Programa Regional de Espíritu Empresarial e Innovación en Ingeniería

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2 Programa Regional de Espíritu Empresarial e Innovación en Ingeniería Consultoría para la elaboración de un Documento sobre experiencias de incubadoras para orientar la creación de este tipo de organizaciones en las facultades de Ingeniería. Eduardo Pereyra Silveira Alexandre Campos Página 2

3 Noviembre Índice Contenido 1 Índice Resumen Ejecutivo Introducción Modelos de Organización de Incubadoras Modelo basado en BOLTON Modelo basado en SMILOR y GILL Modelo basado en RICE y MATTEWS Factores Críticos para el éxito Análisis de Incubadoras en relación a los factores críticos para el éxito Centro Empresarial para la Elaboración de Tecnologías de Avanzada - CELTA Localización e infraestructura física Planeamiento y Gestión Oferta de servicios Especializados Red de Relacionamentos (NETWORK) Espíritu Empresarial Proceso de Selección de Empresas Capitalización de Incubadora Equipo de Incubadora Influencias Políticas y Económicas Centro de Desarrollo de Nuevas Industrias - CEDIN Localización e infraestructura física Planeamiento y Gestión Oferta de servicios Especializados Proceso de Selección de las Empresas Influencias Políticas y Económicas Página 3

4 6.3 Incubadora Tecnológica de Curitiba - INTEC Localización e infraestructura física Planeamiento y Gestión Oferta de servicios Especializados Red de Relacionamentos (NETWORK) Espíritu Empresarial Marketing de la Incubadora Proceso de Selección de las Empresas Influencias Políticas y Económicas Incubadora Tecnológica de Santa María ITSM Localización Incubadora de Empresas y Proyectos - INATEL Localización e infraestructura física Planeamiento y Gestión Oferta de servicios Especializados Red de Relacionamentos (NETWORK) Espíritu Empresarial Marketing de la Incubadora Proceso de Selección de las Empresas Capitalización de la Incubadora Equipo de la Incubadora Influencias Políticas y Económicas Modelo General: Principales factores de organización de Incubadoras Introducción La Concepción La Implantación La Operatividad La Sustentabilidad Conclusiones Recomendaciones Referencias bibliográficas Página 4

5 2 Resumen Ejecutivo Este documento está compuesto básicamente por dos partes, la primera con un análisis sobre incubadoras asociadas a escuelas de ingeniería en Brasil, y una segunda parte conteniendo una propuesta de procedimiento para la implantación de procesos de incubación para escuelas de ingeniería que aún no la tienen o la desean. El análisis de las incubadoras fue efectuado en base a los principales modelos de incubadoras publicados en la especialidad. Estos modelos son definidos en base a algunos parámetros históricos, organizacionales, financieros, políticos, etc. Por esta razón el análisis es precedido por un estudio de estos principales modelos y parámetros. Se establecen un conjunto de Factores Críticos de éxito, como base del análisis y comparación de las incubadoras consideradas. Los casos de incubadoras estudiados fueron escogidos en base a su representatividad dentro del escenario brasilero. No son necesariamente las de mayor éxito económico, o las de mayor impacto en su entorno. Pero siempre que se piensa el tema de incubadora asociada a la escuela de ingeniería, las escogidas, vendrán necesariamente a ocupar el primer plano. Por estas razones presentamos el estudio de los casos de la incubadora CELTA en Florianópolis-SC, el CEDIN en San Carlos-SP, la INTEC en Curitiba-PR, la incubadora de INATEL en Santa Rita de Sapucaí-MG, y la ITSM en Santa María-RS. La segunda parte, referente a la propuesta, presenta un procedimiento general para la implantación sobre cualquier condición del entorno. No estamos presentando una receta cerrada para determinado modelo, porque creemos que este debe ser contruído por los actores locales, posiblemente en conjunto con apoyos externos tales como ABENGE, SEBRAE, Gobiernos locales, etc. Subrayamos enfáticamente la necesidad de la construcción de una cultura emprendedora/innovadora en el entorno de la región donde se desea implantar la incubadora, porque sin ello está garantizado el fracaso del emprendimiento. También es fundamental que el proyecto sea construído por la comunidad, respetando los tiempos de internalización del proceso por parte de cada asociado. 3 Introducción Página 5

6 Es importante que las instituciones de enseñanza e investigación asuman un papel como formadoras de emprendedores y creadores de nuevas empresas, actitud que, sumadas a sus funciones tradiconales, ampliarán las oportunidades para que más personas sean motivadas a iniciar su propio negocio. Para esto es necesario um cambio de cultura en los dirigentes, profesores, técnicos, alumnos, organizaciones de fomento, de la comunidad externa,y en fin, de toda la sociedad. Creyendo en que la promoción de una cultura emprendedora abre las posibilidades de transformar las nuevas generaciones de simples receptoras de propuestas a generadoras de opciones que no solo son útiles a su desarrollo personal y profesional, sino stambién al desarrollo de las comunidades en las que están insertos; se propone elaborar un programa que introduzca en las Instituciones de enseñanza de Ingeniería y Escuelas Técnicas la formación de profesionales emprendedores. Las incubadoras son agentes facilitadores para el desarrollo de nuevas empresas, y para la consolidación de estas en el mercado. Como agentes facilitadores, ellas tienen como objetivo incentivar el Espíritu Empresarial, introduciendo en el mercado más y mejores empresas, desarrollando la región a partir de la generación de empleos y de renta. Dornelas (2002) amplia ese concepto, argumentando que una incubadora es principalmente un ambiente flexible y alentador, en el cual son ofrecidas facilidades para el emprendedor en el desarrollo de su negocio. El movimiento de incubadoras de empresas se inició en los Estados Unidos al final de la década de 1950, principalmente por iniciativa de las mayores universidades del país. Motivadas por programas de emprendedores con espítiru empresarial y de generación de innovación y centros de investigación, las incubadoras de empresas fueron desarrolladas por las universidades con el objeto de involucrar alumnos y profesores en la transferencia de tecnología y conocimiento del médio académico hacia la sociedad (Dias y Carvalho, 2002). Distintos estudios elaborados en diversos países, muestran que las nuevas empresas, creadas para actuar en los mercados locales y regionales con visión global, con fuerte compromiso con la innovación y con capacidad de rápida adecuación frente a los câmbios resultantes, son ejemplos de éxito. Un ejemplo de esas empresas son las nacidas de las incubadoras tecnológicas instaladas junto a los centros de enseñanza e investigación, con una fuerte interacción de los investigadores y abiertas a las innovaciones. Esas empresas son las que más generan empleo y desarrollo para las regiones donde están insertas. Las necesidades del país en innovación, competitividad, desarrollo económico, conservación ambiental, disminución de desigualdades sociales y mejora de la calidad de vida, exigen respuestas y avances Página 6

7 en las universidades, pero sin abandonar sus responsabilidades con la enseñanza, la investigación y la extensión universitaria. La apertura de los mercados ha sido una marca registrada en los últimos años, cuyas señales están presentes en todo lugar, interviniendo en la vida cotidiana de los ciudadanos y las empresas. En este nuevo orden mundial, las empresas necesitan acompañar los cambios para permanecer en los mercados, porque la competencia global viene a exigir un alto nível de calidad, productividad e innovación. En ese sentido, conviene resaltar los factores responsables de la aceleración del proceso de globalización, según la OCDE apud, citado por Vázquez (2002, p.14): (...) los cambios en las políticas económicas y comerciales, que generalizaran la liberalización de los mercados de bienes, servicios y factores; las nuevas estrategias de las empresas multinacionales, que sacan provecho de las oportunidades de localización viabilizadas por la integración, y la introducción de innovaciones en los transportes y las comunicaciones, que contribuyen a la integración de los mercados y la producción multinacional, reduciendo los costos de producción y de intercambio. Entre los factores apuntados como motivadores de una sociedad en transformación, se destacan los efectos de la globalización, la intensificación de los recursos tecnológicos y la búsqueda de integración entre las ciencias. Se configura um escenario dinámico en el cual los cambios de orden político-económico y cultural imprimen a los individuos y las organizaciones la necesidad de adaptación constante, o sea, cambio, aprendizaje, mejora, capacitación y proactividad. El momento actual contempla un escenario mundial de transformaciones y viene siendo marcado por diversas características pecualiares, presentando nuevos desafios y oportunidades para las persona, para las organizaciones y para la sociedad, al mismo tiempo en que son definidas una nueva realidad y una apertura para nuevas perspectivas. Para enfrentar los desafios demandados por este contexto de cambios, el espíritu empresarial y la innovación son destacados como los temas emergentes, constituyéndose en importantes instrumentos en la búsqueda de soluciones para los problemas sociales, para la generación de trabajo y renta y en la búsqueda de un desarrollo sustentable (social, económico y ambiental). Crece una corriente de investigadores que realzan la importancia del espíritu empresarial y de la innovación en la formulación de políticas gubernamentales volcadas hacia el desarrollo socio-cultural y económico de los países y regiones. (ILVA, GOMES e CORREIA, 2009; SOUZA e SOUZA, 2006; CUNHA e STEINER NETO, 2005). Página 7

8 4 Modelos de Organización de Incubadoras El principal objetivo de una incubadora es auxiliar a futuros empresarios y emprendedores a transformar sus ideas en negocios. Al ser implantada, la incubadora trae como propuesta el desarrollo regional, buscando fortalecer la relación entre universidades y empresas, integrando las tecnologias generadas en los medios académicos al sector productivo. Con reconocimiento internacional e innumerables trabajos publicados sobre asuntos relacionados con el tema, Bolton, Smilor y Gill, Rice y Mattews fueron los autores escogidos como modelos de mejores prácticas de organización de incubadoras. Siendo así, estos modelos serán descritos y analizados según el proceso de implantación, organización y estructuración de una incubadora de base tecnológica. 4.1 Modelo basado en BOLTON William Bolton es un consultor internacional de empresas y de espíritu empresarial. Después de pasar 25 años en la industria y volverse un ejecutivo senior en una empresa multinacional, Bolton enseñó ingeniería en la Universidad de Cambridge. El comenzó un programa para ayudar estudiantes de como ellos podrían comercializar sus ideas innovadoras y más tarde fue Diredtor Fundador del famoso St. John's Innovation Centre, una incubadora de empresas pioneras. Fue premiado por la UNITWIN (UNESCO) como presidente de Innovación y Transferencia de Tecnología. Según Bolton, con infraestrucrura y un ambiente operacional adecuado, es posible que una región genere el crecimiento de nuevas empresas. Ese ambiente, en el cual se dará el desarrollo de una economia exitosa, debe ser favorable al perfeccionamiento de la iniciativa y la creatividad de los emprendedores. A través de una buena infraestrucutra ofrecida, será posible ofertar a los nuevos negocios, facilidades y recursos que generen el crecimiento de las empresas. Este soporte ofrecido puede ser dividido en primario y secundario.. Soporte primario: Comprende facilidades operacionales y recursos financieros. El autor presenta las universidades, gobierno y corporaciones como las fuentes generadoras de ideas y emprendedores que son propensos a crear un negocio. El sector primario cuenta con órganos de apoyo a través de laboratorios, otras incubadoras, centros empresariales y parques teconológicos, todos pudiendo colaborar con todas las fases del desarrollo de los negocios. En lo que hace relación a los recursos financieros, el autor cita dos maneras de absorver este apoyo: a través del financiamiento por empresas e inversores, o por medio de recursos obtenidos en incubadoras y parques tecnológicos.. Soporte Secundario: Comprende el espacio físico y las comodidades locales, recursos gerenciales y administrativos y red de negocios. Página 8

9 Segun la publicación PLANEAMIENTO e implantación... (2002, p ), Bolton identificó cuatro grupos viabilizadores responsables por el surgimiento de nuevas empresas y los clasificó como: grupo fuente, grupo soporte, grupo mercado y grupo ambiente, que actúan en todas las fases del empredimiento, o sea, en su proyecto, concepción, formación y maduración. Para MEDEIROS (1993, p.32), basado en el modelo empresarial de Bolton, se puede visualizar el proceso de incubación como un sistema compuesto de cinco subsistemas con identidad propia, pero interrelacionadas que son empresa, incubadora, fuente, ambiente y mercado. Cada uno de estos subsistemas se va transformando en la medida en que es inlfuenciado por los otros, promoviendo así, un intercambio productivo entre ellos, evitándose el aislamiento del empresario. 4.2 Modelo basado en SMILOR e GILL Raymond W. Smilor es presidente del Foundation for Enterprise Development /Beyster Institute. Como autor, inversor, consultor y profesor, es internacionalmente reconocido como un perito en emprendimientos con espíritu empresarial. Es reconocido por su enseñanza innovadora y eficaz, tanto de graduación, como en los niveles de desarrollo de ejecutivos en The University of Texas de Austin, Bond University en Australia, y la Advanced School for Managing Innovation and Technology en Bari, Italia. Su socio Michel Doud Gill Jr. Es un estudioso e investigador del IC2, y también es socio de una empresa de capital de riesgo, tema sobre el cual es investigador y escritor. En la visión de los autores, la incubadora debe ser el enlace que conecta al emprendendor com el mercado. Más aún, las incubadoras deben ayudar a las empresas a crecer y conectar los talentos, tecnologias, capital y conocimiento para que este desarrollo genere un emprendimiento promisor. Segundo Smilor e Gill, as incubadoras são iniciativas que potencializam o talento de cada empreendedor através de serviços e suportes que complementam a formação do perfil empresarial e preparam cada empresário para atuar em um mercado competitivo, integrando ele à comunidade. Baseado no conceito de que a incubadora é o elo para o desenvolvimento econômico, os autores apresentam dez fatores críticos para o desenvolvimento de uma incubadora de empresas, são eles: 1) Especialista local em administração de negócios; 2) Acesso a financiamento e investimento; 3) Suporte e assessoria financeiros; 4) Suporte da comunidade; 5) Rede de empreendedorismo; 6) Ensino de empreendedorismo; 7) Percepção do sucesso; 8) Processo de seleção das empresas incubadas; 9) Vínculo com a universidade; 10) Programas de metas com procedimentos e políticas claras. Según Smilor y Gill, las incubadoras son iniciativas que potencializan el talento de cada emprendedor a através de servicios y soportes que complementan la formación del perfil empresarial y preparan cada empresario para actuar en un mercado competitivo, integrándolo a la comunidad. Página 9

10 1) Especialista local en administración de negócios: 2) Acceso a financiamiento e inversión: 3) Soporte y asesoría financiera; 4) Soporte de la comunidad; 5) Red de emprendedores con espíritu empresarial; 6) Enseñanza de espíritu empresarial: 7) Percepción de éxito: 8) Proceso de selección de las empresas incubadas; 9) Vínculo con las universidades; 10) Programa de metas con procedimientos y políticas claras. Analizando a Smilor y Gill, DORNELAS (2002, p.30-31) afirma que un programa de metas con procedimientos y políticas claras es esencial para cualquier tipo de negocio. Como una incubadora de empresas depende de otros varios agentes, debe poseer una manera de rendir cuentas a estos y ser avalada en función del cumplimiento de las metas establecidas para su negocio. Las empresas incubadas, por otro lado, precisan saber como serán evaluadas, que pueden o no hacer, sus derechos y deberes y como proceder. Todo eso debe ser muy bien especificado y debidamente documentado desde la selección hasta su graduación en la incubadora, a fin de evitar problemas durante el proceso de selección. 4.3 Modelo basado en RICE y MATTHEWS Mark P. Rice es profesor de Emprendimientos con Espíritu Empresarial Tecnológico de la Facultad de Ingeniería Olin, fue director de la NBIA (National Business Incubation Association) y director del Centro de Emprendimientos con Espíritu Empresarial y Nuevas Tecnologías del Instituto Americano Rensselaer Polytechnic (RPI). La autora Jana B. Matthews, fundadora del CEO del Grupo Matthews Jana, es una perito internacional en liderazgo empresarial y crecimiento de negocio. Con sede en Boulder, Colorado, Ella trabaja con ejecutivos de todo el país para desarrollar el potencial de crecimiento de sus empresas. Una empresaria experta, la Dr. Matthews fundó cuatro empresas y creó el grupo Jana Matthews para ayudar a los empresasrios y CEOs a navegar en las bravas aguas del crecimiento del negocio. Ella trabaja con empresas de diversos sectores, tales como manufactura, alta tecnologia, venta por menor y servicios. Al relacionar tres princípios de éxito para una incubadora de empresas, los autores aportan las diez mejores prácticas a seguir por la incubadora. Los principios comprenden: foco en la energia y los recursos para desarrollar las empresas incubadas; gerenciamiento de incubadora como negocio, minimizando los recursos gastos en el presupuesto para desarrollar la auto-sustentabilidad eficiente para su operatividad; desarrllando una sofisticada variedad de servicios y programas, que pueden ser fundamentales para las empresas, dependiendo de sus necesidades y estado de desarrollo. Página 10

11 Las mejores prácticas y principios de una incubadora de empresas, según Rice y Matthews, son las siguientes: Práctica Número 1 Compromiso com los princípios básicos del negocio de incubadora de empresas. Práctica Número 2 Recolectar y evaluar las informaciones claves para decidir si la incubadora tiene viabilidad. Práctica Número 3 Estructurar un programa de desarrollo para que la incubadora sea financieramente viable y buscar su auto-sustentabilidad. Práctica Número 4 - Estructurar la organización de la incubadora de empresas para minimizar los trabajos internos y maximizar el apoyo de los incubados. Práctica Número 5 Compromiso de quienes la mantienen en ayudar a las empresas a dar soporte a las operaciones de la incubadora. Práctica Número 6 Reclutar un equipo gerencial competente y experto, que administre la incubadora como un negocio y que tenga la capacidad de ayudar a las empresas incubadas a crecer. Práctica Número 7 Escoger un local adecuado para los servicios a prestarse y que posibilite la generación de procedimientos para la incubadora. Práctica Número 8 Reclutar y seleccionar empresas que tengan potencial de crecimiento y condiciones de honrar los compromisos asumidos con la incubadora. Práctica Número 9 Proveer servicios personalizados a los incubados, cuidando de atender las necesidades específicas de cada empresa incubada. Práctica Número 10 Implementar sistema de evaluación continua en la incubadora de empresas que acompañe su progreso en los diversos estadios de desarrollo del programa, no perdiendo el objetivo de atender a las necesidades de los incubados. Según los autores, la principal misión de una incubadora es el desarrollo de empresas, siendo así, la mejor práctica de la incubadora es gerenciarla como un negocio. Pues, como un negocio, se debe maximizar recursos para el desarrollo de las empresas y minimizar costos en gastos en general y funciones administrativas y diferenciar programas y servicios que son ofrecidos a las empresas de acuerdo con las necesidades individuales y sus diferentes estadios de desarrollo. 5 Factores Críticos para el éxito De acuerdo com Boisier apud Dallabrida (2000), cada región debe definir estrategias que contemplen un conjunto de variables capaces de fomentar su proprio desarrollo, como: 1. Productos y mercados: cada región debe decidir que producir y donde vender; 2. Proyectos y financiamientos: cada región debe mantener actualizado un banco de proyectos de inversiones productivas; Página 11

12 3. Recursos humanos y empleo: apoyar proyectos que concreten tal meta, así como iniciar programas de perfeccionamiento y reciclaje de mano de obra; 4. Imagen corporativa y promoción: es necesario que se cree una imagen corporativa de la localidad, que sirva de base para vender la imagen de la región y sus productos. De esta forma, um conjunto de variables, los Factores Críticos para el Éxito, fueron reiterados en los modelos citados anteriormente, como siendo los principales elementos para la estructuración, organización y gestión de una incubadora tecnológica, y son presentados en la figura siguiente. Figura 1 - Dez fatores recomendáveis para o sucesso de uma incubadora, STAINSACK (2003, p. 71) Localización e infraestructura física Influencias Políticas y Económicas Equipo de Incubadora Planeamiento y Gestión Oferta de Servicios Especializados Página 12

13 INCUBADORA TECNOLÓGICA Capitalización de la Incubadora Proceso de Selección de Empresas Red de Relacionamientos Emprendimiento con Espiritu Empresarial Marketing de la Incubadora Figura 1- Diez factores recomendables para el éxito de una incubadora, STAINSACK (2003, p. 71) Estos factores fueron destacados en todos los modelos, con diferentes niveles de importancia, y fueron utilizados para formar un modelo general de incubadora. Al final de este documento, serán relacionados estos factores estudiados y los destacados en los análisis de las incubadoras. Página 13

14 6 Análisis de incubadoras en relación a los factores críticos para el éxito. 6.1 Centro Empresarial para Elaboración de Tecnologias Avanzadas - CELTA En 1997, el CELTA fue reconocido con el primer premio Incubadora del Año, otorgado por la Asociación Nacional de Entidades Promotoras de Emprendimientos Innovadores (Anprotec), premiación que conquistó por segunda vez en En su trayectoria, tiene apoyados un atotal de 101 EBTs, 62 de los cuales se graduaron, 32 están en incubación y solo siete cerraron, lo que otorga uno de los mejores índices nacionales de supervivencia de emprendimientos, del 93,07%. Las empresas actuamente incubadas generan cerca de 740 empleos y una facturación anual consolidada cercana a los R$ 40 millones. El CELTA es considerado la mayor incubadora de América Latina, en número de empresas y tamaño, con un total de m2. Su modelo fue referente para la implantación de incubadoras en México, Argentina y Venezuela y, también, en todo Brasil Localización de infraestructura física Creada en un ambiente como la del Instituto de Ciencia, Tecnología e Innovación (CERTI), la incubadora CELTA nació dirigida hacia la investigación tecnológica aplicada, en un contexto en el que Brasil demandaba saltos de calidad y desarrollo de know-how proprio e innovador especialmente en el campo de la informática y de las tecnologias de punta, incluyendo particularmente la automatización industrial. Localizado en el Parque Tecnológico ALFA (PARQTEC ALFA), junto a la Ruta SC 401, km 01, Barrio Juan Pablo, en Florianópolis, el CELTA cuenta con un área total de m2. Divididos entre áreas disponibles para las empresas (4.831 ms), y áreas compartidas (5.669m2) áreas de gerencia y dirección, apoyo administrativo, sector de comunicación y materiales, biblioteca/base de datos, 3 salas de reunión, auditorio para 100 personas, laboratorio de servicios especiales, bar ejecutivo, restaurante, centro de servicios con empresas, 20 sanitarios, hall de entrada, áreas de circulación y garage con 145 plazas. Contando con sus instalaciones modernas y adecuadas a las necesidades de cada empresa, y estando ubicada en un ambiente que fomenta la innovación y la cultura emprendedora, el CELTA tiene el ambiente perfecto para ser una incubadora de referencia. Atrayendo emprendedores oriundos de las universidades locales, ofrece una buena estructurra en red de comunicación interna y externa y amplias instalaciones físicas Planeamiento y Gestión El CELTA es administrado por un equipo ejecutivo, que cuenta con 19 funcionarios, en donde cuatro actúan en la administración, y los demás en servicios generales, como recepcionistas, telefonistas y mantenimiento. Arriba de la administración está el Consejo del CELTA con una función orientadora. Ese consejo está compuesto por las siguientes entidades científicas, empresariales y gubernamentales: ACATE Asociación Catarinense de Empresas de Tecnología; ACE Asociación Catarinense de Ingenieros; BADESC - Agencia de Fomento del Estado de Santa Catarina; BRDE Banco de Desarrollo del Extremo Sur; SulCERTI Centros de Referencia en Tecnologías Innovadoras; FIESC Federación de Industrias de Santa Catarina; FUNCITEC Fundación de Ciencia y Tecnología de Santa Catarina; PMF Prefectura Municipal de Florianópolis; SEBRAE/SC Servicio de Apoyo a Micro y Pequeña Empresa de Santa Catarina; SUCESU Sociedad de Página 14

15 Usuarios de Informática de Santa Catarina; UFSC Universidad Federal de Santa Catarina; Respresentantes de las empresas del CELTA. Tanto los recursos administrativos, como el Consejo, trabajan para ofrecer asistencia a las empresas incubadas de diversas maneras. Siendo administrada como un negocio, los gestores siguen un planeamiento anual y siempre buscan mantener sus mencanismos de auto sustentabilidad. El Plan de negocios es periódicamente evaluado y actualizado, pues existen muchas oportunidades con inversores de riesgo y sociedades comerciales y el plan es el principal documento de negociación. Manteniendo un Sistema de calidad que efectivamente mide cuanto los servicios prestados son útiles y satisfactorios para las empresas, la gestión trabaja en tres grandes frentes: Programa 5S: Destinado para la mejora del ambiente de trabajo y para el perfeccionamiento de la postura en términos de optimización de recursos, limpieza, ordenamiento, salud y autodisciplina. Manual de Patrones y Procedimientos: Engloba todo un conjunto de cerca de 35 patrones y procedimientos de trabajo, a los cuales están asociados cerca de 30 formularios, que consituyen la base documental utilizada para orientar la realización de tareas, facilitar el entrenamiento y auxiliar en el análisis y perfeccionamiento de procesos. Sistema de Evaluación y Tratamientos de No-Conformidades: Que alcanza las evaluaciones periódicas hechas por los empresarios y el relacionamiento de reclamos y solicitudes de mejoras ocurridos en el día a día. A través de esto, con la utilización de sistemas de evaluación, el CELTA está comprometiéndose con los principios básicos de una incubadora y tiene un mejor cotrol sobra la gestión de la incubadora Oferta de servicios Especializados En relación a los apoyos y servicios prestados por la incubadora, desde la consultoría para el desarrollo inicial de su plan de negocios, como el aprovisionamiento de infraestructura y apoyo para la participación en programas de subvención económica, ferias y exposiciones entre otros. Contando con: Servicios de Soporte Operacional (limpieza, cadete interno y externo, seguridad, telefonista, sector de materiales, servicios de Terceros como Bancos (de Brasil y de SC), restaurante y cafetería, agencia de cargas, correo y reproducción; Servicios de Soporte Estratégico (Apoyo en la búsqueda de financiamientos, intermediación de negocios con clientes, interacción con bancos, acceso a UFSC, soporte en colaboración e implementación de proyectos con Agencia de Fomento). Servicios de Soporte al Desarrollo Empresarial (Apoyo para participación en Férias, orientación fiscal, orientación jurídica (de carácter básico), indicación e intermediación de servicios de apoyo o consultoría en las más diversas áreas, destacándose en las áreas de contabilidad, diseño gráfico y entrenamiento empresarial que posean las empresas prestadoras de servicios en el CELTA); Servicios de Soporte Tecnológico (Locación de Equipamientos, acceso a Equipamientos en instituciones locales, búsqueda de informaciones tecnológicas y promoción de cursos y conferencias técnicas). Como diferencial en relación a la mayoría de otras incubadoras de base tecnológica brasilera, en el CELTA no existe um límite temporal para que las empresas se mantengan incubadas. Conforme a la concepción de gerencia, solamente el acompañamiento detallado de las actividades puede determinar si la empresa está apta o no para mantenerse en el mercado. Página 15

16 En el CELTA hay también variaciones en la relación incubadora-empresa durante el período de incubación: conforme aumenta el tiempo de la empresa instalada, aumentan igualmente los costos de infraestructura, apoyo, etc, a fin de que cuando la empresa salga no sea perjudicada por una diferencia abrupta en los costos para mantenerse en el mercado. Disponiendo de toda la infraestructura necesaria para el desarrollo de las empresas de base tecnológica, el CELTA ofrece una amplia variedad de servicios técnicos y administrtivos fundamentales para la maduración de las empresas incubadas Red de Relacionamentos (NETWORK) La relación con las universidades y centros de investigación fuera del ambiente de la incubadora es algo relativamente nuevo. Sucede un aprovechamiento del capital intelectual formado en las universidades locales, así como la importación de nuevos investigadores, lo que torna el ambiente cada vez más favorable a la investigación y cosecuentemente al surgimiento de nuevas ideas. El problema es que por parte de la incubadora, aún no existe uma búsqueda por proyectos académicos innovadores directamente en las universidades. Los nuevos negocios llegan hasta la incubadora a través de nuevos emprendedores presentando sus propuestas de negocio, y terminan siendo dejados de lado potenciales académicos que tenían grandes ideas, pero no tenían un perfil empresarial. Al analizar la red de negocios con espíritu empresarial interno en la incubadora, es posible observar relaciones formales e informales. Sea a través del intercambio de informaciones o de la realización de contratos comerciales, las empresas incubadas se asocian en la realización de negocios. Así, hay una característica de espontaneidad en el CELTA que denota la no intervención de gestión de la incubadora, permitiendo una continuidad de lazos luego de la graduación de las empresas Emprendedores con Espíritu Empresarial En el 2006, el CELTA ganó el Premio Nacional de Emprendimiento Empresarial Innovador, categoría Programa de Incubación de Emprendimientos Innovadores orientados para el Desarrollo de Productos Intensivos en Tecnología (PTI), promovido por la ANPROTEC. El premio desmuestra la importancia del carácter innovador del emprendimiento con espíritu empresarial brasileño y reconoce los esfuerzos y conquistas de la innovación tecnológica y social del movimiento de incubadoras y parques tecnológicos del país. Así como la incubadora CELTA no está formalmente ligada a la UFSC, es innegable la participación fundamental de la universidad en su existencia, comenzando por la propia historia de la incubadora, creada por la Fundación CERTI, que, a su vez, creció dentro del laboratorio de metrología del Departamento de Ingeniería Mecánica de la UFSC. Tal afirmación también es confirmada por el hecho de que 29 EBTs que se iniciaron en el CELTA fueron creadas por emprendedores originários de la UFSC. Es evidente que la relación entre la UFSC y la incubadora puede ser más intensa, pero se percibe, en este caso, un efecto real de la estructuración de la enseñanza nacional, que aún está poco focalizada a la enseñanza de emprendimientos con espíritu empresarial Proceso de Selección de las Empresas El CELTA posee un proceso de selección de empresas Página 16

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