LA GESTIÓN DE LAS CRISIS COMO SALVAGUARDA DE LA REPUTACIÓN CORPORATIVA. Por: Mónica Gallego Ruiz 1

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1 LA GESTIÓN DE LAS CRISIS COMO SALVAGUARDA DE LA REPUTACIÓN CORPORATIVA Por: Mónica Gallego Ruiz 1 Resumen El presente artículo es producto de la investigación realizada por el grupo de estudios en comunicación GRECO de la Facultad de Comunicación y Relaciones Corporativas de la Universidad de Medellín. La investigación Relaciones públicas a través del método casuístico en el ámbito empresarial de Medellín tomó como referencia cinco casos empresariales en esta ciudad, en los que se analizaron sus estrategias de Relaciones Públicas en el manejo comunicacional de las crisis con la finalidad de encontrar un método para documentar casos en el contexto local. Palabras Clave: Crisis, Reputación, Comunicación Corporativa, Relaciones Públicas 1 Mónica Gallego Ruíz: profesional en Comunicación y Relaciones Corporativas, candidata a magíster en comunicación. Coinvestigadora del proyecto Relaciones Públicas a través del Método Casuístico en el Ámbito Empresarial de Medellín 2013

2 "THE CRISIS MANAGEMENT AS SAFEGUARD FOR CORPORATE REPUTATION By: Mónica Gallego Ruiz Abstract This article is the result of the research titled Public Relations through the case study method within the organizational ambit of Medellín. It reviews five cases of corporate communication and public relations, published in the media and analyzed by the research team seeking to evaluate the use of Public Relations core concepts, which this article centers in crises management and reputation. It aimed to find and conclude about the proper method to document Public Relations cases among the organizations, to be further studied and determined such us. Key Words Crisis Management, Reputation, Corporate Communication and Public Relations

3 Para el proyecto de investigación y desde los abordajes teóricos del mismo, se consideró como crisis toda situación inesperada o planificada que desestabiliza el equilibrio de una organización y le hace replantear su curso de acción, tal como se aborda desde el ámbito académico y el ejercicio de las Relaciones Públicas. Los casos que se seleccionaron obedecieron básicamente a criterios de afectación empresarial, positiva o negativa, y de notabilidad en el registro mediático. Metodológicamente lo que se propuso fue confrontar la información publicada en los medios masivos de comunicación con la fuente directa de las empresas Y posteriormente analizar la información para lograr una documentación del caso, lo que en algunos casos no fue posible; razón que obligó a utilizar fuentes terciarias para construir un panorama contrastado. Las organizaciones abordadas en la investigación tienen sede en la ciudad de Medellín y los casos de estudio están ubicados en un rango de tiempo del año al Las empresas y casos son: - Fusión Conavi- Bancolombia. - Cambio de identidad gráfica del grupo Nacional de Chocolates a grupo Nutresa. - Accidente ocurrido en la atracción mecánica Brigada de Emergencia del Parque Norte de Medellín. - Accidente ocurrido en inauguración del Parque Arví, módulo Comfama. - Coloración del Río Medellín atribuida a la empresa Colorquímica

4 Este artículo le da una mirada al concepto de crisis y a las recomendaciones teóricas para manejarlas comunicacionalmente; se describen los cinco casos objeto de investigación, se analizan las acciones comunicativas realizadas en cada uno y las implicaciones de ese manejo en la reputación de las organizaciones en las que se presentaron. El artículo evidencia cómo un manejo inadecuado en una situación de crisis puede afectar la reputación de una organización y en consecuencia impactar negativamente en el logro de sus objetivos corporativos. En contrapartida, se analizarán los beneficios que reporta un manejo estratégico, asertivo y planificado al momento de afrontar un caso de crisis, en el que una organización que tome el timón de la situación coyuntural puede salir no solo airosa sino incorporar valiosos aprendizajes para su gestión. Las crisis, momentos de verdad El Diccionario de Política Pasquino G. En Bobbio (1998) define como crisis un momento de ruptura en el funcionamiento de un sistema, un cambio cualitativo en sentido positivo o negativo. Son momentos o acontecimientos inesperados que pueden alterar significativamente la imagen y la estabilidad de una organización y poner en peligro los bienes institucionales y hasta las vidas humanas. Por eso es necesario gestionarlas: prevenirlas, enfrentarlas, buscarles solución y aprender de ellas.

5 La palabra crisis siempre tiene una connotación negativa, se asocia a sustantivos como el conflicto, la tensión y la carencia, pero la experiencia cotidiana nos enseña que cuando se presenta, si se sabe asumir, se le puede sacar provecho para salir fortalecido de ella. La primera variable que debe controlarse en una crisis es la información, lo que hace que para los equipos de comunicación de las organizaciones, las crisis sean momentos de verdad, situaciones difíciles en los que se pone a prueba el manejo estratégico de esa información, para que la imagen y principalmente la reputación de las empresas se vean afectadas con el menor impacto posible. Las crisis son situaciones inesperadas, súbitas, que se presentan incluso cuando la empresa o los individuos están en momentos de esplendor. Una compañía, en cuestión de minutos, puede perder un alto porcentaje de sus clientes, puede sufrir un colapso económico o vivir un drama por un accidente laboral. Frente a uno de estos eventos, si no se tienen las respuestas estratégicas y comunicacionales, la imagen, la reputación y la estabilidad de la compañía podrían ponerse en peligro. Teniendo en cuenta estas precisiones, sorprende ver que compañías multinacionales que invierten grandes cantidades en sus estrategias de marketing y relaciones públicas aún no sean conscientes del peligro que una situación de crisis puede provocar en su organización a todo nivel y no cuenten con un Manual, unas herramientas comunicacionales o una preparación para estos momentos. Un

6 caso actual que evidencia tal situación es el de Nestlé que ha puesto a la gigante multinacional en el ojo del huracán. La pesadilla mediática para Nestlé comenzó en marzo del 2010, a raíz de una publicación de Green Peace en la que denunciaba que Nestlé utiliza aceite de palma procedente de Indonesia para elaborar sus productos. La acusación directa recayó sobre Sinar, proveedor de la empresa, que según el informe incumple las leyes indonesias deforestando la selva y destruyendo el hábitat de una especie protegida como son los orangutanes, específicamente de primates del género conocido como Pongo, actualmente en vía de extinción. Nestlé respondió negando la acusación y diciendo que su proveedor es Cargil, pero los ecologistas, afirman que Sinar Mas es a su vez, el proveedor de Cargil, lo que no exonera a la multinacional de su responsabilidad. Los ecologistas y grupos de presión lanzaron una campaña en Youtube, Twitter y Facebook invitando a los internautas a utilizar un logo modificado de Kit-Kat con la palabra killer. El 18 de marzo de 2010 la multinacional consiguió que Youtube retirara el video alegando uso indebido de su marca registrada y realizó en su página de Facebook una publicación advirtiendo a sus fans que si publicaban alguna modificación de su logo le empresa omitiría la publicación.

7 La actitud de Nestlé acabó por agregar elementos que hicieron más dramática la crisis. La mayoría de los fans no recibieron con agrado la censura impuesta por Nestlé, que en lugar de atender las quejas y preguntas de sus seguidores respondió que tanto el logo como la página de Facebook son propiedad de la empresa, por lo que únicamente Nestlé fija las reglas de participación y si alguien no está conforme es libre de dejar abandonarla. Los comentarios y críticas en la red no se hicieron esperar. Los más benévolos tildaron a la gran multinacional de poco asertiva en el manejo de una situación que a todas luces se le salió de las manos. Comentarios más fuertes aludieron a la falta de coherencia en su declaratoria de responsabilidad social corporativa e incluso cuestionaron la falta de control en la contratación de proveedores; pero sin duda lo más cuestionado fue la falta de manejo en una situación de crisis que comprometió de manera tan seria su reputación corporativa. Un análisis de Internet Advantage muestra cuáles fueron las equivocaciones principales de Nestlé: Los usuarios rechazan los mensajes corporativos y exigen un trato personal y humanizado, por lo que reconocer los errores y pedir disculpas cuando sea necesario suele ser muy valorado por los usuarios y positivo para las empresas (...) [Nestlé] tampoco supo reconocer en la modificación de su logo (práctica común en Internet) una consolidación de su branding global.

8 Pese a que en este caso fuera utilizado con connotaciones negativas, el impedir que los internautas modifiquen y difundan un logo está al alcance de muy pocas marcas (Nike, Puma, Google, Coca Cola, etc). Si esta crisis se hubiera gestionado correctamente, sin intentar silenciar a sus fans ni prohibirles adaptar el logo corporativo, Nestlé podría haber sentado las bases de futuros éxitos. El problema de Nestlé es parte de una política de responsabilidad social; sin embargo, es una situación que pudo ser manejable comprendiendo que los medios sociales empoderan al consumidor. En un santiamén, la imagen de la marca se manchó por una mala gestión de relaciones públicas. Los riesgos por la falta de control en momentos de crisis aumentan de manera exponencial si tomamos en cuenta la multiplicidad de canales y audiencias a las que se dirige hoy en día la comunicación corporativa. El internet y las redes sociales, por ejemplo, han significado enormes retos para la comunicación corporativa pues la interacción en tiempo real con audiencias multitudinarias es un escenario en el que las compañías, gobiernos y sociedades deberían reflexionar, pues las redes sociales se han convertido en espacios de diálogo catalizadores de la práctica corporativa, y al mismo tiempo en escenarios donde las audiencias construyen la imagen de las compañías y en espacios sensibles en los momentos en que ocurren las situaciones inesperadas. Los mundialmente conocidos casos de crisis empresariales dejaron de ser secretos sigilosamente guardados. Por el contrario, sus evidentes resultados

9 sembraron serios reparos sobre la conciencia del manejo de la crisis por parte de sus estrategas y plantearon cuestionamientos en cuanto al respaldo empresarial que pudiera ofrecer determinada organización en momentos coyunturales. Tales manejos llegaron incluso a controvertir el compromiso con la responsabilidad social corporativa de dicha organización. Sonados casos de crisis como los de Toyota, Tylenol y Domino s Pizza se han convertido en referentes de casuística en el manejo de crisis a nivel mundial. Otros más recientes como los de Heineken y el grupo español textiles Inditex han copado los titulares de prensa y han dejado profundas huellas que todavía no sanan en la mente de lectores y consumidores. En el caso colombiano, la historia puede dar cuenta de casos como los de la industria textil y tabacalera que en los años 80 fueron muy conocidos. Fabricato, Coltejer y la Compañía Colombiana de Tabacos fueron testigos de fenómenos como la globalización y la apertura, y con ellos la incursión de nuevos y exigentes competidores que generaron crisis económicas, que les obligaron a incorporar proactivamente otros elementos a la gestión corporativa y de marca, con el objetivo de preservar sus mercados. Algunas de estas empresas, internacionales y nacionales, lograron superar sus crisis, se fortalecieron, generaron utilidades, se expandieron, y años después volvieron a caer en nuevas situaciones coyunturales originadas por causas y fenómenos parecidos a los que ya habían superado.

10 Ante tal panorama, la pregunta sería entonces cuál es el factor que hace que las empresas puedan solventar de mejor manera las crisis y salir avante de ellas? Aunque la respuesta sonaría obvia, no puede ser otra que una consiente y estratégica preparación para estas situaciones. Considerarlas un factor de riesgo latente y prepararse para su llegada, documentarlas, enfrentarlas, evaluarlas y aprender de ellas son los factores que hacen la diferencia entre las empresas que logran superarlas y las que perecen como consecuencia de sus efectos. Llama la atención que pese a todo lo que se ha hablado y escrito de las crisis empresariales y no obstante la abundante teorización en el tema, muchas empresas no parecen haber incorporado aún en su ADN una actitud proactiva que les ayude a gestionar de una manera más adecuada la llegada de una crisis. Aunque hay que reconocer que si bien el conocimiento de la teoría y la preparación académica no blinda a ninguna organización de la eminente presencia de una crisis, sí le entrega herramientas valiosas que le permitirán reducir la incertidumbre y controlar en mayor medida aspectos que pueden ponerla en jaque ante una crisis, sea cual fuere su naturaleza. En su texto La información especializada en la gestión de crisis (2006) María Luisa Sánchez Calero afirma que:

11 La crisis es un acontecimiento aleatorio y no deseado que puede ocasionarla un accidente aéreo, una huelga, una catástrofe medioambiental, un producto o servicio defectuoso, etc. Todas inevitablemente reclaman la atención de sus públicos objetivos es decir, sus empleados, sus accionistas, sus clientes y la opinión pública. Inmediatamente, los medios de comunicación hacen eco de la noticia y como consecuencia la imagen, la reputación y la estabilidad de la empresa pueden verse afectadas, siempre que no se tomen las medidas oportunas enmarcadas dentro de una buena política de gestión de la crisis. Las empresas colombianas como muchas en el ámbito internacional han visto cómo la crisis ha golpeado a sus puertas. Algunas con más conciencia o experiencia en la comunicación en casos de crisis atravesaron estas situaciones sin ver afectado por lo menos de manera determinante- su prestigio y reputación empresarial. Otras, en cambio, que dejaron demasiados cabos sueltos a merced del manejo mediático, vieron cómo su gestión y credibilidad se resentía hasta el punto de poner en serio riesgo su existencia en el mercado. Sea que hayan salido avante de la situación o hayan tenido que dejar la piel en un contexto de crisis, en la mayoría de los casos ha faltado rigor en la manera de sistematizar la experiencia y en la capacidad de reconocerla y aprender de ella para que realmente logre dar cuenta de que una crisis puede afectar a cualquier organización en cualquier momento; y que es posible enfrentarla y salir fortalecido de ella.

12 Este comportamiento de excesivo recelo, reserva y hasta evasión de la situación frente a cualquier cosa que pudiera significar el reconocimiento de una crisis parece ser el común denominador en las empresas que han enfrentado un momento en el que se ha puesto en riesgo su control frente a una situación determinada. Pareciera entonces que las empresas temen ver cuestionado su buen nombre al reconocer un momento de crisis y prefieren obviar, o por lo menos omitir, cualquier información que haga evidente su aparente estado de indefensión o vulnerabilidad frente al público, la competencia o los medios de comunicación. La resistencia al cuestionamiento y la negativa al escrutinio son características de las empresas que consideran a la crisis como un peligro en sí mismo y como una enfermedad que hay que ocultar. Al respecto, sería conveniente recordar que ante una situación de crisis es imposible dejar de lado el factor humano de la organización, que es precisamente en el cual harán mayor énfasis los medios de comunicación, alargando o acortando con ello la vida de la crisis, ya que lo que vende periódicos y aumenta la sintonía de los programas televisivos es el drama humano de toda historia. Pese a lo difícil que resulte para una empresa reconocer el error en la producción de un producto, un descalabro financiero o incluso la pérdida de vidas, no se puede perder de vista que detrás de todo este escenario de manejo organizacional se encuentran seres reales falibles y que justamente por su naturaleza humana son proclives al error y a la confusión.

13 La comunicación en situaciones de crisis responde a una realidad que, a menudo las empresas no quieren reconocer, por la naturaleza del entorno dinámico y cambiante éstas permanecen expuestas a acontecimientos no deseables que amenazan los objetivos de la empresa, convirtiéndola en el centro de atención entre sus públicos. Incluso, muchas de las crisis tienen sus génesis en vacíos de la propia organización evidentes en la falta de dirección. Como lo afirma Costa (2004:177): los consultores que somos un poco fenomenólogos, percibimos que muchas de las crisis que estallan en las empresas revelan dos problemas: falta de comunicación, de intercomunicaciones, de ideas compartidas y falta de control en los procesos. Una cultura de comunicación bien asentada enseña que el mejor antídoto es la previsión y la proacción ( ) conducta ética, cultura corporativa, comunicación como dispositivo de monitoreo, de información y de gestión ( ). En el momento en que una empresa atraviesa por una situación de crisis irremediablemente se enfrenta a un riego, que puede afectar tanto a sus integrantes, como a sus stakeholders. Por un lado aparece la presión de los públicos internos, que en la mayoría de los casos ocurre por tratar de eludir responsabilidades; por el otro lado, los públicos externos comienzan a ver menguada su credibilidad y confianza en la empresa.

14 Todo se magnifica por el interés de los medios en la crisis, con la aparición de buenos y malos, que atraen la atención de los medios y mantienen viva la atención, agravando los procesos de deterioro. Y ocurre lo mismo ante una catástrofe natural, un fallo funcional grave, una crisis de honorabilidad, una amenaza económica o una crisis interna. (Villafañe 1993:300). Orígenes de la comunicación para la crisis Recabando en los orígenes de las relaciones públicas como disciplina, aparece el periodista Yvy Lee como el primero en emplear la estrategia para tratar de revertir la imagen negativa del magnate Jhon D. Rockefeller Jr., abriendo las puertas a la opinión pública e instaurando así el principio de la libre información, lo que se constituiría en una nueva forma de comunicación empresarial hacia la sociedad. También hace parte de la historia de las relaciones públicas el caso del accidente ferroviario de la Pensilvania Rail Road a causa del descarrilamiento de uno de sus vagones, hecho que ocasionó numerosas víctimas entre sus pasajeros. En el contexto Lee defendió su premisa de facilitar la información a los periodistas desafiando la práctica prevaleciente hasta ese momento de ocultar los hechos a la prensa. Este pionero, en contra de la política del silencio informativo practicada por los agent press de la época, se decidió por la política de transparencia informativa, fue así como acuñó su conocida expresión la casa de cristal, cuyo significado

15 aludía al deber de las empresas de actuar transparentemente y mostrar lo que hacen, ya que esto generaba buen rédito e imagen para la organización. Informar los hechos tal cual invitando a los profesionales de los medios de comunicación a visitar el lugar del suceso, a indagar y a preguntar lo que quisieran da cuenta de la importancia que Lee otorgaba a la construcción y conservación de la reputación empresarial, soportada en criterios de veracidad. El concepto de comunicación dentro de las organizaciones tiene su génesis en la simplicidad del modelo emisor receptor canal - mensaje. En la metodología comunicativa de las relaciones públicas modernas después de explicar al público objetivo mediante la estrategia adecuada el tipo de mensaje que deben recibir es muy importante hacer una evaluación y control del resultado obtenido frente a la estrategia utilizada en cada momento y para cada situación. Conocer la percepción del receptor juega un papel preponderante. Informar y mantener una adecuada imagen corporativa frente a la opinión pública pareciera ser la premisa en la cual se mueven las organizaciones. Para emprender acciones de comunicación con el exterior es necesario conocer bien el espacio comunicativo en el cual desea moverse la organización. Es menester examinar el entorno periodístico y la influencia que los medios de comunicación ejercen. Fita, Jaume en su texto Comunicación en programas de crisis (1999) asegura que es necesario intentar mantener contactos próximos con los medios de comunicación no solo para poder tener notoriedad en la prensa y conseguir espacios mediáticos en ella, sino para que sirva como salvaguarda en casos de crisis.

16 En determinados países, asuntos como el modelo económico, la regulación y en general los mercados brindan más estabilidad que en otros, pero todos los días en cualquier parte del mundo se presentan situaciones de crisis empresariales que deben ser afrontadas al instante. Colombia no es la excepción, y el panorama comienza a tornarse distinto porque por fortuna los dirigentes y ejecutivos han comenzado a preocuparse por la forma adecuada para responder a una situación que afecte los intereses de la empresa, y con ella, evitar que la organización vea comprometida su reputación. En los entornos complejos actuales, resulta imprescindible que las compañías estén enteradas de lo que sucede en el contexto en el que se desenvuelven. La tradicional definición de la empresa como una simple productora o distribuidora de bienes o servicios es anacrónica y perjudicial. La mentalidad de ignorar o minimizar contextos de crisis ha sido culpable del derrumbe de grandes emporios que no han sabido reaccionar con prontitud o que han dejado que la presión y el tiempo los consuman. En Colombia, es cierto que todavía no se cuenta con la preparación, el dinamismo y el nivel de respuesta ante una crisis que tienen, por ejemplo, los países norteamericanos, europeos o asiáticos, pero en los últimos años se ha avanzado mucho. Los empresarios han comenzado a elevar su nivel de conciencia y su preparación para enfrentar situaciones que pongan a prueba su nivel de respuesta y su eficacia corporativa. Los cinco casos que se detallan a continuación y que

17 fueron objeto de esta investigación permiten entender las diferentes posturas frente a la crisis que pueden asumir las organizaciones en el país. Estudio de casos La casuística consiste en recurrir a casos reales o bien elaborados, especialmente para analizar, discutir, debatir y tomar decisiones entre pares. La casuística, proveniente de la filosofía escolástica medieval, no es sino la aplicación del caso para resolver problemas morales o religiosos. En su acepción más estricta, el caso se comienza a utilizar en Harvard, en el programa de Derecho, hacia El Case System pretendía que los alumnos del área de leyes buscaran la solución a una historia concreta y la defendieran. El método cristaliza hacia 1935 y se extiende, como metodología docente, a otros campos disciplinares. Además, el "role-playing" y el psicodrama, que son otras dos técnicas de enseñanza, han influido en el desarrollo y perfeccionamiento de esta metodología. La técnica de estudio de casos consiste en proporcionar una serie de hechos que representen situaciones problemáticas de la vida real para que se analicen y se busquen soluciones. El objeto de estudio de la investigación referenciada, se apoyó en el método casuístico. Para la construcción de los casos que citaremos a continuación, el equipo investigador contó con el apoyo de estudiantes de la Facultad de

18 Comunicación y Relaciones Corporativas de la Universidad de Medellín, quienes actuaron como auxiliares del proyecto, y que a partir de su ejercicio investigativo, presentaron así los casos. Caso 1: Brigada de Emergencia Parque Norte El Parque Norte es un centro recreativo que cuenta con atracciones mecánicas y espacios naturales para compartir en familia, ubicado en la ciudad de Medellín Colombia, su administración está a cargo de la municipalidad; está cerca de la estación Universidad del Metro, de la Universidad de Antioquia y del Planetario, consolidándolo como un referente para los ciudadanos, por su ubicación estratégica y su tradición. El parque fue fundado oficialmente en El caso de análisis tiene relación con un accidente ocurrido el 26 de febrero de 2011 en sus instalaciones, más específicamente en la atracción mecánica Brigada de Emergencia. En ella murió una niña y otros cuatro menores de edad resultaron lesionados después de que salieran expulsados a través de las ventanas de la máquina, y cayeran bruscamente al suelo. Del hecho existieron varias hipótesis, pero la principal de ellas apunta a un descuido del operario de la máquina, quien se retiró por momentos y dejó a otra persona al frente de su operación. Al parecer, la impericia del operario encargado originó que la máquina perdiera el control y la velocidad causara el accidente.

19 Al momento del accidente, el pánico se apoderó de los asistentes al lugar. De inmediato se activó el plan de contingencia del Parque, catalogado por muchos como ineficiente. Relatan los presentes que las ambulancias no llegaron a tiempo, que no se prestaron los primeros auxilios básicos y que no hubo camillas cerca. Ante la impotencia de la situación, familiares y empleados del parque tomaron en sus brazos a los niños heridos y los remitieron en vehículos particulares a un centro asistencial cercano. Giovanny Caro, gerente de la organización, apareció unas horas más tarde y dio la orden de cerrar el parque. Al instante, asumió la vocería de la Administración Municipal y dio lectura de un comunicado en el que Metroparques y la Alcaldía de Medellín lamentaban el suceso. Declaró que se pondrían al frente de la situación y que disponían desde ese momento de un equipo jurídico y psicosocial para atención de los niños afectados y sus familias. De la misma manera, solicitó a las autoridades competentes celeridad en la investigación para poder determinar los móviles del accidente. Al comienzo, las declaraciones a los medios de comunicaciones locales y nacionales que se ocuparon de la tragedia no fueron muchas. Básicamente porque la organización manifestaba que la investigación debía seguir su curso y que la información hacía parte de la reserva del sumario. Lo que no pudo controlar la Administración Municipal fue el afán de los medios de comunicación por buscar información contrastada, que los llevó hasta los

20 empleados del parque. En una de las declaraciones, un miembro del Sindicato no tuvo problemas en reconocer que el operario de la máquina cedió su manejo a un compañero que no tenía la suficiente preparación para hacerlo. Adujo, además, que trabajaban largos turnos y que carecían de capacitación. Su testimonio agravó la crisis. Posterior al incidente, el entonces Alcalde de Medellín, Alonso Salazar, comenzó a hacer presencia constante en los medios de comunicación mostrándose siempre empático y cercano. Manifestaba en todo momento su preocupación por la suerte de los niños que permanecían recluidos en un centro asistencial y por la familia de la niña que perdió la vida. Al tiempo que dio la orden de cerrar el Parque Norte por un período indefinido, mientras que una firma experta en temas de seguridad para juegos mecánicos certificara que todas las atracciones se ajustaban a los parámetros establecidos. Pasados 15 días de la tragedia, la organización publicó una invitación en su página web en la que buscaba un comunicador con experiencia en el manejo de situaciones de crisis. Este hecho evidenció que la empresa no se encontraba preparada para esta contingencia y estaba preocupada por su manejo. Pasaron dos meses hasta la reapertura del parque, tiempo en el cual se hicieron revisiones exhaustivas no solo a las atracciones del Parque Norte, sino a las de Metroparques, otro parque de recreaciones administrado por la municipalidad. Planearon entonces una actividad con maestros de escuela para su apertura y

21 lanzaron una campaña mediática que aludía a las medidas implementadas para garantizar la seguridad de los juegos y los visitantes. Cómo logró salir el Parque Norte de la crisis? Según declaraciones de las personas encargadas de la comunicación en aquel momento, se pudo evidenciar que la organización no tenía un manual o un procedimiento para manejar una situación como ésta. Literalmente, no estaban preparados, fue por eso que muchos visitantes ese día se quejaron por la falta de camillas y por la demora de las ambulancias, lo que denota inexperiencia en manejo de crisis. Días posteriores al accidente, la administración municipal canceló la indemnización impuesta por los tribunales a los padres de la menor fallecida, hecho que de nuevo cobró trascendencia mediática, dada la notable importancia del abogado defensor de la familia. De la misma manera, se brindó acompañamiento a los padres y a los niños afectados y se les prestó apoyo por parte de un equipo psicosocial, al tiempo que se cubrieron los gastos generados por la atención médica y hospitalaria. La seguridad: una estrategia para hacer frente a la crisis Luego de permanecer cerrado por más de dos meses, se dispuso la reapertura del Parque Norte para la celebración del Día del Maestro. Este día, los profesores de las escuelas públicas del Municipio de Medellín fueron testigos de la nueva cara con la que el parque recibía a los asistentes. Juegos mecánicos revisados, nueva

22 imagen visual, certificación por parte de una empresa internacional experta en seguridad de juegos mecánicos, nueva señalética, y lo más importante, un Manual de Crisis y un Plan de Contingencia ajustado y revisado por las entidades competentes. La estrategia implementada para la reapertura tuvo efectos positivos. Elegir un grupo como los docentes de la municipalidad y sus familias se traduciría en un mensaje fuerte que podría generar la impresión de que el lugar estaba apto para ser disfrutado de nuevos por adultos, niños y familias. A su llegada al Parque, las personas encontraron un sitio renovado, que lucía una apariencia diferente. El mensaje de ser un sitio seguro se veía en vallas publicitarias ubicadas en el parque y transmitidos por los medios de comunicación. Poco a poco las personas regresaron al lugar y la Administración del Parque seguía haciendo esfuerzos en publicidad, mercadeo y relaciones públicas para recobrar la confianza de los usuarios. A pesar de que evidentemente no se encontraban preparados para este tipo de hechos, la organización logro superarlo gracias a que contó con un legitimador muy fuerte como el Alcalde de ese entonces, el cual mantuvo un permanente contacto con las familias afectadas y los medios de comunicación, informando a la opinión pública el estado de los menores y anunciando la aplicación de correctivos e investigaciones internas, a la vez que se encargaba de hacer de manera interna lo que correspondía: velar por la revisión, la certificación, la capacitación, la señalética y el mercadeo.