Quienes contribuye al crecimiento de la reputación corporativa. Que pueden hacer las empresas para proteger su reputación.

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2 Introducción. Concepto. Quienes contribuye al crecimiento de la reputación corporativa. Imagen y Reputación Corporativa. Porqué gestionar el Riesgo Reputacional. Que pueden hacer las empresas para proteger su reputación. Como convertirse en una empresa confiable. Que debemos hacer.

3 CONSTRUIR UNA BUENA REPUTACIÓN REQUIERE MUCHAS BUENAS OBRAS, DESTRUIRLA SOLO REQUIERE UNA. BENJAMIN FRANKLIN

4 Demanda Creciente Transparencia, Ética y Responsabilidad Social Oportunidad de creación y protección de valor Empresa Stakeholders Gestión de la Reputación y del Riesgo Reputacional

5

6 Actualidad 70% Calidad y gestión de activos intangibles (reputación corporativa) 30% Activos Tangibles Fuente: Business School y FRC

7 Conjunto de percepciones que tiene sobre la empresa los diferentes grupos de interés Comportamiento desarrollado por la empresa a través del tiempo. Impacto favorable o desfavorable que un evento favorable o desfavorable puede suceder en la empresa "El modo de adquirir una buena reputación es esforzarse en ser lo que se desea parecer. Sócrates, 470 a.c. Una buena reputación es de más valor que las riquezas. La Biblia, Proverbios 22:1

8 David Aacker, de Berkeley University, identifica la Reputación Corporativa con la Reputación de Marca, atribuyendo ésta a cinco factores claves: 1. Conocimiento. 2. Lealtad. 3. Percepción de sus cualidades. 4. Asociaciones. 5. Cualidad intrínseca de la marca.

9 Consejo de Admon. Auditores Directivos Directores de Proyectos Responsabilidad de distinto nivel en la compañía. Directores de Unidad de Negocio Gestores de riesgos y seguros

10 La Reputación Corporativa no es una consecuencia exclusiva de la comunicación. Para conseguir una buena reputación la imagen debe ser coherente con el modo de ser y de actuar de la Organización.

11 Imagen Carácter coyuntural y resultados efímeros. Proyecta personalidad corporativa. Genera expectativas. Resultado de la excelencia parcial. Difícil de objetivar. Reputación Corporativa Carácter estructural y resultados duraderos. Proyecta la identidad corporativa. Genera valor. Reconocimiento del comportamiento. Verificable empíricamente Fuente: Villafañe y Asociados

12 Realidad Alto Riesgo - + Percepción - + Fuente: Reputation Institue

13 La Reputación es una consecuencia de las percepciones de los stakeholders, mientras que la RSC reside en el planteamiento estratégico de la organización y en su comportamiento derivado de sus valores.

14 Tienen esencia propia y no se producen derivado del riesgo operacional Puro Riesgo Reputacional Ej.: Transparencia, confianza, desarrollo económico, protección del inversor, buen gobierno corporativo. Derivado Se producen como consecuencia de un riesgo operacional, con impacto en la reputación corporativa.

15 Fuente: CIMA

16 Permanencia de las acciones en manos de inversores y el deseo de nuevos inversores en adquirirlas. Despertar el deseo de los consumidores por comprar sus productos y lograr una mayor fidelidad. Influir en la actitud de los competidores. Lograr atención positiva de los medios de comunicación. Disfrutar el beneficio de la duda, en caso de crisis, por parte de los Stakeholders. Identificación, Valoración y Gestión permanente de aquellas amenazas para la reputación de la empresa.

17 Servicios y Productos. Resultado Financiero. Visión y Liderazgo. Atractivo Emocional. Responsabilidad Social. Cultura y entorno en el trabajo. Modelo: Reputation Quotient Fuente: Reputation Institue

18 Pérdida de confianza y lealtad de los empleados. Reducción de la satisfacción del consumidor. Costo de capital más elevado. Mayor dificultad para hacer frente a la situaciones de crisis. Incapacidad de explotar las oportunidades procedentes de la adecuada gestión de los intangibles.

19 Factores Desfase o brecha entre la reputación percibida y la realidad. Cambios en las expectativas y creencias de los stakeholders. Ausencia de coordinación interna y la falta de un responsable del riesgo. Fuente: CIMA

20 Negligencia Excesiva Competencia Favorable Virtud Engañosa Confiabilidad como Ventaja Competitiva

21 Qué pueden hacer las empresas para proteger su reputación Negligencia excesiva: 25% a 30% de las empresas de países industrializados y mercados emergentes. Hacen poco o nada por mejorar sus capacidades de gestión porque con ello reducen gastos y ahorran costos. Toda acción es válida mientras: Se mantengan precios bajos Clientes satisfechos Expectativas de los accionistas Compañías de alimentación. Hacen caso omiso a la creciente preocupación por la obesidad y la salud = no lejos de sufrir un daño irreversible a su reputación.

22 Qué pueden hacer las empresas para proteger su reputación Virtud engañosa: La compañía muestra su mejor cara (Cambios de marca, filantropía, programas de sostenibilidad, práctica comerciales de alta calidad ) Construye una reputación de empresa previsora y responsable aunque no lo sea. Esta estrategia funciona si la empresa: está bien administrada; es competente y tiene algo de suerte. Si los valores y las prácticas reales de negocio no coinciden con la imagen que presenta ante la sociedad se adquiere un gran riesgo.

23 Qué pueden hacer las empresas para proteger su reputación Competencia favorable: 50% de las empresas Empresa eficiente y eficaz Manejo responsable de su reputación La reputación no es el centro del negocio pero puede que se invierta en sistemas que controlen este riesgo. Ofrece productos y servicios de calidad. Cumple sus obligaciones con clientes y accionistas.

24 Qué pueden hacer las empresas para proteger su reputación Confiabilidad como ventaja competitiva: aporta a la gestión de la reputación una capacidad crítica. Diferencia a la compañía de la competencia. Atrae clientes y empleados Permite a la compañía ganar una excelente reputación entre sus stakeholders. Mantiene la transparencia y las promesas durante el desarrollo de cualquier acción.

25 Percepciones de los Stakeholders: EL RIESGO Medios Amenaza de exposición Comunidad Amenaza de ilegitimidad Regulador Activistas Amenaza de mitin Riesgo Reputacional Amenaza de acción legal Amenaza de malentendidos Clientes Amenaza de valor Amenaza de malos comportamientos Amenaza de abandonos Inversionistas Empleados Partners

26 Percepciones de los Stakeholders: LA OPORTUNIDAD Medios Promesa de cobertura favorable Comunidad Promesa de Legitimidad Regulador Activistas Promesa de Opinión Favorable Plataforma de Oportunidad Promesa de Lealtad Promesa de acción legal Clientes Promesa de valor Promesa de Compromiso Promesa de Colaboración Inversionistas Empleados Partners

27 Como convertirse en una empresa confiable Existen 5 pilares para convertirse en una empresa confiable y dirigida por la reputación: Facilitar el Desarrollo de la Estrategia y su Ejecución Fomentar comportamientos claves para una única cultura corporativa Nutrir el Capital Reputacional Uso de los medios sociales para fortalecer las relaciones con los grupos de interés. Integrar políticas de gestión de crisis.

28 Que debemos hacer? Establecer esquemas efectivos de Administración de Riesgos. Implementar procesos formales de Administración de Riesgos que permitan identificar, medir, controlar / mitigar y monitorear los riesgos. Adecuada administración de procesos, personas y tecnología Definición formal de políticas, procesos y procedimientos Identificación de procesos críticos Planificación y administración del capital humano Administración de servicios tercerizados Políticas y procedimientos de Seguridad de la información Implementación de planes continuidad de negocios

29 Para tener en Cuenta Los grupos de interés cada vez exigen a las organizaciones una mayor transparencia. Las organizaciones que no puedan desarrollar o establecer una relación de confianza con sus stakeholders serán cada vez más vulnerables a los riesgos reputacionales. Una organización que es capaz de sintonizar con sus grupos de interés tiene mucha más libertad y se le concederá el beneficio de la duda en el caso de que sus actos o comportamientos sean cuestionados en algún momento.

30 GRACIAS Jhon Freddy Gutiérrez Osorio Jefe Nacional en Gestión Integral de Riesgos y Continuidad del Negocio. Cel Fijo: Ext:2167.

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