PLAN DE MEJORAMIENTO

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1 PLAN DE MEJORAMIENTO

2 1. Objetivos de la Sesión 2. Conceptualización 3. Procedimiento 4. Análisis de Causa 5. Ejercicio

3 Rectoría Señor Rector (E) Carlos Javier Mosquera Suárez Oficina Asesora de Control Interno Dr. Jorge Enrique Vergara Vergara Ing. Joaquín Medina Tellez Oficina Asesora de Sistemas Ing. Paulo Cesar Coronado Sánchez Oficina Asesora de Planeación y Control Olga Lucia Bolaños Silva

4

5 OBJETIVO GENERAL Suministrar a los participantes el conocimiento teórico práctico; que es requerido para la adecuada identificación, tratamiento y seguimiento de la eficacia de las acciones Correctivas, Preventivas y de Mejora.

6 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Dar a conocer la herramienta para el reporte y seguimiento de los planes de mejoramiento. Contextualizar en los participantes el marco teórico global referente al manejo de las acciones Correctivas, Preventivas y de Mejora. Suministrar las pautas teórico prácticas que se deben tener en cuenta para la correcta identificación, tratamiento y seguimiento de las acciones Correctivas, Preventivas y de Mejora. Realizar un taller que facilite la interpretación y aplicación de los contenidos metodológicos planteados.

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8 QUÉ ES UN PLAN DE MEJORAMIENTO?

9 EL PLAN DE MEJORAMIENTO ES El instrumento que recoge y articula todas las acciones correctivas, preventivas y de mejora que emprenderá la Universidad para dar tratamiento a aquellos incumplimientos, hallazgos, debilidades, observaciones, no conformidades, que tendrán impacto en el cumplimiento a las metas establecidas, de tal forma que permitan el desarrollo institucional.

10 Por qué un Plan de Mejoramiento Institucional? Porque es el reflejo de: La gestión de la institución universitaria, De los procesos, actividades y desempeño de la institución, de los procesos y de las personas. Que se manifiesta en los resultados y mejoramiento institucional.

11 Para qué un Plan de Mejoramiento Institucional? Los planes de mejoramiento se realizan para identificar el nivel de gestión de la institución examinando la capacidad de ésta para moverse en el tiempo y alcanzar los resultados previstos.

12 Fuentes del plan de Mejoramiento Institucional: Auditorias Externas, (Los compromisos adquiridos con los organismos de control fiscal, de control político, CNA y con las partes interesadas) Auditorias internas de la Oficina Asesora de control Interno Auditorias Internas del SIGUD Administración del riesgo Evaluación de Indicadores Revisión por la Dirección Las autoevaluaciones realizadas. Evaluación del Subsistema de Control Interno Evaluación de pares Académicos

13 Su contenido contempla: Fuente Fecha de la observación, hallazgo, NC Origen (nombre de la auditoria) Capitulo Hallazgo, No Conformidad, Observación y/o Situación detectada Priorización de hallazgo Proceso afectado Líder del proceso Factor del CNA Metodología Análisis de Causas Causa raíz Tipo de Acción propuesta (correctiva, preventiva o de mejora) Detalle de la acción Formula del indicador Meta

14 Su contenido contempla: Unidad administrativa o dependencia responsable Nombre del responsable de la Ejecución Fecha de inicia Fecha de finalización Tipo de recursos Valor del Recursos Fecha de seguimiento del responsable de la acción Seguimiento de la acción Soportes Fecha de seguimiento de la Oficina Asesora de Control Interno Evidencia o soporte de la ejecución Resultado del indicador Análisis del seguimiento realizado por la Oficina Asesora de Control Interno Cumplimiento Efectividad de la Acción Estado de la Acción Auditor que realizo el seguimiento.

15 CONSEJOS PARA LA PRACTICA 1.- Los planes que se formulen, deben ser aprobados por la autoridad competente, incluir la asignación de los recursos necesarios para la realización de las acciones propuestas, definir responsables, incluir medidas para su seguimiento, fechas límites de implementación y de ser posible la determinación de los indicadores de logro y seguimiento de las mejoras, con lo cual se establecen las especificaciones de satisfacción y confiabilidad. 2.- Al momento de realizar planes de mejoramiento se debe tener en cuenta que estas acciones deben ser no sólo cumplibles sino que se soporten en un análisis de costobeneficio; además deben atacar directamente las causas de la situación detectada, y deben ser realizados con objetividad con el fin de asegurar el mejoramiento continuo. 3.- Se recomienda que los responsables de las acciones contenidas en los planes de mejoramiento, hagan seguimiento permanente al cumplimiento de las mismas. 4.- Las Oficinas de Control Interno realizarán seguimiento al cumplimiento de las acciones contenidas es estos planes.

16 Estructura Plan de Mejoramiento Institucional IDENTIFICACIÓN DEL HALLAZGO Fuente Fecha del Hallazgo Tipo de Auditoria y/o Origen Capitulo Hallazgo, No Conformidad, Observación y/o Situación detectada Priorización de Hallazgos Proceso afectado Líder Proceso factor CNA (Nombre completo del Informe origen del hallazgo y el Ente Externo, Interno y/o Partes Interesadas) (Selecciones lista desplegable) (DD-MM-AA) Fecha del Informe Especificar la clase de Auditoria (especial, regular, fiscal, interna, de gestión, etc) Registre el numeral, título o pagina del informe de Auditoria (No y/o requisito de la no Conformidad o el Hallazgo) (Lista Desplegable) de acuerdo a la Politica de Operación contendia en el Procedimiento GI- PR-004, Acciones (Seleccione de la Lista desplegable) (Información automática) (Seleccione de la Lista desplegable) ESTABLECIMIENTO ACCIONES DE MEJORA Hace referencia a las actividades a las cuales se compromete cada lider responsable del proceso afectado para cerrar el hallazgo, observacion, o situación detectada Metodologia analisis de causas Causa(s) raiz del Hallazgo (Ver GI-GUI-004, Guía para (Seleccione de la la Identificación y Análisis Lista desplegable) de Causas) Tipo de Acción Propuesta (Seleccione de la Lista desplegable) Detalle de la Acción y/o actividades (Detalle todas las Acciones que ejecutarán para eliminar la(s) causa(s) del Hallazgo) Fórmula del indicador (Formule acorde a la acción propuesta) Meta (Resultado deseado del indicador) Unidad Académica y/o Administrativa responsable de ejecución (Seleccione de la Lista desplegable) Nombre y cargo del responsable de la ejecución Contratista o funcionario encargado de llevar a cabo la acción) Fecha Inicio (DD-MM- AA) Fecha Terminación (DD-MM-AA) Tipo Recursos (Lista desplegable) Valor del Recurso (Presupuest e el $ o cantidad que considera es necesario para cumplir

17 Estructura Plan de Mejoramiento Institucional AUTOEVALUACIÓN Se refiere al seguimiento que debe hacer el responsable de la ejecución (columna "R") fecha de seguimiento seguimiento soportes fecha real en la que el responsable lleva a cabo la actividad Describa las actividades llevadas a cabo Describa los documentos que demuestran el avance físico de la acción

18 Estructura Plan de Mejoramiento Institucional PRIMER SEGUIMIENTO DE 20XX hace referencia al seguimiento que hace la oficina Asesora de control Interno Fecha seguimiento (DD-MM-AA) Evidencias o Soportes ejecución de la acció (Relacione los documentos que soportan y evidencian avances de ejecución) Resultado del Indicador (De acuerdo al seguimiento coloque el resultado) Analisis Seguimiento OACI (Información del análisis adelantado por el Auditor que realizó el seguimiento) Cumplimiento Eficacia, esta relacionada con el cumplimiento de la actividad propuesta (0=no cumple; 1= cumple parcialmente; 2= cumple) Efectividad de la acción Eficacia, esta relacionada con el cumplimiento de la actividad propuesta (0=no cumple; 1= cumple Estado de la Acción A= Abierta; C= cerrada Auditor que realizó el seguimiento (Seleccione de la Lista desplegable)

19 Acción correctiva: Conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s) de una no conformidad detectada u otra situación no deseable. Acción preventiva: Conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s) de una no conformidad potencial u otra situación potencial no deseable. Corrección: Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada. Conformidad: Cumplimiento de un requisito. No conformidad: Incumplimiento de un requisito.

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21 GI-PR-004, Acciones Correctivas, Preventivas y de Mejora

22 Reflexión Cada problema lleva en sí mismo la semilla de su propia solución

23 Pasos para Implementar AC AP AM ACPM

24

25 Análisis de Datos Con el análisis de datos podemos verificar que se alcancen los resultados planeados (Eficacia), con los recursos disponibles (eficiencia). Se deben realizar revisiones periódicas para recopilar y analizar los datos resultados de seguimiento y la medición de los procesos y el producto y/o servicio.

26 Metodologías para el Análisis de Causas Para efectuar el análisis de causa se debe usar como mínimo una de las siguientes herramientas de mejora: Cinco porqués. Diagrama de causa efecto (Espina de Pescado)

27 Cinco Porqués? Método basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular. Llega al centro de la realidad, extracta la causa raíz de un hallazgo o problema, permitiendo llegar al fondo del problema.

28 Cinco Porqués? Describir el problema a analizar con las componentes necesarias tener claridad acerca del mismo: Qué pasa? Dónde pasa? Desde cuándo pasa? Cuánto? Qué está perjudicando? para Pregúntese la causa que origina el problema. De la causa planteada encuentre que causa ha ocasionado esta situación. Haga este ejercicio cuantas veces sea necesario, con el objetivo de encontrar la causa raíz del problema. Puede ser que en la tercera o cuarta evaluación haya encontrado la causa raíz.

29 Ejemplo de Cinco Porqués?

30 Diagrama Causa - Efecto o Espina de Pescado Herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas específicos como de características de calidad. Muestra gráficamente la relación sistemática entre un resultado determinado (efectos) y todos los factores (causas) posibles que influyen en dicho resultado.

31 Diagrama Causa - Efecto o Espina de Pescado Determinar o identificar el hallazgo, problema o efecto que se quiere analizar. Se registra en una frase que resuma el hallazgo o problema y se ubica dentro de una caja que se dibuja en la parte extrema izquierda del papel (denominado cabeza del pescado). Identificar las causas mayores y sub-causas que contribuyen a él y representarlas por líneas diagonales (espinas principales). Se obtienen mediante lluvia de ideas.

32 Diagrama Causa - Efecto o Espina de Pescado Cada rama principal será alimentada por sub-causas consignadas en el listado de ideas resultante del primer ejercicio, incluso las sub-causas puede ser alimentadas a su vez por otras sub-causas. Validar la lógica de toda la cadena causal. Analizar y leer el diagrama en dirección al efecto estudiado, con esto se busca asegurar que cada rama tenga sentido lógico y operativo. Conclusiones que es la misma Causa Raíz resultado del ejercicio debe ser registrada en la herramienta que se está adaptando para el manejo del Plan de Mejoramiento, en el campo correspondiente a análisis de causas.

33 Ejemplo de Diagrama de Causa Efecto o Espina de Pescado

34 Establezca acciones con responsables y fechas límites

35 Realice seguimiento a las acciones propuestas

36 Confirme que las Acciones fueron Eficaces

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