GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EMPRESAS INNOVADORAS

Tamaño: px
Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EMPRESAS INNOVADORAS"

Transcripción

1 UNIVERSIDAD DEL PAÍS VASCO / EUSKAL HERRIKO UNIBERTSITATEA ESCUELA UNIVERSITARIA DE RELACIONES LABORALES MÁSTER EN GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y DEL EMPLEO GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EMPRESAS INNOVADORAS Realizado por: Enara Corredera Rilo Bajo la dirección de: Dr. Eneka Albizu Gallastegi Curso académico:

2 AGRADECIMIENTOS Quisiera dedicar unas líneas a aquellas personas que han hecho posible, gracias a su colaboración, la elaboración de este proyecto. En primer lugar, quiero expresar mi agradecimiento a Eneka Albizu, por ayudarme en la orientación del trabajo desde un inicio, por sus consejos y por la implicación demostrada. Igualmente, me gustaría darle las gracias a Javier García por su ayuda, su calidad en el trato y su cooperación. Para finalizar, quisiera agradecerle a Lorena Pérez su disponibilidad y cercanía, así como la complicidad y empatía manifestada. 2

3 RESUMEN EJECUTIVO La adopción de una estrategia basada en la innovación, si bien se sitúa entre los requisitos necesarios para lograr una posición competitiva en el mercado, no resulta suficiente si se realiza una aplicación aislada de la misma. La alineación y congruencia entre la estrategia diseñada y las diversas políticas funcionales a desarrollar, es primordial para fomentar tanto los resultados organizacionales como la habilidad innovadora de las compañías. En un contexto en el que el conocimiento y su aplicación son de vital importancia, las prácticas de gestión de personas obtienen un lugar preferente. En consecuencia, entre las políticas funcionales a determinar por las organizaciones, son las relativas al área de recursos humanos las que en mayor medida pueden favorecer la consecución de resultados en materia de innovación. Bajo esta percepción, son aquellas organizaciones que basan su actividad en la innovación y en la gestión del conocimiento, las que impulsan la aplicación de las denominadas prácticas avanzadas de recursos humanos. Sin embargo, para que los resultados innovadores sean los esperados, además de existir una correlación entre las distintas prácticas funcionales, debe darse una coherencia entre las distintas prácticas adoptadas dentro del mismo departamento de recursos humanos. En este aspecto, cabe destacar que la efectividad de dichas prácticas radica en la aplicación conjunta de una serie de medidas en este ámbito, puesto que la implantación individual de las mismas no derivará en efectos beneficiosos sobre el rendimiento y la innovación. 3

4 ÍNDICE 1. Introducción.6 2. Desarrollo del marco teórico Marco de referencia Prácticas de gestión de los recursos humanos en empresas innovadoras Estructura organizativa Sistema de reclutamiento y selección Estabilidad en el empleo Gestión del conocimiento Formación Sistema retributivo Sistema de reconocimiento Desarrollo de carrera profesional Evaluación del desempeño Participación: trabajo en equipo Descentralización de la toma de decisiones y autonomía Comunicación Liderazgo e implicación Cultura organizacional Desarrollo empírico Fundamentos del análisis 29 4

5 3.2. Presentación de la muestra de organizaciones Resultados de la investigación Centro Tecnológico I Centro Tecnológico II Conclusiones Referencias bibliográficas.52 Anexo I: Cuestionario empleado en la investigación..55 5

6 1. INTRODUCCIÓN En un entorno de constantes variaciones, en el que la adaptabilidad y la flexibilidad se vuelven características primordiales para la competitividad de las organizaciones, la búsqueda de la ventaja competitiva a través de una estrategia basada en la innovación está adoptando un mayor relieve. En este contexto, las personas y su gestión resultan ser esenciales como fuente impulsora de resultados en materia de innovación. Considerando la importancia del capital humano en las compañías innovadoras e intensivas en conocimiento y el interés personal por conocer de manera íntegra las medidas adoptadas por el área de recursos humanos en dichas organizaciones, el presente estudio pretende dar respuesta a la pregunta, cómo pueden las prácticas de gestión de recursos humanos favorecer el logro de resultados en materia de innovación? Del mismo modo, con el fin de contrastar las conclusiones obtenidas mediante la investigación teórica, el trabajo expuesto a continuación pretende analizar las diversas políticas de recursos humanos que aplican organizaciones reales que basan su actividad en la innovación y proponer, de esta forma, posibles líneas de actuación que puedan contribuir a mejorar las prácticas reconocidas. Las dos hipótesis generales en las que se basa la investigación desarrollada plantean, por un lado, que la capacidad innovadora de una organización se encuentra determinada por las prácticas del área de recursos humanos, y por otro lado, que las organizaciones con una estrategia con clara orientación hacia la innovación establecen prácticas avanzadas de gestión de personas. El proceso metodológico empleado para la realización de este análisis, se ha centrado, en primer lugar, en el estudio teórico de la variedad de literatura referente al tema descrito, para posteriormente continuar con la investigación empírica. Para ello, ha resultado indispensable la obtención de información de carácter cualitativo, gracias a la realización de entrevistas a personas encargadas de la función de recursos humanos de 6

7 dos centros tecnológicos. En último lugar, se presentan las principales conclusiones logradas con la realización del mencionado estudio. Para finalizar, cabe destacar que si bien este proyecto se ha basado en el análisis de dos fundaciones innovadoras a través de una única perspectiva, en este caso desde la perspectiva del Departamento de Recursos Humanos, futuras investigaciones pueden orientarse hacia la obtención de una visión más amplia introduciendo el enfoque de otros colaboradores o incluyendo una muestra más extensa de empresas. De esta manera, se posibilitaría superar las limitaciones a las que ha estado expuesto este proyecto. 7

8 2. DESARROLLO DEL MARCO TEÓRICO 2.1. MARCO DE REFERENCIA El aumento de la competencia, así como el continuo cambio del entorno obliga a las organizaciones a una adaptación constante, teniendo que adecuarse de manera rápida y eficaz a dichas variaciones con el fin de lograr una ventaja competitiva sostenible frente a los competidores e incluso su propia supervivencia. Una de las principales bases de la mencionada ventaja competitiva es la innovación. El primer autor interesado en el análisis del proceso de innovación fue Joseph Schumpeter (Theory of Economic Development (1934) y Business Cycles (1939)), el cual definió la innovación como: la introducción en el mercado de un nuevo bien o servicio; la utilización de nuevas materias primas; el uso de un nuevo proceso de producción; la apertura de un nuevo nicho de mercado y las nuevas formas de organización (Rodríguez; Hoyos; Izaguirre y Vicente, 2011: 19). Posteriormente, de acuerdo con el Manual de Frascati de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos (en adelante, OCDE), la innovación puede concretarse como toda actividad cuyo resultado es la creación o comercialización tanto de nuevos productos como de nuevos procesos. De igual modo, los cambios en la gestión (variaciones organizativas, en el sistema financiero, comercialización, gestión de los recursos humanos, entre otros) son incluidos dentro de esta definición. Cabe destacar, por lo tanto, que la consideración aportada por la OCDE se encuentra muy cercana a la contribución realizada por Schumpeter. Así, la innovación como resultado 1 puede ser definida como la creación o la mejora de productos o servicios, de procesos productivos o de gestión u organización (Boer y During, 2001; Leede y Kees, 2005: 109). 1 Uno de los indicadores más utilizados para analizar los resultados en innovación son las patentes. Sin embargo, las limitaciones de este indicador han llevado a que un mayor número de estudios consideren la propuesta realizada por la OCDE (1997), la cual apuesta por considerar el porcentaje de ventas de nuevos o mejores productos, el resultado del esfuerzo en innovación y el impacto de la innovación en el uso de los recursos, como método para cuantificar los avances en el área de innovación (Pérez y Quevedo, 2006: 17-18). 8

9 El creciente interés que despierta la innovación entre diversos autores, no hace más que afianzar la reflexión de que cada vez es más esencial el desarrollo de una estrategia basada en la innovación para poder competir con éxito en el mercado (García, 2008: 180). Es más, la adopción de una estrategia de innovación es en algunos supuestos fundamental para asegurar el crecimiento y la supervivencia en aquellas compañías que se encuentran inmersas en condiciones de competencia global, con constates y rápidos cambios tecnológicos y con escasez de recursos (Jiménez y Sanz, 2004: 25). En especial, son las empresas que operan bajo estas condiciones las que además de disponer de la flexibilidad necesaria para adaptarse a las variaciones del entorno, deben ser generadoras de cambios para poder lograr la ventaja competitiva (García, 2009: 63). Son varios los factores internos y organizativos que resultan clave en el fomento de la innovación en las empresas. La estrategia establecida por las organizaciones es uno de los elementos que influye directamente sobre la generación de innovaciones en la misma. Respecto a las estrategias corporativas, aquellas dirigidas a la búsqueda de nuevos mercados, en otras palabras, la expansión, la diversificación y la integración vertical, son las que en mayor medida favorecen la innovación en las organizaciones (Jiménez y Sanz, 2004: 25-26). En cuanto a las estrategias del ámbito competitivo, se distinguen diversas metodologías de estudio. En base al análisis desarrollado por Porter (1986) las organizaciones pueden establecer una estrategia de diferenciación o una estrategia de liderazgo en costes con el objetivo de lograr la destacada ventaja competitiva sostenible. En este aspecto, la innovación puede resultar una fuente importante de diferenciación frente a competidores, en particular, gracias a la generación o mejora de productos y servicios y el desarrollo de los mismos mediante una gestión diferente a la de la competencia. A pesar de ello, la aplicación de una estrategia basada en el liderazgo en costes no se encuentra exenta del componente innovador, ya que favorece la mejora de los procesos productivos de la empresa (Jiménez y Sanz, 2004: 26-27). 9

10 Si centramos el estudio en la repercusión de las diferentes estrategias adoptadas por la organización sobre la innovación desde la perspectiva de Miles y Snow (1978 y 1984), son las empresas prospectivas y analizadoras las que promueven fundamentalmente las innovaciones en materia de producto, debido a que centran su actividad en satisfacer las necesidades de sus clientes a través de la creación de nuevos productos. Por su parte, las innovaciones en el ámbito de proceso y de gestión se realizan tanto en las compañías defensoras como en las analizadoras, siendo el motivo principal la continua búsqueda de la eficiencia en sus operaciones 2 (Jiménez y Sanz, 2004: 27). Igualmente, la fase de vida en la que se encuentre la organización analizada determinará el grado de esfuerzo que se destina a la innovación en la misma, siendo las etapas en las que el riesgo es mayor, más concretamente la fase de nacimiento, crecimiento y cambio total, en las cuales se impulsa especialmente la inversión en esta área 3 (Jiménez y Sanz, 2004: 27). Al igual que la estrategia general, las políticas internas que desarrolle la organización favorecerán la generación de innovaciones en la compañía. En este contexto, las prácticas desarrolladas por la Dirección de Recursos Humanos 4 (en adelante, DRH) serán un instrumento clave para impulsar la innovación dentro de la empresa PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EMPRESAS INNOVADORAS En una era en la que la innovación ha pasado a formar parte de la estrategia de numerosas organizaciones como vía de búsqueda de la ventaja competitiva, las personas 2 Miles y Snow (1978 y 1984) distinguen un cuarto tipo de organización, denominada como reactiva. No obstante, las empresas clasificadas dentro de este último colectivo no se relacionan con ninguna innovación en particular, a causa de que su labor se desarrolla en productos y mercados de reducida estabilidad. 3 En base a la teoría del ciclo de vida se establecen las cuatro fases de vida de toda organización: la etapa emprendedora, crecimiento, beneficio o desinversión y cambio total (Jiménez y Sanz, 2004: 27). 4 La DRH puede definirse como el conjunto de decisiones y actividades de dirección que afectan a la naturaleza de la relación existente entre la organización y sus empleados (Beer, Spector, Lawrence, Quinn y Walton, 1984). 10

11 y su adecuada gestión se han posicionado entre las cuestiones más relevantes dentro de las compañías. De esta forma, el capital humano está adquiriendo una mayor fuerza en un entorno en el que el conocimiento se encuentra en continuo avance (Jorgensen; Becker y Matthews, 2009: 451). Así, las personas se han convertido en un recurso de gran valor como fuente principal de conocimiento, ya que, en base a la Teoría de los Recursos y Capacidades 5, poseen la particularidad de ser valiosos, escasos, difíciles de imitar y difíciles de sustituir (Barney, 1991; Peteraf, 1993; Pérez y Quevedo, 2006: 12; Armando, 2011: 115). Por lo tanto, es indispensable lograr mantener y retener el capital humano de la compañía, pero además, considerando la creciente importancia que supone la innovación en las estrategias empresariales, es necesario crear un clima favorable para la obtención de resultados en materia de innovación (Pérez y Quevedo, 2006: 12). Las prácticas de DRH juegan un papel protagonista en este cometido, dado que la habilidad innovadora de una organización, así como el rendimiento empresarial, se encuentran relacionados e incluso supeditados a la efectividad de dichas prácticas (Shipton, Fay, West, Patterson y Birdi, 2005: 118; Laursen, 2002: 140). Queda así patente la importancia que posee el factor humano sobre la innovación, dado que las personas que componen la organización se encuentran inmersas en el proceso de innovación (Dalota y Perju, 2011: 123). De hecho, varios estudios empíricos demuestran la influencia bidireccional existente entre la innovación y los procedimientos establecidos en el área de recursos humanos. De manera que la innovación precisará de la adopción de ciertas medidas de gestión de recursos humanos y está última gestión condicionará, a su vez, el desarrollo de la innovación (Dalota y Perju, 2011: 130). 5 La teoría de los recursos y capacidades supone un nuevo enfoque frente a la economía industrial, basando el rendimiento empresarial en factores organizativos internos, en lugar de en factores externos. Dicha teoría parte de la base de que cada empresa es heterogénea, puesto que posee una serie de recursos sobre los cuales puede sostenerse la ventaja competitiva, incluso a lo largo del tiempo (Bruque, Moyano y Llamas, 1999: 537). 11

12 En este aspecto, Leede y Looise (2005: ) enfatizan la necesidad de lograr un enfoque común entre la innovación y la DRH. Mediante lo que los autores mencionados denominan como un modelo integrado 6, se señala la importancia de que las prácticas de la DRH se dirijan a favorecer la implantación de una estrategia innovadora que se traduzca en resultados en forma de innovación. Para ello, habrán de ser consideradas las distintas fases del proceso de innovación, de manera que se apliquen las prácticas más adecuadas a cada una de ellas. De la misma forma, la capacidad innovadora de una organización se encuentra determinada por la alineación existente entre la estrategia empresarial y las prácticas de DRH 7, mejorándose notablemente cuanto más coherentes sean entre sí y de mejor manera se adecuen ambas (Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1988; Allani, Arcand y Bayad, 2003: 241; Jorgensen, Becker, y Matthews, 2009: 452). Diversos autores son los que hacen referencia a la necesidad de desarrollar nuevas prácticas de DRH en las organizaciones, lo cual supone realizar cambios en la gestión de los recursos humanos con el objetivo de impulsar la innovación (Laursen, 2002: 141; Pérez y Quevedo, 2006: 12) y establecer políticas acordes con la estrategia de innovación. Por ello, cada vez un mayor número de compañías optan por desarrollar lo denominado como prácticas innovadoras de trabajo, ya que es muy frecuente que la innovación en estas entidades sea mayor que en aquellas en las que no se aplican dichos métodos de gestión (Michie y Sheehan, 1999: ). Cabe destacar, que si bien es recomendable, la adopción de este tipo de prácticas innovadoras en el área de la DRH no es tarea fácil, en especial, si se tiene en cuenta que dichas políticas se encuentran expuestas a factores externos (sociales, político-legales e 6 El modelo integrado considera esencial la actuación de la DRH en dos niveles: el nivel organizacional, el cual hace referencia a la necesidad de desarrollar una estrategia innovadora; y el nivel de las fases específicas del proceso de innovación, cuyo fin es determinar las prácticas de recursos humanos más acordes a cada una de las etapas de dicho proceso (Leede y Looise, 2005:114). 7 La alineación e integración de las actividades de la DRH dentro de los objetivos estratégicos de la compañía, deriva en una extensión del concepto de DRH a favor de la Dirección Estratégica de Recursos Humanos (en adelante, DERH). De este modo, se considera la DERH como la responsable de establecer estrategias a nivel de recursos humanos que favorecen las estrategias genéricas y el cumplimiento de los objetivos globales (Allani, Arcand y Bayad, 2003:236). 12

13 institucionales) y factores internos (estructurales, históricos y culturales) que obstaculizan en parte una rápida aplicación de las mismas (Leede y Looise, 2005: 115). La estructura organizativa, el sistema de reclutamiento y selección, la estabilidad en el empleo, la gestión del conocimiento, la formación, el sistema retributivo, el sistema de reconocimiento, el desarrollo de la carrera profesional, la evaluación del desempeño, la participación y el trabajo en equipo, la descentralización de la toma de decisiones y la autonomía, la comunicación, el liderazgo y la implicación y establecer una cultura organizacional proclive a la innovación, son las diversas prácticas de gestión de los recursos humanos que se proponen como medio para fomentar los resultados en materia de innovación en las organizaciones (Ver Gráfico 1). Gráfico 1: Prácticas de gestión de recursos humanos que favorecen la innovación. Estructura organizativa Fuente: Elaboración propia. 13

14 Mediante el gráfico expuesto anteriormente, se pretende reflejar la importancia de la cultura organizacional como sustento del resto de las políticas a desarrollar por el área de recursos humanos con el fin de favorecer a través de ellas los resultados innovadores. Como se analizará a continuación, dentro de este entramado de relaciones, la estructura interna de las compañías resulta ser un pilar indispensable para asegurar la efectividad de las prácticas implantadas. En las siguientes líneas se procede a analizar aquellas nuevas prácticas de DRH, a través de las cuales se promueve la obtención de efectos beneficiosos en la innovación Estructura organizativa La distribución de la actividad de una compañía en base a proyectos y al trabajo en equipo, deriva en la necesidad de cambiar su estructura organizativa. Este hecho se vuelve primordial en aquellas organizaciones con una estrategia basada en la innovación, ya que cuanto más reducidos sean los niveles jerárquicos en mayor medida se facilitará y se obtendrán resultados en innovación (Cabello, Carmona y Valle, 2002: 9; García, 2009: 76). Son, por lo tanto, las estructuras más informales e integrales, las también denominadas estructuras orgánicas, las más adecuadas para impulsar la innovación. El principal motivo reside en que son las estructuras más flexibles, planas y menos jerarquizadas las que favorecen la comunicación en las empresas (Jiménez y Sanz, 2004: 29), las que facilitan su adaptación a los cambios externos y las que posibilitan distribuir el conocimiento en toda la compañía (Burns y Stalker, 1994: ). Además, diversas investigaciones apuntan que los resultados de las organizaciones que cuentan con este tipo de estructuras se encuentran más relacionados con la creación de conocimiento (Laursen, 2002: ). De la misma forma, la reducción de las diferencias entre distintas categorías gracias al uso del lenguaje, de la vestimenta y del espacio físico, estimula la comunicación interna (Pfeffer, 1998: 89-90). 14

15 Sistema de reclutamiento y selección En las empresas innovadoras la forma en la que se desarrolle el sistema de reclutamiento despierta un interés particular, debido a que es indispensable reclutar a las personas idóneas tanto en lo que a cualificación y competencias, como en lo que a actitudes y comportamientos se refiere. Por ello, antes de proceder con la selección, la organización debe definir las habilidades y capacidades que debe tener el candidato solicitante del puesto de trabajo, considerando a la hora de determinar dichos atributos no sólo las características del puesto vacante, sino también el enfoque de mercado de la empresa. Asimismo, la organización tiene que establecer aquellos criterios que le resulten críticos para optar entre varios candidatos, es decir, tiene que decidir si le dará mayor importancia a los conocimientos o, por el contrario, a actitudes y valores que posea el candidato y sean difíciles de imitar (Pfeffer, 1998: 79-81). Para desarrollar una estrategia innovadora las personas contratadas han de contar con un perfil que reúna, entre otras, las cualidades enumeradas a continuación: una mentalidad humanista y transversal, escucha activa, creatividad, iniciativa, capacidad de análisis y síntesis, tolerancia a la incertidumbre, potencial de colaboración y trabajo en equipo, flexibilidad y adaptación al cambio, tolerancia ante la ambigüedad, entusiasmo por la innovación y habilidad en cuanto a la asunción de responsabilidades (Bonache y Cabrera, 2004: 435; Jiménez y Sanz, 2004: 30). Es la selección externa a la que más se recurre en las empresas innovadoras, en parte porque este tipo de selección ofrece la oportunidad de que la organización tenga un abanico más amplio para poder acceder a personas que dispongan de una mayor cualificación (Jiménez y Sanz, 2004: 31) y poder captar así el conocimiento externo. Es dicha cualificación junto con los requisitos específicos en materia de formación que se exigen en las empresas de carácter innovador, la que dificulta en numerosas ocasiones el proceso de reclutamiento, debiendo ampliar el mismo a un ámbito internacional y teniendo que recurrir a fuentes no tradicionales de reclutamiento. En este punto, cabe destacar que la colaboración con centros universitarios y formativos, resulta una práctica habitual en este tipo de organizaciones como fuente de reclutamiento de personas especializadas (Bonache y Cabrera, 2004: 443). 15

16 Pese a ello, en el supuesto de que se opte por la contratación externa, la compañía deberá de asegurarse de que las personas contratadas se adecuen a la cultura organizativa, es decir, que cuenten con los comportamientos requeridos y que estén dispuestas, sobre todo, a trabajar en equipo y a compartir su conocimiento (García- Pintos, García y Piñeiro, 2010:151) Estabilidad en el empleo La contratación a largo plazo ofrece a las compañías la estabilidad necesaria para desarrollar proyectos de aprendizaje y procesos de innovación, los cuales requieren de un periodo largo de tiempo para ser finalizados. Por ello, la contratación ha de ser considerada como una inversión por estas organizaciones, la cual deriva en un compromiso entre las partes implicadas y establece un entorno de confianza mutua (Pfeffer, 1998: 78). En consecuencia, las empresas innovadoras deben apostar por este modo de contratación, ya que diversos estudios demuestran que los contratos temporales, estacionales u ocasionales no favorecen la innovación (Pérez y Quevedo, 2006: 14), siendo la seguridad en el trabajo una pieza importante en el logro de mejores resultados en el área de la innovación (Jiménez y Sanz, 2004: 31), en parte debido a la motivación que generan Gestión del conocimiento En el desarrollo de una estrategia innovadora la gestión del conocimiento supone un pilar fundamental, puesto que es el conocimiento interno del que dispone la compañía y el conocimiento externo al que pueda acceder la misma, los que determinarán los resultados en innovación y consecuentemente, el éxito empresarial. Del mismo modo, en un entorno de competencia como es el actual el intercambio de información entre las personas se ha convertido en indispensable (García-Pintos, García y Piñeiro, 2010: 149). En consecuencia, resulta de vital importancia desarrollar una adecuada gestión del conocimiento y del aprendizaje mediante las prácticas de DRH (Laursen, 2002: 140). Los responsables de la función de recursos humanos deben centrarse en que se disponga de las condiciones necesarias para crear o adquirir, difundir e institucionalizar 16

17 o implementar el conocimiento (Shipton, Fay, West, Patterson y Birdi, 2005: 119; Eslami y Nakhaie, 2011: 518). Pero en especial, ha de destacarse la importancia de retener el mismo, debido a la gran ventaja competitiva que supone frente a los competidores (Jorgensen, Becker y Matthews, 2009: 461). En este punto es necesario comentar que son las empresas intensivas en conocimiento las que más colaboran con agencias internacionales y universidades, en especial porque la mayor parte de la adquisición de conocimiento parte de esa cooperación (Jorgensen, Becker y Matthews, 2009: 460). Las tres fases de la gestión del conocimiento mencionadas anteriormente, si bien son distintas conceptualmente, se encuentran interrelacionadas entre sí a través de un ciclo (Shipton, Fay, West, Patterson y Birdi, 2005: 120). Dentro de ese ciclo, es la transferencia del conocimiento la etapa más complicada, en particular si se trata de conocimiento tácito, el cual responde a rutinas y habilidades adquiridas, siendo muy difícil de codificar e imitar. Por ello, el principal objetivo que debe perseguir cualquier organización es lograr una mayor transferencia del conocimiento, puesto que los resultados en innovación vendrán determinados por dicha difusión (García-Pintos, García y Piñeiro, 2010: 153). Las compañías deben animar a sus trabajadores a compartir el conocimiento mediante incentivos y recompensas que no sean únicamente de carácter monetario. Así, es necesario que promuevan el trabajo en equipo, la colaboración, la creación de espacios para la reflexión y el aprendizaje social. Del mismo modo, el desarrollo profesional y el trato individualizado establecerán las condiciones idóneas para que las personas estén predispuestas a compartir su conocimiento (García-Pintos, García y Piñeiro, 2010: 150). Establecer un clima laboral de confianza mutua es también esencial para que se posibilite esa misma transferencia (Urbano, Toledano y Ribeiro-Soriano, 2011), ya que sin esa confianza las personas no estarán por la labor de compartir su activo más valioso, su propio conocimiento. 17

18 Entre los distintos métodos de difusión del conocimiento una de las prácticas a destacar es la rotación de las personas entre distintas unidades y divisiones organizativas (Pérez y Quevedo, 2006: 14). Aún cuando no se recurra habitualmente a éste método de gestión de DRH, es una opción idónea como medio para potenciar la innovación, puesto que permite que los trabajadores obtengan una perspectiva diferente, logrando ser versátiles y polivalentes y favoreciendo el intercambio de conocimiento, así como la adquisición de habilidades sociales. Igualmente, la asistencia a ferias y congresos, los procesos de coaching, la participación en varios proyectos, el trabajo en equipo y las visitas a otros centros, son una fuente óptima tanto de adquisición como de transferencia de conocimiento Formación La formación en las empresas innovadoras es un elemento clave. La necesidad de que los trabajadores estén cualificados y en constante aprendizaje y actualización de competencias, es igual de esencial que la autonomía con la que cuenten para la resolución de problemas y el apoyo que reciban por parte de la organización para que tengan más iniciativa (García, 2008:180; García, 2009: 67). La formación en las empresas que basan su actividad laboral en una estrategia de carácter innovador ha de ser constante y extensa a todos los miembros de la organización. Dicha formación puede desarrollarse tanto en materias de carácter más específico o tecnológico, como en aspectos más culturales o transversales como el fomento de la creatividad, el liderazgo y la comunicación. Asimismo, la formación puede ser interna o externa, siendo la interna la que favorece en mayor medida la difusión del conocimiento, mientras que la segunda posibilitará que las personas se actualicen en avances realizados externamente. Respecto a la formación interna, no se limita exclusivamente a la realización de acciones formativas con formadores expertos que componen la compañía. El aprendizaje tutelado por los compañeros que cuentan con una mayor experiencia, es otro modo de formar a las personas sin tener que recurrir al mercado externo (Bonache y Cabrera, 2004: 447). Cabe mencionar que son este tipo de empresas las que más promueven la formación, entendiendo la misma como una inversión en lugar de como un gasto. Es 18

19 más, estas organizaciones consideran a la formación como una función estratégica, ya que a través de ella se potencia la innovación gracias a la recualificación y actualización del capital humano (García, 2008: ) Sistema retributivo El sistema retributivo establecido por la empresa es uno de los factores de motivación a mencionar, si bien no es el único. La importancia de establecer sistemas más flexibles y novedosos en este ámbito, reside en la capacidad que tenga dicho sistema para atraer y retener a las personas que resultan clave en la organización, lo cual derivará en mayores resultados en materia de innovación (Bonache y Cabrera, 2004: 437). En la actualidad existe una tendencia a que los incentivos financieros se otorguen en función de los resultados obtenidos (Balkin en Pérez y Quevedo, 2006: 13), ya que se considera que cumpliendo los objetivos de la organización se fomenta el compromiso con la misma (García, 2009: 67). No obstante, los incentivos deberían relacionarse en la medida de lo posible con los esfuerzos realizados (Balkin en Pérez y Quevedo, 2006: 13). Una de las cualidades de las empresas innovadoras consiste en que en ellas el fallo es aceptado como una parte necesaria del proceso de innovación. En consecuencia, se considera que los errores han de ser recompensados con el fin de impulsar la mejora continua (Gupta y Singhal, 1993: 43-44), debiendo relacionar los incentivos con la asunción de riesgos (Laursen, 2002: 144). De esta manera, el sistema de recompensa debe estar orientado a la motivación de las personas para que asuman riesgos y cumplan objetivos en materia de innovación (Gupta y Singhal, 1993: 41). Numerosos autores comparten la perspectiva de que además de contar con una cantidad de salario fijo, las compañías deben establecer una parte variable en función de los resultados obtenidos, bien de manera individual, bien a través del trabajo en equipo, ya que sólo así es posible orientar el trabajo de las personas hacía el logro del éxito empresarial (Shipton, West, Dawson, Birdi y Patterson, 2006: 7). A pesar de ello, los incentivos no deben limitarse a cuantías de carácter monetario, puesto que el reconocimiento, el status y la reputación juegan un papel 19

20 destacable sobre la motivación (Pérez y Quevedo, 2006: 14; García-Pintos, García y Piñeiro, 2010: 152) Sistema de reconocimiento El sistema de reconocimiento de los logros adquiridos se encuentra estrechamente relacionado con el sistema retributivo establecido por la empresa. Como hemos comentado con anterioridad, el reconocimiento financiero no es suficiente para motivar la creación de resultados innovadores. Para fomentar efectos positivos sobre la innovación es esencial crear una cultura de reconocimiento con clara orientación hacia los resultados (Pérez y Quevedo, 2006: 13), pero igualmente han de ser considerados los esfuerzos realizados y la capacidad de asunción de riesgos. En cuanto al tipo de reconocimiento, tanto el individual como el colectivo impulsan la innovación, aunque varios autores recalcan el poder especial del reconocimiento colectivo, para el cual la organización debe disponer de un sistema de incentivos en función de los resultados. En este aspecto, ha de mencionarse que dentro del nivel colectivo se incluye tanto el reconocimiento por los resultados y rendimiento obtenidos mediante el trabajo en equipo (Michie y Sheehan, 1999: 226), como el reconocimiento desde una perspectiva organizacional. De tal forma, se reconoce el esfuerzo realizado por las personas de todos los niveles, en función del cumplimiento de los objetivos globales (Bonache y Cabrera, 2004: ). A pesar de ello, la mejor práctica de DRH en este ámbito es aquella que logra establecer un balance entre los dos reconocimientos, el individual y el colectivo, de modo que se fomente el trabajo en equipo, sin llegar a respaldar demasiado el individualismo (Gupta y Singhal, 1993: 46). En otras palabras, un sistema que incentive los logros profesionales y el desempeño en equipo (Bonache y Cabrera, 2004: 431) Desarrollo de carrera profesional La posibilidad de que las personas cuenten con la opción de desarrollar su carrera profesional dentro de la empresa es un factor fundamental de motivación, más incluso que las recompensas de carácter monetario. La perspectiva a largo plazo y la 20

Las distintas concepciones sobre la naturaleza de los individuos: E. Schein identifica cronológicamente cuatro tipos de concepciones:

Las distintas concepciones sobre la naturaleza de los individuos: E. Schein identifica cronológicamente cuatro tipos de concepciones: Introducción: La Función social esta ligada a la evolución de un conjunto de factores internos como externos hasta situarse en la posición estratégica que ocupa hoy. Veremos los factores que determinaron

Más detalles

Nuevas Formas de Cooperación entre Universidades y Empresas

Nuevas Formas de Cooperación entre Universidades y Empresas Nuevas Formas de Cooperación entre Universidades y Empresas (Proyecto EMCOSU) Febrero de 2015 Grant agreement no.: 2012-2948/001-001 Este proyecto ha sido financiado con el apoyo de la Comisión Europea.

Más detalles

Caixa Galicia, una de las diez

Caixa Galicia, una de las diez Dossier: Prácticas de RR.HH. en las Cajas de Ahorros El nuevo modelo de gestión de Recursos Humanos en Caixa Galicia Durante 25 años, Caixa Galicia ha venido ocupando una sólida posición en el mercado

Más detalles

Política de Recursos Humanos del Grupo Schindler. 1 Política de Recursos Humanos del Grupo Schindler

Política de Recursos Humanos del Grupo Schindler. 1 Política de Recursos Humanos del Grupo Schindler Política de Recursos Humanos del Grupo Schindler 1 Política de Recursos Humanos del Grupo Schindler 2 Política de Recursos Humanos del Grupo Schindler Introducción La política corporativa de Recursos Humanos

Más detalles

Departamento de Organización de Empresas y Comercialización e Investigación de Mercados

Departamento de Organización de Empresas y Comercialización e Investigación de Mercados Bloque I: EVOLUCIÓN Y FACTORES FUNDAMENTALES DE LA DIRECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS TEMA 1. LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES: PRESENTE, PASADO Y FUTURO 1.1. Introducción a la gestión

Más detalles

Gestión de Competencias. Luis Jara Sarazá 25 de noviembre de 2010

Gestión de Competencias. Luis Jara Sarazá 25 de noviembre de 2010 Gestión de Competencias Luis Jara Sarazá 25 de noviembre de 2010 Marco Actual ENTORNO INCIERTO Y CAMBIANTE SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO Cambios continuos: globalización del mercado, desarrollo tecnológico

Más detalles

RRHH. Máster en Dirección y Gestión de Recursos Humanos SEMIPRESENCIAL. 90 Créditos ECTS 2 años www.fundcrea.es

RRHH. Máster en Dirección y Gestión de Recursos Humanos SEMIPRESENCIAL. 90 Créditos ECTS 2 años www.fundcrea.es Máster en Dirección y Gestión de Recursos Humanos SEMIPRESENCIAL 90 Créditos ECTS 2 años www.fundcrea.es RRHH Máster en Dirección y Gestión Desarrollar, adaptar, trabajar... Desarrollamos conocimientos

Más detalles

Debes de ser consciente que actualmente los entornos competitivos son muy dinámicos debido al impacto de factores tales como: Ilustración 1

Debes de ser consciente que actualmente los entornos competitivos son muy dinámicos debido al impacto de factores tales como: Ilustración 1 2. ANÁLISIS Y FORMULACIÓN TECNOLÓGICA DEL EMPRENDIMIENTO 2.1. Análisis del entorno y capacidad competitivas A continuación evaluaremos el emprendimiento, desde el punto de vista de la Tecnología, partiendo

Más detalles

COMPETENCIAS. Máster universitario en Gestión y Dirección de Empresas e Instituciones Turísticas (GDEIT)

COMPETENCIAS. Máster universitario en Gestión y Dirección de Empresas e Instituciones Turísticas (GDEIT) COMPETENCIAS Máster universitario en Gestión y Dirección de Empresas e Instituciones Turísticas (GDEIT) COMPETENCIAS GENERALES Y BÁSICAS En términos amplios, el Máster en GDEIT se dirige a profundizar

Más detalles

Executive MBA. Currículum. Blended

Executive MBA. Currículum. Blended Executive MBA Blended Currículum PREPROGRAMA DE CONTABILIDAD FINANCIERA El objetivo principal del pre-programa de contabilidad financiera es proporcionar al alumno los conceptos básicos de la contabilidad.

Más detalles

Cuánto Vale la Retribución Emocional en la Compensación Total?

Cuánto Vale la Retribución Emocional en la Compensación Total? Cuánto Vale la Retribución Emocional en la Compensación Total? Estudio sobre la Retribución Emocional 2.015 5 mayo 2015 - Madrid Qué es la Retribución Emocional en la Compensación Total? Actualmente, las

Más detalles

La calidad. como decisión estratégica ISO 9001:2015

La calidad. como decisión estratégica ISO 9001:2015 18 ISO 9001:2015 El proceso de revisión de la ISO 9001 ha concluido en la fecha que el Comité ISO/TC 176 había previsto en su planificación. Ya está publicada la UNE-EN ISO 9001:2015, disponible como nuevo

Más detalles

Programa Planificación de Estrategia Tecnológica

Programa Planificación de Estrategia Tecnológica Programa Planificación de Estrategia Tecnológica Convocatoria de octubre de 2015 INTRODUCCIÓN El programa Planificación de Estrategia Tecnológica es una iniciativa del Instituto Tecnológico de Aragón (ITAINNOVA)

Más detalles

Política y Procedimientos de Compensaciones. Recursos Humanos

Política y Procedimientos de Compensaciones. Recursos Humanos Procedimientos de Políticas de Índice I. PRINCIPIOS GENERALES II. VARIABLES CRÍTICAS PARA DETERMINAR LAS COMPENSACIONES III. CONCEPTOS DE COMPENSACIÓN TOTAL 1. RETRIBUCIÓN FIJA 1.1 Equidad Interna 1.2

Más detalles

Proyecto: TIC por el CAMBIO. Organización: Fundación EHAS. Contacto: Andrés Martínez Fernández

Proyecto: TIC por el CAMBIO. Organización: Fundación EHAS. Contacto: Andrés Martínez Fernández Proyecto: TIC por el CAMBIO Organización: Fundación EHAS Contacto: Andrés Martínez Fernández Talento Solidario 2011 1. Descripción detallada del proyecto La Fundación EHAS es una institución sin ánimo

Más detalles

Metodología para la Evaluación del Desempeño del personal de nivel operativo del INIFAP 2013

Metodología para la Evaluación del Desempeño del personal de nivel operativo del INIFAP 2013 Coordinación de Administración y Sistemas Dirección de Desarrollo Humano y Profesionalización Metodología para la Evaluación del Desempeño del personal de nivel operativo Mayo 2013 El contexto general

Más detalles

Quienes participen en este programa conseguirán:

Quienes participen en este programa conseguirán: La gestión de las empresas presenta nuevos retos a diario que exigen una serie de competencias a la vez específicas y diversas. Por ello, directivos y profesionales deben potenciar sus capacidades para

Más detalles

Perspectiva del Coaching desde Recursos Humanos. Febrero 2013

Perspectiva del Coaching desde Recursos Humanos. Febrero 2013 Perspectiva del Coaching desde Recursos Humanos Febrero 2013 Perspectiva del Coaching desde Recursos Humanos 1. Introducción. Departamento de RH. Previsión del entorno 2. Preguntas sobre el coaching 3.

Más detalles

Liderazgo efectivo y ejemplar Los líderes de una organización, deben establecer directrices y crear la visión de centrarse en los clientes con

Liderazgo efectivo y ejemplar Los líderes de una organización, deben establecer directrices y crear la visión de centrarse en los clientes con Liderazgo efectivo y ejemplar Los líderes de una organización, deben establecer directrices y crear la visión de centrarse en los clientes con valores claros y visibles, de manera estratégica, balanceando

Más detalles

LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD

LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD Por Jack Fleitman Actualmente los retos son muy diferentes a los que han enfrentado los profesionistas de la administración en épocas anteriores.

Más detalles

COMPETENCIAS MASTER UNIVERSITARIO EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS POR LA UNIVERSIDAD DE NAVARRA

COMPETENCIAS MASTER UNIVERSITARIO EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS POR LA UNIVERSIDAD DE NAVARRA COMPETENCIAS MASTER UNIVERSITARIO EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS POR LA UNIVERSIDAD DE NAVARRA Competencias Por competencia se entiende el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes que se adquieren o

Más detalles

guía para la gestión de la diversidad interna

guía para la gestión de la diversidad interna guía para la gestión de la diversidad interna Fundación Seres Han colaborado: 2 Definición diversidad Del lat. diversitas, -ātis). 1. f. Variedad, desemejanza, diferencia. 2. f. Abundancia, gran cantidad

Más detalles

GESBUSA SGIIC., S.A. POLÍTICA RETRIBUTIVA

GESBUSA SGIIC., S.A. POLÍTICA RETRIBUTIVA POLÍTICA RETRIBUTIVA 1 INDICE 0. ENTIDAD, AUTOR(ES) Y RESPONSABLES DE CONTENIDO... 3 1. ANTECEDENTES... 4 2. ÁMBITO DE APLICACIÓN... 4 3. OBJETIVOS DE LA POLÍTICA RETRIBUTIVA... 4 4. PRINCIPIOS GENERALES

Más detalles

VALORACIÓN, SEGUIMIENTO Y DIFUSIÓN DE ACCIONES DE MEDIACIÓN

VALORACIÓN, SEGUIMIENTO Y DIFUSIÓN DE ACCIONES DE MEDIACIÓN VALORACIÓN, SEGUIMIENTO Y DIFUSIÓN DE ACCIONES DE MEDIACIÓN ÍNDICE DEL MÓDULO FORMATIVO VALORACIÓN, SEGUIMIENTO Y DIFUSIÓN DE ACCIONES DE MEDIACIÓN Procesos de evaluación del programa o servicio de mediación.

Más detalles

www.evolutionchange.com

www.evolutionchange.com QUIENES SOMOS Somos una empresa de consultoría en desarrollo organizacional, que está a la vanguardia de poderosas estrategias para la gestión del Talento Humano en Colombia, enfocada en apoyar al proceso

Más detalles

Bloque IV: TENDENCIAS ACTUALES DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS TEMA 8. NUEVOS HORIZONTES EN LA DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS

Bloque IV: TENDENCIAS ACTUALES DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS TEMA 8. NUEVOS HORIZONTES EN LA DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS Bloque IV: TENDENCIAS ACTUALES DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS TEMA 8. NUEVOS HORIZONTES EN LA DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS 8.1. La gestión internacional de los recursos humanos. 8.2. La conciliación

Más detalles

Executive MBA. Currículum PRIMER PERIODO. presencial

Executive MBA. Currículum PRIMER PERIODO. presencial Executive MBA presencial Currículum PREPROGRAMA DE CONTABILIDAD FINANCIERA El objetivo principal del pre-programa de contabilidad financiera es proporcionar al alumno los conceptos básicos de la contabilidad.

Más detalles

CAMPAÑA 2013-2015 FORMULARIO DE PRESENTACIÓN DE INICIATIVAS

CAMPAÑA 2013-2015 FORMULARIO DE PRESENTACIÓN DE INICIATIVAS CAMPAÑA 2013-2015 FORMULARIO DE PRESENTACIÓN DE INICIATIVAS Información práctica Nombre de la iniciativa Organización líder Departamentos de la organización Ámbito geográfico de influencia del proyecto

Más detalles

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO LA GESTION DEL CONOCIMIENTO

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO LA GESTION DEL CONOCIMIENTO GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO LA GESTION DEL CONOCIMIENTO Se define el Conocimiento como el Conjunto de experiencias, saberes, valores, información, percepciones e ideas que crean determinada estructura mental

Más detalles

La retribución variable en el sector del mueble y la madera.

La retribución variable en el sector del mueble y la madera. La retribución variable en el sector del mueble y la madera. La experiencia en la Comunidad Valenciana Toledo, 3 octubre 2005 Deloitte en el Mundo. Nuestra cobertura mundial América del Norte: 2 países

Más detalles

ENSEÑANZAS DE POSGRADO

ENSEÑANZAS DE POSGRADO PROPUESTA DE TÍTULO UNIVERSITARIO OFICIAL DE MÁSTER SEGÚN RD 56/2005, de 21 de enero ENSEÑANZAS DE POSGRADO Denominación del Título: Máster en Formación del Profesorado de Educación Secundaria NÚMERO MÍNIMO

Más detalles

Alcanzar el éxito del negocio a través de la gente. Mejores prácticas en Recursos Humanos People & Change

Alcanzar el éxito del negocio a través de la gente. Mejores prácticas en Recursos Humanos People & Change Alcanzar el éxito del negocio a través de la gente Mejores prácticas en Recursos Humanos People & Change Hay un tema que me quita el sueño, el de la búsqueda de talento. Fuente: Entrevista realizada al

Más detalles

Anexo VI EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Anexo VI EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Anexo VI EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ÍNDICE Introducción......Pg.03-03 Para que sirve la Evaluación del Desempeño?...Pg.03-04 Finalidad de la......pg.04-04 Utilidades de la.......pg.05-05

Más detalles

MÁSTER EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS: Gestión de Personas en un Entorno Globalizado

MÁSTER EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS: Gestión de Personas en un Entorno Globalizado MÁSTER EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS: Gestión de Personas en un Entorno Globalizado Titulación La superación del Máster supondrá la obtención: Título proprio de la Universidad Camila

Más detalles

Introducción al curso

Introducción al curso Introducción al curso El desarrollo económico actual y la necesidad de las empresas de ser competitivas están generando constantemente innovaciones en los mercados nacionales e internacionales en todos

Más detalles

DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ORGANIZATIVA EN RELACIÓN CON LA POLÍTICA DE PERSONAS LUGAR Y FECHA ZAFRA A 6 DE FEBRERO DE 2014

DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ORGANIZATIVA EN RELACIÓN CON LA POLÍTICA DE PERSONAS LUGAR Y FECHA ZAFRA A 6 DE FEBRERO DE 2014 DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ORGANIZATIVA EN RELACIÓN CON LA POLÍTICA DE PERSONAS LUGAR Y FECHA ZAFRA A 6 DE FEBRERO DE 2014 DEBILIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES (DAFO) DE LA ENTIDAD EN POLÍTICA

Más detalles

3. Los determinantes del uso de retribución variable: evidencias empíricas

3. Los determinantes del uso de retribución variable: evidencias empíricas ÍNDICE GENERAL Presentación.... 17 1. Introducción.... 21 2. La relación de empleo: retribución y motivación 2.1. Introducción... 27 2.2. El pago de incentivos 2.2.1. Los incentivos explícitos individuales

Más detalles

PROGRAMA DEL DIPLOMADO DE PROCESO BENCHMARKING.

PROGRAMA DEL DIPLOMADO DE PROCESO BENCHMARKING. PROGRAMA DEL DIPLOMADO DE PROCESO BENCHMARKING. UNIDAD 6. LA SATISFACCIÓN Y LEALTAD DEL CLIENTE OBJETIVO: Este tema tiene como meta comprender y entender los principios y valores que las empresas deben

Más detalles

Gran Canaria / Julio 2014 MANAGERIAL SKILLS

Gran Canaria / Julio 2014 MANAGERIAL SKILLS Gran Canaria / Julio 2014 MANAGERIAL SKILLS MANAGERIAL SKILLS 1. Presentación La misión de la MBA Business School es facilitar a las empresas y profesionales un desarrollo profesional para optimizar sus

Más detalles

Roche es una empresa farmacéutica con

Roche es una empresa farmacéutica con DOSSIER: LIDERAZGO ÉTICO Un programa de coaching y desarrollo del liderazgo en Roche LUIS MANUEL GONZÁLEZ, Director de RR.HH. de Roche Farma, y JUAN RIVERA, Socio-Director del Instituto de Liderazgo. (jrivera@institutodeliderazgo.com)

Más detalles

Cuadro de Mando Integral

Cuadro de Mando Integral OBJETIVO Proporcionar una guía práctica, que permita elaborar un Cuadro de Mando Integral como modelo de gestión estratégica integral en las organizaciones que buscan alcanzar objetivos estratégicos definidos

Más detalles

Mejores prácticas para el éxito de un sistema de información. Uno de los problemas de información dentro de las empresas es contar con datos

Mejores prácticas para el éxito de un sistema de información. Uno de los problemas de información dentro de las empresas es contar con datos ANEXO VI. Mejores prácticas para el éxito de un sistema de información Uno de los problemas de información dentro de las empresas es contar con datos importantes del negocio y que éstos estén aislados

Más detalles

MÁSTER EN DIRECCIÓN PÚBLICA DEL INAP Objetivos

MÁSTER EN DIRECCIÓN PÚBLICA DEL INAP Objetivos La web del INAP dedica al completo una de sus páginas al Máster en Dirección Pública del INAP. Visítala en http://www.inap.es/web/guest/mgpd En la siguiente ficha recogemos los datos más destacados de

Más detalles

Autoevaluación Institucional con fines de Acreditación. Guía para la elaboración del Plan de Mejoramiento

Autoevaluación Institucional con fines de Acreditación. Guía para la elaboración del Plan de Mejoramiento Autoevaluación Institucional con fines de Acreditación Guía para la elaboración del Plan de Mejoramiento Contenido 1. Introducción... 4 2. Objetivo de la guía... 4 3. Aspectos a considerar... 4 3.1 Autoevaluación...5

Más detalles

I Programa de Desarrollo Directivo

I Programa de Desarrollo Directivo JUSTIFICACIÓN La Federación Canaria de Municipios (FECAM) como asociación constituida para la defensa y protección de los intereses comunes de los Municipios Canarios, es consciente del papel relevante

Más detalles

Nota Práctica 5 El cuadro de mano integral en cooperación. Cómo implantar la estrategia en la organización

Nota Práctica 5 El cuadro de mano integral en cooperación. Cómo implantar la estrategia en la organización Cómo implantar la estrategia en la organización El gran reto de toda organización no es únicamente definir una estrategia con sentido, sino conseguir que ésta se implante con éxito en todas las áreas y

Más detalles

Guía Docente 2013-14

Guía Docente 2013-14 Guía Docente 2013-14 0022 EMPRESA E INICIATICA EMPRENDEDORA TÉCNICO SUPERIOR EN EDUCACIÓN INFANTIL Instituto Superior de Formación Profesional San Antonio Telf.: (+34) 968 278000 formacionprofesional@ucam.edu

Más detalles

28 de abril Día Mundial de la Seguridad y Salud en el Trabajo

28 de abril Día Mundial de la Seguridad y Salud en el Trabajo 28 de abril Día Mundial de la Seguridad y Salud en el Trabajo Esta fecha se eligió con el propósito de impulsar un concepto del trabajo que dignifique al trabajador, asegure su integridad y beneficie a

Más detalles

Metodología Pedagógica.

Metodología Pedagógica. Master in Business Administration (MBA) El programa Master in Business Administration - MBA se desarrolla desde la perspectiva de la integración del directivo o empresario en el rol de los negocios de

Más detalles

ESTATUTO DEL ALTO DIRECTIVO DE GAMESA CORPORACIÓN TECNOLÓGICA, S.A.

ESTATUTO DEL ALTO DIRECTIVO DE GAMESA CORPORACIÓN TECNOLÓGICA, S.A. ESTATUTO DEL ALTO DIRECTIVO DE GAMESA CORPORACIÓN TECNOLÓGICA, S.A. (Texto aprobado por acuerdo del Consejo de Administración de 23 de septiembre de 2015) ESTATUTO DEL ALTO DIRECTIVO DE GAMESA El Consejo

Más detalles

INNOVACIÓN DOCENTE PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS EN EL EEES

INNOVACIÓN DOCENTE PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS EN EL EEES INNOVACIÓN DOCENTE PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS EN EL EEES J. K. ESPINOSA 1, J. JIMÉNEZ 1, M. OLABE 1, Y X. BASOGAIN 2 1 Departamento de Electrónica y Telecomunicaciones 2 Departamento de Ingeniería

Más detalles

RECURSOS HUMANOS En la administración de empresas, se denomina recursos humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de

RECURSOS HUMANOS En la administración de empresas, se denomina recursos humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de RECURSOS HUMANOS En la administración de empresas, se denomina recursos humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa organización. Pero lo más frecuente es llamar así

Más detalles

ASIGNATURA: GESTIÓN HUMANA Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Nombre del Curso: Gestión Humana y Comportamiento Organizacional

ASIGNATURA: GESTIÓN HUMANA Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Nombre del Curso: Gestión Humana y Comportamiento Organizacional Página 1 de _7_ 1. IDENTIFICACIÓN ASIGNATURA: GESTIÓN HUMANA Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Nombre del Curso: Gestión Humana y Comportamiento Organizacional Código: 300ANP002 Tipo de Curso: Núcleo de

Más detalles

GESTIÓN DE COMPETENCIAS CLAVE EN LAS ORGANIZACIONES DEL TERCER SECTOR

GESTIÓN DE COMPETENCIAS CLAVE EN LAS ORGANIZACIONES DEL TERCER SECTOR Presentación EL PUNTO DE PARTIDA DE LA PUBLICACIÓN El seminario de Competencias clave en las organizaciones del tercer sector social Su objetivo era: identificar competencias clave de las organizaciones

Más detalles

COMISIÓN EUROPEA DG Empleo, asuntos sociales e igualdad de oportunidades. Dirección General Coordinación general, Relaciones interinstitucionales

COMISIÓN EUROPEA DG Empleo, asuntos sociales e igualdad de oportunidades. Dirección General Coordinación general, Relaciones interinstitucionales COMISIÓN EUROPEA DG Empleo, asuntos sociales e igualdad de oportunidades Dirección General Coordinación general, Relaciones interinstitucionales Damas y Caballeros, Es un gran placer para mí participar

Más detalles

EL CONTROL DE GESTION

EL CONTROL DE GESTION EL CONTROL DE GESTION Concepto.- Se entiende por control de gestión el conjunto de procesos que la empresa aplica para asegurarse de que las tareas que en la misma se realizan están encaminadas a la consecución

Más detalles

DE RECURSOS HUMANOS BASADO EN EL MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

DE RECURSOS HUMANOS BASADO EN EL MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS PROGRAMA DE PERFECCIONAMIENTO DIRECCION ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS BASADO EN EL MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS 1.- FUNDAMENTACIÓN Las competencias laborales constituyen un referencial valioso,

Más detalles

POLÍTICA MARCO DE RECURSOS HUMANOS 17/02/15

POLÍTICA MARCO DE RECURSOS HUMANOS 17/02/15 POLÍTICA MARCO DE RECURSOS HUMANOS 17/02/15 ÍNDICE POLÍTICA MARCO DE RECURSOS HUMANOS 3 1. Finalidad 3 2. Principios generales de actuación 3 3. Instrumentos 3 4. Principios básicos de actuación en relación

Más detalles

EXPERIENCIA DOCENTE EN EL MARCO DE DIRECCIÓN DE EMPRESA

EXPERIENCIA DOCENTE EN EL MARCO DE DIRECCIÓN DE EMPRESA EXPERIENCIA DOCENTE EN EL MARCO DE DIRECCIÓN DE EMPRESA JUAN SALVADOR ASTORECA ACARREGUI Departamento de Dirección de Empresa Universidad Pablo de Olavide Contacto: Juan Salvador Astoreca Acarregui jsastaca@upo.es

Más detalles

Gestión del Talento 2020

Gestión del Talento 2020 Gestión del Talento 2020 Perspectivas y escenarios futuros LIBRO BLANCO CORNERSTONE INTRODUCCIÓN Los departamentos de Recursos Humanos (RRHH) no sólo proporcionan una variedad de servicios internos, como

Más detalles

HACIA UNA GESTIÓN AVANZADA COMO ELEMENTO CLAVE DE COMPETITIVIDAD

HACIA UNA GESTIÓN AVANZADA COMO ELEMENTO CLAVE DE COMPETITIVIDAD HACIA UNA GESTIÓN AVANZADA COMO ELEMENTO CLAVE DE COMPETITIVIDAD 1. ANTECEDENTES Durante las últimas décadas las prácticas de gestión de las organizaciones vascas se han ido enriqueciendo mediante la aplicación

Más detalles

Iniciativa de Innovación y Emprendimiento en el BKC: Planteamiento general, prospectiva y actividades desarrolladas durante 2012

Iniciativa de Innovación y Emprendimiento en el BKC: Planteamiento general, prospectiva y actividades desarrolladas durante 2012 Iniciativa de Innovación y Emprendimiento en el BKC: Planteamiento general, prospectiva y actividades desarrolladas durante 2012 ÍNDICE 1. Introducción 2. Objetivos y áreas de trabajo 2.1.Objetivos generales

Más detalles

Programa especialista en dirección comercial y ventas

Programa especialista en dirección comercial y ventas Programa especialista en dirección comercial y ventas LLUÍS NAVARRO BAQUERO. Presidente de la consultora Navarro Consultores. Es Licenciado en Derecho y Master en Dirección General por el IESE. Miembro

Más detalles

Marco de Competencias Maestros de Maestros

Marco de Competencias Maestros de Maestros Marco de Competencias Maestros de Maestros 1 PRESENTACIÓN El programa nacional de apoyo a la docencia denominado Red Maestros de Maestros, tiene el propósito de fortalecer la profesión docente, mediante

Más detalles

Abril de 2004 / Boletín 8 Página 2 - Actualidad - Novedades Página 3 - Consultoría Estratégica Balanced Scorecard - Cuadro de Mando Integral- Páginas 4 y 5 - Recursos Humanos Gestión por Competencias Páginas

Más detalles

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Definición de un sistema de gestión. Un sistema de gestión es un esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para garantizar que la organización realiza

Más detalles

Primer Congreso de Cátedras de Empresa, Comunidad Valenciana Valencia, 17 noviembre de 2011 José Vicente González

Primer Congreso de Cátedras de Empresa, Comunidad Valenciana Valencia, 17 noviembre de 2011 José Vicente González Primer Congreso de Cátedras de Empresa, Comunidad Valenciana Valencia, 17 noviembre de 2011 José Vicente González Honorable Conseller de Educación, Formación y Empleo Ilustrísimo Rector de la Universidad

Más detalles

3.1. Concepto de Diseño y Planificación y Concepto de Estrategia Corporativa

3.1. Concepto de Diseño y Planificación y Concepto de Estrategia Corporativa Unidad III Diseño y Planificación de la Estrategia 3.1. Concepto de Diseño y Planificación y Concepto de Estrategia Corporativa Diseño El Diseño Estratégico es una actividad de proyectación, cuyo objeto

Más detalles

ARAGÓN - CASTILLA Y LEÓN - EUSKADI - LA RIOJA - NAVARRA BALEARES - CANTABRIA - CATALUNYA - MADRID

ARAGÓN - CASTILLA Y LEÓN - EUSKADI - LA RIOJA - NAVARRA BALEARES - CANTABRIA - CATALUNYA - MADRID OPERAMOS EN: ARAGÓN - CASTILLA Y LEÓN - EUSKADI - LA RIOJA - NAVARRA PRÓXIMAMENTE: BALEARES - CANTABRIA - CATALUNYA - MADRID Las Pequeñas y Medianas Empresas nos desenvolvemos en un entorno cambiante,

Más detalles

PACTO POR LA FORMACIÓN PROFESIONAL EN EXTREMADURA UN COMPROMISO CON LA SOCIEDAD EXTREMEÑA

PACTO POR LA FORMACIÓN PROFESIONAL EN EXTREMADURA UN COMPROMISO CON LA SOCIEDAD EXTREMEÑA PACTO POR LA FORMACIÓN PROFESIONAL EN EXTREMADURA UN COMPROMISO CON LA SOCIEDAD EXTREMEÑA El Pacto por la Formación Profesional es el compromiso de la Junta de Extremadura, la Unión General de Trabajadores

Más detalles

PLAN RESUMEN EJECUTIVO 2011-2014 ESTRATÉGICO

PLAN RESUMEN EJECUTIVO 2011-2014 ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO 2011-2014 RESUMEN EJECUTIVO Av. Leonardo Da Vinci, 48 Parque Tecnológico de Paterna, 46980 Valencia 0. Índice 1 2 Enfoque del Plan Misión y Visión 3 Objetivos estratégicos 4 Ámbitos de

Más detalles

Principios, factores y estilos del Liderazgo Situacional

Principios, factores y estilos del Liderazgo Situacional Principios, factores y estilos del Liderazgo Situacional Autor: Manuel Gross Introducción Kenneth Blanchard y Paul Hersey, plantean en su modelo de Liderazgo Situacional, que los gerentes deben utilizar

Más detalles

ESTRATEGIA DE COOPERACIÓN UNIVERSITARIA AL DESARROLLO (Aprobado por la CRUE en Septiembre de 2000)

ESTRATEGIA DE COOPERACIÓN UNIVERSITARIA AL DESARROLLO (Aprobado por la CRUE en Septiembre de 2000) ESTRATEGIA DE COOPERACIÓN UNIVERSITARIA AL DESARROLLO (Aprobado por la CRUE en Septiembre de 2000) I. PRESENTACIÓN Y JUSTIFICACIÓN I.1. La Cooperación Internacional debe ser entendida como aquella modalidad

Más detalles

La complicación surge porque no siempre

La complicación surge porque no siempre MOTIVACIÓN Soy jefe de proyecto, cómo puedo motivar a mi equipo de trabajo? Hoy en día, el conseguir que los integrantes de un equipo de trabajo estén motivados hacia un logro común y personal conduce

Más detalles

ARSEE Asociación de Responsables de Servicios Escolares y Estudiantiles

ARSEE Asociación de Responsables de Servicios Escolares y Estudiantiles ARSEE Asociación de Responsables de Servicios Escolares y Estudiantiles COMPETENCIAS SUBYACENTES EN EL PERSONAL DE CONTROL ESCOLAR V I G É S I M A R E U N I Ó N N A C I O N A L D E C O N T R O L E S C

Más detalles

CONVOCATORIA DE PROYECTOS EMPRENDEDORES

CONVOCATORIA DE PROYECTOS EMPRENDEDORES CONVOCATORIA DE PROYECTOS EMPRENDEDORES TERMINOS DE REFERENCIA Documento realizado por: Unidad de Emprendimiento Empresarial - Programa Gestión Tecnológica Vicerrectoría de Extensión UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA

Más detalles

Economía y Administración de Empresas para Ingenieros

Economía y Administración de Empresas para Ingenieros Saúl Torres Ortega DPTO. DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Este tema se publica bajo Licencia: Creative Commons BY-NC-SA 3.0 LAS FUNCIONES DIRECTIVAS PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN CONTROL RECURSOS HUMANOS ORGANIZAR

Más detalles

Gestión o administración del capital humano?

Gestión o administración del capital humano? RECURSOS HUMANOS Gestión o administración del capital humano? Se ha dado cuenta de que aproximadamente el 42% del promedio del capital intelectual de la empresa existe únicamente en la mente de sus empleados?

Más detalles

Máster Universitario en Comunicación Corporativa

Máster Universitario en Comunicación Corporativa Máster Universitario en Comunicación Corporativa Mapa de competencias MÓDULOS Competencias Básicas Competencias Generales CB6 CB7 CB8 CB9 CB10 A B C D E F G H I J K L M N Ñ O P Q R S 1. Industria de la

Más detalles

Master en Dirección de RR.HH. y Habilidades Directivas

Master en Dirección de RR.HH. y Habilidades Directivas Master en Dirección de RR.HH. y Habilidades Directivas IEDE Escuela de Negocios Española 1 Bienvenido a IEDE Nos complace darle la bienvenida a IEDE, Institute for Executive Development, y presentarle

Más detalles

LEY ECONOMÍA SOSTENIBLE. UNA NUEVA REFORMA EN LA FP

LEY ECONOMÍA SOSTENIBLE. UNA NUEVA REFORMA EN LA FP LEY ECONOMÍA SOSTENIBLE. UNA NUEVA REFORMA EN LA FP 1. Breve Resumen El Título II introduce una serie de reformas directamente vinculadas con la formación profesional, que se lleva a cabo mediante una

Más detalles

Relación del sistema de control con la estrategia y estructura organizativa

Relación del sistema de control con la estrategia y estructura organizativa Relación del sistema de control con la estrategia y estructura organizativa 1. Conceptos fundamentales?? Estrategia: Es el programa general para definir y lograr los objetivos de una organización y poner

Más detalles

Guía EMPRESA INTELIGENTE 2.0 para la PYME

Guía EMPRESA INTELIGENTE 2.0 para la PYME Guía EMPRESA INTELIGENTE 2.0 para la PYME Consejos para desarrollar la gestión del cambio, tomar decisiones de manera ágil y eficaz y planificar estrategias atendiendo a los procesos como célula básica

Más detalles

FORMACIÓN CATÁLOGO CURSOS ONLINE 2015

FORMACIÓN CATÁLOGO CURSOS ONLINE 2015 FORMACIÓN CATÁLOGO CURSOS ONLINE 2015 EXPERTO EN DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS ÁREA DE RECURSOS HUMANOS DURACIÓN: 260 horas OBJETIVOS PLANIFICACIÓN DE PLANTILAS Y SELECCIÓN DE PERSONAL Establecer las bases

Más detalles

LIDERAZGO INTEGRAL. Competencias y habilidades del líder efectivo

LIDERAZGO INTEGRAL. Competencias y habilidades del líder efectivo LIDERAZGO INTEGRAL. Competencias y habilidades del líder efectivo 1 Presentación En el entorno actual se hace imprescindible conseguir la contribución consciente y activa de todos los miembros de la organización

Más detalles

Misión de una empresa

Misión de una empresa Misión de una empresa Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. Así mismo es la determinación de la/las funciones básicas que la empresa va a desempeñar en un entorno determinado

Más detalles

Diseño Organizacional. Lectura No. 8 Estructura y Diseño Organizacional

Diseño Organizacional. Lectura No. 8 Estructura y Diseño Organizacional Diseño Organizacional Lectura No. 8 Estructura y Diseño Organizacional Contextualización 1. Concepto 9. Características de las estructuras efectivas 2. Elementos de la estructura organizacional 8. Tendencias

Más detalles

Presentación. Trabajo Final de Carrera: Gestión de Proyectos 11 de Enero 2015. Profesora: Ana Cristina Domingo Troncho. Autor: Eduardo Cordero Bouzas

Presentación. Trabajo Final de Carrera: Gestión de Proyectos 11 de Enero 2015. Profesora: Ana Cristina Domingo Troncho. Autor: Eduardo Cordero Bouzas Presentación Trabajo Final de Carrera: Gestión de Proyectos 11 de Enero 2015 Gestión del conocimiento aplicado a proyectos informáticos Profesora: Ana Cristina Domingo Troncho Autor: Eduardo Cordero Bouzas

Más detalles

EL CAPITAL HUMANO COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA EN EL SECTOR TURÍSTICO ESPAÑOL. Adelaida Lillo Bañuls

EL CAPITAL HUMANO COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA EN EL SECTOR TURÍSTICO ESPAÑOL. Adelaida Lillo Bañuls EL CAPITAL HUMANO COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA EN EL SECTOR TURÍSTICO ESPAÑOL Adelaida Lillo Bañuls 1.-Introducción La relevancia económica de este sector en España y la creciente competencia entre destinos

Más detalles

PLAN ESTRATÉGICO DE GESTIÓN SERVICIO DE GESTION DE LA INVESTIGACIÓN Y TRANSFERENCIA DE LA TECNOLOGÍA (SGITT-OTRI)

PLAN ESTRATÉGICO DE GESTIÓN SERVICIO DE GESTION DE LA INVESTIGACIÓN Y TRANSFERENCIA DE LA TECNOLOGÍA (SGITT-OTRI) PLAN ESTRATÉGICO DE GESTIÓN SERVICIO DE GESTION DE LA INVESTIGACIÓN Y TRANSFERENCIA DE LA TECNOLOGÍA (SGITT-OTRI) ÍNDICE INTRODUCCIÓN...3 MISIÓN...4 VALORES...4 EJES ESTRATÉGICOS...5 ANÁLISIS DAFO...6

Más detalles

index Reputación Interna en la empresa Entender a las personas para mejorar los resultados de la organización. Introducción

index Reputación Interna en la empresa Entender a las personas para mejorar los resultados de la organización. Introducción index Introducción 1 Los problemas de las herramientas actuales 3 Por qué es importante la reputación interna? 4 Qué es la Internal Reputation Assessment y qué beneficios aporta? 4 Por qué es importante

Más detalles

Norma referencial internacional SGE 900:2011: para la Gestión Experta de empresas

Norma referencial internacional SGE 900:2011: para la Gestión Experta de empresas Página 30-2011/04 nº 2135 2011/04 nº 2.135 José Luis Contreras Director General de Best Business Service, empresa Normalizadora. Fundador del Grupo profesional en Linkedin PlanInnova Creador de Topempresa.com

Más detalles

Abriendo futuros Conferencia Final Aviles, 19 de noviembre de 2004. Estrategias Regionales para el Empleo Avance conclusiones

Abriendo futuros Conferencia Final Aviles, 19 de noviembre de 2004. Estrategias Regionales para el Empleo Avance conclusiones UNION EUROPÉENNE Fonds social européen Article 6 Actions innovatrices Abriendo futuros Conferencia Final Aviles, 19 de noviembre de 2004 Estrategias Regionales para el Empleo Avance conclusiones En esta

Más detalles

CÓMO MEJORAR LA GESTIÓN DE PERSONAS

CÓMO MEJORAR LA GESTIÓN DE PERSONAS CÓMO MEJORAR LA GESTIÓN DE PERSONAS Tel.: 659 49 16 90 email: arescons@telefonica.net - www.antonioares.es 1 PRESENTACIÓN Las Empresas, para ganar en productividad, tienen necesidad de desarrollar las

Más detalles

CAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

CAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA CAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA Las condiciones tecnológicas y de libre mercado han transformado el mercado nacional e internacional en las últimas décadas. Aspectos como

Más detalles

MOTIVACIÓN Y SISTEMAS DE COMPENSACIÓN

MOTIVACIÓN Y SISTEMAS DE COMPENSACIÓN MOTIVACIÓN Y SISTEMAS DE COMPENSACIÓN Ricardo Díaz Sánchez Director Human Capital en Valencia A través del salario, una empresa puede pagar la presencia física del trabajador. La entrega, la dedicación

Más detalles

Tema 1: Recursos humanos y Ventaja competitiva

Tema 1: Recursos humanos y Ventaja competitiva Tema 1: Recursos humanos y Ventaja competitiva Contenido del Tema: 1.1. Introducción 1.2. El nuevo modelo de dirección de recursos humanos 1.3. Los recursos humanos dentro del conjunto de recursos de la

Más detalles

Título: Propuesta de dimensiones e indicadores para evaluar el aprendizaje de los

Título: Propuesta de dimensiones e indicadores para evaluar el aprendizaje de los Título: Propuesta de dimensiones e indicadores para evaluar el aprendizaje de los estudiantes, en cursos de postgrado a distancia. Palabras Claves: evaluación, aprendizaje, Educación a distancia, estudiantes,

Más detalles

Conviértete en el cambio que deseas ver en el mundo. Ghandi. a c t i v a - t

Conviértete en el cambio que deseas ver en el mundo. Ghandi. a c t i v a - t Conviértete en el cambio que deseas ver en el mundo Ghandi a c t i v a - t Quiénes somos En Activa-t nuestro esfuerzo y empeño está orientado en identificar las claves que permitan crear entornos que favorezcan

Más detalles

Una visión global de la. Administración de. Recursos Humanos. moderna

Una visión global de la. Administración de. Recursos Humanos. moderna Una visión global de la GERENCIA DE Administración de RECURSOS Recursos Humanos HUMANOS moderna Qué es la Administración de Recursos Humanos? La Administración de RH busca compenetrar el recurso humano

Más detalles