GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EMPRESAS INNOVADORAS

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1 UNIVERSIDAD DEL PAÍS VASCO / EUSKAL HERRIKO UNIBERTSITATEA ESCUELA UNIVERSITARIA DE RELACIONES LABORALES MÁSTER EN GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y DEL EMPLEO GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EMPRESAS INNOVADORAS Realizado por: Enara Corredera Rilo Bajo la dirección de: Dr. Eneka Albizu Gallastegi Curso académico:

2 AGRADECIMIENTOS Quisiera dedicar unas líneas a aquellas personas que han hecho posible, gracias a su colaboración, la elaboración de este proyecto. En primer lugar, quiero expresar mi agradecimiento a Eneka Albizu, por ayudarme en la orientación del trabajo desde un inicio, por sus consejos y por la implicación demostrada. Igualmente, me gustaría darle las gracias a Javier García por su ayuda, su calidad en el trato y su cooperación. Para finalizar, quisiera agradecerle a Lorena Pérez su disponibilidad y cercanía, así como la complicidad y empatía manifestada. 2

3 RESUMEN EJECUTIVO La adopción de una estrategia basada en la innovación, si bien se sitúa entre los requisitos necesarios para lograr una posición competitiva en el mercado, no resulta suficiente si se realiza una aplicación aislada de la misma. La alineación y congruencia entre la estrategia diseñada y las diversas políticas funcionales a desarrollar, es primordial para fomentar tanto los resultados organizacionales como la habilidad innovadora de las compañías. En un contexto en el que el conocimiento y su aplicación son de vital importancia, las prácticas de gestión de personas obtienen un lugar preferente. En consecuencia, entre las políticas funcionales a determinar por las organizaciones, son las relativas al área de recursos humanos las que en mayor medida pueden favorecer la consecución de resultados en materia de innovación. Bajo esta percepción, son aquellas organizaciones que basan su actividad en la innovación y en la gestión del conocimiento, las que impulsan la aplicación de las denominadas prácticas avanzadas de recursos humanos. Sin embargo, para que los resultados innovadores sean los esperados, además de existir una correlación entre las distintas prácticas funcionales, debe darse una coherencia entre las distintas prácticas adoptadas dentro del mismo departamento de recursos humanos. En este aspecto, cabe destacar que la efectividad de dichas prácticas radica en la aplicación conjunta de una serie de medidas en este ámbito, puesto que la implantación individual de las mismas no derivará en efectos beneficiosos sobre el rendimiento y la innovación. 3

4 ÍNDICE 1. Introducción.6 2. Desarrollo del marco teórico Marco de referencia Prácticas de gestión de los recursos humanos en empresas innovadoras Estructura organizativa Sistema de reclutamiento y selección Estabilidad en el empleo Gestión del conocimiento Formación Sistema retributivo Sistema de reconocimiento Desarrollo de carrera profesional Evaluación del desempeño Participación: trabajo en equipo Descentralización de la toma de decisiones y autonomía Comunicación Liderazgo e implicación Cultura organizacional Desarrollo empírico Fundamentos del análisis 29 4

5 3.2. Presentación de la muestra de organizaciones Resultados de la investigación Centro Tecnológico I Centro Tecnológico II Conclusiones Referencias bibliográficas.52 Anexo I: Cuestionario empleado en la investigación..55 5

6 1. INTRODUCCIÓN En un entorno de constantes variaciones, en el que la adaptabilidad y la flexibilidad se vuelven características primordiales para la competitividad de las organizaciones, la búsqueda de la ventaja competitiva a través de una estrategia basada en la innovación está adoptando un mayor relieve. En este contexto, las personas y su gestión resultan ser esenciales como fuente impulsora de resultados en materia de innovación. Considerando la importancia del capital humano en las compañías innovadoras e intensivas en conocimiento y el interés personal por conocer de manera íntegra las medidas adoptadas por el área de recursos humanos en dichas organizaciones, el presente estudio pretende dar respuesta a la pregunta, cómo pueden las prácticas de gestión de recursos humanos favorecer el logro de resultados en materia de innovación? Del mismo modo, con el fin de contrastar las conclusiones obtenidas mediante la investigación teórica, el trabajo expuesto a continuación pretende analizar las diversas políticas de recursos humanos que aplican organizaciones reales que basan su actividad en la innovación y proponer, de esta forma, posibles líneas de actuación que puedan contribuir a mejorar las prácticas reconocidas. Las dos hipótesis generales en las que se basa la investigación desarrollada plantean, por un lado, que la capacidad innovadora de una organización se encuentra determinada por las prácticas del área de recursos humanos, y por otro lado, que las organizaciones con una estrategia con clara orientación hacia la innovación establecen prácticas avanzadas de gestión de personas. El proceso metodológico empleado para la realización de este análisis, se ha centrado, en primer lugar, en el estudio teórico de la variedad de literatura referente al tema descrito, para posteriormente continuar con la investigación empírica. Para ello, ha resultado indispensable la obtención de información de carácter cualitativo, gracias a la realización de entrevistas a personas encargadas de la función de recursos humanos de 6

7 dos centros tecnológicos. En último lugar, se presentan las principales conclusiones logradas con la realización del mencionado estudio. Para finalizar, cabe destacar que si bien este proyecto se ha basado en el análisis de dos fundaciones innovadoras a través de una única perspectiva, en este caso desde la perspectiva del Departamento de Recursos Humanos, futuras investigaciones pueden orientarse hacia la obtención de una visión más amplia introduciendo el enfoque de otros colaboradores o incluyendo una muestra más extensa de empresas. De esta manera, se posibilitaría superar las limitaciones a las que ha estado expuesto este proyecto. 7

8 2. DESARROLLO DEL MARCO TEÓRICO 2.1. MARCO DE REFERENCIA El aumento de la competencia, así como el continuo cambio del entorno obliga a las organizaciones a una adaptación constante, teniendo que adecuarse de manera rápida y eficaz a dichas variaciones con el fin de lograr una ventaja competitiva sostenible frente a los competidores e incluso su propia supervivencia. Una de las principales bases de la mencionada ventaja competitiva es la innovación. El primer autor interesado en el análisis del proceso de innovación fue Joseph Schumpeter (Theory of Economic Development (1934) y Business Cycles (1939)), el cual definió la innovación como: la introducción en el mercado de un nuevo bien o servicio; la utilización de nuevas materias primas; el uso de un nuevo proceso de producción; la apertura de un nuevo nicho de mercado y las nuevas formas de organización (Rodríguez; Hoyos; Izaguirre y Vicente, 2011: 19). Posteriormente, de acuerdo con el Manual de Frascati de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos (en adelante, OCDE), la innovación puede concretarse como toda actividad cuyo resultado es la creación o comercialización tanto de nuevos productos como de nuevos procesos. De igual modo, los cambios en la gestión (variaciones organizativas, en el sistema financiero, comercialización, gestión de los recursos humanos, entre otros) son incluidos dentro de esta definición. Cabe destacar, por lo tanto, que la consideración aportada por la OCDE se encuentra muy cercana a la contribución realizada por Schumpeter. Así, la innovación como resultado 1 puede ser definida como la creación o la mejora de productos o servicios, de procesos productivos o de gestión u organización (Boer y During, 2001; Leede y Kees, 2005: 109). 1 Uno de los indicadores más utilizados para analizar los resultados en innovación son las patentes. Sin embargo, las limitaciones de este indicador han llevado a que un mayor número de estudios consideren la propuesta realizada por la OCDE (1997), la cual apuesta por considerar el porcentaje de ventas de nuevos o mejores productos, el resultado del esfuerzo en innovación y el impacto de la innovación en el uso de los recursos, como método para cuantificar los avances en el área de innovación (Pérez y Quevedo, 2006: 17-18). 8

9 El creciente interés que despierta la innovación entre diversos autores, no hace más que afianzar la reflexión de que cada vez es más esencial el desarrollo de una estrategia basada en la innovación para poder competir con éxito en el mercado (García, 2008: 180). Es más, la adopción de una estrategia de innovación es en algunos supuestos fundamental para asegurar el crecimiento y la supervivencia en aquellas compañías que se encuentran inmersas en condiciones de competencia global, con constates y rápidos cambios tecnológicos y con escasez de recursos (Jiménez y Sanz, 2004: 25). En especial, son las empresas que operan bajo estas condiciones las que además de disponer de la flexibilidad necesaria para adaptarse a las variaciones del entorno, deben ser generadoras de cambios para poder lograr la ventaja competitiva (García, 2009: 63). Son varios los factores internos y organizativos que resultan clave en el fomento de la innovación en las empresas. La estrategia establecida por las organizaciones es uno de los elementos que influye directamente sobre la generación de innovaciones en la misma. Respecto a las estrategias corporativas, aquellas dirigidas a la búsqueda de nuevos mercados, en otras palabras, la expansión, la diversificación y la integración vertical, son las que en mayor medida favorecen la innovación en las organizaciones (Jiménez y Sanz, 2004: 25-26). En cuanto a las estrategias del ámbito competitivo, se distinguen diversas metodologías de estudio. En base al análisis desarrollado por Porter (1986) las organizaciones pueden establecer una estrategia de diferenciación o una estrategia de liderazgo en costes con el objetivo de lograr la destacada ventaja competitiva sostenible. En este aspecto, la innovación puede resultar una fuente importante de diferenciación frente a competidores, en particular, gracias a la generación o mejora de productos y servicios y el desarrollo de los mismos mediante una gestión diferente a la de la competencia. A pesar de ello, la aplicación de una estrategia basada en el liderazgo en costes no se encuentra exenta del componente innovador, ya que favorece la mejora de los procesos productivos de la empresa (Jiménez y Sanz, 2004: 26-27). 9

10 Si centramos el estudio en la repercusión de las diferentes estrategias adoptadas por la organización sobre la innovación desde la perspectiva de Miles y Snow (1978 y 1984), son las empresas prospectivas y analizadoras las que promueven fundamentalmente las innovaciones en materia de producto, debido a que centran su actividad en satisfacer las necesidades de sus clientes a través de la creación de nuevos productos. Por su parte, las innovaciones en el ámbito de proceso y de gestión se realizan tanto en las compañías defensoras como en las analizadoras, siendo el motivo principal la continua búsqueda de la eficiencia en sus operaciones 2 (Jiménez y Sanz, 2004: 27). Igualmente, la fase de vida en la que se encuentre la organización analizada determinará el grado de esfuerzo que se destina a la innovación en la misma, siendo las etapas en las que el riesgo es mayor, más concretamente la fase de nacimiento, crecimiento y cambio total, en las cuales se impulsa especialmente la inversión en esta área 3 (Jiménez y Sanz, 2004: 27). Al igual que la estrategia general, las políticas internas que desarrolle la organización favorecerán la generación de innovaciones en la compañía. En este contexto, las prácticas desarrolladas por la Dirección de Recursos Humanos 4 (en adelante, DRH) serán un instrumento clave para impulsar la innovación dentro de la empresa PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EMPRESAS INNOVADORAS En una era en la que la innovación ha pasado a formar parte de la estrategia de numerosas organizaciones como vía de búsqueda de la ventaja competitiva, las personas 2 Miles y Snow (1978 y 1984) distinguen un cuarto tipo de organización, denominada como reactiva. No obstante, las empresas clasificadas dentro de este último colectivo no se relacionan con ninguna innovación en particular, a causa de que su labor se desarrolla en productos y mercados de reducida estabilidad. 3 En base a la teoría del ciclo de vida se establecen las cuatro fases de vida de toda organización: la etapa emprendedora, crecimiento, beneficio o desinversión y cambio total (Jiménez y Sanz, 2004: 27). 4 La DRH puede definirse como el conjunto de decisiones y actividades de dirección que afectan a la naturaleza de la relación existente entre la organización y sus empleados (Beer, Spector, Lawrence, Quinn y Walton, 1984). 10

11 y su adecuada gestión se han posicionado entre las cuestiones más relevantes dentro de las compañías. De esta forma, el capital humano está adquiriendo una mayor fuerza en un entorno en el que el conocimiento se encuentra en continuo avance (Jorgensen; Becker y Matthews, 2009: 451). Así, las personas se han convertido en un recurso de gran valor como fuente principal de conocimiento, ya que, en base a la Teoría de los Recursos y Capacidades 5, poseen la particularidad de ser valiosos, escasos, difíciles de imitar y difíciles de sustituir (Barney, 1991; Peteraf, 1993; Pérez y Quevedo, 2006: 12; Armando, 2011: 115). Por lo tanto, es indispensable lograr mantener y retener el capital humano de la compañía, pero además, considerando la creciente importancia que supone la innovación en las estrategias empresariales, es necesario crear un clima favorable para la obtención de resultados en materia de innovación (Pérez y Quevedo, 2006: 12). Las prácticas de DRH juegan un papel protagonista en este cometido, dado que la habilidad innovadora de una organización, así como el rendimiento empresarial, se encuentran relacionados e incluso supeditados a la efectividad de dichas prácticas (Shipton, Fay, West, Patterson y Birdi, 2005: 118; Laursen, 2002: 140). Queda así patente la importancia que posee el factor humano sobre la innovación, dado que las personas que componen la organización se encuentran inmersas en el proceso de innovación (Dalota y Perju, 2011: 123). De hecho, varios estudios empíricos demuestran la influencia bidireccional existente entre la innovación y los procedimientos establecidos en el área de recursos humanos. De manera que la innovación precisará de la adopción de ciertas medidas de gestión de recursos humanos y está última gestión condicionará, a su vez, el desarrollo de la innovación (Dalota y Perju, 2011: 130). 5 La teoría de los recursos y capacidades supone un nuevo enfoque frente a la economía industrial, basando el rendimiento empresarial en factores organizativos internos, en lugar de en factores externos. Dicha teoría parte de la base de que cada empresa es heterogénea, puesto que posee una serie de recursos sobre los cuales puede sostenerse la ventaja competitiva, incluso a lo largo del tiempo (Bruque, Moyano y Llamas, 1999: 537). 11

12 En este aspecto, Leede y Looise (2005: ) enfatizan la necesidad de lograr un enfoque común entre la innovación y la DRH. Mediante lo que los autores mencionados denominan como un modelo integrado 6, se señala la importancia de que las prácticas de la DRH se dirijan a favorecer la implantación de una estrategia innovadora que se traduzca en resultados en forma de innovación. Para ello, habrán de ser consideradas las distintas fases del proceso de innovación, de manera que se apliquen las prácticas más adecuadas a cada una de ellas. De la misma forma, la capacidad innovadora de una organización se encuentra determinada por la alineación existente entre la estrategia empresarial y las prácticas de DRH 7, mejorándose notablemente cuanto más coherentes sean entre sí y de mejor manera se adecuen ambas (Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1988; Allani, Arcand y Bayad, 2003: 241; Jorgensen, Becker, y Matthews, 2009: 452). Diversos autores son los que hacen referencia a la necesidad de desarrollar nuevas prácticas de DRH en las organizaciones, lo cual supone realizar cambios en la gestión de los recursos humanos con el objetivo de impulsar la innovación (Laursen, 2002: 141; Pérez y Quevedo, 2006: 12) y establecer políticas acordes con la estrategia de innovación. Por ello, cada vez un mayor número de compañías optan por desarrollar lo denominado como prácticas innovadoras de trabajo, ya que es muy frecuente que la innovación en estas entidades sea mayor que en aquellas en las que no se aplican dichos métodos de gestión (Michie y Sheehan, 1999: ). Cabe destacar, que si bien es recomendable, la adopción de este tipo de prácticas innovadoras en el área de la DRH no es tarea fácil, en especial, si se tiene en cuenta que dichas políticas se encuentran expuestas a factores externos (sociales, político-legales e 6 El modelo integrado considera esencial la actuación de la DRH en dos niveles: el nivel organizacional, el cual hace referencia a la necesidad de desarrollar una estrategia innovadora; y el nivel de las fases específicas del proceso de innovación, cuyo fin es determinar las prácticas de recursos humanos más acordes a cada una de las etapas de dicho proceso (Leede y Looise, 2005:114). 7 La alineación e integración de las actividades de la DRH dentro de los objetivos estratégicos de la compañía, deriva en una extensión del concepto de DRH a favor de la Dirección Estratégica de Recursos Humanos (en adelante, DERH). De este modo, se considera la DERH como la responsable de establecer estrategias a nivel de recursos humanos que favorecen las estrategias genéricas y el cumplimiento de los objetivos globales (Allani, Arcand y Bayad, 2003:236). 12

13 institucionales) y factores internos (estructurales, históricos y culturales) que obstaculizan en parte una rápida aplicación de las mismas (Leede y Looise, 2005: 115). La estructura organizativa, el sistema de reclutamiento y selección, la estabilidad en el empleo, la gestión del conocimiento, la formación, el sistema retributivo, el sistema de reconocimiento, el desarrollo de la carrera profesional, la evaluación del desempeño, la participación y el trabajo en equipo, la descentralización de la toma de decisiones y la autonomía, la comunicación, el liderazgo y la implicación y establecer una cultura organizacional proclive a la innovación, son las diversas prácticas de gestión de los recursos humanos que se proponen como medio para fomentar los resultados en materia de innovación en las organizaciones (Ver Gráfico 1). Gráfico 1: Prácticas de gestión de recursos humanos que favorecen la innovación. Estructura organizativa Fuente: Elaboración propia. 13

14 Mediante el gráfico expuesto anteriormente, se pretende reflejar la importancia de la cultura organizacional como sustento del resto de las políticas a desarrollar por el área de recursos humanos con el fin de favorecer a través de ellas los resultados innovadores. Como se analizará a continuación, dentro de este entramado de relaciones, la estructura interna de las compañías resulta ser un pilar indispensable para asegurar la efectividad de las prácticas implantadas. En las siguientes líneas se procede a analizar aquellas nuevas prácticas de DRH, a través de las cuales se promueve la obtención de efectos beneficiosos en la innovación Estructura organizativa La distribución de la actividad de una compañía en base a proyectos y al trabajo en equipo, deriva en la necesidad de cambiar su estructura organizativa. Este hecho se vuelve primordial en aquellas organizaciones con una estrategia basada en la innovación, ya que cuanto más reducidos sean los niveles jerárquicos en mayor medida se facilitará y se obtendrán resultados en innovación (Cabello, Carmona y Valle, 2002: 9; García, 2009: 76). Son, por lo tanto, las estructuras más informales e integrales, las también denominadas estructuras orgánicas, las más adecuadas para impulsar la innovación. El principal motivo reside en que son las estructuras más flexibles, planas y menos jerarquizadas las que favorecen la comunicación en las empresas (Jiménez y Sanz, 2004: 29), las que facilitan su adaptación a los cambios externos y las que posibilitan distribuir el conocimiento en toda la compañía (Burns y Stalker, 1994: ). Además, diversas investigaciones apuntan que los resultados de las organizaciones que cuentan con este tipo de estructuras se encuentran más relacionados con la creación de conocimiento (Laursen, 2002: ). De la misma forma, la reducción de las diferencias entre distintas categorías gracias al uso del lenguaje, de la vestimenta y del espacio físico, estimula la comunicación interna (Pfeffer, 1998: 89-90). 14

15 Sistema de reclutamiento y selección En las empresas innovadoras la forma en la que se desarrolle el sistema de reclutamiento despierta un interés particular, debido a que es indispensable reclutar a las personas idóneas tanto en lo que a cualificación y competencias, como en lo que a actitudes y comportamientos se refiere. Por ello, antes de proceder con la selección, la organización debe definir las habilidades y capacidades que debe tener el candidato solicitante del puesto de trabajo, considerando a la hora de determinar dichos atributos no sólo las características del puesto vacante, sino también el enfoque de mercado de la empresa. Asimismo, la organización tiene que establecer aquellos criterios que le resulten críticos para optar entre varios candidatos, es decir, tiene que decidir si le dará mayor importancia a los conocimientos o, por el contrario, a actitudes y valores que posea el candidato y sean difíciles de imitar (Pfeffer, 1998: 79-81). Para desarrollar una estrategia innovadora las personas contratadas han de contar con un perfil que reúna, entre otras, las cualidades enumeradas a continuación: una mentalidad humanista y transversal, escucha activa, creatividad, iniciativa, capacidad de análisis y síntesis, tolerancia a la incertidumbre, potencial de colaboración y trabajo en equipo, flexibilidad y adaptación al cambio, tolerancia ante la ambigüedad, entusiasmo por la innovación y habilidad en cuanto a la asunción de responsabilidades (Bonache y Cabrera, 2004: 435; Jiménez y Sanz, 2004: 30). Es la selección externa a la que más se recurre en las empresas innovadoras, en parte porque este tipo de selección ofrece la oportunidad de que la organización tenga un abanico más amplio para poder acceder a personas que dispongan de una mayor cualificación (Jiménez y Sanz, 2004: 31) y poder captar así el conocimiento externo. Es dicha cualificación junto con los requisitos específicos en materia de formación que se exigen en las empresas de carácter innovador, la que dificulta en numerosas ocasiones el proceso de reclutamiento, debiendo ampliar el mismo a un ámbito internacional y teniendo que recurrir a fuentes no tradicionales de reclutamiento. En este punto, cabe destacar que la colaboración con centros universitarios y formativos, resulta una práctica habitual en este tipo de organizaciones como fuente de reclutamiento de personas especializadas (Bonache y Cabrera, 2004: 443). 15

16 Pese a ello, en el supuesto de que se opte por la contratación externa, la compañía deberá de asegurarse de que las personas contratadas se adecuen a la cultura organizativa, es decir, que cuenten con los comportamientos requeridos y que estén dispuestas, sobre todo, a trabajar en equipo y a compartir su conocimiento (García- Pintos, García y Piñeiro, 2010:151) Estabilidad en el empleo La contratación a largo plazo ofrece a las compañías la estabilidad necesaria para desarrollar proyectos de aprendizaje y procesos de innovación, los cuales requieren de un periodo largo de tiempo para ser finalizados. Por ello, la contratación ha de ser considerada como una inversión por estas organizaciones, la cual deriva en un compromiso entre las partes implicadas y establece un entorno de confianza mutua (Pfeffer, 1998: 78). En consecuencia, las empresas innovadoras deben apostar por este modo de contratación, ya que diversos estudios demuestran que los contratos temporales, estacionales u ocasionales no favorecen la innovación (Pérez y Quevedo, 2006: 14), siendo la seguridad en el trabajo una pieza importante en el logro de mejores resultados en el área de la innovación (Jiménez y Sanz, 2004: 31), en parte debido a la motivación que generan Gestión del conocimiento En el desarrollo de una estrategia innovadora la gestión del conocimiento supone un pilar fundamental, puesto que es el conocimiento interno del que dispone la compañía y el conocimiento externo al que pueda acceder la misma, los que determinarán los resultados en innovación y consecuentemente, el éxito empresarial. Del mismo modo, en un entorno de competencia como es el actual el intercambio de información entre las personas se ha convertido en indispensable (García-Pintos, García y Piñeiro, 2010: 149). En consecuencia, resulta de vital importancia desarrollar una adecuada gestión del conocimiento y del aprendizaje mediante las prácticas de DRH (Laursen, 2002: 140). Los responsables de la función de recursos humanos deben centrarse en que se disponga de las condiciones necesarias para crear o adquirir, difundir e institucionalizar 16

17 o implementar el conocimiento (Shipton, Fay, West, Patterson y Birdi, 2005: 119; Eslami y Nakhaie, 2011: 518). Pero en especial, ha de destacarse la importancia de retener el mismo, debido a la gran ventaja competitiva que supone frente a los competidores (Jorgensen, Becker y Matthews, 2009: 461). En este punto es necesario comentar que son las empresas intensivas en conocimiento las que más colaboran con agencias internacionales y universidades, en especial porque la mayor parte de la adquisición de conocimiento parte de esa cooperación (Jorgensen, Becker y Matthews, 2009: 460). Las tres fases de la gestión del conocimiento mencionadas anteriormente, si bien son distintas conceptualmente, se encuentran interrelacionadas entre sí a través de un ciclo (Shipton, Fay, West, Patterson y Birdi, 2005: 120). Dentro de ese ciclo, es la transferencia del conocimiento la etapa más complicada, en particular si se trata de conocimiento tácito, el cual responde a rutinas y habilidades adquiridas, siendo muy difícil de codificar e imitar. Por ello, el principal objetivo que debe perseguir cualquier organización es lograr una mayor transferencia del conocimiento, puesto que los resultados en innovación vendrán determinados por dicha difusión (García-Pintos, García y Piñeiro, 2010: 153). Las compañías deben animar a sus trabajadores a compartir el conocimiento mediante incentivos y recompensas que no sean únicamente de carácter monetario. Así, es necesario que promuevan el trabajo en equipo, la colaboración, la creación de espacios para la reflexión y el aprendizaje social. Del mismo modo, el desarrollo profesional y el trato individualizado establecerán las condiciones idóneas para que las personas estén predispuestas a compartir su conocimiento (García-Pintos, García y Piñeiro, 2010: 150). Establecer un clima laboral de confianza mutua es también esencial para que se posibilite esa misma transferencia (Urbano, Toledano y Ribeiro-Soriano, 2011), ya que sin esa confianza las personas no estarán por la labor de compartir su activo más valioso, su propio conocimiento. 17

18 Entre los distintos métodos de difusión del conocimiento una de las prácticas a destacar es la rotación de las personas entre distintas unidades y divisiones organizativas (Pérez y Quevedo, 2006: 14). Aún cuando no se recurra habitualmente a éste método de gestión de DRH, es una opción idónea como medio para potenciar la innovación, puesto que permite que los trabajadores obtengan una perspectiva diferente, logrando ser versátiles y polivalentes y favoreciendo el intercambio de conocimiento, así como la adquisición de habilidades sociales. Igualmente, la asistencia a ferias y congresos, los procesos de coaching, la participación en varios proyectos, el trabajo en equipo y las visitas a otros centros, son una fuente óptima tanto de adquisición como de transferencia de conocimiento Formación La formación en las empresas innovadoras es un elemento clave. La necesidad de que los trabajadores estén cualificados y en constante aprendizaje y actualización de competencias, es igual de esencial que la autonomía con la que cuenten para la resolución de problemas y el apoyo que reciban por parte de la organización para que tengan más iniciativa (García, 2008:180; García, 2009: 67). La formación en las empresas que basan su actividad laboral en una estrategia de carácter innovador ha de ser constante y extensa a todos los miembros de la organización. Dicha formación puede desarrollarse tanto en materias de carácter más específico o tecnológico, como en aspectos más culturales o transversales como el fomento de la creatividad, el liderazgo y la comunicación. Asimismo, la formación puede ser interna o externa, siendo la interna la que favorece en mayor medida la difusión del conocimiento, mientras que la segunda posibilitará que las personas se actualicen en avances realizados externamente. Respecto a la formación interna, no se limita exclusivamente a la realización de acciones formativas con formadores expertos que componen la compañía. El aprendizaje tutelado por los compañeros que cuentan con una mayor experiencia, es otro modo de formar a las personas sin tener que recurrir al mercado externo (Bonache y Cabrera, 2004: 447). Cabe mencionar que son este tipo de empresas las que más promueven la formación, entendiendo la misma como una inversión en lugar de como un gasto. Es 18

19 más, estas organizaciones consideran a la formación como una función estratégica, ya que a través de ella se potencia la innovación gracias a la recualificación y actualización del capital humano (García, 2008: ) Sistema retributivo El sistema retributivo establecido por la empresa es uno de los factores de motivación a mencionar, si bien no es el único. La importancia de establecer sistemas más flexibles y novedosos en este ámbito, reside en la capacidad que tenga dicho sistema para atraer y retener a las personas que resultan clave en la organización, lo cual derivará en mayores resultados en materia de innovación (Bonache y Cabrera, 2004: 437). En la actualidad existe una tendencia a que los incentivos financieros se otorguen en función de los resultados obtenidos (Balkin en Pérez y Quevedo, 2006: 13), ya que se considera que cumpliendo los objetivos de la organización se fomenta el compromiso con la misma (García, 2009: 67). No obstante, los incentivos deberían relacionarse en la medida de lo posible con los esfuerzos realizados (Balkin en Pérez y Quevedo, 2006: 13). Una de las cualidades de las empresas innovadoras consiste en que en ellas el fallo es aceptado como una parte necesaria del proceso de innovación. En consecuencia, se considera que los errores han de ser recompensados con el fin de impulsar la mejora continua (Gupta y Singhal, 1993: 43-44), debiendo relacionar los incentivos con la asunción de riesgos (Laursen, 2002: 144). De esta manera, el sistema de recompensa debe estar orientado a la motivación de las personas para que asuman riesgos y cumplan objetivos en materia de innovación (Gupta y Singhal, 1993: 41). Numerosos autores comparten la perspectiva de que además de contar con una cantidad de salario fijo, las compañías deben establecer una parte variable en función de los resultados obtenidos, bien de manera individual, bien a través del trabajo en equipo, ya que sólo así es posible orientar el trabajo de las personas hacía el logro del éxito empresarial (Shipton, West, Dawson, Birdi y Patterson, 2006: 7). A pesar de ello, los incentivos no deben limitarse a cuantías de carácter monetario, puesto que el reconocimiento, el status y la reputación juegan un papel 19

20 destacable sobre la motivación (Pérez y Quevedo, 2006: 14; García-Pintos, García y Piñeiro, 2010: 152) Sistema de reconocimiento El sistema de reconocimiento de los logros adquiridos se encuentra estrechamente relacionado con el sistema retributivo establecido por la empresa. Como hemos comentado con anterioridad, el reconocimiento financiero no es suficiente para motivar la creación de resultados innovadores. Para fomentar efectos positivos sobre la innovación es esencial crear una cultura de reconocimiento con clara orientación hacia los resultados (Pérez y Quevedo, 2006: 13), pero igualmente han de ser considerados los esfuerzos realizados y la capacidad de asunción de riesgos. En cuanto al tipo de reconocimiento, tanto el individual como el colectivo impulsan la innovación, aunque varios autores recalcan el poder especial del reconocimiento colectivo, para el cual la organización debe disponer de un sistema de incentivos en función de los resultados. En este aspecto, ha de mencionarse que dentro del nivel colectivo se incluye tanto el reconocimiento por los resultados y rendimiento obtenidos mediante el trabajo en equipo (Michie y Sheehan, 1999: 226), como el reconocimiento desde una perspectiva organizacional. De tal forma, se reconoce el esfuerzo realizado por las personas de todos los niveles, en función del cumplimiento de los objetivos globales (Bonache y Cabrera, 2004: ). A pesar de ello, la mejor práctica de DRH en este ámbito es aquella que logra establecer un balance entre los dos reconocimientos, el individual y el colectivo, de modo que se fomente el trabajo en equipo, sin llegar a respaldar demasiado el individualismo (Gupta y Singhal, 1993: 46). En otras palabras, un sistema que incentive los logros profesionales y el desempeño en equipo (Bonache y Cabrera, 2004: 431) Desarrollo de carrera profesional La posibilidad de que las personas cuenten con la opción de desarrollar su carrera profesional dentro de la empresa es un factor fundamental de motivación, más incluso que las recompensas de carácter monetario. La perspectiva a largo plazo y la 20

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