INSTITUTO DE INFORMACIÓN CIENTÍFICA Y TECNOLÓGICA LAS CONSULTORÍAS DE INFORMACION. APUNTES DE UN PLAN DE MARKETING. MSc. Angela Hechavarría Kindelán

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1 1 INSTITUTO DE INFORMACIÓN CIENTÍFICA Y TECNOLÓGICA LAS CONSULTORÍAS DE INFORMACION. APUNTES DE UN PLAN DE MARKETING MSc. Angela Hechavarría Kindelán Ciudad de la Habana, 28 de enero de 2002 RESUMEN La consultoría de información es un servicio en desarrollo en Cuba. Su introducción en el mercado responde a la necesidad de las empresas de tener, hoy más que nunca, un sistema de información que tribute a la misión y los objetivos de la organización. Para garantizar la permanencia de este servicio y su éxito en el mercado se necesitará, por un lado, romper las barreras que impone la insuficiente cultura de los directivos sobre el papel del recurso información y por otro, utilizar herramientas estratégicas que garanticen una planificación fundamentada del servicio y una racional asignación de los recursos humanos, materiales y financieros. El presente trabajo se propone dos objetivos, una aproximación conceptual al tema de las consultorías de información a fin de ubicarlas dentro del contexto de las consultorías en general y una presentación de los principales resultados del plan de marketing elaborado por la autora a finales del 2001 e inicios del 2002 para este servicio en el Instituto de Información Científica y Tecnológica (IDICT). Con ello se pretende enfatizar la importancia de esta herramienta para lograr una mayor eficiencia y eficacia del servicio. INTRODUCCIÓN Las consultorías clasifican entre los servicios de mayor valor agregado. La necesaria calificación, experiencia, habilidad para la identificación de las mejores fuentes de información, el elevado nivel de información requerido, así como un conjunto de atributos personales como la discreción, capacidad de disuasión, imparcialidad, que deben caracterizar al consultor, los hacen un recurso escaso y por ende costoso.

2 2 Pequeñas, medianas y grandes empresas en el mundo se dedican exclusivamente a este negocio que parece mezclar tanto de nobleza como de lucro y que tanta elasticidad posee con respecto al prestigio y a la fama. Las sumas millonarias que las grandes consultoras ingresan anualmente están vinculadas a ese elemento de costo fundamental que es el valor de la fuerza de trabajo, que más que en otros oficios y profesiones, en el caso de las consultorías, se aprecia tanto con el tiempo. Pueden encontrarse muchas definiciones de consultoría: Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la identificación e investigación de problemas relacionados con políticas, organización, procedimientos y métodos; recomendación de medidas apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dichas recomendaciones. - Grupo de Consultores del Reino Unido- Por proceso de consultoría entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecución de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son. - Fritz Steele- La consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la organización cliente para poner al descubierto los problemas de gestión, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicación de soluciones.. - Larry Greiner y Robert Metzger Todas tienen elementos comunes; es un servicio del que se requiere alta calificación y preparación de quienes lo ejecutan, se acude a él cuando se ha identificado un problema al cual la organización contratante no le puede dar solución por si misma requiriendo la ayuda de alguien que lo hará por ella o le indicará las posibles soluciones.

3 3 Conocidos son los chistes acerca de lo que hace en la práctica un consultor, aquella persona que le cobra por decirle lo que usted conoce, no le hace justicia a una profesión que no por gusto es muy demandada. Para que aporten conocimientos y capacidades especiales, presten ayuda intensiva en forma transitoria, den un punto de vista imparcial, den a la dirección argumentos que justifiquen decisiones predeterminadas, corrijan desviaciones; son algunas de las razones por las que personas naturales o jurídicas pueden requerir sus servicios. 1 Estas razones pueden referirse a una lista de temas tan amplia como puede serlo la lista de funciones y actividades, así como de problemas de una persona u organización. A saber, aspectos jurídicos, contables, contratación económica, control interno, costos, dirección, finanzas, operaciones, información, marketing, organización general, organización y normación del trabajo, planificación, precios, recursos humanos; y un largo etcétera que depende de los niveles de agregación o especificación que se adopten. Objetivos El presente trabajo tiene dos objetivos fundamentales: 1) intentar una aproximación teórica al estudio de las consultorías de información y su ubicación dentro de los servicios de consultoría en Cuba; 2) mostrar los resultados generales del plan de marketing del servicio consultoría de información del IDICT diseñado para el período I. APROXIMACIÓN CONCEPTUAL Tipos de consultoría Algunos autores clasifican las consultorías en generalistas y específicas o de soluciones y gerenciales, en función de la profundidad de la consultoría o de la amplitud de los conocimientos del consultor. Sin embargo, a los efectos de este trabajo se utilizará la estratégica y organizacional que es la clasificación empleada por el IDICT en función de los criterios que a continuación se exponen. 1 Nogueira, Liliana. Curso de consultoría [en línea]: <http://www.monografías.com>. [Consulta: 01 nov. 2001].-- p.2

4 4 La consultoría estratégica se dirige a la realización de estudios que permiten al cliente (contratante) la identificación y solución de problemas y la toma de decisiones estratégicas en cualquier sector económico. Se basa en la identificación, obtención, tratamiento y análisis de la información primaria y secundaria publicada en bases de datos, libros, revistas, manuales y otras tipologías documentales accesibles localmente o a través de las redes de comunicación como Internet. Las consultorías estratégicas adoptan la forma de estudios que pueden ser: estudios de mercado y estrategias de comercialización; estudios de factibilidad económica y de inversión; asesoría para la creación de empresas mixtas; evaluación de negociaciones; estudios de tendencias económicas, financieras y tecnológicas; estudios sobre marcas y otros aspectos de propiedad intelectual; perfiles de compañías, de productos, de personalidades, de países y de sectores. Este tipo de consultoría concluye con un documento o informe contentivo de los resultados principales del estudio. La consultoría organizacional es la más general y abarcadora pues está dirigida a la solución de problemas de la organización. Va desde la evaluación o diagnóstico de la situación actual hasta el diseño y ejecución de las soluciones en el lugar. A diferencia de la consultoría estratégica que se apoya fundamentalmente en la pericia del consultor en la identificación de fuentes claves de información, en su recuperación, procesamiento y análisis, la consultoría organizacional se apoya más en el conocimiento del consultor de la actividad que va a asesorar, en su experiencia sobre el tema, en su capacidad de síntesis y generalización. Por supuesto existe una relación muy estrecha entre una y otra toda vez que muchos de los resultados que se obtienen en la primera constituyen fuentes de información importantes para el desarrollo de la segunda. Un perfil de una compañía que pertenece a la competencia, resultado de una consultoría estratégica, puede ser un documento muy importante para el diseño de la estrategia de una empresa, resultado de una consultoría organizacional.

5 5 Y es que la información, primaria o secundaria, se encuentra en la base de cualquier consultoría. A veces los mejores consultores lo son sólo por tener bien identificadas, ubicadas, organizadas y accesibles de manera oportuna, sus fuentes de información. Los ejemplos de consultoría organizacional pueden ser innumerables, la jurídica pudiera verse de forma independiente dada su horizontalidad y características tan específicas, también pueden citarse en el caso de Cuba las asociadas al proceso de perfeccionamiento empresarial, diagnósticos de los subsistemas empresariales, dirección, finanzas, recursos humanos, marketing y operaciones, la elaboración del expediente de perfeccionamiento, las consultorías de gestión e innovación tecnológica, el diseño organizacional, diseño de estrategias empresariales, gestión ambiental, propiedad industrial, sistemas de calidad y el diagnóstico o auditoria de información, así como el diseño e implementación de sistemas de gestión de información, entre otras. La consultoría de información será el objeto de estudio de este trabajo, el plan de marketing como una necesidad indispensable para el desarrollo de este servicio y sus particularidades en el Instituto de Información Científica y Tecnológica de Cuba (IDICT). Consultoría de información Conviene ofrecer una definición de consultoría de información que normalice la comunicación lectorautor y permita una mejor comprensión del trabajo. Se utilizará la siguiente: La consultoría de información es una actividad dirigida a partir de un análisis de los flujos de información en la empresa a diagnosticar los problemas de la organización en la gestión de la información e identificar sus recursos de información estratégicos. Constituye un punto de partida obligado para emprender el rediseño de sistemas de información más eficientes sea cual fuere el soporte o sistema informático que se emplee. Todas las actividades vinculadas a las ciencias y las tecnologías de información pueden ser objeto de consultoría de información. Los procesos de selección y adquisición de literatura; el procesamiento analítico-sintético; la identificación, diseño y prestación de productos y servicios de información, desde los más tradicionales hasta los más modernos como los de inteligencia corporativa, acceso local o

6 6 remoto a diversas fuentes de información electrónica y otros servicios de alto valor agregado; el diseño de sistemas de gestión de información soportados en intranets, los cuales ofrecen los procedimientos y normas para la optimización, procesamiento, almacenamiento, transmisión y recuperación de la información; entre otros. Por qué una organización necesita una consultoría de información? Una organización necesita una consultoría de información cuando: ha identificado problemas en su gestión cuyas causas están relacionadas con la información tanto para la gestión interna como para la toma de decisiones; cuando siente que no dispone de la información que necesita o ni siquiera conoce cuál es la que necesita; cuando no puede disponer de ella en el momento que la requiere; o cuando la información de que dispone no tributa a la misión y los objetivos de la organización. Otro motivo puede ser la sobrecarga de información. Poseer muchos datos almacenados no equivale necesariamente a tener más información ni mucho menos garantizar su empleo en el momento más oportuno para la toma decisiones o para emprender las acciones más adecuadas. Por el contrario, la sobrecarga de datos e información poco relevante a la organización es una poderosa causa de la pérdida de eficiencia y competitividad de las empresas y de sus aislamientos informacionales. En un mundo caracterizado por la globalización y la revolución de las tecnologías, de cambios dramáticos, de mercados cambiantes, de alta incertidumbre y riesgo, más que nunca las empresas necesitan disponer de información., Las sorpresas desagradables pueden ser muchas si no dispone de la información necesaria en el momento preciso: inventar lo ya inventado, desplazamiento de productos o servicios del mercado, inversiones desacertadas, y en general, toma de decisiones erradas que conllevan a gastos innecesarios de recursos materiales, humanos y financieros. El directivo no está informado con sólo consultar regularmente la información científica y técnica normalmente disponible en la biblioteca, necesita información del microentorno (clientes, mercados, competidores, proveedores, distribuidores), del macroentorno (político, cultural, tecnológico, económico, jurídico) y la información interna generada en la propia empresa (financiera, productiva, comercial, sobre recursos humanos). Lamentablemente, los directivos de las empresas no identifican los problemas relacionados con la información. Difícilmente la consideran un recurso productivo estratégico que necesita ser gestionado.

7 7 Este hecho impone barreras a la comercialización de las consultorías de información, a la penetración del mercado y al incremento de los ingresos por este concepto. Es común detectar en las empresas criterios no homogéneos para el tratamiento y uso de la información, elevados niveles de retrabajo y desperdicio de la misma en el ámbito de toda la organización, innecesarias duplicidades y flujos de información interna no adecuados. Sin embargo no es tan común que un directivo tenga claro el papel clave de la información en la gestión de la organización y mucho menos comprenda la necesidad de contratar una consultoría. Tipos de consultorías de información Más que de tipos de consultoría se pudiera hablar de dos grandes etapas de la consultoría de información: etapa de diagnóstico y de diseño e implementación. Sin embargo, dada la independencia relativa que pueden tener y de hecho tienen estas dos etapas, puede hablarse de dos tipos de consultoría de información: Tipo 1. Diagnóstico integral de información Tipo 2. Diseño e implementación de sistemas de información En la consultoría de tipo 1, mediante la aplicación de técnicas de recolección de información (entrevistas, cuestionarios y trabajos grupales) y otras herramientas o metodologías se identifican los recursos de información de la organización, su procedencia y destino, así como el tratamiento y uso que se le da a los mismos. Esto permite determinar el flujo de información de la organización y en consecuencia conocer los niveles de utilización, duplicidades y el desperdicio de la información en los procesos de generación, procesamiento, distribución y uso, así como la funcionalidad organizativa y los recursos de información internos y externos no detectados. La metodología ideada por F. W. Horton y C. F. Burk para la identificación de los recursos de información en las organizaciones donde se hallan, quiénes los utilizan, a qué costo y resultado es de gran utilidad dada su aplicabilidad a cualquier tipo de organización, a cualquier nivel jerárquico de la misma, o en su totalidad. La metodología consta de cuatro fases destinadas a inventariar los recursos de información potenciales que pueden ser utilizados por la organización (infomap), para valorarlos, relacionarlos con

8 8 la estructura de la organización y organizarlos por orden de importancia en matrices que permiten detectar qué grupo usa, distribuye o gestiona los recursos. Finalmente establece el vínculo entre los recursos identificados y los objetivos de la organización con el fin de señalar los recursos clave de información y las debilidades y fortalezas que presenta la misma. Para la determinación y estudio de los flujos de información se utiliza la técnica de Modelación de Flujos de Datos, la cual presenta un modelo lógico del área de negocio bajo análisis lo que asegura el suministro de los datos necesarios a las funciones para su ejecución e identificación de las fuentes de datos requeridas y de los destinos de la información producida 2. Como resultado de esta consultoría de tipo 1 se podrá disponer de un informe con la identificación de las necesidades de información manifiestas en las diferentes áreas de la empresa, las fuentes de información internas y externas que constituyen recursos estratégicos, así como un diagnóstico del flujo de información. Un caso particular dentro de este tipo de consultoría es el diagnóstico para el Perfeccionamiento Empresarial. En 1998 entró en vigor el Decreto Ley 187 Bases Generales del Perfeccionamiento Empresarial en la Empresa Estatal Cubana. Las empresas que son aprobadas para comenzar el proceso de perfeccionamiento, deben completar un expediente que incluye el diagnóstico del sistema de información. A partir de los principios generales para el diseño del sistema informativo de las empresas que establece este documento, se aplica un cuestionario y se completa la Guía del expediente de perfeccionamiento con las recomendaciones resultantes del diagnóstico realizado. En la consultoría de tipo 2 se diseñan e implementan sistemas de información. Esta consultoría debe comenzar una vez concluida la de tipo 1 ya que el diseño de un sistema de gestión de información no se crea sólo a partir de la adquisición de tecnologías de información y comunicación, sino que precisa de un análisis o diagnóstico que arroje los elementos necesarios para definir qué es realmente lo más acertado en cada organización y evitar la aplicación de soluciones generalizadas. Las propuestas de soluciones pueden ser muchas en cada caso específico, pero siempre deben conformar un sistema coherente de gestión de información, cuya forma, en dependencia de la magnitud, complejidad y objetivos de la organización pueden ser: una Intranet corporativa, un sistema 2 IDICT. Centro de Estudios y Desarrollo Profesional PROINFO. Procedimiento para las consultorías organizacionales / IDICT. La Habana, p 15.

9 9 de inteligencia empresarial, un centro de referencia, un centro de Información o simplemente la presencia de un gestor de información. Cuando se habla de un sistema de gestión de información se refiere a un sistema que permita percibir mejor las variaciones del entorno y de la propia empresa, un sistema que permita disponer de la información exacta en el momento exacto para la persona exacta, un sistema que tribute a la innovación, a las metas y objetivos de la organización y que constituya un factor clave en el aumento de la eficiencia, la eficacia y la competitividad. II. RESULTADOS DEL PLAN DE MARKETING El IDICT y las consultorías de información El IDICT es una organización de carácter nacional, especializada en la prestación de servicios de información desde los más tradicionales hasta los de mayor valor agregado. Fue fundada en Es la principal institución de información científica en el país. Ha ejercido la dirección metodológica del Sistema Nacional de Información Científica y Técnica. Ha sido pionera en la introducción de las nuevas tecnologías de información (correo electrónico e Internet por primera vez, primer acceso remoto a bases de datos, edición del primer CDROM de información y la primera multimedia) y es líder en la organización de eventos nacionales e internacionales en ciencias de la información. El IDICT cuenta con 184 trabajadores, 133 son de nivel universitario, de ellos el 30% es graduado de la especialidad de información científica y bibliotecología con más de 10 años de experiencia como promedio. Una parte considerable de los graduados de otras especialidades han dedicado más de 12 años a esta actividad. Estas fortalezas, unidas a la oportunidad que brindaba el inicio del proceso de perfeccionamiento empresarial como prioridad del Estado cubano y con ello la necesidad de las empresas de contratar a consultores para el diagnóstico del subsistema de información llevaron a la decisión de incluir la consultoría de información dentro de su cartera de productos y servicios creándose así las condiciones mínimas para que este servicio se convirtiera en la principal fuente de ingresos del IDICT.

10 10 Al cabo de tres años, si bien las ventas en unidades físicas y monetarias crecieron anualmente, los crecimientos no se corresponden con las expectativas de las supuestas reservas y ventajas comparativas del IDICT para la prestación de este servicio. El análisis preliminar de esos limitados resultados permitió detectar un desconocimiento por los directivos del IDICT de las características del entorno en el cual se desenvuelve la consultoría de información, así como de las capacidades y potencialidades reales para su desarrollo. Este desconocimiento impidió la adopción de objetivos, estrategias y planes operativos fundamentados que garantizaran el éxito del servicio. A la empresa la rodea un entorno caracterizado por un alto nivel de incertidumbre, mercados cambiantes, incremento exponencial de los competidores, productos y servicios que se vuelven obsoletos rápidamente, alta velocidad en la creación o asimilación de nuevos conocimientos y su introducción práctica. Bajo estas condiciones ninguna empresa puede darse el lujo de improvisar sin el riesgo de ser desplazada del mercado o fracasar en su intento de penetrar al mismo. De ahí que el plan de marketing, como herramienta de la dirección estratégica para la planificación científica de un producto o servicio, se convierta en algo vital. Plan de marketing el plan de marketing es el proceso continuo de establecimiento de objetivos a partir del análisis de la situación interna y externa de la empresa y de las estrategias comerciales para su consecución mediante la selección de mercados, el presupuesto comercial y su asignación entre las diferentes variables del marketing 3 El plan de marketing de la consultoría de información del IDICT realizado por la autora de este trabajo a finales de diciembre del 2001 e inicios del permitió conocer el tamaño y las características de este mercado en Ciudad de La Habana, los principales competidores, la posición competitiva del IDICT, las oportunidades y amenazas que rodean el servicio en el micro y macroentorno. Asimismo permitió evaluar los indicadores para las distintas áreas funcionales y establecer los niveles de importancia según su influencia en el negocio. A partir de aquí se pudieron detectar las fortalezas y debilidades de la organización, proyectar objetivos claros, seleccionar las estrategias adecuadas para 3 Kotler, P. Marketing managment, 6ta ed,-- New Jersey : Prentice Hall, La guía utilizada para la elaboración del plan de marketing aparece en anexo

11 11 el logro de esos objetivos, establecer una mezcla de marketing razonable y un plan de acción con la correspondiente asignación de recursos materiales, humanos y financieros. Para el análisis externo se consultaron fuentes de información como el Registro Estatal de Empresas y Unidades Presupuestadas (REEUP), la lista oficial de empresas de la Cámara de Comercio de la República de Cuba, el informe del Ministerio de Ciencia Tecnología y Medio Ambiente sobre las empresas en perfeccionamiento de noviembre del 2001, así como guías comerciales y directorios. Además se utilizaron los resultados de la encuesta aplicada por la Dirección de Desarrollo Organizacional del IDICT en el año 2001 a las unidades que conforman el Sistema Nacional de Información Científico- Técnica del país. Para el análisis interno y la determinación de la posición competitiva del IDICT se emplearon herramientas estadísticas de análisis multivariable, así como la matriz DAFO, la matriz de impactos cruzados y el análisis a partir de las cinco fuerzas competitivas de Porter. Análisis del mercado El mercado de las consultorías de información es amplio, ya que todas las organizaciones en mayor o menor medida generan y consumen información. Se calcula un Potencial Máximo Teórico de entidades en todo el país. Estas empresas, según la clasificación económica del REEUP, se ubican en los sectores de la industria, construcción, deporte y turismo, agropecuario, silvicultura, transporte, comunicaciones, finanzas y seguro, comercio, servicios comunales, ciencia y técnica, educación, cultura y arte, salud pública, asistencia social y administración. Para la segmentación del mercado y la determinación del público objetivo se escogieron los criterios de ubicación geográfica y el tipo de organización, en particular aquellas que se encuentran en las diferentes etapas del proceso de perfeccionamiento. El tamaño de este mercado meta es de 498 empresas. Este mercado muestra crecimientos sostenidos desde 1998 en cuanto a consumidores, volumen de ingresos y cantidad de clientes atendidos. En todos los casos el ritmo de ese crecimiento ha tenido una tendencia a la reducción.

12 12 El IDICT mostró niveles de crecimiento de las ventas en unidades físicas y monetarias de más del 300% como promedio en el período Análisis de la competencia Este análisis permitió conocer que solo un 3.3% de las instituciones de información del país ofrecen servicios de consultoría, fundamentalmente estratégica, a pesar de existir en esos centros 1948 especialistas en información, 251 graduados de información científica y bibliotecología y un 70% de ellos con más de 8 años de experiencia en la actividad. Las instituciones que más se destacan en la realización de consultorías no son precisamente las unidades especializadas de información. El IDICT es la única organización que brinda un servicio de consultoría de información especializado; mientras que los competidores ofrecen consultorías organizacionales integrales donde la información es sólo una parte. Este último tipo de consultoría ofrece ventajas desde varios puntos de vista: 1) facilita la introducción en el mercado empresarial. Hay que recordar que los directivos generalmente no identifican la necesidad de una consultoría de información tan fácilmente como lo pueden hacer con la creación de un sistema de gestión de recursos humanos, un rediseño de estructura organizativa o un sistema de costos. 2) genera mayores ingresos al abarcar un área mayor de actividades. 3) permite ofrecer soluciones integrales de carácter sistémico. No han sido sólo estas ventajas las que han determinado que los competidores eviten realizar consultorías de información especializadas, también han estado presentes debilidades como la falta de especialización de la fuerza de trabajo en la actividad específica de información (estudios de necesidades de información, procesamiento de documentos, diseño de productos y servicios, bases de datos) que requieren de experiencia y calificación. Sin embargo, lo que para los competidores puede ser una debilidad, es para el IDICT una fortaleza que le ofrece reservas para mantenerse y consolidarse como la organización líder de los servicios de consultoría de información especializada. En este sentido debe prestar especial atención a la

13 13 estimulación de sus trabajadores para evitar la pérdida de esta ventaja mediante la migración los mismos hacia la competencia. Análisis competitivo a partir de las cinco fuerzas enunciadas por Porter Si tenemos en cuenta las cinco fuerzas competitivas enunciadas por Porter (1984), los competidores potenciales deberán vencer fuertes barreras de entrada para introducirse en el mercado. Entre esas barreras destacan la relativa experiencia y calificación de su personal, el know how; los bajos costos relativos y el efecto experiencia-aprendizaje. El sector de las consultorías puede considerarse un sector atractivo teniendo en cuenta las pocas empresas que lo conforman y la diferenciación del producto. El ritmo de crecimiento del mercado es alto. Las empresas en perfeccionamiento crecieron entre 1998 y el 2001 en más de 19 veces, mientras que los proveedores de este servicio sólo lo hicieron en siete veces. Si el mercado crece a un ritmo muy superior al de los proveedores del servicio, es de esperar que la rivalidad entre competidores sea muy baja e insuficiente la capacidad productiva de cada uno de ellos para cubrir el mercado. No obstante, pudiera suceder que con ritmos de crecimiento aún menores de los proveedores se lograra cubrir el crecimiento de la demanda; esto es un aspecto que debe seguirse muy de cerca por las implicaciones que tiene en los objetivos y estrategias que se propongan. Al estudiar los posibles sustitutos del servicio que brinda el IDICT se encontró que los mismos son escasos debido a sus características especiales, su alto grado de diferenciación y su elasticidad respecto a la experiencia y los conocimientos. Sin embargo, generalmente la consultoría de información de tipo 2 (diseño e implementación de sistemas de gestión de información) tienen como plataforma tecnológica las intranets corporativas. Existen muchas instituciones dedicadas al diseño de intranets aunque éstas no estén antecedidas de un estudio de necesidades, auditorias o diagnósticos de información. Es así como el diseño de intranets se convierte, aunque parcialmente, en un servicio sustituto. El poder de negociación de los clientes es alto. Este servicio requiere de un proceso relativamente largo desde que se establece el contacto con el cliente hasta su terminación. Entrega de ofertas, visita de contacto comercial, creación del equipo consultor, primera visita de los consultores para conocer más de cerca los intereses del cliente, elaboración de propuestas de proyecto y de contrato (análisis de la dimensión de la consultoría en extensión y profundidad, determinación de las etapas y propuesta

14 14 de precio), negociaciones y firma del contrato. Si en este momento el cliente no acepta las condiciones propuestas, se ha perdido mucho tiempo, dinero y esfuerzos para ningún resultado. Además, normalmente la Unidad Estratégica de Negocios (UEN) planifica la realización de una determinada cantidad de consultorías en el año para lo cual organiza y planifica sus recursos materiales y la fuerza de trabajo, además de que el importe de cada consultoría es relativamente alto. La retirada inoportuna de un cliente tiene efectos negativos para la UEN; se altera la planificación y se deja de ingresar una cantidad de dinero considerable. Por último, las soluciones que brindan las intranets como soporte de sistemas de información, unido a la insuficiente cultura de los empresarios sobre la necesidad del servicio, hacen que el poder de negociación de los proveedores no sea alto. Análisis de la situación interna Para el análisis de la situación al interior de la empresa pueden emplearse varias herramientas de las cuales hemos escogido el análisis funcional que se basa en la determinación y evaluación del comportamiento de aquellos factores considerados clave en cada área funcional de la empresa a fin de determinar sus puntos fuertes y débiles. Se utilizaron herramientas estadísticas de análisis multivariable para determinar y representar gráficamente la posición competitiva del IDICT. Se identificaron 23 factores clave en los subsistemas de producción, recursos humanos, marketing, dirección y finanzas. Se conformó una matriz con los datos de evaluación de estos factores con una puntuación del 1 al 5 para tres casos: el IDICT, la competencia y una situación hipotética ideal. Se emplearon los programas Excel y Statistica los cuales ofrecen numerosas opciones para ejecutar gran variedad de análisis. Se calcularon las semejanzas entre los tres grupos analizados mediante la fórmula Semejanza (X,Y) =Σ(X j Y j ) / ( (Σ (X j ) 2 Σ (X j ) 2 ) Donde: X y Y representan los casos (competencia, IDICT e ideal) j representa los valores de las variables

15 15 También se realizó esta comparación a partir del comportamiento de la media, la desviación típica y la moda en las variables de los tres grupos. Finalmente, la matriz de impactos cruzados sirvió para valorar la importancia de cada uno de los elementos de la DAFO dentro del conjunto, aportando más elementos sobre la posición competitiva del IDICT respecto a la consultoría de información al tener una idea de las variables que más inciden en el negocio y por tanto las que deciden las fortalezas y debilidades del IDICT y de la competencia. El análisis integral de los resultados obtenidos con todas las herramientas utilizadas permitieron obtener abundante información para la toma de decisiones en relación con este servicio. De manera general, no existe una diferencia muy sensible entre la posición del IDICT y la competencia aunque sí existen diferencias importantes en el desempeño de algunos factores de forma alternativa, o sea, en algunos casos mejor para el IDICT y en otros mejor para la competencia (gráfico 1) IDICT COMPETEN Gráfico 1: Resumen de la posición del IDICT y la competencia respecto al ideal. Definición de los objetivos de marketing

16 16 Una vez realizado el análisis interno y externo se establecieron los objetivos de marketing: incremento de las ventas en unidades físicas y monetarias, incremento de la cuota de mercado y un mayor posicionamiento en el mercado. Las estrategias seleccionadas para el cumplimiento de estos objetivos combinan dos de las estrategias básicas de Porter (diferenciación y especialización) con estrategias de crecimiento intensivo y diversificado. Se establecieron un conjunto de acciones comerciales (mezcla de marketing) y se asignaron los recursos para llevarlas a cabo. Las políticas y acciones sobre el servicio en todas sus dimensiones, la venta y distribución, la formación y fijación de precios así como las vías y medios de comunicación se corresponden con las necesidades y las posibilidades del IDICT respecto al servicio. La mezcla de marketing preparada consistió en: Producto: Aprovechar las ventajas que ofrecen los servicios asociados a la consultoría de información (diseño de bases de datos, sitios web y multimedia) y los servicios postventa. Precio: Adoptar una política de formación de precios de acuerdo a las regulaciones vigentes para los dos tipos de moneda que circulan en el país y una aplicación diferenciada en dependencia del segmento de mercado al que se dirige. Distribución: Predominio de la venta directa. Comunicación: Diseño de un plan de comunicación que potencia las relaciones públicas y la publicidad. En la estructura de gastos del Presupuesto elaborado para el desarrollo del Plan de marketing, el 93% corresponde a gastos de producción y un 7% a gastos comerciales (comunicación y estudios de mercado). Las utilidades esperadas son de un 39%. Por último, para la evaluación y control del Plan, paso inevitable para la detección oportuna de desviaciones entre lo real y lo planificado, se estableció un sistema de información de marketing que genera salidas de información con una periodicidad como mínimo mensual. Este sistema ofrece información sobre cómo marchan las ventas en unidades físicas y monetarias, así como la evolución del mercado.

17 17 En caso de desviaciones sensibles se proponen medidas correctivas que van desde la reducción o aumento de las cifras de venta hasta el redireccionamiento de los recursos asignados, aumento o disminución de la fuerza de ventas, cambios en las acciones de comunicación u otras iniciativas relacionadas con la mezcla de mercadotecnia (aumento o disminución de precios y modificaciones al servicio). CONCLUSIONES 1. La consultoría de información es una forma particular de la consultoría organizacional referida, fundamentalmente, al diagnóstico, diseño e implementación de sistemas de información en las empresas. 2. El análisis del servicio consultoría de información del IDICT permitió detectar las causas de los limitados resultados obtenidos a pesar de sus potencialidades y supuestas ventajas comparativas; por lo cual se decidió elaborar un plan de marketing como herramienta para su planificación estratégica. 3. Los análisis interno y externo del plan de marketing permitieron detectar las oportunidades y amenazas, las fortalezas y debilidades del IDICT en este servicio, así como su posición competitiva respecto de la competencia y respecto de una situación hipotética ideal. 4. Los competidores ofrecen servicios de consultoría organizacional donde la información es sólo una parte. Esa integralidad les permite obtener mayores ingresos por unidad y facilitar la penetración en el mercado de las empresas cuyos directivos no visualizan con facilidad la necesidad de un sistema de información y sí de otros aspectos organizacionales como los relacionados con la dirección, la gestión de los recursos humanos, los aspectos económicofinancieros, de marketing, etcétera. 5. El IDICT deberá superar algunas debilidades que impiden su inserción inmediata en el mercado de las consultorías organizacionales. 6. El IDICT tiene ventajas competitivas relacionadas con la calificación y relativa experiencia de su fuerza de trabajo que le permitirá desarrollar una estrategia de diferenciación y ampliar su participación en el mercado de las consultorías de información.

18 18 BIBLIOGRAFIA Aguirre, M.A. Plan de marketing estratégico: Etapas del Plan de Marketing [en línea]: 5campus.org, Marketing <http://www.5campus.org/leccion/planmarketing> [Consulta:10 dic. 2001] Bases Generales del Perfeccionamiento Empresarial. Decreto Ley 187 del 18 ago Consejo de Ministros.---La Habana, Bovée, C. L y Thill, J. V. Marketing / C.L.Bovée. -- New York : Mc Graw-Hill, p. Bowman, Cliff. La esencia de la Administración Estratégica / Clif Bowman.-- Prentice Hall Hispanoamericana, 1996 Certo, S. C. y Peter, J. P. The strategic management Process [en línea]: <http://wwwstudystrategy.com/studystrategy/welcome.html> [Consulta: 27 dic.2001] Cinsey. Marketing, la clave del éxito empresarial [en línea]. <http://www.cinseyt.org.pe/cuerpo.htm> [Consulta: 19 dic. 2001] CIP. Comunicación- Directorio Nacional / Centro de Información para la Prensa.-- La Habana, p. CITMA. Delegación provincial Ciudad de la Habana. Informe sobre empresas en perfeccionamiento. CITMA.-- La Habana, noviembre 2001 Conejo Vargas, Lucy. El qué y el cómo del consultor de empresa.--en I Taller Nacional de Inteligencia Empresarial Intempres La Habana, nov Escorsa, Pere y Maspons, Ramón. De la vigilancia tecnológica a la inteligencia competitiva / Pere Escorsa y Ramón Maspons. 1 ed. Madrid : Pearson Educación, p. Escorsa, Pere, Rodríguez, Marisela y Maspons, Ramón. Tecnology Mapping, Business Strategy and Market Opportunities. / Pere Escorsa. En Competitive Inteligence Review, Vol.11(1) (2000).. Hechavarría Kindelán, Angela. Plan de Marketing para una consultoría de información / Angela Hechavarría. Tesis para obtención de grado de Máster en Administración de Negocios. Facultad de Economía. Universidad de la Habana. Enero Horton, F.W. Infomapping: discovering your organization s hidden information resources and assets / Forrest Horton.-- E.U. : Information Management Press, Inc., Horton, F.W. Mapping corporate information resources and assets / Forrest Horton.--E.U. : International Journal of Information Managment, IDICT. Consultoría BIOMUNDI. El Mundo en Hechos y Cifras. La Industria de la Información / IDICT.-- La Habana, p.

19 19 IDICT. Consultoría BIOMUNDI. Procedimientos para los análisis estadísticos en un estudio de tendencias empleando el programa STATISTICA / IDICT.-- La Habana, p. IDICT. Centro de Estudios y Desarrollo Profesional PROINFO. Encuesta a las unidades de información del Sistema Nacional de Información Científico- Técnica de Cuba / IDICT.-- La Habana, mayo IDICT. Centro de Estudios y Desarrollo Profesional PROINFO. Procedimiento para las consultorías organizacionales / IDICT. La Habana, Juventud Rebelde. Opciones. Semanario financiero, comercial y turístico de Cuba. Guía Comercial Suplemento Especial / Juventud Rebelde. No La Habana, sept.-nov p Kotler, P. Management: analysis, planning, implementation and control / Phillip Kotler.-- New Jersey : Prentice Hall, p. Kotler, P. Marketing: an introduction. -- New Jersey : Prentice Hall, p. Kotler, P. Mercadotecnia. -- México : Prentice Hall Hispanoamericana, p. Marín Llanes, Luis y Carro Cartaya, Juan. Information Analysis Techniques for the Competitive Intelligence Process. Competitive Intelligence Review Menguzzato, Martina y Renau, Juan José. La Dirección estratégica de la empresa: un enfoque innovador del managment. Combinado del libro Alfredo López.--La Habana, 1997 Nogueira, Liliana. Curso de consultoría [en línea]: <http://www.monografías.com>. [Consulta: 01 nov. 2001].--20 p. Payne, Adrian. La esencia de la mercadotecnia de servicios / Adrián Payne.-- Prentice Hall Hispanoamericana, 1996 Pérez, M. Guía de planeación estratégica [en línea]: <http://www.member.tripod.com/michelt/lecturas/situación.htm> [Consulta: 22 dic. 2000] Plan de marketing. [en línea]: <http://www.emprendo.com/> [Consulta:12 octubre 2001] Prensa Latina S.A. Negocios en Cuba / Prensa Latina. v, no.38, La Habana 1-7 Octubre Registro Estatal de Empresa y Unidades Presupuestadas REEUP- Enviado por Oficina Nacional de Estadística por a Andrés Dueñas Torres 2000 Stanton, William J. y Futrel, Charles. Fundamentos de mercadotecnia / Willian Stanton y Charles Futrel ed. en español.-- México : Mc Graw-Hill, p. Taylor. Planeación de Mercadotecnia / Taylor.-- Prentice Hall Hispanoamericana, 1996 Ventura, Juan. Análisis competitivo de la empresa: un enfoque estratégico / Juan Ventura.-- Editorial Vivitas S.A. Madrid, p.

20 20 ANEXO Guía de Plan de Marketing para la consultoría de información del IDICT A.) Marketing estratégico I. Análisis de la situación 1. Análisis de la situación externa 1.1. Análisis del mercado 1.2. Análisis de la competencia 1.3. Análisis del entorno 1.4. Resumen del análisis externo según las cinco fuerzas competitivas de Porter Determinación de oportunidades y amenazas 2. Análisis de la situación interna 2.1. Análisis funcional Función de marketing Función de producción Función de recursos humanos Función de dirección Función financiera 2.2. Análisis de la posición competitiva mediante el uso de técnicas estadísticas Determinación de fortalezas y debilidades II. Matriz DAFO III. Matriz de impactos cruzados IV. Definición de los objetivos de marketing V. Identificación y selección de estrategias de marketing B.) Marketing operativo I. Definición del mercado meta II. Mezcla de Marketing 1. Producto 2. Distribución 3. Precio 4. Comunicación III. Plan de acción de marketing IV. Presupuesto V. Evaluación y control del plan

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