Formulación de proyectos: Enfoques, procesos y herramientas

Transcripción

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2 Cuadernos de Cooperación para el Desarrollo No. 2

3 Formulación de proyectos: Enfoques, procesos y herramientas Natalia Londoño Vélez Cuadernos de Cooperación para el Desarrollo No. 2 Especialización en Cooperación Internacional para el Desarrollo Con la ejecución de Con la financiación de

4 Formulación de proyectos: Enfoques, procesos y herramientas Análisis de 40 guías metodológicas producidas por agencias de cooperación internacional Natalia Londoño Vélez Dirigido a: Planificadores de proyectos de cooperación internacional y docentes en áreas relacionadas. Escuela Latinoamericana de Cooperación y Desarrollo, 2009 Director del proyecto Sebastian Vadalà Director de la Escuela Jairo Agudelo Taborda Coordinador de la Unidad de Investigación Dewin Pérez Fuentes Autora Natalia Londoño Vélez Socióloga, Master en Cooperación Internacional Asesores Eduardo Domínguez Gómez Federico Bastia Primera edición Medellín (Colombia), mayo de 2009 ISBN: Edición y diagramación: Tragaluz editores S.A. Impresión: D Vinni

5 Página La Escuela Latinoamericana de Cooperación y Desarrollo Es un proyecto colombo-italiano, fruto del convenio entre la Universidad de San Buenaventura de Cartagena de Indias, Colombia, la Universidad de Pavia y el Instituto Universitario de Estudios Superiores de la Universidad de Pavia, Italia. Además de un consorcio de las mayores ONG italianas, Coopi, Cisp y VIS. Cofinanciado por el Ministerio de Asuntos Exteriores de Italia y por la Conferencia Episcopal Italiana (CEI). Su propósito es contribuir al fortalecimiento de la Cooperación Internacional para el Desarrollo, a través de la formación de profesionales autóctonos que operen en programas de cooperación internacional, la realización de investigaciones en esta área del conocimiento, el apoyo a redes y al trabajo interins- titucional con las organizaciones que promueven el desarrollo de la región. La Escuela posee una estructura interna conformada por dos unidades operativas interdependientes: formación e investigación. La Unidad de Investigación tiene como objetivo realizar investigaciones en el campo de la Cooperación Internacional para el Desarrollo que contribuyan a la reflexión académica y se constituyan en herramientas básicas en los procesos de gestión de proyectos. Los trabajos de investigación guardan correspondencia con las áreas que conforman el programa académico de la Especialización en Cooperación Internacional para el Desarrollo: Economía del desarrollo, Sociopolítica y Metodologías sobre proyectos.

6 Página Agradecimientos: A Eduardo Domínguez y Federico Bastia por sus valiosos aportes académicos y personales en mi proceso de formación. La generosidad con la que comparten sus conocimientos, su ejemplo, confianza y acompañamiento hacen posible este proyecto. A los alumnos de la Especialización en Cooperación Internacional para el Desarrollo de la Escuela y de otras instituciones latinoamericanas, que animaron la escritura del Manual y que pacientemente han retroalimentado su contenido. A punto.sud Italia, por la documentación suministrada, el liderazgo durante cuatro años, en el desarrollo del curso de formulación de proyectos, en la Especialización de la Escuela en Cartagena y por la evaluación final del Manual. Dedicado a Paolo Giorgi, fundador de la Escuela Latinoamericana de Cooperación y Desarrollo, maestro y amigo. En general a todas las agencias que muy amablemente respondieron a nuestras solicitudes y especialmente a los siguientes funcionarios por su agilidad y eficacia en el suministro de información, claves en el proceso de investigación: GTZ (María Prada), ASDI (Mónica Wulfing), COSUDE (Juanita Arango Restrepo), AECID (Fernando Rey y Silvia Hoyos), USAID (Camila Gómez), ACDI (Diana Muñoz), JICA (Óscar Emilio Ángel), Embajada de los Países Bajos (M. van Noordenne), CE (Silvia María Falla y Ana María Mojica), PNUD (Luis Daniel Campos), OPS (Paolo Balladelli), BM (María Clara Ucrós), BID (Alexander Zamora) Acción Social Agencia Presidencial para la Acción Social y la Cooperación Internacional en Colombia (Henry Carrillo, Sebastián de los Ríos y Carolina Porras). Al profesor Diego Villegas y la alumna Martha Escobar Ángel, por la lectura y revisión cuidadosa del borrador final.

7 Página 11 Tabla de contenido Prólogo...15 Presentación Introducción Capítulo 1 Análisis documental sobre la formulación de proyectos Enfoques metodológicos Antecedentes históricos Fases de gestión del proyecto Elementos comunes en las fases de gestión del proyecto...36 Capítulo 2 Fases de programación, identificación y formulación Fase de programación Diálogo político Análisis de documentos Fases de identificación y formulación Procesos comunes en las fases de identificación y formulación...46 Proceso 1: Análisis situacional...47 Proceso 2: Planificación de la Matriz del Marco Lógico...49 Proceso 3: Inclusión de temas transversales en los proyectos...53 Participación de los actores...53 Análisis de género...62 Análisis ambiental...63 Proceso 4: Evaluación del diseño de la propuesta: Valoración de los criterios de calidad y de los factores de desarrollo...65 Proceso 5: Escritura del proyecto La tendencia a enfatizar en la planificación y evaluación por resultados Fortalezas, debilidades y perfil del planificador en las fases de identificación y formulación...87 Anexos Anexo No. 1. Material didáctico: base de datos de herramientas y diapositivas para la formación (disco)...93

8 Página 12 Página 13 Anexo No. 2. Proceso metodológico para la construcción del Manual Anexo No. 3. Tabla No. 12. Orden cronológico de publicación de los documentos Anexo No. 4. Guía de entrevista aplicada a las agencias de cooperación internacional con representación en Colombia Conclusiones y Bibliografía Gráfico No. 1. Gráfico No. 2. Gráfico No. 3. Gráfico No. 4. Gráfico No. 5. Gráfico No. 6. Gráfico No. 7. Gráfico No. 8. Gráfico No. 9. Índice de gráficos y tablas Marco de referencia histórico de los enfoques metodológicos...26 Fases comunes en la gestión del proyecto...27 El ciclo del proyecto de la Unión Europea...28 Gestión del proyecto de la Agencia Noruega para la Cooperación y el Desarrollo...30 La gestión del ciclo del proyecto de la Cooperación Española...30 El ciclo de actividades del DFID Reino Unido...31 Ciclo del proyecto de JICA Japón...32 Ciclo del proyecto de la FAO...33 Ciclo de proyectos del BID...33 Gráfico No. 10. El ciclo del proyecto del Banco Mundial...34 Gráfico No. 11. Sistema de programación de la USAID...35 Gráfico No. 12. Gestión del proyecto OPS...36 Gráfico No. 13. Ciclo de vida del proyecto del ILPES...36 Gráfico No. 14. Mapa de formulación y/o la evaluación ex ante del proyecto...38 Gráfico No. 15. Esquemas de los 4 análisis de la fase de identificación...47 Gráfico No. 16. Esquema general de la matriz del marco lógico...49 Gráfico No. 17. Términos y definiciones de los componentes de la matriz del marco lógico...50 Gráfico No. 18. Lógica de intervención del marco lógico...51 Gráfico No. 19. Lógica de intervención e hipótesis del marco lógico...51 Gráfico No. 20. Relación entre el análisis situacional y la matriz del marco lógico...52 Gráfico No. 21. Relación de los criterios de calidad con la matriz del marco lógico...66 Gráfico No. 22. Criterios de evaluación y el ciclo de gestión del proyecto...70 Gráfico No. 23. Esquema de la propuesta metodológica para una acción sin daño...75 Gráfico No. 24. Evolución de la gestión orientada a resultados...80 Gráfico No. 25. Lógica de encadenamiento de resultados...81 Gráfico No. 26. Ejemplo de la cadena de resultados...81 Gráfico No. 27. El marco lógico y la cadena de resultados...82 Gráfico No. 28. Modelo Capacity Work de la GTZ...83 Gráfico No. 29. Factores de éxito de la GTZ en la formulación de proyectos...84

9 Página 14 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas Página 15 Tabla No. 1. Antecedentes sobre las metodologías participativas...54 Tabla No. 2. Pasos para un trabajo participativo...57 Tabla No. 3. Uso de herramientas participativas en el ciclo de vida del Proyecto...58 Tabla No. 4. Criterios de calidad para evaluar el diseño de un proyecto...67 Tabla No. 5. Criterios de evaluación y análisis de la pobreza...71 Tabla No. 6. Preguntas para evaluar los factores de desarrollo que determinan la sostenibilidad...73 Tabla No. 7. Lista de chequeo de los elementos comunes y requisitos de las fases de identificación y formulación Tabla No. 8. Fases del proyecto e Información solicitada en el documento Tabla No. 9. Matriz de resultados Results Chains Tabla No. 10. Fortalezas y debilidades prácticas, en las fases de identificación y formulación Tabla No. 11. Perfil del planificador de proyectos Prólogo Buscar e interpretar Estos dos vocablos que en las metodologías de investigación se conocen como heurística y hermenéutica, son de primera importancia para comprender los procedimientos que todo proyecto debe aplicar si quiere cumplir sus objetivos. No basta tener clara una necesidad o haber detectado un vacío de conocimientos. Es indispensable entender cómo se procede para ir tras los vestigios, lo que literalmente significa investigar. Por heurística se entiende el arte de disponer la información, es decir, seleccionar lo pertinente, clasificarlo por temas, subtemas, categorías, conceptos e indicadores; interrelacionar o establecer conexiones inéditas entre los datos; identificar lo nuevo, reconocer lo tradicional y detectar los grados de significación en el proyecto que pueden ubicarse entre lo trascendental y definitivo hasta lo nimio, baladí o anodino. La hermenéutica, por su parte, es reconocida como el arte de interpretar, de desentrañar el sentido en sí o relativo de la información obtenida. No es un acto cognitivo separado ni en tiempo distante de la heurística, es la otra cara de la indagación, como en las monedas: la una sin la otra no tiene valor posible. Este manual de la profesora Londoño tiene la virtud de convertirse en instrumento que facilita la doble tarea simultánea de buscar e interpretar. Como un

10 Página 16 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas Página 17 El trabajo de Natalia Londoño tiene el mérito de ser una herramienta que parte de enfoques políticos y de procesos, como bien lo dice el subtítulo, en perfecta sintonía con la visión de la Escuela. Es decir, se asume plenamente la certeza de que no puede existir un buen técnico operativo de la cooperación interestado del arte o estado de conocimientos acerca de los formatos, manuales y convenciones para la formulación de proyectos que pueden acompañar a la cooperación internacional u otros tipos de proyectos para el desarrollo, hace las veces de brújula que permite a los diseñadores de propuestas conocer hacia dónde dirigir sus objetivos y cómo confeccionar sus proyectos. Y pone en circulación un criterio de veracidad inédito en este tipo de investigaciones: en su recorrido por la documentación demuestra que la gestión de proyectos de cooperación y desarrollo tiene un sentido más allá de lo burocrático, del trámite por cumplir o del control: es una oportunidad de comprobar la dimensión de responsabilidad que adquiere la participación de todos los sectores sociales en las democracias contemporáneas. Eduardo Domínguez G. Asesor de investigación de la Escuela Latinoamericana de Cooperación y Desarrollo. Presentación La Escuela Latinoamericana de Cooperación y Desarrollo, fiel a su objetivo de contribuir a consolidar las políticas y las metodologías de Cooperación Internacional para el Desarrollo de América Latina y Caribe, se complace en presentar el cuaderno Formulación de proyectos: enfoques, procesos y herramientas. Se trata de una Guía de guías como lo define nuestra Investigadora y Docente Natalia Londoño Vélez, su autora. Yo diría que es un Manual de Manuales de una de las principales fases de la Gestión del Ciclo del Proyecto de Desarrollo, la de su formulación. Este trabajo es el No. 2 de la serie Cuadernos de Cooperación para el Desarrollo inaugurada en el 2006 con el producto Elementos de Investigación Social Aplicada del profesor Arizaldo Carvajal Burbano. Esta serie de cuadernos ofrece las herramientas de mano y a la mano (manuales) que representan el intento de respuesta a la pregunta Cómo hacer cooperación internacional para el desarrollo. Ella complementa la elaboración investigativa que la Escuela adelanta con los libros que publica sobre lo sustantivo y constitutivo de la cooperación internacional para el desarrollo de la región.

11 Página 18 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas Página 19 nacional para el desarrollo que no conozca al mismo tiempo las políticas, los principios y las estrategias de los distintos actores internacionales de cooperación para el desarrollo. Al fin y al cabo la cooperación es un acuerdo político negociado entre dos o más actores. Hay siempre un pacto tácito o expreso entre financiadores, ejecutores y destinatarios. Este pacto involucra el por qué, el qué, el con quién y el cómo de la cooperación internacional para el desarrollo. Aún siendo un texto exquisitamente técnico, no olvida que la cooperación internacional es un medio para promover el desarrollo que es su fin. Así mismo, no olvida que el tipo de desarrollo que hoy se pretende promover en todos los rincones del mundo es el desarrollo humano sostenible entendido como la exigibilidad y la accesibilidad de los derechos humanos para pueblos e individuos. Tiene bien presente que es un medio de tipo esencialmente político en el marco de las relaciones internacionales. Por ello, enfatiza que todo el marco técnico operativo (marco lógico) está contenido en un marco político y jurídico internacional cuya columna vertebral la conforman el multilateralismo político y el Derecho Internacional, sobre todo, los tratados internacionales sobre derechos humanos. Por lo anterior, me enorgullece presentar este fruto del esfuerzo de la Dra. Natalia Londoño y de la Escuela Latinoamericana de Cooperación y Desarrollo con la colaboración del Profesor Eduardo Domínguez de la Universidad de Antioquia y del experto italiano en Metodologías para Proyectar el Desarrollo, Federico Bastia. Gracias a la Conferencia Episcopal Italiana (CEI) y al Ministerio de Asuntos Exteriores (MAE) de Italia por la cofinanciación como actividad del proyecto ejecutado por las Ongs Coopi, Cisp y Vis. Jairo Agudelo Taborda Director Escuela Latinoamericana de Cooperación y Desarrollo. Introducción Este Manual ha sido elaborado por encargo de la Escuela Latinoamericana de Cooperación y Desarrollo, con el fin de acompañar la enseñanza del módulo de formulación de proyectos de la Especialización en Cooperación Internacional para el Desarrollo. En ningún caso este documento sustituye la experiencia práctica de aprender-haciendo, más bien es una guía de guías que ubica un número considerable de fuentes de información documentales en relación con las metodologías de gestión de proyectos de cooperación internacional, resume y sistematiza las fases y procesos contenidos en esta documentación sobre la formulación de proyectos, facilita el acceso a un elenco de aproximadamente doscientas ochenta herramientas agrupadas por las fases y procesos de la gestión del proyecto, y es una especie de biblioteca de consulta para alumnos y docentes que operan en este campo. El Manual se construye a partir de la sistematización y análisis de (40) cuarenta documentos sobre pautas metodológicas para la administración de proyectos, material que ha sido producido por un grupo representativo de agencias de cooperación internacional. El propósito es exponer los enfoques, procesos y herramientas que estructuran la formulación de proyectos o en términos técnicos, la evaluación ex ante, entendida como el conjunto de análisis, investigaciones y ejercicios de planificación durante las

12 Página 20 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas Introducción Página 21 fases preparatorias del proyecto, antes de su financiación e implementación. La idea central que se pretende transmitir es la concepción de las metodologías de gestión de proyectos, como procesos de aprendizaje para transformar una idea, problema o necesidad en una oportunidad de desarrollo, a través de un abanico de procesos y herramientas que no se limitan al diligenciamiento de formatos para la consecución de recursos financieros. El valor agregado de esta guía de guías consiste en abrir las ventanas de los conocimientos que tienen los documentos y constituirse en un insumo para la capacitación en este campo del saber. El Manual se estructura básicamente a partir de dos componentes: el análisis documental sobre los enfoques metodológicos, conceptos y procesos de la formulación de proyectos, y el material didáctico que consta de un conjunto de diapositivas y una base de datos de herramientas para la formación en el tema. El análisis documental se desarrolla a través de dos capítulos: El capítulo 1 sobre los enfoques metodológicos, expone los antecedentes históricos de las metodologías, mediante los cuales las agencias han ido construyendo un lenguaje común para la gestión de proyectos, desde la más conocida como el Enfoque del Marco Lógico, el ZOPP Planificación de Proyectos Orientada a Objetivos, la Gestión del Ciclo del Proyecto y la Gestión Basada en Resultados. Luego se presentan las fases que integran la gestión del proyecto, a partir de la visión de diferentes agencias de cooperación internacional, las cuales se amplían en los capítulos subsiguientes. El capítulo 2: Trata de dos fases, la primera fase de programación consiste en el diálogo político entre los socios y el análisis de documentos estratégicos sobre los objetivos del desarrollo que orientan los proyectos de cooperación internacional. La segunda fase identificación y formulación, explica en forma detallada los procesos para la presentación de una propuesta de cooperación internacional: Análisis situacional sobre los participantes, problemas, objetivos y estrategias del proyecto. Construcción de la matriz del marco lógico o matriz de resultados. Inclusión de temas transversales en los proyectos: participación de los actores, análisis de género y de medio ambiente. El proceso de verificación de la calidad del diseño del proyecto y la escritura del documento final de presentación de la propuesta. Este capitulo es complementado con dos ítems, el primero sobre la tendencia a enfatizar en la planificación y evaluación por resultados, y el segundo, relativo a las fortalezas, debilidades y el perfil del planificador en las fases de identificación y formulación del proyecto. Simultáneamente a la explicación teórica sobre cada una de las fases de la evaluación ex ante, se presentan las opiniones de técnicos de 12 agencias de cooperación internacional 1 con sede en Bogotá (Colombia), sobre la aplicación práctica de los conceptos y procesos que se proponen en los manuales de gestión de proyectos. El Manual pretende cumplir una función interactiva que facilite la formación, por ello en la medida en que se presentan los conceptos, se recrea el texto con hipervínculos a las diapositivas y herramientas que permiten aplicar los procesos; un elenco de lecturas, ejemplos, instructivos y formatos hacen parte del material didáctico incluido en las diapositivas y herramientas para la formación. Finalmente se espera que el acervo documental recopilado sobre el tema, promueva la lectura entre los estudiantes y contribuya a mejorar su amplitud, ante la extensión de posibilidades metodológicas que se abren en esta área. Una reflexión queda pendiente y es un compromiso abordarla en el futuro: se refiere a los impactos de la aplicación del conjunto de teorías y técnicas en las organizaciones locales: En qué medida y cómo los enfoques metodológicos propuestos por las agencias de cooperación internacional se han integrado a los procesos operativos y organizativos locales? Cuánto realmente se aplican las metodologías y cuáles son los factores que limitan y favorecen la aplicación? Aportan a la solución de los problemas del desarrollo local el uso de las metodologías? Qué cambios se pueden evidenciar en municipios, oficinas de planeación (locales), ONG y empresas por el uso de las metodologías? Sería posible publicar una sistematización de experiencias que dé cuenta de estas preguntas? 1 De una muestra de 18 agencias, se logró entrevistar a 12 que dispusieron de funcionarios u oficiales de proyectos que conocen los manuales y tienen experiencia en la aplicación de las metodologías: 1. GTZ (Alemania), 2. NORAD (Noruega), 3. SIDA (Suecia), 4. CO- SUDE (Suiza), 5. AECID (España), 6. USAID (Estados Unidos), 7. CIDA (Canadá), 8. JICA (Japón), 9. Acción Social Agencia Presidencial para la Acción Social y la Cooperación Internacional en Colombia, 10. CE (Comisión Europea), 11. PNUD (Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo) y 12. OPS (Organización de las Naciones Unidas para la Salud). No fue posible acordar una entrevista con El BM (Banco Mundial) y con el BID (Banco Interamericano de Desarrollo). Aunque hacen parte del estudio, no fueron entrevistadas la FAO (Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación) porque quienes manejan mejor la información requerida tienen la sede en Chile, DFID (Reino Unido) no tienen oficina de cooperación en Colombia, ILPES (Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social) de la CEPAL con sede en Chile y el CAD de la OCDE.

13 c a p í t u l o 1 Análisis documental sobre la formulación de proyectos Enfoques metodológicos

14 Enfoques metodológicos Página Antecedentes históricos Se identifican en la documentación analizada 4 (cuatro) enfoques metodológicos 1 : 1. El Enfoque del Marco Lógico, 2. El Método ZOPP Planificación de Proyectos Orientada a Objetivos, 3. La Gestión del Ciclo de Proyectos y 4. La Gestión Basada en Resultados, mediante los cuales las agencias han ido creando y construyendo un lenguaje común para la gestión de proyectos, que si bien en teoría y para efectos de comprensión histórica se presentan diferenciados, en el ejercicio práctico hay una combinación e interacción permanentemente de los enfoques, los procesos y las herramientas que estructuran el modo de hacer los proyectos. El Gráfico No. 1 ofrece un marco de referencia histórico del desarrollo e interacción de los enfoques metodológicos utilizados por las instituciones que operan en el campo de la cooperación internacional y el Anexo No. 2 sobre el orden cronológico de publicación de los documentos, puede ser útil para complementar este aspecto. Diapositivas No. 6 y 7 Tal como se intentará demostrar en este documento, se puede afirmar que la gran mayoría de las organizaciones de cooperación internacional bilaterales, multilaterales y privadas han integrado y aplican combinadamente estos enfoques metodológicos 2 para llevar a cabo sus proyectos de desarrollo, haciendo sutiles ajustes y aportes según sus características institucionales. El Enfoque del Marco Lógico es considerado por todas las agencias la herramienta central en la formulación y evaluación de proyectos, que fusionado con la gestión del ciclo del proyecto es complementado con los procesos de información y toma de dediciones en un marco más amplio de administración. La técnica de visualización con tarjetas y la experiencia en el uso de metodologías y técnicas participativas que ofrece el método ZOPP son igualmente recomendadas y utilizadas por un gran número de agencias, en los talleres de planificación de proyectos. La filosofía esencial del Enfoque del Marco Lógico sobre la planificación, implementación y evaluación de proyectos orientada a objetivos, en otras palabras la gestión basada en resultados, se retoma y se refuerza cada vez más como elemento primordial en las acciones de cooperación para el desarrollo. Es importante diferenciar el Enfoque del Marco Lógico de la Matriz del Marco Lógico. El enfoque comprende básicamente el análisis de la situación inicial del contexto del proyecto (Análisis de participantes, problemas, objetivos y estrategias), que se constituye en el insumo para la elaboración de la matriz del marco lógico, donde se resume el contenido del proyecto (objetivos, productos, actividades, hipótesis, indicadores, fuentes de verificación y presupuesto). 1 Los enfoques metodológicos son nombrados en el ámbito de la cooperación internacional, tanto por sus siglas en Inglés como es Español: 1. Enfoque del Marco Lógico (EML) The Logical Framework Approach (LFA). 2. Planificación de Proyectos Orientada a Objetivos (ZOPP) German acronym for Objective-Oriented Project Planning (ZOPP). 3. Gestión del Ciclo de Proyectos (GCP). Project Cycle Management (PCM). 4. Gestión Basada en Resultados (GBR) - Results based management (RBM) 2 Estos enfoques metodológicos son ampliamente utilizados por agencias internacionales, algunas que hacen parte de este estudio y otras más son: GTZ (Alemania), NORAD (Noruega), SIDA (Suecia), DANIDA (Dinamarca), FINNIDA (Finlandia), DDI (Reino Unido), BADC (Bélgica), Cosude (Suiza), MAE (Italia), MEF SAI (Francia), AECID (España), USAID (Estados Unidos), CIDA (Canadá), JICA (Japón). Organizaciones multilaterales: CE (Comisión Europea), PNUD (Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo), FAO (Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación), OPS (Organización de las Naciones Unidas para la Salud), BM (Banco Mundial), BID (Banco Interamericano de Desarrollo); así como ONGD Internacionales: Federación y Sociedades Nacionales de Cruz Roja, Oxfam International, Save the Children, etc.

15 Página 26 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas Enfoques metodológicos Página 27 Gráfico No. 1. Marco de referencia histórico de los enfoques metodológicos ENFOQUES METODOLÓGICOS 1960 Enfoque del Marco Lógico (EML) 1980 Planificación de Proyectos Orientada a Objetivos (ZOPP) 1990 Gestión del Ciclo de Proyectos (GCP) Gestión Basada en Resultados (GBR) Antecedentes históricos El Enfoque del Marco Lógico (EML) se basa en la Logical Framework (cuadro lógico, matriz lógica) desarrollada por la (USAID), Agencia para el Desarrollo Internacional de EE.UU. en la segunda mitad de los años 60. El EML es considerada una herramienta analítica para la administración de proyectos orientada a objetivos, integrado básicamente por dos fases: análisis situacional y elaboración de la matriz del marco lógico. El cuadro lógico fue unificado al Método de Planificación de Proyectos Orientado a Objetivos (ZOPP), que introdujo la Agencia Alemana de Cooperación Técnica (GTZ) a partir de los años 80. El ZOPP es un enfoque de planeación participativa, que busca construir conjuntamente con los beneficiarios, los objetivos deseados. Es derivado del enfoque de la gestión por objetivos management by objectives equivalente a la gestión por resultados. GTZ, Ver Anexo 2. Historia del ZOPP El EML se considera, además, el modelo original sobre el cual, desde la primera mitad de los años 90, la mayor parte de las agencias de cooperación internacional se apoyan para desarrollar y complementar sus procesos metodológicos. El Comité de Ayuda al Desarrollo CAD de la (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico) OCDE y sus países miembros, al igual que los países de la (UE) Unión Europea, implementan con gran aceptación en Europa el enfoque Gestión del Ciclo de Proyectos (GCP) compuesto por seis fases: Programación, identificación o diagnóstico, instrucción o formulación, financiación, implementación, seguimiento y evaluación. El EML es la metodología aplicada en las seis fases de gestión del ciclo del proyecto. El enfoque Gestión Basada en Resultados (GBR), cuya filosofía toma cada vez más fuerza en la cooperación y se constituye en la tendencia metodológica actual, plantea un modo de pensar institucional que, desde un punto de vista estratégico, en lugar de enfatizar en la utilización de los recursos en el plano de las actividades, se concentra en el análisis de los resultados (efectos) e impactos en los beneficiarios, formulados en la matriz del marco lógico. Algunas de las agencias que tempranamente promovieron en sus guías metodológicas la implementación de este enfoque son: Naciones Unidas (NU), la Agencia Canadiense para el Desarrollo Internacional (ACDI) y la misma agencia estaudinense (USAID). 1.2 Fases de gestión del proyecto Por el término proyecto se entenderá un grupo de actividades, productos, estrategias, recursos económicos, equipamiento y talento humano, enfocado a alcanzar un objetivo sobre un grupo meta, en un tiempo determinado. Se define como un programa un conjunto de proyectos que contribuyen a objetivos estratégicos en los niveles sectorial, nacional e incluso internacional. Diapositivas No. 2 a la 5 Los proyectos de cooperación internacional para el desarrollo se deben caracterizar por su contribución en la construcción de condiciones favorables que permitan a las poblaciones más vulnerables transformar sus vidas y alcanzar el bienestar deseado, así como también, por una correcta accountability (rendición de cuentas, OCDE, CAD p. 15, 2002), término que en los últimos tiempos cobra mayor relevancia y hace énfasis, fundamentalmente, en dos aspectos: 1. La responsabilidad en los proyectos frente a los actores (ciudadanos y beneficiarios locales), es decir, el proyecto debe garantizar una respuesta pertinente con las necesidades y problemas de los beneficiarios; así como alcanzar resultados y logros efectivos en el mejoramiento de la calidad de vida de las personas. 2. La transparencia y aplicación de estándares y criterios de calidad internacionales en la rendición de cuentas y en la administración de los fondos públicos, utilizados para alcanzar los objetivos. En este sentido, los proyectos no sólo deben responder a los procesos metodológicos de los donantes, también deben garantizar la administración y control con transparencia de los objetivos acordados, involucrando a todos los actores que participan en un proyecto: representantes gubernamentales, otros donantes, sociedad civil y el sector privado. Si bien, cada agencia presenta diferencias en el número y denominación de las fases para estructurar un proyecto, así como tenues variaciones según la filosofía institucional y el énfasis en uno u otro enfoque metodológico, el significado, así como los procesos que componen cada fase, son casi idénticos y homologables. Sustancialmente pueden señalarse tres fases comunes y centrales en la construcción de un proyecto: planeación, implementación y evaluación. Gráfico No. 2. Fases comunes en la gestión del proyecto Evaluación Planeación Implementación Este Manual se concentrará en la fase de planeación, denominada también fase de formulación del proyecto o evaluación ex ante, appraisal evaluation o examen previo, referida a las investigaciones necesarias durante las fases preparatorias del proyecto antes de la implementación. En los ejemplos a continuación y tomando como punto de referencia el modelo de la Unión Europea (UE) y su definición sobre cada fase en el ciclo de gestión del proyecto, al contrastarse con otras percepciones, es posible corroborar que las variaciones corresponden generalmente a especificidades institucionales que dan más fuerza a uno u otros elementos, pero en esencia se aplican procesos metodológicos similares, orientados siempre a la gestión de proyectos por objetivos y/o resultados. Diapositiva No. 8

16 Página 28 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas Enfoques metodológicos Página 29 Ejemplo No. 1. La Gestión del Ciclo de Proyectos de la Unión Europea La Unión Europea y sus estados miembros adoptan desde 1992 el enfoque metodológico Gestión del Ciclo de Proyectos, como un modelo de gestión integral, que tal como puede observarse en el Gráfico No. 3, está compuesto por seis fases interrelacionadas (programación, identificación, instrucción, financiación, ejecución y evaluación). En cada fase se producen documentos claves que proveen la información necesaria para llegar a la toma de decisiones. En esta visión, la planeación o formulación del proyecto estaría integrada por tres fases: programación, identificación e instrucción; este último término es equivalente a formulación. Gráfico No. 3. El ciclo del proyecto de la Unión Europea Decisión sobre la manera de utilizar los resultados en la programación futura Informes de avance y de seguimiento Decisión de continuar el proyecto previsto o de reorientarlo (evaluación a medio término o evaluación intermediaria) Decisión sobre la necesidad de extender o no el proyecto CE, 2002, 4 Informes de avance y de seguimiento Evaluación Ejecución Convenio de financiación La definición de estas fases sirve como punto de partida para la identificación de similitudes y especificidades en la administración de proyectos según los enfoques metodológicos adoptados por las agencias internacionales. Así mismo, en su respectivo orden, las tres fases iniciales constituyen, cada una, un capítulo de este Manual que explican con mayor profundidad los procesos y herramientas que las componen. Fase 1 de Programación: consiste en el análisis de las orientaciones políticas y principios generales de la cooperación entre la Unión Europea y un país. Se determinan el sector, las temáticas, las líneas de financiación de la ayuda e ideas generales de proyectos y programas. Fase 2 de Identificación: en otras palabras el diagnóstico sobre la idea del proyecto. Constituye el análisis detallado sobre el contexto y punto de Documento de Estrategia País Programación Financiación Decisión de financiación Áreas prioritarias, sectores, calendario Identificación Instrucción Propuesta de financiación Estudio de prefactibilidad Borrador de propuesta de financiación Decisión sobre las opciones que merecen ser profundizadas Estudio de factibilidad Ficha de identificación de proyecto Decisión de establecer o no una propuesta de financiación formal partida en el que se da el problema que afecta a un grupo poblacional y por el cual se justifica un proyecto, así como las posibles estrategias que conducirían a su transformación. Los resultados de los análisis realizados en esta fase definen la prefactibilidad del proyecto. Fase 3 de Instrucción o formulación: en la cual se consolida el diseño del proyecto, la estructura de la matriz del marco lógico, se confirman la pertinencia, factibilidad y sostenibilidad del proyecto, de acuerdo con los criterios de evaluación de la calidad y los factores del desarrollo En esta fase se toma la decisión sobre financiar o no el proyecto. Fase 4 de financiación: antes de 2004 se consideraba una fase específica del ciclo de gestión del proyecto; en el Manual de 2004 esta fase se incorporó a las fases de identificación e instrucción, ya que con base en la información de los estudios de factibilidad se toma la decisión sobre la financiación. En ambos casos consiste en el análisis de la propuesta financiera, la firma de convenios, disposiciones administrativas y técnicas para proceder a la ejecución. Fase 5 de ejecución y seguimiento: contempla la utilización de los recursos en el alcance de los objetivos y la prueba de que los medios suministrados hayan sido utilizados de manera eficaz, eficiente y transparente. Se acompaña del proceso de seguimiento y ajustes a la planificación del marco lógico, los calendarios de ejecución, de actividades y de recursos. Fase 6 de evaluación y auditoria: se trata de determinar la pertinencia de los objetivos y su posibilidad de realización, así como la eficacia, la eficiencia, el impacto y la sostenibilidad. La auditoria cubre los aspectos de eficacia y de una buena gestión de los recursos, se suele verificar la conformidad de las operaciones y declaraciones financieras con las obligaciones legales y contractuales. Ejemplo No. 2 Gestión del proyecto de la Agencia Noruega para la Cooperación y el Desarrollo De acuerdo con el Gráfico No. 4, esta propuesta de gestión del proyecto se basa fundamentalmente en una espiral para el diálogo, que es condición necesaria y atraviesa las tres fases del proyecto: Fase 1: Diálogo para la planificación de resultados Fase 2: Diálogo para el seguimiento de resultados Fase 3: Diálogo para la evaluación final y las lecciones aprendidas. La gestión del proyecto es concebida por la Agencia Noruega, como un diálogo permanente entre los socios. Las fases preparatorias (programación, identificación e instrucción) se concretan en la Fase 1: Diálogo para la planificación de resultados que incluye el proceso de negociación, acuerdos y la planificación del proyecto, ya sea utilizando el Enfoque del Marco Lógico u otros similares 3. La planificación del proyecto es responsabilidad básica del partner y la evaluación de la planificación es una responsabilidad directa de la Embajada. Ejemplo No. 3 La gestión del ciclo del proyecto de la Cooperación Española Tal como se observa en el Gráfico No. 5, la visión de gestión del proyecto propuesta por los organismos que direccionan la cooperación española, el Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperación 3 El Marco Lógico es también la metodología y la herramienta transversal utilizada por NORAD para la evaluación ex ante y las demás fases del ciclo de vida de un proyecto. El texto de NORAD The Logical Frame Work Approach (LFA) Handbook for Objetives Oriented Planning (1999), fue uno de los primeros escritos sobre este enfoque y ofrece una explicación de los procesos y herramientas de la metodología.

17 Página 30 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas Enfoques metodológicos Página 31 Gráfico No. 4. Gestión del proyecto de la Agencia Noruega para la Cooperación y el Desarrollo NORAD, 2005, 7 The Partner Completion phase Final Report 2 Follow-up phase Progress Report/ Fianancial Report/Audits Work Plan/Budget 1 Preparatory phase Request programme-document(s) 3 3 Dialogue Assessment of Results Annual Meetings/Agreed Minutes Dialogue Assessment of Results Dialogue Planning of Results Lessons learnt Negotiation/Agreement Gráfico No. 5. La gestión del ciclo del proyecto de la Cooperación Española Norway (others donors) Completion phase Completion Document 2 Follow-up phase Disbursements Field Visits Mandate for Annual Meetings Reviews/Evaluation 1 Preparatory phase Plataform for Dialogue Appraisal Appropiation-Document (MAE) y la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID), son muy similares a las de la Unión Europea, con un énfasis en el ejercicio de la evaluación como elemento central y transversal de la gestión del proyecto, así como los documentos de cada fase que son propios de su sistema de cooperación. En este ciclo se diferencian cuatro momentos de evaluación y se añade una fase más de finalización que puede ser útil para clarificar la diferencia entre evaluación final y evaluación ex post. La evaluación previa es el primer momento que comprende las fases de programación, identificación y formulación, donde se determinan la factibilidad y viabilidad técnica, financiera e institucional de la intervención, así como su importancia para la población beneficiaria. En otras palabras, es equivalente a la evaluación ex ante. Un segundo momento se refiere a la evaluación intermedia, la cual se realiza en un momento puntual, y en general coincide con el fin de una etapa del proyecto. No debe confundirse con el seguimiento que es una actividad continua de la fase de ejecución. Ejemplo No. 4 El ciclo de actividades del Department International Development (DFID) Reino Unido Tal como lo ilustra el Gráfico No. 6, el ciclo de actividades del DFID comprende ocho fases, donde las tres primeras corresponden a la evaluación ex ante: 1. Identificación 2. Aclaración de responsabilidades 3. Diseño y evaluación 4. Aprobación 5. Implementación 6. Finalización 7. Post finalización 8. Evaluación Todas articuladas siempre por el principio de la permanente retroalimentación y reflexión sobre las lecciones aprendidas en cada fase. Gráfico No. 6. El ciclo de actividades del DFID - Reino Unido Informe de evaluación Informes de seguimiento Plan director Evaluación Finalización Seguimiento Programación Ejecución Plan anual Identificación Formulación Ficha de identificación Documento del proyecto Ciclo de la intervención Líneas de influencia El tercer momento lo constituye la evaluación de fin de proyecto. Esta se realiza justo cuando termina formalmente la intervención. Si bien arroja un análisis del alcance de los resultados y, eventualmente del objetivo específico, no puede ser considerada como una evaluación del impacto de la intervención, porque aún no ha transcurrido suficiente tiempo para verificar que los efectos positivos del proyecto continúan una vez retirada la ayuda externa. Un cuarto y último momento se refiere a la evaluación posterior o ex post, realizada algún tiempo después de finalizada la intervención donde es posible valorar, con mayor certeza, la sostenibilidad y los impactos del proyecto. Post- Completion Evaluation Completion Identification Feedback and lesson learning Implementation Approval Clearance Design and appraisal NORAD, 2005, 7 DFID, 2002, 1.2

18 Página 32 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas Enfoques metodológicos Página 33 El Departamento Internacional para el Desarrollo (DFID) considera necesario que donantes y partners vean en la gestión del proyecto las oportunidades de aprendizaje organizacional, y las experiencias y conocimientos que arroja cada fase, que deben ser incorporados a las políticas, prácticas, procedimientos y sistemas que contribuyan a mejorar las habilidades para el alcance de los objetivos del desarrollo. Ejemplo No. 5 Ciclo del proyecto de la Agencia de Cooperación Internacional del Japón (JICA) En la primera mitad de los años 90 JICA adopta el Project Cycle Management - PCM o Gestión del Ciclo del Proyecto, como la metodología de planificación de su cooperación técnica, utilizada también en estudios del desarrollo y en la cooperación financiera no reembolsable. El PCM no es considerado una metodología extraña y simplemente importada por Japón, El PCM es muy similar al árbol de causa-efecto o el de relaciones, que forman parte de las siete herramientas del QC (Quality Control, Control de Calidad), tan frecuentemente utilizados para el control de calidad en la producción de las empresas japonesas. (Nota: hay incluso consultores occidentales que afirman que el punto de partida del PCM es precisamente este árbol de causa-efecto, llamado diagrama de espina de pez, creado por un ingeniero de una empresa japonesa. Es cierto que las actividades de QC ya comenzaron en los años 50, antes de que comenzaran a crear el PCM). Además las actividades de QC desarrolladas en Japón son muy participativas, y se discute libremente entre los trabajadores en las plantas para que ellos mismos se esfuercen en el mejoramiento de los problemas uniendo sus ideas, lo que resulta muy efectivo para fomentar sus ganas de trabajar. AGCI, p Gráfico No. 7. Ciclo del proyecto de JICA Japón Evaluación Ejecución AGCI, 2004, p. 6 Evaluación Ejecución y Monitoreo Descubrimiento Planificación Consolidación Preparación De acuerdo con el Gráfico No. 7, si bien hay una diferencia de forma y en el número de fases (1. Planificación, 2. Ejecución y 3. Evaluación) que comprende el ciclo de gestión del proyecto de JICA, éste no varía sustancialmente con respecto al de la Unión Europea. La fase de planificación abarca el descubrimiento de la necesidad del proyecto, la consolidación y la preparación del mismo, que se concreta en la matriz del marco lógico. La ejecución y el monitoreo se unifican en la fase de ejecución que comprende el mejoramiento del marco lógico, el monitoreo constante y las evaluaciones intermedias. La fase de evaluación, se refiere tanto a la evaluación del término del proyecto como a la evaluación posterior. Dos componentes sintetizan y orientan la aplicación del ciclo, la planificación participativa y el monitoreo y la evaluación. Ejemplo No. 6 Ciclo del proyecto de la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO) En este caso y como se observa en el Gráfico No. 8, el ciclo de la FAO es casi idéntico al presentado inicialmente por la Unión Europea, con un elemento diferenciador referido a la fase de redacción definitiva o formulación definitiva del proyecto, que Gráfico No. 8. Ciclo del proyecto de la FAO Evaluación Seguimiento FAO, 2002,5 Identificación Ejecución del proyecto Redacción definitiva Preparación Evaluación previa o ex-ante Gráfico No. 9. Ciclo de proyectos del BID Documentos para la etapa de terminación y evaluación 1. Informe de terminación de proyecto Documentos para la etapa de preparación 1. Plan de adquisiciones (actualizado) 2. Aviso general de adquisiciones 3. Avisos específicos de adquisiciones Terminación y Evaluación Ejecución El Ciclo del Proyecto incluye los resultados de la evaluación ex ante, la propuesta financiera y el acuerdo de financiación. Aunque la redacción definitiva o la escritura del documento del proyecto es un proceso que hace parte de la fase de formulación, considerarla una fase independiente puede tener ventajas en la aplicación de la metodología, por el tiempo, recursos y conocimientos específicos que se requieren para llegar a un documento bien escrito que respalde las fases preparatorias. Ejemplo No. 7 Ciclo de Proyectos del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) En esta propuesta metodológica y según el Gráfico No. 9, las fases de programación, identificación y formulación están integradas en una sola fase denominada preparación, basada principalmente en estudios Preparación Aprobación Documentos para la etapa de ejecución 1. Estrategia de país 2. Perfil de proyecto 3. Abstracto de proyecto (proyectos del sector privado) 4. Evaluaciones ambientales Documentos para la etapa de aprobación 1. Propuesta de préstamo 2. Informe de gestión social y ambiental 3. Plan de adquisiciones 4. Contrato de préstamo o convenio de CT

19 Página 34 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas Enfoques metodológicos Página 35 técnicos con un alto grado de especialización, por las características de los mega proyectos que apoya el Banco en cada país, correspondientes a una amplia gama de sectores, tales como agua y saneamiento, salud, educación, energía, modernización gubernamental, transporte y medio ambiente, entre otros. Los documentos claves de esta fase son: la estrategia de país, las evaluaciones ambientales y el perfil del proyecto que incluye la justificación y los objetivos del proyecto, aspectos técnicos y antecedentes sectoriales relevantes, salvaguardias ambientales y sociales, una evaluación fiduciaria, montos indicativos de financiamiento y una agenda inicial para su ejecución. Una vez finalizada la preparación se da lugar a la fase de aprobación en la que el Banco ratifica la propuesta de préstamo y el equipo prepara una matriz de resultados y/o marco lógico. Gráfico No. 10. El ciclo del proyecto del Banco Mundial 1. Estrategia de asistencia para el país Ejemplo No. 8 Ciclo del proyecto del Banco Mundial (BM) De acuerdo con el Gráfico No. 10, en este modelo se implementan ocho fases, dos más en comparación con la Unión Europea, la fase 4 sobre la evaluación final de las fases preparatorias y la fase 5 de negociaciones y aprobación del Directorio, que corresponden ambas a procedimientos internos y de responsabilidad exclusiva del Banco, sobre un análisis y revisión de todo el trabajo realizado durante la identificación y la preparación para aprobar o no el contrato de préstamo o crédito. La fase 1 Estrategia de asistencia para el país es equivalente a la fase de programación de la UE. Cada una de las fases genera un grupo de documentos de conocimiento público y disponibles en línea, que contienen información relevante sobre cada fase y pueden ser material de consulta útil para posibles proponentes. Ejemplo No. 9 El sistema de programación de la Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID) Como se visualiza en el Gráfico No. 11, la planeación y evaluación orientada a (Achieving) logros u objetivos, es el centro del sistema de programación de la USAID que en un ciclo de administración dinámico interrelaciona tres fases: 1. Planificación 2. Logros (objetivos) 3. Evaluación y Aprendizaje. Gráfico No. 11. Sistema de programación de la USAID versidad]; así como en un modelo administrativo y normativo institucional. En el enfoque de la USAID para sus acciones de cooperación, cada proceso metodológico está sustentado en normas institucionales, lo que le da un carácter diferente con respecto a otras agencias, en tanto se hace necesario conocer a fondo la institución para poder operar la metodología en su conjunto. El sistema de programación de la USAID en su documentación (ADS 2000 a 2003) contiene las referencias detalladas sobre los aspectos legales y administrativos propios de la agencia y correspondientes a cada fase del sistema: planeación, ejecución y evaluación. Si bien, se retoman en este manual los procesos metodológicos aplicados por la USAID, como el Enfoque del Marco Lógico, no se hace un análisis de la normatividad institucional, por considerarse que son regulaciones especificas útiles para quienes se incorporen laboralmente con la USAID o para los interesados en el tema de sistemas organizacionales. 8. Evaluación final 2. Identificación Mission/ Vision/Core Values 7. Implementación y conclusión 3. Preparación Strategic plans Communications Planning Targets Achieving Outcomes Assesing & Learning 6. Implementación y supervisión 5. Negociaciones y aprobación del Directorio 4. Evaluación inicial Activity plans Management initiatives Decisions Estas tres funciones se desarrollan en el marco de los valores sobre los cuales la USAID basa su labor [Gestión por resultados, focalización en los clientes (beneficiarios), trabajo en equipo, participación, empoderamiento, accountability y valoración de la diwww.bancomundial.org link proyectos y operaciones USAID, 200,9

20 Página 36 Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas Enfoques metodológicos Página 37 Ejemplo No. 10 Gestión del proyecto de la Organización Panamericana de la Salud (OPS) y ciclo de vida del proyecto del Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES-CEPAL): Según los Gráficos No. 12 y 13, tanto la OPS como el ILPES, retoman el ciclo de vida del proyecto como el modelo en el que se enmarcan sus acciones, otorgando gran importancia al Enfoque del Marco Lógico, como la herramienta transversal que brinda los instrumentos para desarrollar cada fase del proyecto. Gráfico No. 12. Gestión del proyecto OPS EVALUACIÓN OPS, 2005, 2 DISEÑO GESTIÓN INTEGRAL Etapa analítica Etapa de planificación EJECUCIÓN 1.3 Elementos comunes en los enfoques de gestión del proyecto En términos generales e introductorios, en todos los modelos metodológicos presentados, la fase de programación es equivalente al diálogo y principios políticos que deben orientar los proyectos de cooperación. La fase de identificación es el primer análisis situacional sobre los participantes, problemas, objetivos y estrategias del proyecto. La formulación es la fase en la cual se consolida el diseño del proyecto, se completa la matriz del marco lógico o de resultados y se verifica la calidad del diseño del proyecto, para tomar la decisión sobre su financiación. Así mismo, son elementos comunes presentes en todos los enfoques o modelos de gestión de proyectos y operan como requisitos necesarios para el desarrollo de cada fase: La orientación y contribución de los proyectos a los objetivos políticos del desarrollo: reducción o erradicación de la pobreza, democracia, buen gobierno y respeto de los derechos humanos, equidad de género y sostenibilidad ambiental. El uso del Marco Lógico como herramienta transversal que facilita el proceso de operativización de cada fase. La aplicación de los criterios de calidad de evaluación 4, que garanticen la pertinencia con respecto a la estrategia convenida y a los problemas reales de los grupos beneficiarios; la factibilidad, es decir, que los objetivos puedan alcanzarse dentro de los límites impuestos por el entorno y las capacidades de los ejecutores y la sostenibilidad de los beneficios generados por el proyecto. La producción de buenas prácticas para el aprendizaje institucional e insumo para la toma de decisiones en nuevas intervenciones. La rendición de cuentas y transparencia en el manejo de los recursos públicos. La participación activa de los actores, en cada una de las fases del proyecto, la participación de los actores, es condición necesaria para promover el desarrollo local. La experiencia de la gran mayoría de las agencias de cooperación internacional demuestra que si desde la evaluación ex ante un proyecto es participativo, hay más posibilidades de alcanzar los objetivos y la sostenibilidad. Esta participación se promueve usualmente, a través del empleo de técnicas y herramientas provenientes de las Metodologías Participativas: Evaluación participativa; Metodología Evaluación Rural Rápida (Rapid Rural Appraisal, RRA); Evaluación Rural Participativa (Participatory Rural Appraisal, PRA); Diagnóstico Rural Rápido (DRR) y Diagnóstico Rural Participativo (DRP); La investigación-acción participativa (IAP). Los análisis transversales de género y medio ambiente son requisito de todos los proyectos. Para que estos análisis adquieran su verdadera dimensión, se hacen usualmente a través de la contratación de expertos en los temas, que realizan investigaciones y estudios especializados al respecto. En la misma línea de similitud en que se presentan las fases de construcción y administración de proyectos, se desarrollan los procesos que estructuran cada fase, los cuales se agrupan en una lógica y orden equivalente en todos los enfoques, sin embargo, cada proceso puede ser aplicado a través de un conjunto de herramientas que varían según las particularidades del contexto del proyecto y la experiencia de las agencias. El Gráfico No. 14 sintetiza las fases y procesos de la evaluación ex ante y puede servir como hilo conductor de los contenidos que se desarrollan en el manual. Diapositiva No. 9 y 10 Gráfico No. 13. Ciclo de vida del proyecto del ILPES Diseño La filosofía y uso de procesos de planificación y evaluación orientados a alcanzar resultados, entendidos como efectos y cambios en los beneficiarios, no como actividades y productos. Marco lógico La identificación de las necesidades de información y documentación en cada fase. Evaluación ILPES, 2005,13 Ejecución La definición y claridad en la división de responsabilidades y toma de decisiones entre los socios. 4 La pertinencia, eficacia, eficiencia, impacto y sostenibilidad; son los cinco criterios de calidad propuestos por el CAD (Comité de Ayuda al Desarrollo de la OCDE), utilizados tanto para evaluar el diseño final del proyecto como para guiar las demás evaluaciones intermedias y ex post.