COMPILACION BIBLIOGRAFICA PMBOK, OPM3 JHON FREDY GIRALDO. Docente: Carlos Hernán Gomez Asignatura: Auditoria de Sistemas

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1 COMPILACION BIBLIOGRAFICA PMBOK, OPM3 JHON FREDY GIRALDO Docente: Carlos Hernán Gomez Asignatura: Auditoria de Sistemas UNIVERSIDAD DE CALDAS FACULTAD DE INGENIERIA INGENIERIA EN SISTEMAS Y COMPUTACION Manizales, 06 de Octubre de 2010

2 Contenido a. Introducción... 3 b. Historia y evolución... 3 c. Descripción general de la temática d. Desarrollo de la temática... 5 Sección I:... 6 Sección II:... 6 Sección III: ) Integración ) Alcance ) Tiempo ) Costo ) Calidad ) Recursos Humanos ) Comunicaciones ) Riesgos ) Adquisiciones... 7 MODELO ORGANIZACIONAL DE MADUREZ DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS (OPM3 )... 7 e. Comparativo con Cobit... 8

3 a. Introducción Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), promovido por el Project Management Institute. Este es el más importante de los documentos publicados en la actualidad por el PMI. El PMBOK es un estándar de administración de proyectos ANSI, aunque reconocido globalmente, que ofrece una guía de prácticas (en función de herramientas y técnicas) aplicables a diferentes tipos de proyectos, incluyendo proyectos grandes y pequeños, con varios grados de complejidad técnica y administrativa. Este documento permite la estandarización de terminología, herramientas y técnicas para la Dirección de Proyectos. El propósito de esta guía es describir el conocimiento y las prácticas usadas en varios tipos de proyectos. Durante veinte años se han estado revisando y discutiendo cuáles son los proyectos cuyo conocimiento y estudio aporta valor y utilidad a la práctica de proyectos. Este esfuerzo se ha traducido en identificar prácticas de gestión de proyectos generalmente reconocidas como buenas prácticas, aplicables a la mayoría de proyectos, la mayoría del tiempo. La importancia del PMBOK, es que provee una base formal para fundar proyectos, guiando y orientando a gestores de proyectos sobre la forma de llevar adelante la construcción de resultados. Para ello, no obstante, es importante adaptar los contenidos del PMBOK al dominio técnico de cada proyecto en particular. Cada equipo de trabajo será responsable de determinar la utilidad del contenido de esta guía para cada proyecto asignado. b. Historia y evolución El Instituto de Dirección de Proyectos o PMI por sus siglas en inglés se inició en 1969 es una asociación sin fines de lucro, líder en el área de la Dirección de Proyectos Actualmente está presente en 125 países, con más de miembros, organizados en 188 Capítulos (120 capítulos en Estados Unidos y 68 en el resto del mundo). PMI se dedicada al progreso del estado del arte y al fomento de la aplicación efectiva de la ciencia y la práctica de la

4 Dirección de Proyectos, en 1987 publicó la primera versión de PMBOK en un intento de estandarizar la información y prácticas de gestión de proyectos generalmente aceptadas. En el año 2004 PMI publicó su tercera versión sobre el PMBOK y en la actualidad está elaborando un nuevo estándar que es el OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model), que pretende integrar tres elementos: conocimiento, validación y mejora. Gracias al Programa de Estándares para Gestión de Proyectos promovido por el Project Management Institute, el PMI es reconocido por el ANSI (American Nacional Standards Institute) como una institución desarrolladora de estándares. Es el estándar ANSI/PMI , también es reconocido como estándar por el IEEE (Institute of Electrical and Electronical Engineerings) y sirve como referencia para el manejo de proyectos informáticos para la ISO (Internacional Organization for Estandarization). Esto hace pensar que las prácticas incluidas en el PMBOK son bien aceptadas a nivel mundial, y su utilidad se refleja en cualquier ámbito. c. Descripción general de la temática. La guía PMBOK hace una descripción general de los conocimientos y las prácticas aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y con un amplio consenso sobre su valor y utilidad. Algunas características de este modelo son: Es el modelo más reconocido en todo el mundo sobre Gestión de Proyectos. Está aprobada como estándar por el American National Standards Institute (ANSI). Tiene más de un millón de copias en circulación.

5 Su finalidad principal es identificar el subconjunto de Fundamentos de la Dirección de Proyectos. las buenas prácticas. El equipo de dirección del proyecto es responsable de determinar lo que es apropiado para cada proyecto concreto. Proporciona y promueve un vocabulario común para analizar, escribir, comunicarse. Este vocabulario estándar es un elemento esencial de cualquier profesión. d. Desarrollo de la temática Qué es un Proyecto? Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. La duración de un proyecto es limitada. Los proyectos no son esfuerzos continuos. Temporal no es aplicable generalmente al producto, servicio o resultado creado por el proyecto. Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Un proyecto crea entregables únicos. o Servicio - consultoría. o Producto - sistema. o Resultado - documento. La singularidad es una característica importante de los productos entregables de un proyecto. La presencia de elementos repetitivos no cambia la condición fundamental de único del trabajo de un proyecto. Un proyecto es un

6 esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Se desarrolla en pasos e irá aumentando mediante incrementos. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma general al comienzo del proyecto, y se hace más explícito y detallado a medida que el equipo del proyecto entiende más y mejor los objetivos y los productos entregables la guía PMBOK ayuda a la buena gestión del proyecto gracias a sus procesos. Procesos del PMBOK La guía PMBOK consta de 3 secciones: Sección I: Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos. Proporciona una estructura básica para entender la dirección de proyectos. Sección II: Norma para la Dirección de Proyectos de un Proyecto. Especifica los 5 Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos aplicables a cualquier proyecto y los procesos de dirección de proyectos que componen tales grupos. Sección III: Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos. Organiza los 44 procesos de dirección de proyectos en 9 Áreas de Conocimiento, según se describe a continuación: 1) Integración Describe los procesos y actividades que forman parte de los diversos elementos de la dirección de proyectos, que se identifican, definen, combinan, unen y coordinan dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. 2) Alcance Describe los procesos necesarios para asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente. 3) Tiempo Describe los procesos relativos a la puntualidad en la conclusión del proyecto.

7 4) Costo Describe los procesos involucrados en la planificación, estimación, presupuesto y control de costos de forma que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado. 5) Calidad Describe los procesos necesarios para asegurarse de que el proyecto cumpla con los objetivos por los cuales ha sido emprendido. 6) Recursos Humanos Describe los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto 7) Comunicaciones Describe los procesos relacionados con la generación, recolección, distribución, almacenamiento y destino final de la información del proyecto en tiempo y forma. 8) Riesgos Describe los procesos relacionados con el desarrollo de la gestión de riesgos de un proyecto. 9) Adquisiciones Describe los procesos para comprar o adquirir productos, servicios o resultados, así como para contratar procesos de dirección. MODELO ORGANIZACIONAL DE MADUREZ DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS (OPM3 ) Desarrollado bajo la supervisión de PMI, el OPM3 es una norma diferente de las herramientas o modelos disponibles en la actualidad. OPM3 funciona sobre la base de un ciclo continuo de optimización del conocimiento, la evaluación y la mejora. Diseñado para que fuera fácil de comprender y usar, es escalable y flexible, y puede personalizarse. Funciona con la mayoría de los programas de calidad existentes, a fin de satisfacer las diversas necesidades y objetivos de la organización.

8 Una evaluación del OPM3 proporcionará a las organizaciones un panorama básico y general de la madurez de su dirección de proyectos. Será un buen punto de partida para muchas organizaciones, pero aquellas que deseen una evaluación más rigurosa y detallada pueden aprovechar la oferta más reciente de PMI: OPM3 ProductSuite. Consta de certificaciones, herramientas y servicios que amplían las capacidades del OPM3 de forma tal que las organizaciones pueden obtener aún más valor en su búsqueda de madurez y mejoras. e. Comparativo con Cobit La gerencia puede emplear el material de COBIT para evaluar los procesos de TI empleando las metas de negocio y las metas de TI detalladas en el apéndice I para clarificar los objetivos de los procesos de TI y los procesos de los modelos de madurez para evaluar el desempeño actual. Los implementadores y auditores pueden identificar requisitos de control aplicables desde los objetivos de control y responsabilidades desde las actividades y matrices RACI asociadas. Todos los usuarios potenciales se pueden beneficiar del uso del contenido de COBIT como una aproximación completa a la gestión y gobierno de TI, junto con otros modelos de estándares detallados como: PMBOK o PRINCE2 para la administración de proyectos En su esfuerzo por evolucionar de forma continua el cuerpo de conocimiento de COBIT, El Comité Directivo de COBIT dio inicio en los últimos dos años a actividades de investigación sobre varios aspectos detallados de COBIT. Estos proyectos de investigación focalizados contemplaron a los componentes de los objetivos de control y a las directrices gerenciales. Algunas áreas específicas que se abarcaron como estándares Equivalencias detalladas entre COBIT y ITIL, PMBOK, Los estándares de Buenas Prácticas para la Seguridad de la Información de ISF y ISO para facilitar la armonización con esos estándares en idioma, definiciones y conceptos.

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