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1 COMPILACION BIBLIOGRAFICA PMBOK - OPM3 Presentado por: LAURA MARCELA GIRALDO HOYOS Cód.: UNIVERSIDAD DE CALDAS INGENIERÍA DE SISTEMAS Y COMPUTACIÓN Manizales, septiembre de 2010

2 COMPILACION BIBLIOGRAFICA PMBOK - OPM3 Presentado por LAURA MARCELA GIRALDO HOYOS Presentado a ING. CARLOS HERNÁN GÓMEZ GÓMEZ Asignatura AUDITORÍA INFORMÁTICA UNIVERSIDAD DE CALDAS INGENIERÍA DE SISTEMAS Y COMPUTACIÓN Manizales, Septiembre de 2010

3 ÍNDICE GENERAL ÍNDICE GENERAL INTRODUCCIÓN MARCO TEÓRICO PMBOK ORIGEN Y EVOLUCIÓN PMBOK DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA TEMÁTICA DESARROLLO DE LA TEMÁTICA... 7 Características y propósito de la guía PMBOK... 7 Definición proyecto... 8 Fases del proyecto... 8 Definición dirección de proyectos... 8 Norma para la dirección de proyectos de un proyecto... 9 Áreas del conocimiento de la dirección de proyectos Comparativo PMBOK con COBIT OPM ORIGEN Y EVOLUCIÓN OPM DESCRIPCIÓN GENERAL TEMÁTICA DESARROLLO DE LA TEMÁTICA Conceptos clave Introducción al modelo Procesos en la gerencia de proyectos Directorios opm Comparativo OPM3 con COBIT RESUMEN GENERAL PMBOK OPM CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES REFERENTES BIBLIOGRÁFICOS... 33

4 1. INTRODUCCIÓN Actualmente existen demasiados proyectos que se emprenden pero que no tienen un apoyo para guiarse o para evolucionar, lo que en la mayoría de los casos lleva a una crisis que terminara en el abandono de tal. En este documento se presentarán las formas y modelos de adaptación a las necesidades de los proyectos a nivel organizacional, con el fin de ser acompañados a lo largo del proceso. Se mostrará entonces qué es y cómo es el proceso de la guía PMBOK y del modelo de madurez OPM3 a nivel de la gerencia de proyectos, y de esta manera poder tener un conocimiento más profundo y claro de la relación que estos tienen con la empresa en general. Cada tema tendrá: introducción, reseña, evolución, al igual que una comparación con el estándar COBIT. De esta manera se tratará de abarcar la mayoría de conceptos necesarios para establecer conclusiones que sean aplicables a la hora de tomar decisiones que impliquen este tipo de temas.

5 2. MARCO TEÓRICO La gerencia de proyectos, es una disciplina que se encarga de organizar y administrar los recursos, de tal manera que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y costo planteados a su inicio. Como cada proyecto es único, en contraste con los procesos u operaciones de una organización, administrar un proyecto requiere de una filosofía distinta, así como las habilidades y competencias específicas. Esta disciplina implica a la vez ejecutar una serie de actividades que consumen recursos como tiempo, dinero, personal, energía, tecnología, etc., para lograr los objetivos planteados. Hace algunos años, los proyectos se administraban con métodos y técnicas informales basadas en los gráficos de Gantt, PERT, técnica para evaluar y revisar programas y CPM, método de ruta crítica para manejar proyectos de mantenimiento de plantas. Estos modelos son hasta la fecha, la base metodológica utilizada por los gerentes de proyectos profesionales. En el 2006 se formó el PMI, Instituto de Gerencia de Proyectos, bajo el argumento que cualquier proyecto, sin importar la clase que sea, usa las mismas bases metodológicas y herramientas. Es el PMI quien dicta los estándares en esa materia. (Hernández, sin fecha) Algunas de las metodologías usadas en el campo de la gerencia de proyectos son: PRINCE 2, PERT, CMP, PMBOK y OPM3 perteneciente al PMI y el primero en usarse Diagrama de Gantt.

6 3. PMBOK La Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos (más conocida como PMBOK) es el estándar más ampliamente reconocido para manejar y administrar proyectos, y ha sido desarrollado por el Project Management Institute (PMI), que es una organización sin ánimo de lucro que asocia a profesionales para la gestión de proyectos. La guía del PMBOK es el único estándar ANSI para la gestión de proyectos. 3.1 ORIGEN Y EVOLUCIÓN PMBOK El Instituto de Administración de proyectos (PMI) fue fundado en 1969 para identificar las prácticas de gestión común en los proyectos de todas las industrias. La Guía del PMBOK es ampliamente aceptada por ser el estándar en la gestión de proyectos, sin embargo existen algunas críticas: La mayor viene de los seguidores de la Cadena Crítica (en oposición al Método de la ruta crítica). En 1987 fue publicada la primera edición del PMBOK. Esta edición fue fruto de talleres iniciados en los años 80 por el PMI. Ha sido desarrollado también paralelo a un código de ética y directrices para la acreditación de los centros de formación y certificación de las personas. (De Jaeger, sin fecha) Entre el año 1996 y el 2000 se tuvo la segunda edición PMBOK, y estaba basado en los comentarios y observaciones dados por los miembros. En 1998 fue reconocido como un estándar por el American National Standards Institute (ANSI), y poco después fue reconocido también por el Instituto de Ingenieros y Electrónicos (IEEE). (Ibíd.) En el año 2004 se publicó la tercera edición de la Guía PMBOK, con mejoras importantes en la estructura general del documento, en las adiciones a los procesos, en modalidades y en ámbitos del programa y de cartera. Actualmente se cuenta con la cuarta edición que fue publicada en 2008, con mejoras generales en toda la guía. Entre las principales diferencias con la tercera edición descritas por Armando Peralta (2008) están: Los nombres de proceso en formato verbo-sustantivo Enfoque estándar para explicar los factores ambientales de la empresa y los activos de los procesos de la organización. Enfoque estándar para explicar: Cambios solicitados Acciones preventivas Acciones correctivas

7 Reparación de defectos Disminución de procesos de 44 a 42 Se efectuó una distinción entre el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto Se eliminan diagramas de flujo de procesos que estaban al inicio de cada área de Conocimiento Se crea un flujo de datos para cada uno de los 42 procesos Se incorpora anexo que aborda las habilidades interpersonales (Peralta, 2008) 3.2 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA TEMÁTICA En la primera parte del desarrollo general de la compilación bibliográfica Guía del PMBOK, se presentan algunos conceptos clave referentes a la gestión y dirección de proyectos. Seguido de esto, se trata de manera muy general la norma para la dirección de proyectos. Por último se presentarán los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, que se basan en nueve áreas específicas del conocimiento. Basado en el documento original Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) Cuarta Edición. (2008) 3.3 DESARROLLO DE LA TEMÁTICA Para que estas buenas prácticas sean asequibles, el PMBOK divide el conjunto de conocimientos para la dirección de proyectos en cuatro grupos de procesos: todo proyecto (así como sus distintas fases e iteraciones) tiene que transitar por una serie de actividades de inicio, de planeación, de ejecución y cierre, bajo el gobierno de un grupo de procesos más general de supervisión y cierre. Estos grupos de procesos no representan fases rígidas ni recetas, sino que, grosso modo, equivalen al modelo planear, hacer, revisar y actuar : Características y propósito de la guía PMBOK La Guía del PMBOK tiene como propósito: Identificar los fundamentos de la dirección de proyectos, como lo son: la aplicación de conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas adecuados para lograr el éxito en el desarrollo de un proyecto.

8 Proporcionar y promover un vocabulario común en el terreno de la dirección de proyectos, esto con el fin de analizar, escribir y aplicar conceptos de la misma dirección de proyectos. Es más una guía que una metodología. Sirve además para precisar obligaciones básicas de responsabilidad, respeto, imparcialidad y honestidad. Definición proyecto Según la definición de la Cuarta Edición Guía PMBOK (2008), proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Cuando los objetivos del proyecto se cumplen, o cuando se finaliza porque esos objetivos no se alcanzarán o cuando la necesidad con la cual fue iniciado el proyecto ya no está, se dice que es el Final del proyecto. (Guía PMBOK, 2008) Los proyectos siempre crean bienes, servicios o resultados únicos. Lo que puede generar un proyecto es un producto que puede ser un componente de otro elemento o un elemento final en sí mismo; la capacidad de realizar un servicio ( ), o Un resultado tal como un producto o un documento ( ). Cabe resaltar que los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de la organización. (Ibíd.) Fases del proyecto Las fases del proyecto se completan secuencialmente, pero también pues unirse con otras y de allí salir una sola. Dividir un proyecto en fases, hace que este se convierta en subconjuntos lógicos y así facilitar su dirección, planificación y control. (Ibíd.) Las fases que compongan un proyecto poseen características similares: Cuando las fases son secuenciales, el cierre de una fase termina con cierta forma de transferencia o entrega del trabajo producido como el entregable de la fase. La terminación de esta fase representa un punto natural para re-evaluar el esfuerzo en curso y, en caso de ser necesario, para cambiar o terminar el proyecto. Estos puntos se conocen como salidas de fase, hitos, puertas de fase, puntos de decisión, puertas de etapa o puntos de cancelación. El trabajo tiene un enfoque único que difiere del de cualquier otra fase. Para alcanzar con éxito el objetivo o entregable principal de la fase, se requiere un grado adicional de control. (Ibíd.) Definición dirección de proyectos Cuando se aplican conocimientos, se desarrollan habilidades y se implementas técnicas y herramientas a las actividades de un proyecto para cumplir el propósito con el cual fue iniciado, se está hablando de dirección de proyectos.

9 Todo proyecto debe pasar por un proceso compuesto por una serie de actividades de inicio, de planeación, de ejecución y cierre, todo esto bajo la responsabilidad de un grupo de procesos más general de supervisión y cierre. La siguiente figura muestra el flujo en el desarrollo de un proyecto: Por los cambios que se pueden dar a lo largo del proyecto, este se debe hacer de manera iterativa y gradual. Hacerlo de esta manera implica mejorar y especificar constantemente un plan, y hace que se hagan estimaciones más precisas. Permite también al equipo encargado del proyecto dirigirlo con mayor nivel de detalle a medida que se avanza en el ciclo de vida de éste. (Ibíd.) El director del proyecto es la persona asignada por la organización ejecutante para alcanzar los objetivos del proyecto. La Guía PMBOK (2008) afirma que varias de las herramientas y técnicas para dirigir proyectos son específicas a la dirección de proyectos. Sin embargo, comprender y aplicar los conocimientos, herramientas y técnicas que se reconocen como buenas prácticas no es suficiente para gestionar los proyectos de un modo eficaz. Para esto es necesario que el director cuente con características como las siguientes: conocimiento, desempeño, persona (personalidad y liderazgo). Norma para la dirección de proyectos de un proyecto Para que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto debe seleccionar los procesos adecuados requeridos para alcanzar los objetivos del proyecto, utilizar un enfoque definido que pueda adoptarse para cumplir con los requisitos, cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de los interesados, y equilibrar las demandas contrapuestas relativas al alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo para producir el producto, servicio o resultado especificado. (Ibíd.) La norma que establece la Guía PMBOK (2008) describe la naturaleza de los procesos de dirección de proyectos en términos de la integración entre los procesos, sus interacciones y los propósitos a los cuales sirven. Los procesos de dirección de

10 proyectos se agrupan en cinco categorías conocidas como Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos: Grupo del Proceso de Iniciación. Procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase. Grupo del Proceso de Planificación. Procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el proyecto. Grupo del Proceso de Ejecución. Procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo. Grupo del Proceso de Seguimiento y Control. Procesos requeridos para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes. Grupo del Proceso de Cierre. Procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo. La información para la dirección de proyectos de un proyecto individual organizado se despliega como una red de procesos interrelacionados, detallando los procesos, e incluye las siguientes secciones principales: 1. Interacciones comunes entre procesos de dirección de proyectos La Guía PMBOK (2008) afirma que los procesos que componen la dirección de proyectos son elementos diferenciados y únicos que deben tener interfaces bien definidas para poder interactuar con sus similares, y en algunos casos superponerse con otros y lograr un fin específico. Los grupos de procesos que se requieren y todos los procesos que los constituyen actúan como guía para la aplicación de conocimientos, habilidades y técnicas necesarios. La aplicación de estos procesos debe ser iterativa y es posible que se repitan a lo largo del ciclo de vida del proyecto. 2. Grupos de procesos de la dirección de proyectos Hay que identificar, según la Guía PMBOK (2008) cinco grupos de procesos en la dirección de proyectos necesarios en todo proyecto. Estos procesos son independientes de las áreas de aplicación y del enfoque de cada organización. Los procesos constitutivos pueden presentar interacciones dentro de un grupo de procesos

11 y entre grupos de procesos. Estas interacciones, cuya naturaleza varía de un proyecto a otro, pueden realizarse o no en un orden determinado. (Ibíd.) 3. Grupo del Proceso de Iniciación Este grupo está compuesto por los procesos que ayudan a definir un proyecto nuevo o una nueva fase. En este proceso de iniciación se define el alcance inicial y se definen los recursos financieros iniciales. También hay una identificación de los interesados internos y externos que son influencia relevante para obtener el resultado del proyecto. Aquí se nombra el director del proyecto si es que aun no se tiene uno. Toda esta información debe plasmarse en el Acta de Constitución del Proyecto y registro de interesados. Cuando esta acta recibe la aprobación, el proyecto se considera autorizado oficialmente. (Ibíd.) Aquí se presentan más específicamente los procesos de dirección de proyectos que incluye el Grupo de Proceso de Iniciación: a. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto Consiste en el desarrollo de un documento que da la autorización formal no solo de un proyecto sino también de una fase según sea el caso. Documenta los requisitos que den satisfacción a las necesidades de los interesados. Cuando hay procesos de múltiples fases, este proceso es utilizado para validar o refinar las decisiones que se tomen durante las iteraciones. b. Identificar a los Interesados Proceso que identifica a las personas u organizaciones que reciben el impacto del proyecto, y en documentar información relevante relativa a sus intereses, participación e impacto en el éxito del proyecto. (Ibíd.) 4. Grupo del Proceso de Planificación Compuesto por procesos realizados para establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la línea de acción requerida para alcanzar dichos objetivos. Aquí se desarrolla el plan para la dirección del proyecto y sus respectivos documentos para lograr el objetivo del proyecto. Cada vez que hay recopilación de más características o información puede ser necesaria una mayor planificación. La alimentación de detalles al plan para la dirección del proyecto es llamada planificación gradual. (Ibíd). Los procesos que hacen parte del Proceso de Planificación son: Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto Recopilar Requisitos Definir el Alcance Crear la EDT (Estructura de Desglose del Trabajo)

12 Definir las Actividades Secuenciar las Actividades Estimar los Recursos de las Actividades Estimar la Duración de las Actividades Desarrollar el Cronograma Estimar Costos Determinar el Presupuesto Planificar la Calidad Desarrollar el Plan de Recursos Humanos Planificar las Comunicaciones Planificar la Gestión de Riesgos Identificar Riesgos Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos Planificar la Respuesta a los Riesgos Planificar las Adquisiciones 5. Grupo del Proceso de Ejecución Tal cual está definido en la Guía PMBOK (2008), este grupo está compuesto por procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones establecidas. Este grupo de proceso implica coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar las actividades del proyecto de conformidad con el plan para la dirección del proyecto. Incluye los siguientes procesos de dirección de proyectos: Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto Realizar Aseguramiento de Calidad Adquirir el Equipo del Proyecto Desarrollar el Equipo del Proyecto Dirigir el Equipo del Proyecto Distribuir la Información Gestionar las Expectativas de los Interesados Efectuar Adquisiciones 6. Grupo del Proceso de Seguimiento y Control Se compone de los procesos que se necesitan para la supervisión, análisis y regulación del progreso y desempeño del proyecto. Todo esto es necesario para identificar las áreas en las que el plan necesite cambios e iniciarlos en el momento adecuado. El beneficio clave de este grupo de procesos radica en que el desempeño del proyecto se

13 observa y se mide de manera sistemática y regular, a fin de identificar variaciones respecto del plan para la dirección del proyecto. (Ibíd.) Incluye los siguientes procesos de dirección de proyectos: Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto Realizar Control Integrado de Cambios Verificar el Alcance Controlar el Alcance Controlar el Cronograma Controlar Costos Realizar Control de Calidad Informar el Desempeño Dar Seguimiento y Controlar los Riesgos Administrar las Adquisiciones 7. Grupo del Proceso de Cierre Aquí participan los procesos realizados para finalizar las actividades a través de todos los grupos de procesos de la dirección de proyectos, a fin de completar formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones contractuales. Este grupo de procesos, una vez completado, verifica que los procesos definidos se hayan completado dentro de todos los grupos de procesos a fin de cerrar el proyecto o una fase del mismo, según corresponda, y establece formalmente que el proyecto o fase del mismo ha finalizado. (Ibíd.) Incluye los siguientes procesos de dirección de proyectos: Cerrar el Proyecto o Fase Cerrar las Adquisiciones Áreas del conocimiento de la dirección de proyectos Aquí se presentan de manera general las nueve áreas del conocimiento que representan la guía PMBOK, estas son las que contienen las técnicas para realizar los proyectos. En la siguiente imagen se muestran dichas áreas:

14 1. Gestión de la Integración del Proyecto Incluye procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la dirección de proyectos. Aquí la integración incluye características de unificación ( ). La gestión de la integración del proyecto implica tomar decisiones en cuanto a la asignación de recursos, balancear objetivos y alternativas contrapuestas, y manejar las interdependencias entre las áreas de conocimiento de la dirección de proyectos. (Ibíd.) A continuación se presenta lo que constituye la Integración del Proyecto según la Guía PMBOK (2008): a. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto. Documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase y documentar los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados. b. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto. Documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios. c. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto. Ejecutar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto para cumplir con los objetivos del mismo.

15 d. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto. Monitorear, revisar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto. e. Realizar el Control Integrado de Cambios. Revisar todas las solicitudes de cambio, y en aprobar y gestionar los cambios en los entregables, en los activos de los procesos de la organización, en los documentos del proyecto y en el plan para la dirección del proyecto. f. Cerrar Proyecto o Fase. Finalizar todas las actividades en todos los grupos de procesos de dirección de proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo. 2. Gestión del Alcance del Proyecto Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para completarlo con éxito. El objetivo principal es definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto. (Ibíd.) A continuación se presenta una descripción general de los procesos involucrados: a. Recopilar Requisitos. Definir y documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto. b. Definir el Alcance. Desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto. c. Crear la EDT. Subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. d. Verificar el Alcance. Formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se han completado. e. Controlar el Alcance. Monitorear el estado del alcance del proyecto y del producto. 3. Gestión del Tiempo del Proyecto Incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo. El siguiente es un panorama general del proceso: a. Definir las Actividades. Identificar las acciones específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto. b. Secuenciar las Actividades. Identificar y documentar las interrelaciones entre las actividades del proyecto. c. Estimar los Recursos de las Actividades. Estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad. d. Estimar la Duración de las Actividades. Cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados.

16 e. Desarrollar el Cronograma. Analizar la secuencia de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto. f. Controlar el Cronograma. Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma. 4. Gestión de los Costos del Proyecto Incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado. A continuación una descripción general de los procesos involucrados: a. Estimar los Costos. Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto. b. Determinar el Presupuesto. Sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo autorizada. c. Controlar los Costos. Es el proceso que consiste en monitorear la situación del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base de costo. 5. Gestión de la Calidad del Proyecto Incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido. Implementa el sistema de gestión de calidad por medio de políticas y procedimientos, con actividades de mejora continua de los procesos llevados a cabo durante todo el proyecto, según corresponda. (Ibíd.) Panorama general procesos involucrados: a. Planificar la Calidad. Identificar los requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el producto, documentando b. Realizar el Aseguramiento de Calidad. Auditar los requisitos de calidad y los resultados de las medidas de control de calidad, para asegurar que se utilicen las normas de calidad c. Realizar el Control de Calidad. Monitorear y registrar los resultados de la ejecución de actividades de control de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar cambios necesarios. 6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto Incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto ( ). El tipo y la cantidad de miembros del equipo del proyecto pueden variar con

17 frecuencia, a medida que el proyecto avanza. ( ). La intervención y la participación tempranas de los miembros del equipo les aportan su experiencia profesional durante el proceso de planificación y fortalecen su compromiso con el proyecto. (Ibíd.) Panorama general de los procesos involucrados: a. Desarrollar el Plan de Recursos Humanos. Identificar y documentar los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas b. Adquirir el Equipo del Proyecto. Es el proceso por el cual se confirman los recursos humanos disponibles y se forma el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto. c. Desarrollar el Equipo del Proyecto. Mejorar las competencias, la interacción de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto. d. Dirigir el Equipo del Proyecto. Seguimiento al desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto. 7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto Incluye los procesos requeridos para garantizar que la generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la información del proyecto sean adecuados y oportunos. ( ). Una comunicación eficaz crea un puente entre los diferentes interesados involucrados en un proyecto, conectando diferentes entornos culturales y organizacionales, diferentes niveles de experiencia, y perspectivas e intereses diversos en la ejecución o resultado del proyecto. (Ibíd.) Descripción general de los procesos involucrados: a. Identificar a los Interesados. b. Planificar las Comunicaciones. Determinar las necesidades de información de los interesados en el proyecto y definir cómo abordar las comunicaciones con ellos. c. Distribuir la Información. Información relevante a disposición de los interesados d. Gestionar las Expectativas de los Interesados. e. Informar el Desempeño. Informes de estado, mediciones del avance, proyecciones 8. Gestión de los Riesgos del Proyecto Incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y control en un proyecto. Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos negativos para el proyecto. (Ibíd.)

18 Descripción general de los procesos involucrados: a. Planificar la Gestión de Riesgos. Actividades de gestión de los riesgos para un proyecto. b. Identificar los Riesgos. c. Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos. Priorizar los riesgos para realizar otros análisis. d. Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos. Analizar numéricamente el efecto de los riesgos. e. Planificar la Respuesta a los Riesgos. Opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. f. Monitorear y Controlar los Riesgos. Implementar planes de respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evalúa la efectividad del proceso contra riesgos a través del proyecto. 9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto Incluye los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto. La organización puede ser la compradora o vendedora de los productos, servicios o resultados de un proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión del contrato y de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos u órdenes de compra emitidas por miembros autorizados del equipo del proyecto. (Ibíd.) Descripción general de los procesos: a. Planificar las Adquisiciones. Es el proceso de documentar las decisiones de compra para el proyecto, especificando la forma de hacerlo e identificando a posibles vendedores. b. Efectuar las Adquisiciones. Es el proceso de obtener respuestas de los vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato. c. Administrar las Adquisiciones. Es el proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos, y efectuar cambios y correcciones según sea necesario. d. Cerrar las Adquisiciones. Es el proceso de completar cada adquisición para el proyecto.

19 3.4 Comparativo PMBOK con COBIT PMBOK COBIT Declaraciones normativas Declaraciones normativas Algunos aspectos de la zona de control objetivos Dirigido por el PMBOK, pero las exigencias del objetivo de control no están cubiertos por completo. Se describe como «la suma de conocimientos dentro de la profesión de gestión de proyectos. Los requisitos establecidos en el PMBOK superar los requisitos de COBIT, por lo tanto, PMBOK debe ser visto como una fuente primaria de información y orientación para mejorar el proceso o el objetivo de control. PMBOK está orientado específicamente a la Gestión de Proyectos a Nivel Organizacional Representa una colección de documentos que pueden ser clasificadas como las mejores prácticas generalmente aceptadas para el gobierno de TI, el control y la garantía. Un objetivo secundario de la asignación es proporcionar orientación a los PMBOK utilizando como base para las prácticas de gestión de proyectos como a las áreas de COBIT se deben considerar en la aplicación de las prácticas de proyectos de TI. COBIT está centrado en la Gestión y Control de las T.I. COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) es el estándar generalmente aceptado que brinda buenas prácticas para gestión y control de las TI. PMBOK se divide en procesos, que son guiados por las áreas de conocimiento pertinentes, son mas generales COBIT está conformado por 4 dominios, cada uno de los cuales están organizados en (34 en total) que a su vez se subdividen en actividades y objetivos de control. Es más particular. Cobit, identifica los procesos de TI que deben existir para garantizar la alianza y apoyo al negocio COBIT y PMBOK están en diferentes niveles de atención y detalle, se superponen y pueden ser utilizados para apoyar unos a otros, como se muestra

20 en el diagrama. La gestión de proyecto basado en el marco de trabajo PMBOK, creado por el Project Management Institute PMI) es el modelo más difundido y aceptado para la gestión de proyectos en general (no solo proyectos de TI). Dicho modelo se basa en un conjunto de buenas prácticas divididas en 9 áreas de conocimiento, cada una de las cuales se sub-divide en actividades (siendo 44 en total). Lo importante de este modelo es que nos brinda un esquema de trabajo para gestionar cada aspecto de un proyecto: desde gestión del alcance hasta gestión de las adquisiciones. Es importante mencionar también que cada organización debe determinar que COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) es el estándar generalmente aceptado que brinda buenas prácticas para gestión y control de las TI. COBIT está conformado por cuatro dominios, cada uno de los cuales están organizados en procesos (34 en total) que su vez se sub-dividen en actividades y objetivos de control Planificación y organización: Que está compuesta por todas las actividades que definen las estrategias y táctica de TI basado en los objetivos de negocio de la empresa. Se define además la infraestructura de TI adecuada y necesario Adquisición e implementación: Donde se encuentran las actividades para la ejecución del plan de TI previamente definido. Entrega y soporte: Dominio que comprende la entrega de los servicios requeridos y el establecimiento de procesos de soporte. Monitoreo y evaluación: Donde se realizan las actividades de inspección y monitoreo de los procesos de TI. El marco de trabajo de COBIT tiene un triple enfoque: Enfocado al management: Puesto que provee a la Administración de una base de mejores prácticas con las cuales se pueden tomar decisiones de TI e inversión.

21 partes del marco de trabajo de PMBOK es aplicable a la compañía. Esto dependerá de la envergadura y nivel de detalle y control que se deseen tener de cada proyecto. Por ello, se debe pensar en PMBOK como un conjunto de lineamientos generales, de los cuales la organización se puede alimentar para establecer una metodología de trabajo propia. Enfocado a los usuarios de IT: Debido a la seguridad que les brinda para el control de objetivos y procesos Enfocado a auditores: Debido a que permite identificar problemas de control de TI dentro de la infraestructura de TI de la compañía. COBIT aventaja ampliamente a PMBOK en cuanto a la detallacion técnica de las practicas para llevar a cabo una buena gestión como también en el enfoque corporativo y de administración para tecnologías de información. COBIT (Control OBjectives for Information and related Technology u Objetivos de Control para tecnología de la información y relacionada)es un modelo para el Gobierno de la TI desarrollado por la Information Systems Audit and Control Association (ISACA) y el IT Governance Institute (ITGI), y cuyo principal objetivo consiste en proporcionar una guía a alto nivel sobre puntos en los que establecer controles internos con tal de: Asegurar el buen gobierno, protegiendo los intereses de los stakeholders (clientes, accionistas, empleados, etc.). Garantizar el cumplimiento normativo del sector al que pertenezca la organización. Mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos yactividades de la organización. Garantizar la confidencialidad, integridad ydisponibilidad de la información. El estándar define el término control como: "políticas, procedimientos, prácticas y estructuras organizacionales diseñadas para proveer aseguramiento razonable de que se lograrán los objetivos del negocio y se prevendrán, detectarán y corregirán los eventos no deseables", por lo que abarca desde aspectos organizativos (p.ej. flujo para pedir autorización a determinada información, procedimiento para reportar incidencias, selección de proveedores, etc.) hasta aspectos más tecnológicos y automáticos (p.ej. control de acceso a los sistemas, monitorización de los sistemas mediante herramientas automatizadas, etc.). Los procesos de estos dominios de COBIT se implantan dentro de las políticas y especificaciones de requerimientos de negocio, determinados por los criterios de la información, los cuales establecen los niveles de rendimiento en cada uno de los siguientes aspectos: Eficiencia Eficacia Confidencialidad

22 Integridad Disponibilidad Disponibilidad Conformidad 4. OPM3 OPM3 es un acrónimo de la organización PMMM (Project Management Maturity Model). Es un estándar desarrollado bajo la dirección del PMI. Organizacional Project Management Maturity Model OPM3 es el modelo estándar que tiene como propósito proveer un camino para que las organizaciones entiendan y midan su madurez contra una serie de mejores prácticas establecidas. Este también ayuda a alcanzar una mayor madurez a través del desarrollo de un plan de mejora. (Tedesco, sin fecha) OPM3 también ayuda a las organizaciones que deseen aumentar su organización de gestión de proyectos a la madurez plan de mejora. El OPM3 es una norma diferente de las herramientas o modelos disponibles en la actualidad. OPM3 funciona sobre la base de un ciclo continuo de optimización del

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