La próxima revolución de la productividad

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1 La próxima revolución de la productividad por Ric Merrifield, Jack Calhoun y Dennis Stevens Junio 2008 Reimpresión R0806D-E

2 En su empresa hay actividades atrapadas en los procesos, pero que ahora se pueden intercambiar, comprar y vender. Si las libera, puede crear una empresa del estilo conectar y usar, radicalmente más eficiente. La próxima revolución de la productividad por Ric Merrifield, Jack Calhoun y Dennis Stevens LAS EMPRESAS HAN APLICADO reingeniería a sus procesos desde hace casi 20 años. Para muchas de ellas, consolidar una gran cantidad de tareas y datos fragmentados en procesos de negocios interfuncionales ha dado importantes resultados en cuanto a la reducción de costos, la reducción del ciclo y las mejoras en el servicio. Sin embargo, hoy muchas empresas que se sumaron con entusiasmo a la revolución de la reingeniería chocan contra una pared. Por suerte, están surgiendo los medios para derribarla. Gracias al desarrollo de nuevas tecnologías para usar y compartir funciones por Internet, las limitaciones ya no están en el proceso sino en las actividades de la empresa que constituyen cada proceso: desde la fijación del precio de un producto y la emisión de una factura, hasta la evaluación de riesgo de un cliente individual y el establecimiento de prioridades en las posibles prestaciones de un producto nuevo en desarrollo. Se está haciendo posible diseñar muchas actividades de negocios como componentes de software estilo Lego que pueden ensamblarse y separarse con facilidad. La principal responsable es la arquitectura orientada al servicio (SOA, por service-oriented architecture), una manera relativamente nueva de diseñar y desplegar el software en el que se apoya una actividad de negocios. Lo especial de la SOA es que permite acceder a las actividades o a los procesos que constituyen esas actividades mediante la ya omnipresente Internet en forma estandarizada. Ya sea que las competencias con las que se realiza una actividad sean manuales, estén totalmente automatizadas o utilicen alguna combinación de ambas técnicas, el diseño de SOA de su software subyacente y su interfaz electrónica de usuario permite que la actividad se convierta en un servicio web de facto. Esta transformación facilita enormemente el compartir actividades separadas y procesos enteros dentro de la empresa, comprarlos o venderlos fuera de ella, delegar su ejecución a proveedores o clientes, y actualizar y mantener los sistemas de TI. Sin embargo, existen obstáculos para este uso de la SOA. Uno es la falta de un estándar universal: actualmente, los proveedores y las industrias emplean distintas versiones de SOA. De todas maneras, no se trata de un problema grave ya que los sistemas que usan estas distintas versiones pueden conversar entre sí sobre la mayoría de las actividades. Además, todo indica que la SOA se convertirá en un estándar supervisado por un órgano de gestión integrado por profesionales. El mundo avanza rápidamente en esa dirección, dice Mark Baciak, un arquitecto de tecnología senior de Microsoft, pionero de la SOA en el gigante del software y en muchos de sus clientes grandes. Hay otro obstáculo que es más grave y es bien conocido: el abismo que existe entre los líderes corporativos y sus departamentos de TI. Los CEO, en general, creen que la SOA no es más que la última moda que sus directores de TI impulsan e, igual que otras iniciativas, terminará costando una fortuna sin brindar los beneficios esperados. En parte debido a este temor y en parte porque los directores de TI no han comprendido cabalmente o no saben articular lo que ofrece la SOA, la mayoría de los CEO ha autorizado a sus departamentos de TI su uso en forma limitada, para mejorar y reducir los costos de mantenimiento del software que apoya los procesos vigentes. Como resultado, la mayoría de las empresas que ha adoptado la SOA la han implementado sin antes reevaluar el diseño Copyright 2008 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.

3 La próxima revolución de la productividad de sus negocios. Esta omisión significa que pasaron por alto el valor más grande de la SOA: la oportunidad que ofrece de crear estructuras organizacionales mucho más orientadas, eficientes y flexibles. Las empresas con las que trabajamos que aplicaron la SOA sólo después de haber rediseñado sus operaciones, eliminaron enormes cantidades de software redundante, redujeron sustancialmente los costos gracias a la simplificación y automatización de procesos manuales, y generaron grandes aumentos en la productividad. La aseguradora Harvard Pilgrim Health Care logró derivar actividades no estratégicas o periféricas, como la gestión de beneficios farmacéuticos y el diagnóstico de enfermedades, a empresas que saben hacerlo mejor. Hace poco, la sección de teléfonos móviles de Motorola identificó modos de estandarizar los procesos que antes eran propietarios de sus centros de atención telefónica al cliente, lo que les permitió compartir software y recortar millones de dólares de sus costos operativos anuales colectivos. Y, en un caso de prueba que ayudó a Baciak a entusiasmar a Microsoft con SOA, el gigante del software invirtió US$ 1,25 millones en un proyecto de SOA que recortó más de US$ 3 millones del costo anual de mantenimiento de un conjunto de sistemas de TI. Sin embargo, para conseguir estas ganancias se requiere un cambio radical en las técnicas de mejora de las operaciones. En esencia, hay que transformar las empresas que se manejan como un conjunto de operaciones propietarias en un conjunto de actividades estándar de estilo conectar y usar. El valor de la arquitectura orientada al servicio En los últimos 25 años, los rápidos avances en TI y en el diseño y las prácticas de las operaciones revolucionaron la manera en que las organizaciones hacen negocios y generaron enormes aumentos en la productividad. La adopción generalizada de métodos de mejora de calidad, como la gestión de calidad total y Seis Sigma, redujo las pérdidas y los defectos. La capitalización de la tecnología de la información, la reingeniería y otras técnicas de rediseño de procesos ayudó a las organizaciones a eliminar algunas tareas y a integrar otras que estaban enclaustradas en silos funcionales. Esto generó procesos interfuncionales mucho más eficientes para comprar insumos, recibir y entregar pedidos, manufacturar productos, brindar servicios, despachar ofertas a los clientes y así sucesivamente. Colectivamente, estas innovaciones han ayudado a las empresas a reducir sus costos en cientos e incluso miles de millones de dólares, recortar los tiempos de entrega en 50% o más, y mejorar notoriamente la calidad. Sin embargo, en general, la reingeniería ha implicado reformular los procesos y los sistemas de información sobre los que éstos se apoyan de manera propietaria, en lugar de estandarizada; es decir, adaptada especialmente para cada empresa. Estos diseños hacen que sea difícil y costoso para las empresas compartir, consolidar y cambiar procesos. Por ejemplo, no se puede arrancar el proceso de ejecución de envíos de FedEx y los sistemas de computación que hay detrás (ni ningún componente del proceso o los sistemas) y conectarlos a otra empresa. Esta limitación le trajo dificultades a FedEx a la hora de integrar las muchas empresas de logística que iba adquiriendo. El diseño propietario y las limitaciones tecnológicas que existían hasta hace poco han mantenido las actividades constitutivas de cada proceso presas dentro de él. En consecuencia, las actividades no podían compartirse fácilmente entre procesos o empresas. El resultado: prácticamente todas las grandes empresas padecen de una enorme duplicación de sus actividades; siguen creando y realizando cientos de tareas periféricas que, idealmente, deberían tercerizarse; y gastan sumas exorbitantes en proyectos de TI para sostener operaciones redundantes y no estratégicas, y actualizar procesos centrales. Imaginemos lo que pasaría si un fabricante de autos diseñara sus motores y todas sus partes constituyentes (el alternador, el radiador, la bomba de combustible, la batería) de modo tal que fuera imposible reemplazar una parte sin reemplazar todo el sistema. Ésa es la situación de los procesos de negocios en la vasta mayoría de las empresas: son de las empresas que ha adoptado la SOA la han implementado sin antes reevaluar el diseño de sus negocios. operaciones monolíticas que se apoyan en un software que no es fácil de reemplazar pieza por pieza, sobre todo cuando usan paquetes de software interfuncionales de empresa. Por ejemplo, sólo para reemplazar una calculadora de precios se necesita una cantidad absurda de tiempo y dinero. Un motivo por el cual la reingeniería se centró en crear mejores procesos propietarios es que, hace 20 años, en las primeras etapas de la revolución del rediseño de procesos, Internet no era lo que es hoy: una red de computadoras omnipresente que permite a las empresas de todos los tamaños, estén en Miniápolis o en Mumbai, conectarse a los mismos módulos de software con facilidad y a bajo costo. La única manera de compartir la fijación de precios, las cuentas por cobrar, el marketing, las ventas y otras competencias que estaban automatizadas o, por lo menos, tenían interfaces electrónicas de usuario era crear o alquilar una red privada, lo que para la mayoría de las empresas carecía de sentido económico. Algo que tampoco había hasta esta década eran métodos para diseñar sistemas de computación que hicieran posible 4 Harvard Business Review Junio 2008

4 compartir competencias por Internet como servicios web. Ésa es la esencia de la SOA: ofrece directrices que permiten a los creadores de software diseñar sistemas en partes independientes de código informático, cada uno de los cuales especifica los resultados clave, los indicadores de desempeño y las interfaces entre una actividad distinta y otros servicios. Consideremos el caso de un servicio web instalado por un fabricante para verificar códigos postales para las campañas de marketing por correo directo. El resultado especificado era verificar código postal ; dicho de otro modo, asegurar que los envíos se hicieran a las direcciones correctas. Los dos indicadores clave para este servicio eran la tasa de exactitud de los envíos (determinada por la cantidad de devoluciones por código postal incorrecto) y la frecuencia con la que el software encontraba el código postal correcto de los envíos devueltos. Algunas de las interfaces especificadas eran las que ofrecían los servicios de actualizar dirección del cliente y la gestión de la correspondencia devuelta. Cuando el software se diseña de esta manera y se ubica en una intranet o en Internet, cualquiera que use SOA cualquier unidad de negocios de una empresa o cualquier cliente y proveedor puede conectarse y desconectarse remotamente del mismo software. Cinco divisiones pueden usar la misma calculadora de precios y, de ese modo, eliminar la necesidad de contar con cinco sistemas separados. La tercerización de actividades periféricas se vuelve extremadamente fácil. Estos atributos hacen que el software de SOA sea muy superior tanto al software personalizado de los procesos propietarios como a los paquetes de software disponibles para empresas. El check-in de las aerolíneas es un buen ejemplo para describir este nuevo mundo. Una interfaz estándar permite a los pasajeros realizar el check-in para vuelos en su computadora personal, en un puesto electrónico del aeropuerto o a través de un representante de atención al cliente que utiliza una consola. Al cliente no le importa lo que pasa detrás de la interfaz quién provee las competencias y cómo siempre y cuando el resultado sea satisfactorio. Si la aerolínea puede encontrar una organización que produzca el resultado deseado a un costo más bajo, puede sencillamente comprar y conectar el servicio de ese proveedor. Y, cuando encuentra un proveedor superior, la aerolínea puede desconectarse del servicio del primer proveedor y conectarse al del proveedor nuevo con toda facilidad. No es ciencia ficción; por lo menos una gran aerolínea ya lo está haciendo. Sin embargo, la realidad es que una función compleja como el check-in de los vuelos no es una sola actividad o servicio sino más bien un conjunto de varias actividades que pueden intercambiarse o reutilizarse independientemente en otras funciones. Lamentablemente, son pocas las empresas que aplican la SOA para crear organizaciones más productivas y focalizadas, o para recortar drásticamente los costos purgando operaciones y tecnologías duplicadas. No están revisando el diseño fundamental de sus operaciones. Repensar las operaciones La transformación de las empresas en negocios de conectar y usar es más fácil que la reingeniería en algunos sentidos y más desafiante en otros. Es más fácil porque no es necesario hacerlo de un solo golpe: los proyectos de SOA suelen ser mucho más pequeños y breves, y generan beneficios más rápidamente que los proyectos de reingeniería. Más aún, para convertir una empresa en una colección de actividades conectadas flexiblemente, no es necesario renovar ni eliminar los monolíticos sistemas de gestión de relación con el cliente ni la planificación de recursos de la empresa. Por el contrario: cuando a éstos se les aplica la SOA, se libera el lenguaje propietario y se tornan más accesibles. El paso hacia el mundo de conectar y usar es más desafiante que la reingeniería porque exige cambios operativos y tecnológicos más profundos: que las divisiones compartan operaciones y software, que las empresas tercericen mucho más y que las unidades de negocios trasladen las operaciones a los clientes y proveedores. En rigor, los ejecutivos deben adoptar un enfoque totalmente nuevo del diseño de operaciones, que empieza por una nueva unidad de análisis operativo: el nivel al que los encargados de resolver problemas de operaciones en la empresa diagnostican y solucionan problemas operativos. A fines del siglo 19, la unidad de análisis era la tarea del trabajador, cuya eficiencia fue mejorada por los estudios de tiempo y movimiento de Frederick Taylor. Unos sesenta años después, con la llegada de la computadora central, la unidad clave pasó a ser el departamento. Más tarde, a fines de los 80 y principios de los 90, cuando las PC económicas y las redes internas permitieron a las empresas conectar los departamentos a bajo costo, se convirtió en el proceso interfuncional. En la era de la Internet y la SOA, la unidad de análisis no tiene nada que ver con la manera que tiene la empresa de realizar sus operaciones; sino que es el propósito primario o el resultado deseado de cada actividad, sin importar cómo se efectúa esa actividad. Por ejemplo, todas las empresas tienen procesos internos o tercerizados de nómina salarial con el propósito fundamental de pagar a los empleados. Otras actividades corrientes son las de tomar pedidos de los clientes, garantizar el suministro, proyectar la demanda y planificar el reabastecimiento. Vistas a distancia, las operaciones de una gran empresa típica comprenden entre cinco y siete áreas, entre 20 y 40 actividades, entre 150 y 350 competencias, y más de subcompetencias. Uno de los mayores desafíos para detectar duplicaciones en el trabajo y la tecnología es que, muchas veces, hay actividades iguales o similares que reciben nombres distintos, incluso dentro de la misma empresa. Definir las operaciones de la empresa en términos de resultados o propósitos de sus actividades ayuda a resolver el problema, ya que permite a los ejecutivos, diseñadores de operaciones y tecnólogos ver con toda claridad el trabajo las operaciones y la tecnología de respaldo que duplican las unidades, clientes y proveedo- Junio 2008 Harvard Business Review 5

5 La próxima revolución de la productividad res de la empresa. De ese modo, pueden determinar qué actividades son estratégicas porque ofrecen una ventaja competitiva y deben seguir siendo internas, cuáles pueden ofrecerse como servicios a otras empresas, cuáles deben tercerizarse y cuáles de las que se mantienen deben fortalecerse. Sólo esta especie de visión atómica permite a los ejecutivos establecer prioridades para las iniciativas destinadas a mejorar las operaciones y su tecnología de respaldo. El método es bastante sencillo. Lo llamamos análisis de competencias de la empresa. El análisis de competencias de la empresa El primer paso es trazar un diagrama de las actividades, competencias y subcompetencias de su empresa. En colaboración con las personas que dirigen cada área de la organización, debe describir las operaciones del área en cuanto a sus resultados o propósitos fundamentales. Es más fácil decirlo que hacerlo, porque la gente está acostumbrada a describir el trabajo que hace ( Enviamos al cliente una factura que solicita el pago puntual ) y cómo lo hace ( Comparamos el pedido con nuestra factura. Luego llamamos al cliente para preguntarle quién debe recibir la factura y cómo debemos enviarla. En la fecha de vencimiento, verificamos si se nos pagó ). No están acostumbrados a hablar de su propósito fundamental o sus resultados ( facturar a los clientes o cobrar el pago de los clientes ). La siguiente tarea es describir las competencias críticas que sostienen a la mayoría de las actividades de su empresa, incluidas las actividades clave. Para el área de generar demanda, los ejecutivos de una empresa de servicios financieros enumeraron tres actividades: gestionar las relaciones con los asociados, comercializar productos y servicios, y vender productos y servicios. Luego, les preguntamos qué competencias sostenían a cada una. Pensaron en siete, por ejemplo, para vender productos y servicios: gestionar los pedidos, gestionar las ventas, gestionar las ventas inmediatamente realizadas, configurar la determinación de precios de los productos, gestionar los contratos, calificar candidatos y realizar tareas de inteligencia comercial. En total, definir las competencias y subcompetencias de toda la empresa tomó unas tres semanas. Después de trazar el mapa de las actividades de sus operaciones y las competencias que implica realizarlas, hay que identificar las actividades más cruciales para el éxito de su empresa y para evaluar la salud de todas las actividades. Si el equipo ejecutivo tiene una comprensión general de lo que determina los ingresos y la rentabilidad de la empresa, la primera tarea no suele superar el rango entre dos y cuatro semanas. Sin embargo, incluso si los ejecutivos concuerdan respecto de cuáles son los impulsores, puede resultarles valioso poner a prueba sus percepciones consultando a otras personas de la empresa (jefes de departamento, ejecutivos de atención al cliente y trabajadores) y a clientes, socios y proveedores. Dado que este ejercicio difiere radicalmente de los métodos de mejora de operaciones que se usan ampliamente en la actualidad, recomendamos empezar de a poco con uno o dos grupos de competencias en una parte específica de la empresa a fin de que se familiaricen con el ejercicio los jefes de departamento que deben desempeñar un papel central en éste. Esto propiciará que cuestionen su mentalidad, los hará pensar qué sistemas de SOA deben crearse y cuáles no, y les ayudará a comprender la magnitud de los cambios organizacionales por venir. En general, esos primeros ejercicios, que sólo demandan el trabajo de tiempo completo de un par de personas, pueden detectar oportunidades importantes de mejora en un plazo de entre seis y diez semanas. Existen tres criterios básicos para determinar cuáles son las actividades más importantes para su empresa, cuáles tienen competencias subyacentes que deben mejorarse, y cuáles son candidatas para transformarse en servicios web: Valor de negocio. La actividad (o las competencias necesarias para realizarla), distingue a su empresa de la competencia, influye mucho en que los clientes le compren a usted y le sean leales, o determina una medida de desempeño clave como el costo de fabricación, la calidad del producto o el tiempo de marketing de los nuevos productos? Desempeño actual. El desempeño de las competencias subyacentes a la actividad, es excelente, disparejo o insatisfactorio en términos de las necesidades de su empresa y en relación con la competencia? Cuánta inversión se necesita para llevar el desempeño al nivel adecuado? Un desempeño mejor justificaría la inversión? Predecibilidad. Los resultados de la actividad (en términos de costo, tiempo, calidad y otros), son inherentemente predecibles o no? La respuesta a esta pregunta es importante porque, si los resultados son muy impredecibles, la actividad (o por lo menos su interfaz de usuario) será difícil de automatizar. Y, si no puede automatizarse de acuerdo con las directrices SOA, no será fácil compartirla con otras divisiones ni trasladarla a los clientes o proveedores. Un aspecto importante de la predicibilidad es que algunas actividades tienen resultados inherentemente más impredecibles que otras. En las empresas online, como Amazon, las actividades de pedidos de los clientes son extremadamente predecibles: cuando un cliente hace un pedido online y proporciona la información solicitada (nombre, dirección, producto y número de tarjeta de crédito), Amazon sabe con certeza que el cliente se ha comprometido con ese pedido. Por el contrario, las consultoras en gestión tienen dificultades para prever con exactitud cuántos clientes aceptarán sus propuestas y si un cliente en particular quiere precisamente lo que la propuesta le ofrece. Los ejecutivos que lideran la iniciativa de su empresa ahora pueden aplicar los resultados de este análisis para generar una mapa de prioridades: un diagrama que presenta todas las actividades de la empresa, y determina las que son críticas y aquellas cuyas competencias deben mejorarse. Por supuesto, 6 Harvard Business Review Junio 2008

6 las competencias en las que hay que concentrarse primero son las de desempeño insatisfactorio cuyo valor para la empresa es alto (vea el recuadro Determine sus prioridades ). Tras efectuar una prueba de análisis de competencias en una pequeña porción de sus operaciones, una empresa distribuidora de Estados Unidos de miles de millones de dólares decidió crear un mapa de prioridades de toda la organización. En particular, quería saber qué competencias eran cruciales para cumplir el mandato de su principal proveedor de mejorar drásticamente la satisfacción entre los minoristas y consumidores que compraban los productos del proveedor. El análisis clasificaba las vastas operaciones de la empresa en unas 20 actividades y 140 competencias. Después de consultar a los ejecutivos de esas áreas acerca del valor, el desempeño y la predicibilidad de cada una, identificaron tres actividades con un total de 14 competencias como los principales candidatos a mejorar: las de mayor valor, los resultados más predecibles y los de peor desempeño. Como era demasiado abordar 14 al mismo tiempo, decidieron preguntar a los minoristas cuáles creían que debían ser las prioridades. Así surgieron tres competencias: corregir la entrega desprolija de pedidos para que los envíos acordados llegaran a los minoristas respectivos en el momento que correspondía; proporcionar a los minoristas material adicional de marketing para convencer a los clientes de comprar los accesorios del distribuidor, y llevar a cabo un seguimiento más riguroso de las ventas de productos a fin de ayudar a los minoristas a eliminar con más rapidez los de mal desempeño. En aquel momento, el distribuidor analizó en profundidad a las personas, los procesos y la TI de las tres actividades. Para mejorar la entrega de pedidos, se decidió capacitar a los minoristas en el uso de la tecnología disponible; la automatización resolvió el seguimiento de las ventas de productos. No todas las soluciones eran nuevas. Por ejemplo, hacía tiempo que algunos ejecutivos insistían en que la empresa instalara software de información de productos para respaldar la gestión y la distribución del material adicional de marketing, pero, hasta que se realizó el análisis de competencias, los argumentos en favor de hacer esa inversión no resultaban convincentes. Fue sólo después de abordar estas tres prioridades que el distribuidor volvió a las once restantes. Si bien su programa integral de mejoras aún se está implementando, la satisfacción de los clientes ya aumentó considerablemente. Una lección de esta historia es que el mapa de prioridades es exactamente eso: una herramienta para determinar prioridades. Al ofrecer un panorama de todas las actividades de la empresa, puede ayudar a los ejecutivos de toda la organización a ponerse de acuerdo respecto de las prioridades de un programa de mejoras; pero los ejecutivos deben pensar cuidadosamente acerca de cuántas de estas prioridades pueden ser abordadas a la vez. De lo contrario, el programa podría fracasar rápidamente. Una segunda enseñanza es que la automatización, incluida la adopción de SOA, es un medio para un fin, no un fin en sí misma. Es interesante destacar que el distribuidor decidió qué automatizar y dónde aplicar SOA recién después de haber seleccionado las competencias cuya mejora era más vital para lograr su objetivo de negocios. se puede arrancar el proceso de ejecución de pedidos de una compañía y conectarlo a otra empresa. Crear un nuevo modelo operativo Con el mapa de prioridades de las actividades en mano, los ejecutivos tendrán mucha o casi toda la información que necesitan para diseñar un nuevo modelo operativo. Puede ser conveniente explorar un poco más; por ejemplo, para determinar si las actividades aparentemente similares de dos áreas son en verdad la misma, para verificar si ya existe un proceso estándar o para comprender con exactitud cuán interdependientes (o independientes) son las actividades. Una vez que se cercioran de que tienen una idea muy precisa de todas las actividades, los ejecutivos pueden ubicarlas en una o más de las siguientes categorías: Primarias: actividades que deben seguir siendo internas de la empresa y que deben constituir la prioridad de los programas para mejorar las operaciones y la tecnología. Compartidas: actividades que pueden compartirse con otras divisiones. Trasladadas: actividades que pueden transferirse a los clientes, proveedores o especialistas en operaciones. Automatizadas: actividades cuyas competencias o, por lo menos, cuyas interfaces de usuario pueden automatizarse para que puedan convertirse en servicios web. Por lo general, descubrimos que hasta 20% de las actividades son primarias y que entre 25% y 50% de todas las actividades pueden compartirse o trasladarse a terceras partes. El director de TI de una empresa fabricante pensó, al principio, que sólo dos divisiones tenían sistemas de datos de marketing y servicios de suscripción redundantes pero, finalmente, descubrió que había redundancias en doce divisiones. Su consolidación en un sistema de SOA que las 12 divisiones podían compartir recortó el presupuesto anual de tecnología y suscripción de datos en 40 millones de dólares, permitió a la empresa reasignar a 63 personas de las 70 que trabajaban en las 12 sistemas y evitó el problema de que las divisiones no pudieran afrontar el costo de sus propios sistemas. Un análisis de competencias realizado en 2000 ayudó a Charles Baker, el entonces nuevo CEO de Harvard Pilgrim, a darse cuenta de que podía transferir 40% de las operaciones Junio 2008 Harvard Business Review 7

7 La próxima revolución de la productividad Determine sus prioridades más altas Este mapa de prioridades muy elemental del área de satisfacción de la demanda de una empresa incluye cinco actividades gestionar la asistencia al cliente, planificar el cumplimiento, adquirir la materia prima, producir el producto y enviar el producto y sus competencias correspondientes. Para cada área, actividad y competencia, la franja superior identifica su valor para la empresa (alto, intermedio, bajo), y el color de las celdas indica el desempeño actual. Cualquier elemento que es de alto valor para la empresa y cuyo desempeño requiere atención es de alta prioridad para ser parte de un programa de mejoramiento. (No se incluye en el mapa un análisis de qué actividades podrían convertirse en servicios web). Espectro del desempeño actual requiere atención buen desempeño PARA LA EMPRESA Satisfacción de la demanda Gestionar la asistencia al cliente Planificar el cumplimiento Adquirir materias primas Producir productos Enviar productos rastrear clientes asistidos definir las líneas de producto gestionar abastecimiento y proveedores fabricar productos cumplir pedidos brindar asistencia alinear demanda con proyección de ventas adquirir materiales ensamblar productos gestionar el transporte rastrear desempeño del servicio brindar plan de suministro recibir bienes de capital indirecto probar productos gestionar inventario brindar plan de inventario efectuar control de calidad gestionar almacenamiento calendarizar la fabricación Para esta empresa, la actividad adquirir materias primas es una alta prioridad; está ubicada en el área clave de satisfacer demanda y contiene dos competencias de alta prioridad. de la aseguradora a otras empresas capaces de realizarlas mejor. El mapa de prioridades le mostró, por ejemplo, que una de las competencias más importantes de la empresa era la de identificar suscriptores que estaban en las primeras etapas de desarrollo de enfermedades crónicas como la diabetes y las enfermedades cardíacas, o que estaban en riesgo de desarrollarlas. Detectar pronto a estas personas permitiría a Harvard Pilgrim ofrecerles cuidados preventivos o tratamientos antes de que su condición se agravara. Sin embargo, esto requería una tecnología sofisticada de extracción y análisis de datos que pudiera filtrar solicitudes de reembolso y otros tipos de información. Consciente de que carecía de la tecnología y los conocimientos analíticos especializados necesarios, la aseguradora transfirió ambas actividades a un especialista externo. Finalmente, Harvard Pilgrim decidió concentrar su atención y sus recursos en mejorar las competencias características que le brindaban una ventaja competitiva: la atención al cliente, la creación de nuevos productos, la fijación de precios de seguros de salud (servicios actuariales), la contratación de médicos para que participaran en su red, las ventas a grandes grupos y el marketing directo a los titulares de pólizas. Tercerizó su gestión de beneficios farmacéuticos, varios programas 8 Harvard Business Review Junio 2008

8 de tratamiento de enfermedades, las terapias de comportamiento y el procesamiento de solicitudes de reembolso. Al contar con los resultados del análisis de competencias, la empresa pudo expresar exactamente lo que esperaba de sus contratistas en términos de calidad, costo, volumen y tiempos de ciclo, y, luego, verificar en detalle cuán bien cumplía todo aquello. Tres organizaciones de finanzas y sus sistemas se consolidaron en una. Gracias en parte al análisis de competencias de la empresa, la optimización de las operaciones de Harvard Pilgrim dio frutos. La aseguradora, que estaba al borde de la quiebra en 2000, actualmente registra ganancias sólidas, cuenta con múltiples clientes leales, y ha recibido los mejores premios y calificaciones una y otra vez por la calidad de sus servicios y la satisfacción de sus clientes. Como esperamos que haya quedado muy claro, la creación de un nuevo modelo operativo no empieza por diseñar ni comprar software SOA. De hecho, ése es el último paso, y éste sólo debe tomarse después de haber determinado cuáles son las actividades primarias de la empresa y las que tienen competencias o interfaces que pueden computarizarse. Si bien no hay dos empresas iguales, sabemos de varias que redujeron su presupuesto de TI en 20% al dejar para el final de decisión sobre qué automatizar. Sin embargo, una vez determinadas las actividades primarias cuyos resultados son inherentemente previsibles, hay que avanzar en forma agresiva para aplicar la SOA. Si bien o comprar software SOA debería ser el último paso no el primero en la creación de un nuevo sistema de operaciones. puede ser tan costosa de instalar como cualquier aplicación de software, la inversión valdrá la pena. El software de SOA habitualmente puede actualizarse en menos de la mitad del tiempo que se necesita para actualizar otros tipos de software. Al fin y al cabo, uno puede sencillamente conectar el nuevo módulo sin una reparación general del software ni las actividades relacionadas. Barreras para la creación de empresas del tipo conectar y usar Gartner, la empresa de investigación y consultoría de TI, sostiene que más de la mitad de los sistemas cruciales para su misión creados por las empresas en 2007 se basan en principios de la SOA, y proyecta que esa cifra superará el 80% hacia Sin embargo, no será nada fácil entrar en el mundo de la SOA. Adoptar este nuevo modelo requiere una nueva mentalidad de parte de quienes han estado presentes en el corazón de la mejora y la tecnología de procesos. Nosotros comparamos este cambio con el que tuvieron que implementar los arquitectos e ingenieros a mediados del siglo 19 tras la introducción de las dos innovaciones más importantes en la tecnología de la construcción del siglo: el acero de alta resistencia y los ascensores eléctricos. Pasaron 30 años antes de que se dieran cuenta de que estos enormes avances significaban que podían construir rascacielos. De un modo similar, las innovaciones en la tecnología de redes y las técnicas de creación de software están desatando una revolución en la manera de diseñar operaciones. No obstante, la mayoría de los ejecutivos aún aplican el modelo operativo del siglo 20: siguen definiendo sus actividades y procesos de manera personalizada y exclusiva, y siguen creando software de maneras que implican que cuando hay que reemplazar una sola parte debe abandonarse el sistema entero. Los líderes de las empresas constituyen otro obstáculo para el cambio. Muchos perciben los debates sobre la SOA como crípticas discusiones técnicas que no les conciernen. No es así. Las decisiones respecto de qué competencias de la empresa eliminar o trasladar a clientes, proveedores o empresas receptoras de tercerización no deben delegarse a las divisiones de operaciones. Nuestra experiencia nos ha demostrado que para muchos jefes de divisiones y sus subordinados directos es difícil dejar ir ciertas actividades: sobrestiman su importancia o bien temen que, al compartirlas o tercerizarlas, se ponga en peligro el desempeño de la unidad. En consecuencia, el CEO debe participar activamente en las decisiones sobre qué trabajo hacer internamente, qué duplicaciones eliminar y qué tareas trasladar a partes externas. El CEO puede y debe delegar el proceso y los detalles técnicos pero, a fin de cuentas, es el arquitecto general de la empresa. Las nuevas maneras de crear software en conjunto con una red de computadoras capaz de distribuir los módulos instantáneamente en cualquier lugar del mundo ofrecen a los ejecutivos herramientas inéditas para construir operaciones ultraeficientes y flexibles. Los ejecutivos dispuestos a convertirse en pioneros de las empresas del tipo conectar y usar impulsarán el próximo gran salto en la productividad corporativa. Ric Merrifield dirige los proyectos de arquitectura corporativa de Microsoft en Redmond, Washington. Jack Calhoun es CEO de Accelare, una consultora con sede en Randolph, Massachusetts. Dennis Stevens es CEO de Synaptus, una consultora en mejoramiento de operaciones, con sede en Norcross, Georgia. Reimpresión R0806D-E Junio 2008 Harvard Business Review 9

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