Cultura corporativa e indicadores de intangibles, pilares para construir una buena reputación

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1 REPUTACIÓN CORPORATIVA MARIVI CAMPOS, Socia de Talengo. Bruce Goslin, Executive Managing Director de K2 Intelligence. ANGEL ALLOZA, CEO de Corporate Excellence. Cultura corporativa e indicadores de intangibles, pilares para construir una buena reputación La reputación es un elemento clave en la actividad empresarial y profesional. Sin embargo, es algo que no depende solo de nosotros. Es posible monitorizar y controlar la reputación en el ciberespacio? Quién es el responsable de la reputación en las empresas? Qué precauciones hay que tomar para cuidar la reputación personal, profesional y corporativa? Estos y otros aspectos fueron debatidos por un grupo de expertos convocados por K2 Intelligence y Capital Humano, en colaboración con PWN. A continuación se exponen las principales conclusiones. Redacción de Capital Humano. PABLO VILLANUEVA, Director de Estrategia y Branding de Wolters Kluwer. NOELLE ACHESON, Directora General y Fundadora de Arcady Online Consulting. 74 Capital Humano

2 MAITE DIEZ, Secretaria General de PWN Madrid Special Memory Diary Ficha técnica Título: Cultura corporativa e indicadores de intangibles, pilares para construir una buena reputación. Autor: REDACCIÓN DE CAPITAL HUMANO. Gobal Fuente: Capital Humano, nº 293. Diciembre, Resumen: La reputación es uno de los principales activos intangibles de personas y organizaciones. Sin embargo, es algo que no depende solo de nosotros. La imagen global, la opinión o el prestigio son atributos que se crean a través de declaraciones, comportamientos y actuaciones. Asimismo, dependen de la percepción que tengan terceras personas y organizaciones con las que tenemos alguna relación. Un grupo de directivos y profesionales analizaron los diferentes aspectos de este tema en un desayuno de trabajo organizado por K2 Intelligence y Capital Humano, en colaboración con PWN. La necesidad de contar con una cultura fuerte, que actúe como elemento de influencia sobre todos los agentes que construyen nuestra reputación, y el apoyo en indicadores de intangibles que apoyen la gestión fueron dos de las principales conclusiones. Descriptores: Reputación / Cultura / Compromiso / Seguridad / Ética Valuable RAQUEL CABEZUDO, Vicepresidenta y Tesorera de PWN Madrid JOSÉ ANTONIO CARAZO, Director de Capital Humano ROSA GOMEZ-ACEBO, Directora de Gómez-Acebo Comunicación MAYA ROTSHTEYN, Directora de Marketing de K2 Intelligence. La reputación es uno de los principales activos intangibles de personas y organizaciones. Sin embargo, es algo que no depende solo de nosotros. La imagen global, la opinión o el prestigio son atributos que se crean a través de declaraciones, comportamientos y actuaciones. Asimismo, dependen de la percepción que tengan terceras personas y organizaciones con las que tenemos una relación relativamente estrecha o, incluso, indirecta. En resumen: nuestra reputación no solo depende de cada uno de nosotros. Esta falta de control es mayor en un entorno en el que las redes sociales han invadido casi todas las esferas sociales e incluso han dado vida a nuevas herramientas de posicionamiento y promoción de marcas, como el marketing viral, lo que a la vez genera una mayor sensación de inseguridad. K2 Intelligence1 y Capital Humano, en colaboración con PWN1, organizaron un desayuno de trabajo para debatir 1K2 Intelligence ( es una consultora de riesgos e investigaciones corporativas creada por Jeremy y Jules Kroll, quien es considerado el fundador de la actual industria de investigaciones empresariales. Mediante > Nº 293 Diciembre

3 > sobre el impacto de las actividades en el ciberespacio en la reputación personal y corporativa y a responder a preguntas como: Es posible monitorizar y controlar la reputación en el ciberespacio? Se puede evaluar el riesgo reputacional? Cómo afectan las nuevas estrategias de marketing a la imagen corporativa? Quién es el responsable de la reputación en las empresas? Cuáles son el impacto y el coste de la mala reputación? Qué precauciones hay que tomar para cuidar la reputación personal, profesional y corporativa? Qué hay que hacer y, sobre todo, qué no hay que hacer? En esta ocasión participaron en el coloquio: Bruce Goslin, Executive Managing Director, y Marina Nogales, Directora de K2 Intelligence; Pablo Villanueva, Director de Estrategia y Branding de Wolters Kluwer; Noelle Acheson, Directora General y Fundadora de Arcady Online Consulting; Maite Díez, Corporate and M&A Partner de Baker & McKenzie y Secretaria General y Miembro de la Junta Directiva de PWN Madrid2; Ángel Alloza, CEO de Corporate Excellence; Raquel Cabezudo, Directora de Mercados de KPMG y Vicepresidenta y Tesorera de PWN Madrid; Rosa Gómez- Acebo, Directora de Gómez-Acebo Comunicación; Mariví Campos, Socia de Talengo; y Maya Rotshteyn, Directora de Marketing de K2 Intelligence. Moderó el debate José Antonio Carazo, Director de Capital Humano. INFORMAR Y COMUNICAR Marina Nogales, de K2 Intelligence, comenzó por señalar algunos de los factores que influyen en la reputación de las empresas, ya sean internas (como la comunicación corporativa y que hacen los directivos) o externas (prensa, competidores, clientes, redes sociales). Creo que es importante controlar a todos estos actores y tener contentos a la combinación de técnicas de investigación tradicionales con tecnologías desarrolladas por los servicios de inteligencia y de uso exclusivo en el sector privado, llevamos a cabo trabajos de investigación, análisis y asesoría en todo el mundo. Desde su creación en 2009, la empresa se ha ganado una sólida reputación por su independencia, atención al detalle y capacidad de obtener resultados positivos. En diciembre de 2012, K2 Intelligence adquirió Thacher Associates, que, con sede en Nueva York, es la primera y más antigua empresa de Cumplimiento Regulatorio y de Integridad de Estados Unidos especializada en los sectores construcción e inmobiliario. En junio de 2013 K2 inauguró una oficina en Tel Aviv, Israel, para ofrecer servicios de investigaciones en los ámbitos de la ciberseguridad y la ciberdefensa. 2 PWN Madrid es una asociación de mujeres profesionales que forma parte de la federación PWN Global y cuyo objetivo es ayudar a las mujeres a promover y facilitar su crecimiento profesional. PWN Global fue fundada en el año 2003 en Paris y ahora está presente en más de 24 ciudades en Europa, América del Sur y el Oriente Medio. En la actualidad cuenta con más de 4000 socias perteneciendo más del 50% a los primeros niveles de las organizaciones empresariales. En Madrid se constituyó en el año 2006 y cuenta con más de 300 socias. PWN Global está gobernada por profesionales de distintos sectores que dedican su tiempo de manera voluntaria a los fines de la asociación. Las principales líneas de trabajo de la asociación se basan en programas de mentoring, talleres de formación, y eventos y estudios de temas de interés donde se comparte el conocimiento y se fomenta el networking. Para la realización de estas actividades PWN cuenta con el apoyo de empresas de primer nivel que facilitan que este proyecto sea posible. nuestros clientes, así como saber gestionarlos a ellos y a nuestros competidores en las redes. Puede haber clientes descontentos que publiquen un tweet y se haga viral. Un simple comentario, si cae en los canales apropiados, puede ser muy perjudicial. La reputación es algo que se tarda muchísimo tiempo en construir pero que puede desplomarse en segundos. El Departamento de Comunicación tiene que conocer muy bien el negocio del que va a hablar, igual que los directivos tienen que saber comunicar. Como también es importante monitorizar la información que está fuera, saber quién la difunde, dónde y cómo. A partir de ahí se pueden dar los pasos apropiados con herramientas de medida de la influencia y de gestión de la reputación, Mariví Campos, de Talengo, se refirió al cambio de marca que ha sufrido su compañía: de Norman Broadbent a Talengo. Cuando se planteó el cambio generó bastante debate. Teníamos claro que los valores son lo más importante en una marca, lo que se refleja en la reputación y la coherencia entre lo que dices y lo que haces. Nuestra marca anterior no reflejaba lo que estábamos haciendo en el mercado. No somos un mero headhunter, somos una firma que mediante la gestión del talento directivo, ayudamos a nuestros clientes a acelerar el crecimiento, optimizar su organización, gestionar la sucesión de líderes, diversificar equipos, globalizar sus operaciones y reinventarse innovando en nuevos servicios. Llegó un momento en que había una disonancia entre lo que decíamos y lo que hacíamos y eso transmitía un mensaje confuso que repercutía sobre la confianza, explicó. También comentó que lo primero que se hizo fue transmitir el cambio internamente, después, a los clientes. Hemos trabajado mucho la parte de la comunicación y los valores. Y la respuesta del mercado está siendo muy positiva porque comprueba que hemos cambiado de nombre pero que las personas seguimos siendo las mismas y somos más coherentes con nuestros mensajes y comportamientos, explicó: Para nosotros la reputación es coherencia y confianza. QUIÉN TIENE EL CONTROL? Sobre el interés de las empresas en controlar la información, Bruce Goslin, Executive Managing Director de K2 Intelligence, dijo que muchas intentan controlar toda la información, que todo el mundo piense igual, pero eso no es posible, el mundo en el que trabajamos hoy es muy complejo, existen las comunicaciones personales, intentar controlar y manejar todo esto es bastante difícil, por no decir imposible. A esto hay que añadir que las comunicaciones no tienen una seguridad muy alta y pueden ser fácilmente vulneradas, la información se puede filtrar. Lo que tienen que hacer las 76 Capital Humano

4 empresas es desarrollar la capacidad para responder ante las distintas situaciones de la mejor manera posible. Tienen una cierta obligación, desde el punto de vista regulatorio, de controlar lo que hacen sus empleados, que son parte de su reputación, pero es bastante complicado. Rosa Gómez-Acebo coincidió en que es difícil controlar los mensajes por lo que la clave está en generar confianza. La imagen está más en mano de los clientes, no depende del Departamento de Comunicación ni de que seamos capaces de controlar a los empleados. Realmente no existe ningún control sobre los mensajes, solo se puede influir a través de la capacidad de generar confianza. A este respecto, Noelle Acheson, de Arcady Online, apuntó que eres afortunado si consigues que tus clientes controlen el mensaje. Si haces un buen trabajo, si te preocupas por tus clientes, ellos hablarán bien de ti. Y ese mensaje es el más creíble. Bruce Goslin también recordó que las tecnologías que existen ahora para obtener información son impresionantes. Puedes llegar a encender el teléfono móvil que tienes sobre la mesa y hacer que actúe como un micrófono sin que el usuario lo advierta. Otro tema es la dificultad que tienen las empresas para reconocer que están siendo atacadas. Creo que tenemos que crear más conciencia de la vulnerabilidad de las empresas y qué medidas hay que tomar para defenderse. Ángel Alloza, CEO de Corporate Excellence, coincidió en señalar la necesidad de tomar conciencia de la vulnerabilidad e inseguridad del ciberespacio y también apuntó que la reputación que tienen las compañías se construye con el juicio que hace un ciudadano sobre ti. En su opinión, la construcción de los juicios sobre las empresas se basa en la información que llega, en lo que hace, en lo que dice que hace. Esa información nos llega por múltiples canales y no podemos separar el ciberespacio de la vida real. La reputación en el ciberespacio no existe, la reputación es el juicio y las actitudes favorables o negativas que se forman en el cerebro de nuestros stakeholders y este juicio y actitudes responde a lo que la empresa hace, lo que dice y todo lo que dicen los demás de la empresa en las redes sociales o en el mundo offline. Esa información y las experiencias directas que tenemos de las empresas conforman un juicio que es muy importante porque se traduce en actitudes y en comportamientos, favorables o desfavorables. Por eso hay una relación directa entre reputación y crecimiento, aseguró. INFLUIR Y PREVENIR En línea con lo expuesto por Noelle Acheson, Alloza también señaló que es casi imposible para las empresas controlar su reputación, lo que puedes es influir para protegerla, para mitigar determinados riesgos. Para Alloza lo que hay que hacer es preguntarse quién puede dañar más nuestra reputación. Para mí son los que generan más opinión, aquellos cuyas opiniones son más tenidas en cuenta, más creídas, como sucede con nuestros familiares, amigos, colegas, empleados de base. Estos tienen más credibilidad que la publicidad, los mensajes corporativos o las declaraciones de los líderes, expuso. Y, respondiendo a su propia cuestión, indicó que la forma de influir sobre estos generadores de opinión es crear una cultura fuerte, sobre valores fuertes, que genere lealtad y orgullo de pertenencia, porque la reputación se construye de dentro hacia fuera. Por eso estamos intentando formar gestores de intangibles, añadió. Para Pablo Villanueva, de Wolters Kluwer, se podría hablar de un cambio de paradigma. Ahora la comunicación se hace a través de otros, de gente que habla de nosotros. Por eso para nosotros es importante identificar internamente lo que denominamos experts, que son personas con un gran conocimiento de determinados temas y que debemos activar cuando llega el momento. Es importante que seas capaz de posicionarte en temas candentes con personas que saben de ese tema y comunican bien, en el sentido de establecer un diálogo con quienes están tocando ese tema. Del mismo modo, señaló la capacidad para medir o monitorizar la reputación, cosa que antes era mucho más difícil, y los beneficios internos que ofrecen las opiniones de compañeros respectados y reconocidos por su conocimiento. Lo que tenemos que tener muy presente es que con los nuevos canales de comunicación no tenemos que hacer lo que antes nunca haríamos con los medios tradicionales. Hay principios que no se pueden modificar, aseveró. SE OLVIDA A LAS PERSONAS? Maite Díez, de Baker & McKenzie, quiso llamar la atención de los participantes en el coloquio sobre un aspecto que no siempre se tiene en cuenta: Como el mercado laboral es menos competitivo no parece tan importante para las empresas cuidar a los trabajadores. Su satisfacción es la clave del éxito de cualquier empresa, y también de su reputación. Hasta qué punto las empresas son conscientes de eso? Mi impresión es que puede que no se esté prestando suficiente atención a las políticas de RR.HH. Hay que atender a los trabajadores y enseñarles los valores de la empresa, aseguró. En esta línea Mariví Campos, de Talengo, recordó que con la crisis hemos crecido en la gestión integral del talento. Las empresas, fruto de su internacionalización, han buscado en sus equipos quienes eran los mejores embajadores de su > Nº 293 Diciembre

5 > marca para representarles en nuevos mercados. En este proceso muchas han descubierto que no conocían o no tenían identificados a los mejores embajadores. Acertar en el negocio y buscar a los mejores embajadores es algo que hay que hacer de forma global. Es un proyecto integral. Y la comunicación se ha demostrado en muchas ocasiones que era el Talón de Aquiles de la organización. Hay empresas que se han puesto a comunicar su reputación y se han descubierto que no tenían puestos los cimientos, comentó. Rosa Gómez-Acebo coincidió en señalar la cierta desatención a las políticas de RR.HH. en los años de la crisis y en que la reputación es algo que se construye con el tiempo. A los que no han trabajado en eso y les ha cogido la crisis han tendido que trabajar a corto plazo, y eso no funciona, recapituló. En este punto, Noelle Acheson quiso señalar la diferencia entre la gestión de la reputación corporativa y la gestión de la reputación personal. Todas las empresas grandes han tendido que despedir a mucha gente con la crisis y esa gente tiene sus propias cuentas personales en Twitter. Cómo se puede controlar lo que dice un despedido para que no haga daño a la empresa?, se preguntó en voz alta. Raquel Cabezudo, de KPMG y representante de la European Professional Women s Network, recordó que la reputación está ligada a la estrategia y, hoy por hoy, es un tema de Comité de Dirección y de Consejo de Administración. Tradicionalmente se ha gestionado desde Marketing o Comunicación, pero cada vez ha cobrado más relevancia y es una responsabilidad que, en buena parte, asumen los más altos directivos. Todos conocemos ejemplos de posicionamiento de marca donde ésta se asocia a su primer directivon, como es el caso del Banco Santander. Y sobre el ciberespacio comentó que cuando comenzaron las redes sociales como profesional del mundo de la consultoría se planteó la duda de qué hacer. Con el paso del tiempo, ha llegado a la conclusión de que la afirmación de que las persona somos esclavos de nuestras palabras y dueños de nuestros silencios, es muy de cierta y podemos decir que han acertado los profesionales que han permanecido un poco a la expectativa. No haber sido muy activos en twitter ha sido una estrategia acertada. RETORNO AL CUADRO DE MANDO Ángel Alloza resaltó que hay empresas conscientes de la cadena de valor que se genera en los empleados bien tratados, bien valorados. Para mí la diferencia está en las personas que dirigen las empresas. Lo que marca la diferencia es que la alta dirección sea consciente de la importancia que tiene este aspecto intangible a la hora de generar valor. Esto se traduce en cómo gobiernas la empresa, en cuáles son los indicadores claves que decides incorporar al Cuadro de Mando y cómo los vinculas a la compensación de directivos y empleados. Si sigues pensando que las empresas se gobiernan únicamente con indicadores financieros lo que estás haciendo es establecer una estrategia de corto plazo. Para Ángel Alloza los indicadores son fundamentales en materia de reputación. Cuando tú metes un indicador de la buena reputación de la empresa, otro de la fortaleza de tu marca, otro del compromiso de los empleados, otro de la satisfacción de los clientes y otro de la tendencia de empleados y clientes para recomendarte a terceros, cambias radicalmente la estrategia de la organización. Si metes indicadores de intangibles eso te obliga a cuidar no solo al inversor, sino también a los trabajadores, a los clientes, al regulador, a todos. Nosotros, en Corporate Excellence, hacemos grandes esfuerzos para demostrar científicamente que cuando crece la reputación, crece el negocio, crece el compromiso de los empleados, crece la lealtad de los clientes. Por eso es tan importante formar gestores de intangibles. Como las escuelas de negocios todavía no han dado el paso y no lo hacen lo tenemos que hacer nosotros, concluyó. A esto Pablo Villanueva comentó que los indicadores de intangibles son contestados a veces, pero contamos con herramientas, como el Net Promoter Score (Indice Neto de Recomendación) que permiten hacer una gestión mucho mejor que hace 5 años al aportar métricas consistentes. Alloza también destacó la necesidad de concienciar a todos con la gestión y la potenciación de la marca. Aseguró que es muy frecuente que el Director de Ventas diga: Yo estoy aquí para vender, no para cuidar de la marca, esto no es asunto mío, no me pagan por esto. No es cierto. Lo que hay que hacer es no crear objetivos perversos organizados en silos departamentales. La solución es establecer indicadores tan genéricos que sin la contribución de todos no podamos crecer. La reputación depende de lo bien que lo hagas en Ventas, pero también de que seas ético, de cómo tratas a los empleados, de la responsabilidad social A esto apunto Rosa Gómez-Acebo que, eso se resuelve con un liderazgo fuerte, y Mariví Campos mencionó estudios de Estados Unidos en los que se cifra la influencia del CEO en la reputación en casi un 50%. Por último, Raquel Cabezudo destacó el gran impacto que están tiendo los comentarios de clientes, por mucha publicidad que tengas y muy buena marca, los comentarios y las recomendaciones son fundamentales a la hora de contratar un proyecto, dijo, aspecto en el que coincidió con Pablo Villanueva, que mencionó la importancia que se da en su compañía a las recomendaciones de los propios clientes. ¾ 78 Capital Humano

6 PUBLIREPORTAJE El TIEMPO es ORO Casi siempre hablamos del tiempo como ese intangible, estratégico para el desempeño de cualquier tarea, pero que pocas veces tenemos en cuenta a la hora de cuantificar su aportación o merma al negocio, Es decir, si se tarda poco en hacer algo, está bien. Si se tarda mucho, está mal. En general, este principio, es obvio, pero también demasiado simple ya que la gestión del tiempo encierra muchas connotaciones y ofrece grandes po sibilidades de mejora para aquellas empresas que sepan aprovecharlo mejor. Y, para aprovechar mejor el tiempo de todos, las áreas de recursos humanos deben establecer estrategias que les permitan tener una mayor visión del rendimiento del negocio apoyándose en herramientas flexibles que les ayuden a gestionar de manera sencilla, los tiempos de quienes conforman la organización. Cezanne HR, acaba de incorporar a su solución online de RRHH para pymes, Cezanne OnDemand, un nuevo módulo para la Gestión del Tiempo. Una herramienta sencilla en su puesta en marcha, en su funcionamiento y en su gestión. Con ella es posible controlar la hora de entrada/salida de los trabajadores, con vistas a que en un futuro aquellas empresas que cuenten con un reloj para fichar puedan importar estos datos, desde sus aplicativos externos a Cezanne OnDemand. Con el nuevo módulo de Gestión del Tiempo se pueden configurar las plantillas de los horarios de los trabajadores y añadir nuevos Planes de Tiempo, proyectos, actividades, enlazando proyectos con actividades específicas o tipos de actividad si fuera preciso. El sistema ayuda a decidir qué actividades se pueden contabilizar como tiempo extra y a seleccionar diferentes flujos de aprobación, según proceda. Rapidez en el proceso y seguridad en el registro La revisión de las plantillas, su aprobación o su rechazo se realiza rápidamente, Tan pronto como se envían las plantillas de horas para su aprobación, el módulo de Gestión del Tiempo las remite a la persona correspondiente. Los aprobadores son notificadas por a las personas oportunas que verán en su pantalla una lista de Tareas Pendientes para que no se pueda pasar por alto, ningún asunto importante. Por otra parte, el registro de los datos por parte de los trabajadores, debe ser igualmente rápido, sencillo y, sobre todo, preciso. La propuesta de Cezanne HR implica menos papeleo y, más productividad. Entre las principales funcionalidades del sistema en este punto, destacan su capacidad para: generar plantillas de horario específicas para cientos de empleados; para acelerar el registro de datos con menús desplegables personalizados; para mostrar alertas en la pantalla cuando el tiempo registrado no se corresponde con el trabajado o; para comprobar qué actividades se pueden contabilizar como horas extras, como viajes, etc. Resultados visibles y libertad para usar el TIEMPO Disponer de información actualizada sobre el uso que hacen los empleados de su tiempo, es una herramienta muy poderosa para cualquier organización, particularmente para las pymes. El módulo de Gestión del Tiempo de Cezanne OnDemand, no sólo mejora la precisión de los datos para generar nóminas, facturas, etc. sino que ofrece un punto de vista estratégico para tomar decisiones empresariales encaminadas a explotar la eficiencia del negocio. En este sentido, el sistema ofrece libertad absoluta para decidir cuánta información deben registrar los empleados en el sistema, pero sobre todo, proporciona una imagen en alta resolución del negocio. Utilizar el módulo de Gestión del Tiempo junto al de Ausencias permite además registrar y tener en cuenta bajas por enfermedad, vacaciones o cualquier otra razón, evitándose la duplicidad de los datos. De esta manera, las empresas consiguen una imagen completa que les permite mejorar en la gestión y en el uso de recursos. Nº 293 Diciembre