DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE PROYECTOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO CONOCIMIENTO

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1 6 DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE PROYECTOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO MONTSERRAT GARCIA ALSINA Profesora en los Estudios de Ciencias de la Información y la Comunicación Miembro del grupo de investigación KIMO (Knowledge and Information Management in Organisations) Universitat Oberta de Catalunya

2 CALIDAD 7 Gestionar el conocimiento es una práctica organizativa que se ha visto incrementada en los últimos 30 años, aunque el reconocimiento de su valor intangible se remonta a muchos más años atrás (Penrose, 1959 citado en Spender, 1996). Desde la década de los 90 hay un incremento de la literatura sobre el tema, y a partir del actual siglo, los investigadores más específicamente han trabajado sobre normas, reglas y metodologías que contribuyen al progreso de la gestión del conocimiento como disciplina (Serenko et al., 2010). Por otra parte, los sistemas de gestión en las organizaciones están implantados y certificados en una buena parte de las organizaciones, con orientación hacia la mejora continua y la excelencia. Ejemplos son el sistema de gestión de la Calidad (ISO 9001, o el modelo EFQM del European Foundation for Quality Management), o el sistema de gestión del medio ambiente (ISO 14001), o el de la seguridad en la información (ISO 27001), el sistema de gestión de la I+D+I (UNE ) o el sistema de gestión para documentos (ISO 30300). Todos estos sistemas conllevan el estudio de procesos organizativos, en el marco de los cuales se realizan las actividades, tanto las comunes a toda organización, como las específicas y nucleares del objeto de negocio de las organizaciones. En dichos procesos se generan documentos, información y conocimiento. Los documentos, más allá de cumplir su función de ser evidencias del cumplimiento de los requerimientos del sistema, reúnen conocimiento sobre los procesos organizativos. Así pues, considerando que conocimiento es la materia prima principal de la economía del conocimiento (Consejo de Lisboa, 2000), y una base para la innovación (Garcia y Cobarsí, 2013; Serrat, 2010; OCDE, 2005; Etzkowitz y Leydesdorff, 2000), la gestión del conocimiento, y la integración de los sistemas de gestión en los procesos de gestión del conocimiento, contribuiría a extraer valor y generar ventaja competitiva (du Plessis, 2007; Diakoulakis et al., 2005; CEN 2004). Teniendo en cuenta estas reflexiones, es de interés incluir en ellas algunas consideraciones metodológicas sobre el diseño e implantación de proyectos de gestión del conocimiento en las organizaciones. Por ello, este artículo recoge, en primer lugar, las normas relacionadas con la gestión del conocimiento. En segundo lugar, expone los componentes de un proyecto de gestión del conocimiento y alguno de los marcos desarrollados. Por último, este artículo describe las fases y pautas reconocidas como claves para una implantación efectiva de acciones orientadas a gestionar el conocimiento, resaltando el marco desarrollado por el Comité Européen de Normalisation (CEN) en el 2004, como ejemplo de sistemáticas a aplicar en la gestión del conocimiento.

3 8 Tabla I: Normas sobre gestión del conocimiento (elaboración propia) 1 BEA es el acrónimo de Business Excellence Australia, que es una division de la Standards Australia International que ofrece a las organizaciones una amplia gama de servicios para la mejora de los negocios, y ha editado estándares de aplicación para tal fin.

4 CALIDAD 9 NORMAS RELACIONADAS CON LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO En la última década, diversas organizaciones tanto nacionales como internacionales han realizado esfuerzos para sistematizar el diseño e implantación de proyectos de gestión del conocimiento. Sirva como ejemplo el amplio elenco de normas desarrollados por organismos de normalización como el británico, el alemán, el australiano, el europeo, y el internacional a nivel mundial ISO (Tabla I). Incluso, algunos de estos modelos están dirigidos a sectores más específicos como el de la administración pública, salud, o construcción, o a pequeñas y medianas empresas. Es de señalar también el interés por tener en cuenta: aspectos que pueden influir como facilitadores o inhibidores en las prácticas de gestión del conocimiento, las competencias que deben reunir los profesionales de gestión del conocimiento, y la medición de las acciones llevadas a cabo. Tabla II: Componentes de la gestión del conocimiento (elaboración propia a partir de Seethamraju y Marjanovic, 2009; Gallego y Ongallo, 2004; Canals, 2003) COMPONENTES DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y MARCOS METODOLÓGICOS Un proyecto de gestión del conocimiento debe tener en cuenta cuatro componentes: personas, procesos, contenidos y tecnología (Tabla II). Tabla III: Marcos metodológicos para gestionar el conocimiento (Fuente: elaboración propia 2 ). 2 Las referencias bibliográficas de los autores aquí citados no se detallan en el apartado de bibliografía debido a su extensión. En caso de requerirse el detalle, pueden dirigirse a la autora de este artículo:

5 10 Tomando en consideración estos componentes, son muchos los marcos diseñados para gestionar el conocimiento en las organizaciones. Unos incorporan parcialmente las facetas antes mencionadas, mientras que otros los engloban de modo más holístico (Tabla III). Los marcos holísticos son los recomendados para diseñar e implantar proyectos de gestión del conocimiento en las organizaciones, puesto que facilitan eliminar ambigüedades, y lograr más creación y mejor explotación de conocimiento de cara a la planificación estratégica y la toma de decisiones (Diakoulakis et al. 2004). Entre los marcos holísticos destacan dos: el de Diakoulakis et al. (2004) y el antes citado del CEN (2004). El primero, partiendo del marco de gestión del conocimiento propuesto por Rubenstein Montano et al. (2001), ofrece un marco que abarca diferentes aspectos: los organizativos, los de su entorno, y los propios del conocimiento. Los elementos centrales del marco son medición, procesos, objetivos y factores del entorno, conectados por una plataforma de relaciones causa efecto. El segundo marco (CEN 2004) es fruto de un trabajo de reflexión realizado por distintas instituciones y empresas pertenecientes a diversos países europeos. Este marco integra los procesos del negocio con las actividades nucleares del conocimiento (identificar, crear, almacenar y usar), a los que incluye los elementos facilitadores de la gestión constituidos por las personas y las capacidades de conocimiento de la organización a fin de integrar las acciones. El CEN (2004) contempla también la medición de la gestión y el cumplimiento de los objetivos señalados en las acciones. FASES CLAVES EN EL DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE PROYECTOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO A grandes rasgos gestionar el conocimiento en las organizaciones requiere de un conjunto de procesos y procedimientos específicos en los cuales se contempla las fases de gestión del conocimiento: identificar, crear, almacenar, compartir y usar el conocimiento, teniendo en cuenta los procesos administrativos y de negocio de cualquier organización (CEN, 2004). Para ello disponemos de una serie de instrumentos que los podemos englobar en tres grupos, correspondientes a las tres etapas en que se debe abordar un proyecto de ges Figura 1: Ciclo de gestión del conocimiento (elaboración propia a partir de CEN, 2004)

6 CALIDAD 11 Tabla IV: Componentes del capital intelectual (Fuente: elaboración propia, a partir de Bueno et al., 2000) tión del conocimiento: 1) auditoria del conocimiento, 2) mapa del conocimiento organizativo, y 3) creación de espacios y herramientas que den soporte a las fases de gestión del conocimiento antes mencionadas (Raghu y Vinze, 2007; CEN 2004) (Figura 1). La auditoria del conocimiento sirve como punto de partida para diseñar un proyecto de gestión del conocimiento, puesto que facilita identificar y recoger: a) los recursos de información y conocimiento existentes en la organización y los que precisa, para el desempeño de sus funciones; b) en qué procesos organizativos se genera conocimiento o qué conocimiento se requiere, y c) qué estructuras hay en la organización por medio de las cuales se puede almacenar, distribuir y gestionar el conocimiento (Levantakis et al., 2008; Garcia Alsina, 2004; Liebowitz et a. 2000). Se realiza mediante encuestas y entrevistas a expertos que participan en distintos procesos de la organziación. A tal fin se recomienda partir de un guión de entrevista o de un formulario, en caso de que la auditoria se haga mediante cuestionarios (Garcia Alsina, 2004). Se recomienda empezar por un programa piloto que aborde un área clave de la organización, a fin de ver los resultados de modo claro. Una vez efectuada la auditoria, se debe realizar un mapa del conocimiento de la organización, que represente el capital intelectual de la organización (Figura 2) (Watthananon y Mingkhwan, 2012; Driessen et al., 2007; Huijsen et al., 2004, Kim et al, Wexler, 2001), tanto el humano, como el estructural y el relacional (Tabla IV). El tipo de contenidos que deben recoger los mapas depende hacía dónde estén orientados, aunque es recomendable que recoja las actividades y el conocimiento necesario para realizarlas, así como su ubicación actual (dentro o fuera de la organización), de cómo se utiliza y se comparte y cómo es ese conocimiento (tácito o explícito). Además, hay distintos medios para representar este conocimiento, así como también diversos software para crear mapas y facilitar su visualización (Driessen et al., 2007; Eppler y Burkhard, 2007; Kim et al., 2003). A fin de mantener actualizado el mapa es recomendable fijar procedimientos periódicos de auditorias del conocimiento en la organización. Por último, a la luz del mapa del conocimiento, la organización debe analizar cómo se desarrollan las distintas fases del ciclo de conocimiento, cómo son los flujos de información existentes, qué necesidades de información se detectan para alcanzar los factores críticos de éxito de la organización, acordes con su misión y visión, y los objetivos estratégicos de la organización. En definitiva, cuáles son las fortalezas y las carencias de conocimiento estratégico requerido en procesos

7 12 claves de la organización. Aspectos a considerar en cada fase son: En la fase primera se deben identificar las necesidades de conocimiento que cada miembro de la organziación tiene para desempeñar las actividades asignadas en sus responsabilidades. Es importante para esta fase que cada miembro conozca los procesos en los que participa y con los que se relaciona de manera transversal para poder identificar los flujos de conocimiento. Asimismo es relevante que se conozca donde se localiza el conocimiento necesario. En la fase de crear conocimiento los empleados deben partir del conocimiento previamente identificado en la organización o fuera de ella, y el que ya posee en su forma tácita o explícita. En esta fase, además del trabajo intelectual individual, juegan un papel importante acciones colectivas como sesiones de trabajo conjuntas. Por tanto, esta fase está estrechamente ligada con las acciones que tienen lugar en la fase de compatir conocimiento. Un instrumento idoneo para crear conocimiento, al igual que compartir, son las comunicadades de práctica. La tercera fase, almacenar el conocimiento creado, está al servicio de las otras fases, puesto que tiene como objetivo preparar los medios para que el conocimiento pueda ser identificado, compartido y reutilizado en el futuro. En esta fase es importante disponer de sistemas de información que faciliten guardar y recuperar información de manera amigable y de acuerdo con los perfiles de información definidos, para preservar el conocimiento confidencial. Asimismo, para guardar y recuperar conocimiento de forma eficiente en los sistemas de almacenamiento, es primordial la definición de taxonomías. En la cuarta fase, compartir el conocimiento creado, las acciones diseñadas deben facilitar la diseminación del conocimiento existente en la organización y la creación de nuevo. A fin de que esta diseminación si se hace de forma informal y ultrapase el nivel de generación de conocimiento tácito, se utiliza la creación de espacios de socialización, ya sean presenciales o virtuales, para poder explicitar el conocimiento compartido y generado. En el momento de efectuar el anáisis de los mapas se debe observar el tipo de conocimiento creado, y si ya existen espacios para socializar el conocimiento tácito. Por último, en la quinta fase se deben diseñar acciones para usar el conocimiento existente en la organización, creado en ésta, o capturado del exterior. Es la actividad que justifica el esfuerzo realizada en las otras fases. Ejemplos de este uso son la obtención del conocimiento necesario para tomar decisiones, diseñar acciones, o esbozar planes estratégicos. A la luz del análisis hecho, se deben diseñar las acciones necesarias para que el conocimiento se gestione de manera eficiente en cada una de las fases del ciclo, poniendo especial atención en aquellas fases donde se han detectado carencias. Algunas de estas acciones para las distintas fases son (Figura 3): Identificar: mantenimiento del mapa del conocimiento y mapa de procesos, y definición de taxonomías para etiquetar el conocimiento producido de manera inequívoca, al margen de sinonimias y polisemias. Crear conocimiento: creación de espacios de interacción social como cursos de formación interna, learning by doing, resolución conjunta de problemas, recopilación de lecciones aprendidas, lluvia de ideas, comunidades de práctica (CoP), contratación de expertos, compra de otras empresas con un know how concreto, asistencia a congresos o ferias, etc. Figura 2: Ejemplo de un mapa del conocimiento según las fases del ciclo de GC (elaboración propia)

8 CALIDAD 13 Figura 3: Herramientas para gestionar el conocimiento según las fases (Fuente: elaboración propia) Almacenar: capturar el conocimiento tácito mediante formularios, informes, lecciones aprendidas extraídas de proyectos o comunidades de prácticas, páginas amarillas, foros, bases de datos documentales o relacionales, recopilatorio de preguntas frecuentes, etc. Compartir: distribución periódica de newsletters, tablón de anuncios, intranet, informes; procedimientos establecidos para alimentar bases de datos creadas a tal fin (repositorio, gestor documental, portales, CRM, ERP, páginas amarillas ), y transferencia del conocimiento tácito (workshops, cursos de formación, CoP, rotación de trabajos...). Usar: al aplicarlo a la toma de decisiones, o diseñando nuevos productos o servicios, o en el desarrollo de las actividades, aplicamos valor para la organización, y a su vez detectamos nuevos gaps de conocimiento, que nos llevan a adquirir nuevo conocimiento y reiniciamos el ciclo. CONCLUSIONES La gestión del conocimiento requiere de una sistemática que aborde su diseño e implementación de acuerdo a las características de cada organización. Para ello, los gestores del conocimiento en las organizaciones antes de planificar acciones específicas, deben auditar el conocimiento organizativo a fin de obtener una fotografía de cómo se está gestionando el conocimiento. Ello permite detectar fortalezas, potencialidades y carencias. Para ello se deben realizar los mapas de conocimiento que plasmen la situación en cada momento, y actúen como hoja de ruta que guíe al diseño y la implementación de las acciones que se decidan para identificar, crear, almacenar, compartir y usar el conocimiento de forma eficiente. De los marcos existentes, aquellos que incorporan los componentes de la gestión del conocimiento (personas, procesos, contenidos y tecnología) se revelan como los más eficientes para diseñar e implantar proyectos de gestión del conocimiento en las organizaciones. La integración de técnicas documentales como la auditoria de la información, diseño de taxonomías o lenguajes documentales como tesauros, arquitectura de la información que facilite la recuperación de la información, el diseño de sistemas de gestión documental, la gestión de contenidos, el mantenimiento de recursos de información y la formación en competencias informacionales, son conocimientos y habilidades que deben tener los profesionales que gestionen el conocimiento en las organizaciones.

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