deseado flu ia nc in flu a ci en en l ue inf ci a in Posición del grifo Al poner la mano en el grifo controlo el flujo de agua. El nivel de agua del vaso me controla la mano. Diferencia percibida Flujo de agua a ci en flu en in flu ci a in Nivel actual de agua Mi propósito de llenar un vaso de agua genera un sistema que causa que el agua fluya cuando el nivel está bajo y luego cierra el flujo cuando el vaso está lleno. La estructura causa la conducta. Fuente: Peter Senge. La quinta disciplina. 61

62 LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDAD Refuerzos Refuerzo de ventas porque los clientes hablan entre sí acerca de un producto/servicio. Nivel del agua deseado Si el producto es bueno, más ventas significan más clientes satisfechos, lo cual significa más comentarios positivos y esto provoca más ventas. Ventas i nf lue nc ia Comentarios positivos Clientes satisfechos Si el producto es defectuoso, hay menos ventas, que provocan menos clientes satisfechos y menos comentarios positivos, lo cual conducirá a menores ventas. Fuente: Peter Senge. La quinta disciplina. 62

63 LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDAD Compensaciones: la búsqueda de la estabilidad. Proceso compensador para ajustar el balance de caja al superávit o déficit de caja. Balance de caja deseado flu in Pagar deudas o pedir más préstamos en cia Balance de caja Superávit o déficit de caja ( brecha de caja ) Si hay déficit de caja, pedimos más dinero prestado, lo cual aumenta nuestro balance de caja y reduce la brecha de caja. Un proceso compensador siempre actúa para reducir una brecha entre lo real y lo deseado. Cuando hay resistencia al cambio, siempre hay uno o más procesos compensadores ocultos. Fuente: Peter Senge. La quinta disciplina. 63

64 LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDAD Las demoras Son el tercer ladrillo del edificio sistémico y explican errores y conductas inadecuadas. Temperatura deseada cia ora Posición del grifo in flu en De m Actual temperatura del agua La demora introduce tiempo entre un hecho y el siguiente, lo cual es probable que genere desajustes de conducta relacionado con el primero de los hechos. Brecha de temperatura Cuanto más agresiva sea nuestra conducta más tardamos en llegar al objetivo deseado: la acción agresiva a menudo genera el efecto contrario del que pretendía. Fuente: Peter Senge. La quinta disciplina. 64

65 Anexo al capítulo 2 Cómo adaptarnos a un mundo en constante cambio Spencer Johnson, M.D.

66 Por qué sirve? Mensaje corto Consigue captar la atención en un entorno polucionado informativamente. Ideas cortas y sencillas. Parábola Utiliza la parábola como forma de atraer la atención. 66

67 LOS MENSAJES ESCRITOS EN LA PARED (I) Tener queso te hace feliz. Cuanto más importante es el queso para ti, tanto más deseas conservarlo. Si no cambias, te puedes extinguir. Qué harías si no tuvieras miedo? Olfatea el queso con frecuencia para saber cuándo comienza a enmohecerse. El movimiento hacia una nueva dirección te ayuda a encontrar queso nuevo. Cuando dejas atrás tus temores, te sientes libre. 67

68 LOS MENSAJES ESCRITOS EN LA PARED (II) Imaginarme disfrutando de queso nuevo antes incluso de encontrarlo me conduce hacia él. Cuanto más rápidamente te olvides del queso viejo, antes encontrarás el queso nuevo. Es mejor buscar en el laberinto que permanecer en una situación sin queso. Las viejas convicciones no te conducen al queso nuevo. Al comprender que puedes encontrar queso nuevo y disfrutarlo, cambias el curso que sigues. 68

69 LOS MENSAJES ESCRITOS EN LA PARED (III) Observar pronto los pequeños cambios te ayuda a adaptarte a los grandes cambios por venir. El queso no cesa de moverse. Prepárate para cuando se mueva el queso. Saborea la aventura y disfruta del sabor del queso nuevo. 69

70 Preparando el futuro Basado en el libro de Roward GIBSON: Preparando el futuro. Gestión Barcelona, 1997.

71 a ante bajo con entre contra hacia de hasta desde para durante por en según sin sobre tras Organizaciones Personas Cuáles eliges y en qué sentido? 71

72 Diez reflexiones 1. Dar derechos 1. Restricción mental 2. Agricultores 2. Reducir estrés 3. Fagocitar y aprender 3. Liderazgo de las mujeres 4. Desaprender y crisis 4. Gestionar la 3ª y la 4ª edad 5. Directivos?, profesionales? 5. Más allá de los límites 72

73 Charles Handy Si no cambiamos las leyes de la compañía, vamos a ver cómo la bolsa se convierte en un gran casino y esa medida no es una base sensata para ninguna economía que se precie. Debemos cambiar las leyes para que los financieros sean realmente financieros y no dueños, es decir, que sean el prestamista de la hipoteca. Tienen algún tipo de seguridad sobre lo que está haciendo la compañía pero no tienen el derecho de decirle a los trabajadores lo que deben hacer. Tiene el derecho de pedir unos intereses razonables para su dinero y eso es todo. También sería conveniente replantearse el derecho a voz a que los nuevos activos tengan en la propiedad y la gestión de la empresa. Actualmente los únicos con derecho a voto en la mayoría de las empresas son los altos directivos y los accionistas. No creo que esto sea lo mejor, necesitamos un equilibrio de poder más justo. Necesitamos dar más derechos a los empleados que trabajen allí porque, después de todo, son los activos reales de la compañía. compañía DAR DERECHOS 73

74 Stephen Covey Los líderes del mañana valorarán los principios más de lo que valorarán sus compañías. O lo que es igual, serán más leales a los principios que a cualquier institución, ya que ésta es, de hecho, la mejor serán más leales a los principios que a cualquier institución manera de servir a su empresa. Serán hombres y mujeres que tendrán carácter y serán competentes. El carácter sin la competencia es tan insuficiente como la competencia sin el carácter. Serán personas profundamente involucradas de manera continua en su desarrollo personal y profesional, en continua expansión de sus competencias, desarrollando nuevas habilidades, leyendo, formándose, escuchando a los demás y creciendo y afilando la sierra. La organización no es algo mecánico. Vive y crece, está formada por seres vivos que crecen. No puedes arreglar a las personas, tienes que alimentarlas día a día. Tienes que crear las mejores condiciones, arreglar a las personas, tienes que alimentarlas día a día el clima correcto para promover el crecimiento y la oportunidad. Como el agricultor, que debe escoger la mejor semilla, asegurarse de que la tierra es buena, la temperatura correcta, que hay suficiente luz solar, agua y fertilizante, que se han esparcido bien las semillas y que la cosecha se cultiva para que el crecimiento se optimice al máximo. Pero se necesita tiempo, mucho tiempo. No puedes correr aunque se necesita tiempo quieras. La ley de la agricultura es una ley natural basada en principios universales. quieras AGRICULTORES 74

75 Michael Porter En primer lugar debemos establecer el objetivo de que es necesario aprender. Las el objetivo de que es necesario aprender empresas que podrán tener éxito o seguirán teniendo éxito, serán aquellas que puedan aprender rápido, rápido asimilar lo que hayan aprendido y desarrollar nuevas habilidades. Creo que asimilar las compañías tendrán que ser más como universidades de lo que han sido en el pasado. universidades Las empresas solían pensar que sabían mucho y por lo tanto intentaban ser eficientes haciendo lo que creían conocer. Pero ahora se trata de aprender. Además, las empresas tienen que crear un entorno donde los empleados no se resistan al cambio sino que lo estén esperando. Un entorno donde las compañías canibalicen sus propios productos en vez de esperar que algún competidor lo haga. FAGOCITAR Y APRENDER 75

76 C.K.Prahalad Las empresas van a tener que empezar a desaprender mucho de su pasado, y también desaprender mucho de su pasado olvidarlo. El futuro no consistirá en una extrapolación del pasado. Como un cohete espacial olvidarlo camino de la luna, una empresa debe estar dispuesta a desembarazarse de las partes de su pasado que no contienen ya combustible para el viaje y que se han convertido en exceso de equipaje. Si quieres escapar a la fuerza gravitacional del pasado, tienes que estar dispuesto a cuestionar tus propias ortodoxias, regenerar tus estrategias centrales y volver a cuestionar tus propias ortodoxias replantearte tus supuestos más fundamentales sobre cómo vas a competir. A menudo se necesita una crisis. DESAPRENDER Y CRISIS 76

77 Michael Hammer El trabajo real, la destreza, el valor añadido está en el trabajo que está siendo llevado a cabo por los equipos de profesionales. Y no se avanza de forma jerárquica sino lateral, a través del crecimiento. del crecimiento Éste es el modelo de desarrollo personal que las corporaciones del siglo XXI ofrecerán: si la gente es buena en su trabajo, es demasiado valiosa para ponerlos en un puesto directivo. directivo En las corporaciones del siglo XXI podríamos tener un 20 25% de los directivos de los que tenemos en la actualidad y no serán los individuos de mayor estatus de la organización. Las carreras profesionales individuales tendrán diferentes trayectorias que no consistirán en intentar convertirse en directivos. DIRECTIVOS?, PROFESIONALES? 77

78 Eliyahu Goldratt En mi libro La meta destaco el proceso de mejora continua que se necesita cuando el eslabón más débil es de tipo físico (un cuello de botella en producción, por ejemplo). Desafortunadamente en la mayoría de las organizaciones el eslabón más débil no es físico. Es una política que se ha basado en un modelo de comportamiento. comportamiento RESTRICCIÓN MENTAL 78

79 Peter Senge Creo que la mayoría de las tensiones que aparecerán en las organizaciones en el futuro harán mucho más difícil la aceptación de los nuevos paradigmas de gestión empresarial. La competitividad cada vez más creciente, por ejemplo, creará mucho más estrés. Y cualquier psicólogo podrá deciros que las personas bajo estrés sacan a relucir sus comportamientos más primitivos. Por ello, cuanto más estrés pongamos en nuestras organizaciones, más grande será su tendencia a sacar a relucir sus comportamientos más primitivos. Y en una organización empresarial, al menos en Occidente, cuáles con nuestros comportamientos más primitivos? El control por parte de los directivos, la presión del tiempo, hacerlo más rápido, hacerlo más barato. Aprender requiere seguridad. El estrés es enemigo de la seguridad. Como Deming solía decir: Es cierto. Conseguirás tus objetivos, pero destruirás la organización con ello. Y destruirás a la gente que trabaja en ella. REDUCIR ESTRÉS 79

80 Warren Bennis La ventaja competitiva industrial de Estados Unidos será el liderazgo de las mujeres. (...) Las mujeres cada vez más estarán en puestos de alta dirección, y una de las ventajas competitivas será el despliegue completo del talento de las mujeres en el mundo laboral. en el mundo laboral Uno de los mitos que debemos olvidar es que la única manera de que las mujeres tengan éxito es actuando como hombres. Las mujeres no tienen que ser John Wayne para convertirse en líderes de éxito. LIDERAZGO DE LAS MUJERES 80

81 Lester Thurow La población del mundo está creciendo. Se está moviendo de un lado a otro. Y está envejeciendo. En el año 2025, en cada democracia industrial importante del mundo, tendremos una mayoría de votantes mayores de 65 años. Y esto va a cambiar en gran manera la sociología, la psicología, los negocios, los presupuestos gubernamentales, todo. Ninguna sociedad a lo largo de la historia de la humanidad ha sido jamás dominada por los ancianos. Vamos a convertirnos en la primera. GESTIONAR LA TERCERA Y LA CUARTA EDAD 81

82 Kevin Kelly En este nuevo tipo de organización, hay una falta de claridad y una incertidumbre cada vez mayor de saber realmente quién forma parte de la organización y quién no. Habrá vez mayor de saber realmente quién forma parte de la organización y quién no muchos consultores, mucha gente a tiempo parcial. Incluso los clientes se sentirán a veces como parte de la organización. La línea que separa los clientes de los empleados dejará de ser nítida. En la revista Wired, por ejemplo, tenemos suscriptores. Para los empleados de Wired esto significa que se les debe mantener y cuidar, se deben introducir sus datos, y sus etiquetas (...). Lo que Wired está intentando hacer ahora es conseguir que los suscriptores tengan ellos mismos su propio departamento de suscripciones. Acceden de manera electrónica al web, insertan su dirección, porque ellos conocen su dirección mejor que nadie, y tienen más práctica escribiéndola que nosotros, así que lo hacen bien. Ellos mantienen su propia suscripción. Rellenan los datos, la renuevan, la pagan. Al llegar a este punto, podríamos preguntarnos, están trabajando los suscriptores para Wired?, por qué están haciendo el trabajo por el que Wired pagaba a empleados? MÁS ALLÁ DE LOS LÍMITES 82

83 Conocimiento y organización

84 Cp Cp Tb Cp Cn Tb Tr Revolución industrial Creación de riqueza a través de la tierra y el trabajo. Producción, almacenamiento y transporte de productos agrícolas. Cn Tr Revolución??? El capital sustituye a la tierra como factor de producción (necesidad de inversiones en maquinaria. Conocimiento centrado en utilización del capital (sistema taylorista). Tb Cn Tr Conocimiento como principal factor de producción. Optimizar el conocimiento es un objetivo de la gestión empresarial. 84

85 Del dato al conocimiento Texto, imagen, señal, sonido, fragmento DATOS Datos organizados, interpretados, estructurados (valor añadido): mayor significado INFORMACIÓN COMUNICACIÓN Interacción entre dos partes sobre ar n cierta información, que puede hacer que o xi e l f se modifique Re APRENDIZAJE Hacer CONOCIMIENTO Elaboración de la información comunicada útil para tomar decisiones ahora y en el futuro Estadio de absorción y absorción metabolización metabolización de información en nuestra mente. Dualidad: es algo almacenable y algo que almacenable fluye. fluye 85

86 Conocimiento explícito y tácito CONOCIMIENTO TÁCITO Exponente de un conocimiento personal, no articulado, implícito y difícil de formalizar y comunicar (incluyendo experiencias, acciones, valores, emociones e ideas). C T CONOCIMIENTO EXPLÍCITO Conocimiento codificado, sistemático y que es transferible a través del lenguaje formal. C E Sabemos que sabemos cosas pero no las tenemos explicitadas? Sabemos que tenemos cosas explicitadas pero no suficientemente divulgadas? No sabemos quiénes saben o lo que saben? Sabemos que no sabemos de determinadas cosas y deberíamos aprenderlas? 86

87 Conocimiento explícito y tácito Tácito De tácito a... De explícito a... Explícit o Socialización Externalización PROCESO SECI Internalización Combinación 87

88 Conocimiento explícito y tácito Tácito Explícit o De tácito a... EQUIPOS DE MEJORA PROYECTOS DE DESARROLLO ORGANIZATIVO PROYECTOS MULTIDISCIPLINARES PARA EL CLIENTE CURSOS DE FORMACIÓN INTERNA REUNIONES OPERATIVAS FOROS TECNOLÓGICOS PRESENTACIONES PROYECTOS INFORMES VISITAS De explícito a... OPERATIVA GUIADA COMUNIDADES DE PRÁCTICA TUTORES EN PROCESOS DE ACOGIDA PRUEBAS PRÁCTICAS Y ANÁLISIS DE ERRORES FOROS BIBLIOTECAS, FAQs CURSOS EXTERNOS PANELES INFORMATIVOS Y GESTIÓN VISUAL EN GENERAL SISTEMAS DE INFORMACIÓN PROCESO SECI 88

89 Lo básico sobre gestión del conocimiento Leaky Sticky Conocimiento fluido, que discurre rápido de un lugar a otro. Conocimiento documentado, explicitado y accesible en lugares concretos. Lo importante son las conexiones. Lo importante es saber qué y explicitarlo. Poco esfuerzo en proteger lo que es improtegible. Se protege para que lo sepa quien lo tiene que saber. Leaky hacia fuera favorece leaky hacia adentro. Intentos de leaky hacia fuera, pero sticky hacia dentro. 89

90 Organizar el conocimiento Formular en términos de aprender enseñar. Bajar los conocimientos necesarios a la unidad básica organizativa (sean células u otros tipos). Facilitar procesos de transferencia informal de conocimiento y autogestión de dicho proceso. 90

91 Organizar el conocimiento: comunidades de buenas prácticas Énfasis en procesos, pero en realidad hay prácticas. La práctica va más allá del procesos prácticas proceso, añadiendo gran carga de conocimiento y emoción tácitas. gran carga de conocimiento y emoción tácitas Primer paso: incitar a compartir. Por qué tenemos que compartir?, con quién tenemos que compartir? Yo, qué gano? Necesitamos otro tipo de relación entre persona y organización. Fuera directivos. Dejemos que las personas, profesionales, hablen entre ellas. Vayamos más allá del rígido corsé empresarial que hemos dibujado. ellas 91

92 Los vectores: de qué hay que saber? El cliente Lo más obvio pero demasiadas veces lo más desestructurado y tácito. lo más desestructurado y tácito Quién sabe del cliente? Explícito: informes comerciales, valoración de empresa, memoria Tácito: puestos frontera, momentos de la verdad Transparencia? Relaciones adultas?, gestionamos expectativas? La importancia de los puntos únicos de información. puntos únicos de información Atención al plano informal ( capital relacional). Organización porosa al cliente. Organización porosa La complicada satisfacción del cliente : cuantitativo + cualitativo. Reutilizar el conocimiento multidimensional del cliente para lograr una mejor posición Reutilizar competitiva ante él. Cliente como aliado de conocimiento: qué puedo aprender con él? Cliente como aliado de conocimiento La organización basada en cliente: todo más fácil para mirar más allá (cliente del mirar más allá cliente). 92

93 Los vectores: de qué hay que saber? Tecnologías de transformación Clave la identificación de expertos, dentro y fuera. expertos Estado del arte? Interesante disponer de productos formativos por tecnología de transformación, sobre todo en aquellas clave que proporcionan ventajas competitivas. Fundamental: no reinventar ruedas. no reinventar ruedas Contacto con centros de referencia: quiénes son los que saben y dónde están. Analizar participación y alianzas tecnológicas. alianzas tecnológicas Benchmarking constante. Vigilancia tecnológica. Benchmarking Es relativamente sencillo hacer reuniones de expertos (desde su punto de vista), aunque a veces competimos con otras partes de la organización para extraerles tiempo. Atención al apoyo de las nuevas TICs: crear comunidades virtuales. comunidades virtuales Propiedad intelectual, protección del conocimiento, patentes. Propiedad intelectual, protección del conocimiento, patentes 93

94 Los vectores: de qué hay que saber? Proyecto Un equipo, un principio, un fin, un resultado, una vivencia. La gran fuente del conocimiento: el error. El histórico de proyectos debe reflejar un balance de lecciones aprendidas y, histórico de proyectos lecciones aprendidas por tanto, agregar un valor para el siguiente. Conviene explicitar documentalmente en un dossier, con criterios consensuados de catalogación, como estructura de conocimiento explícito en torno al proyecto. Normalmente soluciones de gestión documental basadas en tecnología web. soluciones de gestión documental basadas en tecnología web Generar histórico de aprendizaje por proyecto: qué hemos aprendido en cada proyecto. Normalizar este conocimiento. Organizar jornadas de divulgación. Dejarlo accesible para futuros usos. Gran oportunidad de generar narrativa de éxito y fracaso. narrativa de éxito y fracaso 94

95 Los vectores: de qué hay que saber? Producto servicio Organizado, explicitado, documentado... obligatoriamente. obligatoriamente Distintos niveles según qué usuario y para qué uso. Ante el cliente: características técnicas, SAT. cliente Hacia adentro: cualificación inicial Hacia adentro Conviene usar técnicas acumulativas, por niveles. Muy importante la reutilización de conocimiento ya existente. Atención especial para no reinventar ruedas. Arquitectura de la organización basada en el producto implica la continuidad de relación entre el diseño y la industrialización, entre el concepto y la práctica. Explicitar en programas formativos por producto o familia de producto. programas formativos Vigilancia tecnológica. Innovación (especial atención a la incorporación del cliente como fuente de Innovación incorporación del cliente investigación, desarrollo e innovación). 95

96 Los vectores: de qué hay que saber? Competidores De acuerdo con una visión más amplia del sector para conseguir amplia nuevas ópticas de análisis. Atención a la evolución en la oferta de servicios y productos. Integrar en portales internos de Integrar en portales internos conocimiento del cliente (vincular competidor y cliente). Vigilancia tecnológica. Benchmarking en la medida de lo Benchmarking posible. Proveedores Colaborar en su desarrollo, Colaborar en su desarrollo descargando capacidades no esenciales y asumiendo acuerdos de medio largo plazo. Si son excelentes, mejor abandonar la tentación de hacer lo que ya saben hacer bien ellos. Búsqueda de acuerdos tecnológicos. tecnológicos Continuas jornadas de formación para presentar avances. 96

97 Aprendizaje, conocimiento y participación Persona Principio de todo. Si quiere, puede y sabe, entonces manos a la obra. Equipo Impulsor natural que ayuda a ponerse en contacto para crecer. Organización Lugar en el que deben darse las condiciones. Mecanismos para generar memoria organizacional. Entorno Espacio del que tomar los nutrientes y al que aportar valor. 97

98 Aprendizaje, conocimiento y participación Dónde estamos? Conocimiento Entendimiento Sé hacer No sabemos Quiero hacer Acción Habilidad Puedo hacer Voluntad No queremos No podemos 98

99 Aprendizaje, conocimiento y participación Dos condiciones sine qua non para ceder mi conocimiento 1 Significado (conceptual y emocional) 2 Honestidad 99

100 Aprender en el puesto de trabajo Trabajo Persona Qué relación mantenemos con nuestra vida profesional? Tenemos un contrato laboral, dinero por horas, o un contrato laboral contrato social, reconocimiento por aportación? contrato social 100

101 Aprender en el puesto de trabajo Diseño que incite a aprender: gestión visual. gestión visual Manuales de instrucciones operativas, visitas guiadas, uso de los colores, Manuales de instrucciones operativas identificación de expertos. Aceptación del error controlado como forma de aprender. error como forma de aprender PDCA aplicado: tiempo para pensar, hacer, revisar y ajustar. tiempo para pensar Imprescindible la gestión de la información: gestión de la información disposición del entorno físico y digital para acceder a la información en términos just in time. y digital para acceder a la información en términos just in time Divulgación de las buenas prácticas: mejoras documentadas en lugares Divulgación de las buenas prácticas determinados y con valor pedagógico. Observación e imitación, formas naturales de aprender. Asignación de Observación e imitación, formas naturales de aprender maestros y recuperar el papel de aprendices? maestros 101

102 Organización del conocimiento EDI FI CI O DEL CONOCI MI ENTO xxxxx PROGRAM A PI LOTO Procesos clave. Clientes. Productos. Tecnologías. I dentificar vect or del conocimient o Proyectos. Competidores. Proveedores. Competencias nucleares. Proyecto de desarrollo del conocim iento I dent ificación de expert os Internos. Externos. Est ado del conocimiento Explícito. Tácito. ó n Benchmarking int ext Formaci de acogida Gest i visual ó n Desarrollo I ntranet ó nmat riz de conocimient os Formaci int erna Foro de expertos Actividades de desarrollo del conocim iento s/ vector ( seleccionar y prioriza r) Alineación estratégica. Alineación con políticas de gestión de personas. Proveedor interno. Servicios de valor añadido. xxxxx MI NI UNI BERTSI TATEA OMU Misión. Matriz competencias. Objetivos. Relaciones cliente Indicadores. proveedor interno. Mapadeexpertos. Páginas grises. Explicitaciónde conocimiento. Manuales básicos/avanzados. Matrices de conocimiento. Mejoras documentadas. Desarrollo Intranet corporativa. Mix real-digital. Acceso universal para los trabajadores. Centro de documentación. Comunidades virtuales. Desarrollodirectivo. Programas dedesarrollo profesional. Carreras e itinerarios formativos Competencias nucleares. Observatorio e identificación permanente. Evaluacióndel proyecto 102

103 Organización del conocimiento Encuadre de la gestión del conocimiento Matrices ILU: gestión por competencias Desarrollar la unidad de formación del Grupo Maier Gestión del centro de documentación Hobekuntza Diseño y puesta en marcha de gestión I*net Proyectos de generación y conversión del conocimiento Impulso de actividades abiertas 103